第一篇：執行力,打造企業核心競爭力

執行力，打造企業核心競爭力

文章來源/中國裝企學院

發布時間/2011-01-09 點擊(346)去年在一片掌聲中闊達特許取得了驕人的奇跡，一年不到的時間里有30家新的合作伙伴團結到了我們身邊，共同圍繞在以“標準工程“為核心的共同體平臺上向明年年闊步前進。我也在去年先后去了近十家合作伙伴處交流和檢查工作，在過程中也凸現了合作伙伴比較普遍的問題——執行力的缺陷。在新一年開始之際，就讓我把08年最愿意與合作伙伴探討的問題在這交流一下。作為企業核心競爭力的一個重要細胞，執行力低下是中國裝飾企業管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功執行后才能夠顯示出其價值。而“企業執行力差，將會直接導致在貫徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，更重要的是削弱了團隊的斗志，破壞了工作氛圍，喪失了企業根本競爭力，影響了企業的整體利益。戰略確定了，就看執行力，沒有執行力就沒有企業的核心競爭力。而核心競爭力是動態的，不是一勞永逸、一成不變的，雖然今天你有了，而明天就可能演變成被淘汰的能力，甚至成為阻礙企業發展的核心障礙。因此在執行前，要弄明白執行什么、為什么執行、如何創新地執行以及用什么來保障、監督執行的一系列問題，越來越多的企業已意識到只有執行力才是企業保障一切經營活動正常的強大核心武器。

工欲善其事必先利其器，說的是做正確的事用正確的方法，用兵打仗必先有目標，有能擊潰對手的策略和武器。這實際上涉及到一個執行技巧的問題，我們必須充分思考，思考如何完美執行、創新執行，因為思考雖是全世界最困難的事情，但是最有價值的東西，惟有系統的思考才能有系統的進步。而眼下中國裝飾企業的生存環境中，危機四伏，切不說家具建材企業對裝飾市場的良久覬覦和其周密科學的進攻策略，單是自身的一些問題就往往使執行錯位、缺失。譬如你的人力資源沒有前瞻性的發展規劃和合理儲備，沒有讓合適的人去做合適的事；譬如組織機構復雜化，內耗嚴重，執行效率低下，執行成本過高；譬如你管理授權存在誤區，家族意識風行，不能掌控風險，等等。有如此森嚴的“利器”，你怎么能“善事”？！你沒有調動團隊執行的激情與手段，而只是在埋怨員工執行力差，怎么不去深究因？！你連對樹立自己企業品牌形象的戰略工作都不感興趣，不愿意帶頭去執行，下屬怎么去執行？消費者會自愿為你埋單嗎？

打造知行合一的執行力

視而不見，知而不行，行而不達，這是很多中國企業的弱點。企業有了好的發展戰略，還必須要有強有力的執行能力，才能讓這一戰略規劃得以貫徹落實。‘標準工程‘做為一種體系，帶給合作伙伴的不是溫床更不是保險箱，恰恰應該是一股颶風，讓正確的船快速駛向正確目標。執行力離不開溝通這個前提，只有溝通，才能群策群力，只有溝通，才能使戰略人人皆知、落實到人。執行力其實是一個企業獲取外部資源的過程，我們不能只關注結果，在執行的過程應該隨時監督、隨時糾偏，使執行做到事半功倍。當然，執行的過程中需要信息反饋來支持，只有執行沒有反饋，執行也是不能全面的、務實的，執行的效果如何，執行的困難在哪里，下一步如何調整，都需要在執行的過程中暴露出問題，而不是遮蓋、忽視，要善于找到問題的解決方案，明確責任，獎罰分明，最終完成執行什么和為什么執行的目標。管理的真諦不是束縛人，而是激勵組織中的每個人創造效益，為顧客創造價值。同樣執行力靠模仿也永遠得不到本質上的提升，只有立足企業自身的實際，把執行力的價值體現在整個組織的每個鏈條中，執行才能體現效率，體現出企業的核心的競爭力。

要想讓執行力成為企業核心競爭力，首先要看執行能力，否則所謂的執行就是空頭支票。執行能力看三點，一是領軍人物的作用非常明顯，一個企業的領導者對于企業的這種整體執行能力起著非常關鍵的作用；我就非常佩服哈爾濱的李總，身先士卒把工地當家，現在哈爾濱的工程是我最放心的，這得益于總經理的領航力度；二是團隊的素質，沒有團隊的整體素質做基礎也不行；而團隊的素質不是但要求出來的，是靠言傳身教共同做主人做出來的，這方面石家莊、濟寧、烏魯木齊都是典范；三是管理保障，管理不到位一樣無法把你的執行能力體現出來。其次要體現執行能力。一是服從，軍人執行能力強，很關鍵的一點就是服從。“服從是軍人的天職”，體現的就是執行力，標準工程初期我們要的是在員工理解的情況下不折不扣地去執行，而不是去爭論，也就是怎樣讓標準工程順利做到位就這樣去做；二是速度，1小時必須做完的工作，一定要在規定的時間內完成，就像打仗一樣限定的幾點趕到目的地就必須幾點到，遲了就是趕到了也沒有意義，如果每一個部門、每一個人一天的工作兩天才做完，累計起來就貽誤了企業的發展良機。三是細節，就經營過程來說，執行就是分解每一個細節，只要每個細節做到位了，又與大的方向相符，就是經營戰略全過程的閉環，否則一個環節出了問題，很可能影響全局。最后，執行要講究技巧。執行的技巧與執行的體現不一樣。同為執行者，又是同樣的事，有的人完成得快，有的人完成得慢，這就有一個成功經驗復制和利用的問題。別人成功的經驗被自己所借用就可以事半功倍，也就是人們常說的“站在巨人的肩膀上”，借力打力，這無形中就大大提升了執行的效果，這也就是企業戰略與執行力的知行合一。

我們知道直銷公司或者保險公司對他們的業務員的激情調動得非常好，這就是講求執行的激情問題。其實這些公司的員工整體素質并不是非常高，但企業招聘來后通過洗腦、灌輸理念，來調動或者說是煽動他們的熱情，結果他們體現出來的那種創造力卻是非常驚人的。如此激情是怎么來的？其實就是把企業發展的戰略目標變成了個人的夢想，二者有機的結合迸發出了無限的激情。實際上，在企業的營銷管理中我們常常看到，各地公司的經理精神不佳，那么整個分公司也是死氣沉沉，如果這個經理富有激情，那整個分公司團隊就顯得朝氣蓬勃、干勁十足。家裝行業本身就是一個富有激情的行業，有了激情才會創造性地去解決隨時出現的問題。如果每一個人都是這樣考慮職業、富于激情和感染力，那么整個戰略的執行就會持續下去，這個企業的核心競爭力也就自然體現出來了。

一個企業的管理者，一定要善于察言觀行，從自身做起，才能做到知行合一。同樣，要提高企業員工的執行力，打造企業的核心競爭力，培養員工的執行能力也是非常重要。首先是要善于找準每個人的定位。領導該干什么，下屬該干什么，一定要明確。尤其是當領導的決不要替部下干工作，否則下屬就會無所事事。董事長干涉總經理的工作，總經理去盯著部門經理，部門經理干著員工的活，那么員工只有關注董事長了。這樣的管理誤區在很多中國企業里普遍存在著，因此我們感到非常遺憾。其次，領導者一定要本著“用人不疑、疑人不用”的原則，給部下充分的干工作的空間，讓企業中層和員工有展示自己才華的機會。另外，要培養和樹立員工的自信心，盡量使員工在工作中體驗快樂。工作中有了成就感和愉悅感，員工就不會對工作感到枯燥，就會創造性地去完成任務。再次就是激勵，包括物質和精神的，特別是要注重精神上的獎勵，有時候精神上的激勵要比物質上的激勵更重要，員工更看重的是工作的舞臺與團隊氛圍。最后就是管理者要善于培養員工的思考能力，思考過程中出現問題就要溝通，與員工的溝通要三思而后言，因為在這一過程中是沒有對錯的，目的是讓員工最后通過思考有自己的看法，有獨立的見解，如此以來員工的執行能力就會有一個很大的提高，企業執行力就容易打造起來，中國企業的管理者應該深入思考這些問題了，因為這些問題實際上就是企業的核心競爭力元素所在。

沒有人可以隨便成功，成功不是惟一的、必然的，惟一的是永不言敗，不折不扣地去執行。“成功是失敗之母”，企業的成功永遠只是階段性的成功，成功與失敗始終貫穿于企業的戰略、管理與執行中，波峰浪谷，榮辱興衰，都是自然法則。惟有執行力不從這一核心的競爭力才是迎接無數次成功的利器。讓我們以核心競爭力還原中國家裝企業的價值生存。

新一年，又一輪生肖的開始，預示這萬象更新。我也知道還有很多事情要去做，新的一年新增80家合作伙伴、完成3-4次的高層現場論壇、完成中國“闊達標準工程”學院的開班授課、完成設計師“巔峰論劍”的實施、完成產品全國平臺的搭建、完成中國家裝聯合體的正式成立和成立大會、完成特許專業網站和論壇的建設等等。。

擔負著重大的責任和歷史使命，讓我們共同努力，一切終會夢想成真！最后祝愿所有已經合作的朋友和準備合作的朋友，新的一年順利吉祥、財源廣進！

第二篇：企業文化打造企業核心競爭力

企業文化打造企業核心競爭力_對策

放眼全球，為什么有的企業長盛不衰,做成“百年老店”；而有的企業只是成功一時、曇花一現？在經歷過2008年金融海嘯之后，還有多少企業依舊巍然屹立？這時“企業核心競爭力”這一概念就進入我們的視野。2005年殼牌石油公司的一項調查發現：1983年初名列財富雜志500強排行榜的公司,有三分之一已經銷聲匿跡，也即大型企業平均壽命不到四十年,約為人類壽命的一半。同年的英國經濟學家情報社《展望2010年》調查報告也顯示,當前全球67%的公司是基于核心競爭力來推動競爭優勢的,到2010年這一比例將達到85%，這充分說明了核心競爭力對于一個企業的重要性。如今越來越多的企業高層都將企業核心競爭力寫入自己的成功法則，那么究竟什么是企業核心競爭力、怎樣提高核心競爭力就是擺在我們面前最現實的問題。

一、不同視角下的企業核心競爭力

企業核心競爭力最初是由美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德和倫敦商學院教授哈默爾于1990年在哈佛商業評論上發表的論文《企業核心競爭力》中提出的，就是一種可以增強企業競爭力的學識。可以說，他們二人提出了一個很有價值的概念，卻給了一個極不嚴密的定義。正因為定義的不嚴密由此產生了許多派別，如企業戰略、技術、資本、質量、渠道、客戶、品牌、速度、創新、組織方式、管理制度、知識產權、人力資源、企業文化、學習能力等等，都曾被人定義為企業核心競爭力。現在在我國流傳較為廣泛的就是北大光華管理學院院長張維迎教授所提出的核心競爭力需具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走對策，溜不掉”的特點。其實不難發現真正符合以上“5個不”的要素寥寥無幾，有人說企業核心競爭力就是要有團隊學習能力，但僅僅有團隊學習能力就能保證企業長期立于不敗之地嗎？有人說執行力就是核心競爭力，但如果企業經營決策本來就存在問題，那豈不是執行力越強就會死的越快嗎？有人說自主知識產權就是核心競爭力，但是由于國內產權制度的不夠完善，你的軟件經常面臨被盜版的尷尬，這明顯不符合偷不去這一特點。有人說人力資源就是核心競爭力，但這是以人才不流動為前提的，現在跳槽者比比皆是，這也不符合買不來這一特點。還有人說核心競爭力是技術、是客戶，但技術是可以被帶走的，客戶也是可以溜掉的，所以綜上所述，只有企業文化較為符合以上“5個不”的特點，這才是企業核心競爭力的源泉。

二、企業核心競爭力的關鍵在于企業文化

隨著社會經濟的發展和人們對核心競爭力的深入研究，企業文化對于企業核心競爭力的重要性也越發的凸顯出來。為什么說企業核心競爭力的關鍵在于企業文化，這是源于企業文化本身就包含著張維迎教授“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的這5個特點：

1、企業文化的偷不去。這是指別人要想模仿你是很困難的事情，優秀的企業文化都是企業或組織在自身發展過程中形成的以自身價值觀念為核心的獨特文化管理模式，他是社會文化與組織管理相融合的產物，是一個優秀企業的靈魂所在發表論文。優秀的企業文化是很難被復制的，他的生長是需要特定的土壤、養分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套別人優秀的企業文化以運用到自己企業里結果只能是產生四不像，給企業帶來副作用。這種情況在前些年學習海爾文化思潮中表現得特別突出對策，大批的中小企業猶如雨后春筍般的套用海爾集團先進的企業文化及管理模式，他們以為憑借這些貌似取得的真經就可以使自己的企業也能像海爾一樣煥發勃勃生機，殊不知他們沒有領悟到企業文化偷不去的特性。

2、企業文化的買不來。這是指企業文化是企業自身一種無形的資源，是不能以任何方式、在任何地點購買來的。通常人們認為人才或者客戶是企業的核心競爭力，但這些是以人才和客戶的不流動性為前提的，你可以高薪誠聘，別人也可以付更高的價格把你的人才挖走。企業文化就不同了，他是企業寶貴的精神財富，說企業文化是企業的非物質文化遺產一點也不為過，任何人也不可能以多高的價格把企業文化買走。

3、企業文化的拆不開。這是指企業文化是精神與物質的統一、是理念、價值觀與規章制度的統一、是管理理論與管理方法的統一。企業文化本身就包含著物質文化與精神文化的內容，他在發揮作用的過程中很自然的就把思想、理念、生產經營等工作結合在一起了，并且管理理論與管理實踐相結合，使得帶有強制性的具體管理升華為員工自覺基礎上的自我約束，使得員工的價值觀和信念、領導者的抱負、工作重點和企業追求的目標達到統一。所以企業文化在“拆不開”這一特點上得到了切實的體現，其他任何一種資源在這一特性上都是無法比擬的。

4、企業文化的帶不走。個人的才能、技術，企業的組織形式這些都是可以帶走的，而企業文化是最具組織性與紀律性的。身價高的人才是可以隨意跳槽的，因為他擁有專業的知識技能以及優秀的概念性技能，但是如果他想把原來優秀的企業文化也帶走那是絕不可能的。當前我國企業文化研究存在的一大誤區就是“崇洋”現象，往往以為聘請一些歐美、日本知名專家就可以帶來先進的企業文化，企業文化是帶不走的，即便帶走也不意味著就能在中國生根發芽，我們的文化與歐美、日本有著很大的區別，歐美以科學為本，日本以人為本，我國以精神為本，所以我們現在真正需要的是開發挖掘自己的企業文化，而不是寄希望于國外專家帶走其先進文化。

5、企業文化的溜不掉。有一種說法是企業文化的“落地生根”對策，這就是指企業文化是企業在自己的經營管理實踐中、市場開拓中、創新發展中所生發、所凝結、所形成、所積淀起來的，一旦形成必將根植于企業這片土地上。企業文化不是停留在文本之中，不是僅僅貼在墻上、寫在紙上、說在嘴上，而是深深根植于廣大員工的心靈深處，無時無刻不在影響著廣大員工思維方式、行為方式、行為自覺、行為規范、行為習慣的。可以說企業文化是企業之中最穩定的因素，組織結構的升級，領導班子的更替，管理模式的變化都較容易落實，唯獨企業文化的改變、抽離是最難實現的。

在這里不得不提到的一個經典案例就是“蒙牛的奇跡法則”，在《蒙牛內幕》一書中這套法則被詳細歸納為二十五個方面，并對每一個方面都做了闡述。蒙牛1999年創業誕生，但它創業起步地卻是在呼和浩特市公園南路附近特別偏僻的一座破舊的六層民宅，并且是底層的兩居一室，53平方米，200元一月，但它卻從這里開始創造了奇跡，靠著這具有魔力般的二十五個法則，用七年時間的發展實現了銷售收入超過百億元大關。蒙牛的這二十五個法則之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，是因為他已經成為了蒙牛人共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則，這無疑已經形成一種蒙牛文化，這種文化不折不扣的貫徹到蒙牛組織運行的每一個活動中的每一個細節里，因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。蒙牛的這二十五個法則，在使蒙牛員工創造出驚人的效率和效益的同時，也得到了產品客戶、商務伙伴的支持和信任，也得到了國家政府的支持和信任，甚至在遇到競爭對手的不正當競爭，給他們的發展造成危機時，國務院總理也給予了高度關注對策，批示提供行政司法支持……核心競爭力就這樣形成了，奇跡也就這樣發生了。蒙牛的這套完備而又篤行不悖的游戲規則是獨一無二的，是任何其他企業都無法用金錢買賣，交易獲得。是真正符合“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”這五個特點的。

三、構建具有核心競爭力的企業文化

蒙牛的奇跡帶給我們的啟示是一定要構建具有核心競爭力的企業文化，隨著企業文化的研究日趨成熟和深入，我國企業界、學術界在理論和實踐上都取得了顯著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在對構建具有核心競爭力的企業文化做一點意見與建議，希望起到拋磚引玉的效果。

1、首先要根據企業的實際情況進行文化定位，每個企業的基本條件不同，所形成的文化也就各具特色。在這里摒棄面面俱到，我們從大多數優秀企業文化中提升出三種文化定位：（1）憎惡浪費，崇尚高效，創造一種規范化、低成本的企業文化；（2）鼓勵個人想象力、成就感，創造一種渴望創造未來這一思維方式的企業文化；（3）具體而專業的服務，創造一種提供個性化的服務和建議，努力發展深切、持久的顧客關系的企業文化發表論文。當然，文化定位的類型只是一種理論上的抽象和概括，在現實經濟生活中，可能并不存在單一的與上述任何一種類型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互滲透。這就要求企業在進行文化定位時，要根據其實際情況，進行具體分析，構建文化的實質是文化自生對策，而不是文化硬套。

2、依舊要處理好同構建社會主義和諧社會的關系。企業作為社會的一份子，其文化建設必然折射出整個社會的精神文明建設的成就。同時構建社會主義和諧社會作為一個大的宏觀文化，必然對企業文化（微觀文化）產生制約。可以想象，如果每個企業都具有一套屬于自己的優秀的企業文化，不僅對企業自身有利，更重要的是我們的社會主義精神文明建設會有質的飛躍。

3、塑造人性化的企業文化。“人性”是一個很重要的核心，他決定著員工的興趣、態度、忠誠、積極性、持續性、創造性、道德、意志、觀念與企業命運的“個性品質”。人性化管理即是指在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。人性化的企業文化可以從制度與人性相結合、共性與個性相結合、“社團式”管理、“生活化”工作這些方面來加強。

4、開展企業文化的未來研究。面對信息化、網絡化、全球化、國際化的趨勢不斷加強，現代企業的文化也隨之不斷的沖撞與交融，中國企業的國際化已經是一種不可逆轉的趨勢，因此我們必須重視企業文化的未來研究，努力培養企業文化的包容性、開放性、時代性、精煉性等特點。企業同時要根據社會政治、經濟、文化等方面的變化不斷賦予企業文化新的含義。

如今企業文化作為一種文化現象，可以說每一個成功的公司，都必須是優秀的企業文化作為后盾。提升企業核心競爭力的關鍵在于培育優秀的企業文化，誠然形成自己獨特的優秀的企業文化并非易事，他需要企業幾代領導及員工共同的探索與努力。

第三篇：人才打造企業核心競爭力

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，為自身、為人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現

場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化為學習的動力非常重要。中集集團每召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨干脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調出去，生產怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業為有學習、成長意愿的員工提供了充分的機會。聯想為員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展為全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分為管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業績取決于團隊；

二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在于執行，更在于領導并激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即U（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企

人才打造企業核心競爭力

一流人才造就一流企業。21世紀企業發展更多依靠人才推動！持續發展的人才帶給企業更新的創造力、更高的績效以及企業應對競爭時代有能力保持的更廣闊視野。從此意義上講，此次評選關注的不僅是企業員工，更在企業自身。

企業如何打造人才競爭力，為自身、為人才發展提供更廣闊空間？在本次頒獎典禮現場，四位獲獎企業嘉賓就培訓、激勵、人才吸引等方面提供了獨特的視角。

培訓：工作過程即是成長

培訓不僅指課堂培訓、脫產培訓，在學習型組織中，培訓無處不在。為員工提供充分溝通、交流的氛圍與環境，將工作過程打造為學習過程，是衡量企業是否具員工成長價值的標準之一。

吳發沛：培訓是企業提供給員工的所有學習機會。在企業內部創造持續學習的良好氛圍，將機會轉化為學習的動力非常重要。中集集團每召開的“創新獎勵大會”，獲獎人闡述所獲獎項技術創新原理，激發其他員工的創造性、新思維，也是培訓方式之一。

中集集團領導者十分重視員工成長。2000年，針對未來國際化綜合人才的需要，集團擬對企業核心骨干脫產培訓三個月。此想法遇到很大阻力，管理者反映，骨干抽調出去，生產怎么辦？中集專門召開三次總裁辦公會討論，由總裁親自決定，由此不難看出領導者對員工學習的堅決支持。事實證明，這批員工在企業目前發展過程中作用非常關鍵。

霍曉寧：高速發展的企業為有學習、成長意愿的員工提供了充分的機會。聯想為員工提供專業序列、行政序列不同層級的針對性培訓。通過“圓桌會”確定核心員工，有針對性深入培養。聯想將工作過程打造成員工學習、成長的過程，讓員工認真對待每一件事情。管理者在任務下達時會明確員工工作目標，給予方向性指導，反饋工作績效，不斷提升員工能力、經驗。被證明不匹配目前崗位的員工依據其特點調崗。

陳鵬麟：海爾集團側重以員工培訓提升企業業績。首先，海爾大學與人力資源部共同推進員工“資格、資歷、資質”認定，明確員工目前能力、知識水平與崗位相符度，鼓勵員工積極主動彌補差距；其次，“輪值老師制”，由不同部門員工擔任，監督部門管理者按企業既定戰略推進工作；再次，每周固定時間召開高級管理人員會議，討論集團發展戰略、目標、業務流程，尋找失敗原因，分享成功經驗。

麻愛東：中興通訊從小作坊式企業發展為全球最具成長性的中等規模工業設備生產商，在通訊行業相對低迷時保持高速發展，其成長依靠的是員工，企業發展與員工發展是相輔相成的過程。中興通訊將員工職業發展跑道分為管理跑道、業務跑道、技術跑道三類，所有管理人員競聘上崗，從事技術、業務工作、對管理感興趣的員工也可贏得管理職位機會，員工以此實現由底端到高端的發展，不斷更新職位階梯。

激勵：并非薪酬那么簡單

并非物質激勵方式才能起到最好效果。誠然，薪酬代表企業對員工創造價值的尊重與肯定，但在工作面前，員工首先是有血有肉的鮮活個體，他們更需要肯定與認同。一個微笑，一個眼神，豎起的大拇指，讓員工知道：你在關注他，往往收到意想不到的效果。

麻愛東：激勵伴隨管理無時不在。中興通訊所有部門管理者到崗之初必須明確：

一、管理者業績取決于團隊；

二、管理者必須依靠所有員工達成目標。管理者定位不僅在于執行，更在于領導并激勵高效的團隊。

尊重員工想法，最大限度激發員工超常創造力。中興通訊最早的視訊產品由應屆大學畢業生提出，這一方案最終提交公司領導者手中。領導者并未忽視這一尚未成熟的建議，而是予以充分肯定，提供資源支持。這對該員工是極大的激勵，促使他近乎瘋狂地工作，最終拿出中國第一款商務視訊產品。

霍曉寧：激勵分為正向激勵、負向激勵。適當負向激勵可轉化為員工成長的動力，如“末位淘汰”制度。在聯想推行之初，面對朝夕相處的員工，人力資源部亦存有感情障礙。隨著制度的完善，員工潛能得以最大限度釋放，亦實現了自我發展。

吸引人才：打造組織人才競爭力

人才需要優秀的企業，企業亦需要優秀的人才。如何吸引合適的人才？對于企業來講，不能盲目學習他人做法，首先明確：員工需要怎樣的企業？企業需要怎樣的員工？所謂最適合企業的人才，是這兩個答案之間差距最小的那一個。

吳發沛：人才競爭力涉及企業文化、氛圍、發展歷史多個方面，與企業選聘人才價值觀亦緊密相連。管理者代表組織對員工做出的承諾一定要兌現，言而無信的企業對人才的吸引力會降低。

陳鵬麟：員工是企業的細胞。企業的健康發展需要每名員工的健康和活力，把員工經營成自主創新主體——即U（策略事業單位），企業才能在市場中不斷創新發展，充滿競爭力。

麻愛東：企業要獲得人才優勢一定要有吸引人才的策略、留住人才的辦法以及人才發揮作用的機制。成功企[page_break]業人力資源管理戰略使企業擁有人才優勢，成為人才高地。中興通訊不僅提供給員工豐厚的待遇，高效的合作團隊、參與全球最先進通信技術領域研究的自豪感，更讓有志的人才留戀。人才加入企業只是開端，為人才提供充分發揮個人能力的空間與環境，讓人才在企業內不斷發展，才是留住人才的關鍵。

第四篇：打造核心競爭力

打造核心競爭力

美國經濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。

核心競爭力（Core Competence）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平，具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的，能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，由自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正優于競爭對手的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。

具體來講，強大的核心競爭力對一個尋求長遠發展的企業來說，具有不同尋常的戰略意義。首先，它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的“壽命”比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區。其次，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過產品在市場上的勝利，對企業的發展具有更為深遠的意義。第三，企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明引起的重大躍進。即使產品周期越來越短，核心競爭力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手難以模仿，因而核心競爭力具有較強的持久性和進入壁壘。在建設核心競爭力領先的企業，往往較難被超越。譬如，難以想象誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術方面的競爭優勢。

個人認為：對于一個制造企業，打造核心競爭力的實質在于四個方面：(1)公司員工的知識和技能；(2)公司的技術開發和創新能力；(3)公司的管理和生產經營能力；(4)公司創造品牌和運用品牌的能力。以上所說的能力同時也反映著一個公司的基本素質和發展潛力。8

我司屬于來料加工型企業，經過近20年的發展，已經成長為國內乃至全球規模較大的ITO觸摸屏生產企業。但我們仍然在應對我們面臨的各種挑戰：市場都是充滿競爭的，僧多粥少的局面也已經在形成。只有適應市場的變化，與時俱進，不斷提升競爭力，意力才能在充滿競爭的市場上長遠發展。

針對以上四點結合我司目前的狀況與大家作個探討：

1.員工的知識和技能

員工技能是指企業員工所掌握的工作技術和能力，這種技術和能力使員工能勝任其所在的崗位。

一個成功的企業，必定是那些幫助其員工充分發揮自己潛能的企業。我們應依托企業文化的參與和支撐，來增強員工的凝聚力和向心力，提升企業核心競爭力。讓全體員工從思想上真正認識到提高勞動技能，一方面是自己生存的需要，另一方面是企業發展的需要，也是他們立足社會，實現自身價值的必然要求。從而增強整體的危機感和使命感。通過各種手段調動員工立足崗位技術的積極性，激發他們技術創新的熱情。使全體員工感到學習技術光榮，做技術工人有出路、有奔頭、有前途。提倡“一崗多能”，力爭做到“精

一、會

二、懂三”，爭當知識型員工。

為了提高員工的知識和技能，從而增強企業的核心競爭力，就要加大對員工的培訓。企業員工培訓，作為直接提高經營管理者能力水平和員工技能，為企業提供新的工作思路、知識、信息、技能，增長員工才干和敬業、創新精神的根本途徑和極好方式，是最為重要的人力資源開發，是比物質資本投資更重要的人力資本投資。

有效的企業培訓，其實是提升企業綜合競爭力的過程。事實上，培訓的效果并不取決于受訓者個人，而恰恰相反，企業組織本身作為一個有機體的狀態，起著非常關鍵的作用。良好的培訓對企業好處有四點：① 培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。② 培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。③ 培訓能提高員工綜合素質，提高生產效率和服務水平，樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。④ 適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的后備力量,保持企業永繼經營的生命力。

2.公司的技術開發和創新能力

我司的電阻屏已相對成熟，然而市場信息一波又一波地沖擊著我們的大腦，提高產品的設計能力和應用范圍是當務之急。產品類型的多樣化以及不斷提高的客戶要求，對我們的產品功能提出了更高的要求。第一、時效，如何快速有效地將客戶需求吸收、轉化為設計藍本和樣品，接著迅速地將新技術新工藝轉化為生產力，是我們獲取競爭優勢的核心之一。第二，創建良好的研發環境和迅速的反應步伐也是關鍵。我司能在半年內迅速組建研發機構，和大力導入電容式產品生產，確實讓公司看到更加光明的未來。趁此，我們需注意培養全公司創新的意識和精神，人人有創新之心，研發之勁，將其真正轉化為企業文化，才會永遠有創新。精神無處不在，我們的一切，競爭對手即使明天可以模仿，但他們不能模仿我們的精神！豐田的精益生產基本上是敞開大門讓美國三大汽車公司學習的，因為豐田人知道模式可以模仿，但是豐田人的精神，對手是模仿不到的。.公司的管理和生產經營能力

管理也許更多地體現在協調、組織和控制上，另外也涉及到部門間橫向的，也包括上下縱向方面。在ERP中不難看出我們的訂單在生產過程中一直存

在著兩件頭痛的事：一張訂單難以一次性產出滿足客戶需求的產品量，而出現反復補投的現象；其次是訂單生產多出的庫存浪費。其實這也是困擾很多工廠的一塊心病，然而這兩大問題又正是矛盾對立的。解決此矛盾可能就在于我們如何精準的拿捏投料的比例。我們的管理職能在此應該還有空間，需要各部門共同反思、探討。如工程、研發方面在某一產品工藝改良后，需要將試產的真實良品率及時地反饋，計劃部門對此作評估和及時調整投料率。生產部門要及時準確地將生產信息和數據記錄。數據是一切分析、決策的基礎，也是生產經營管理的基石，全公司需對重要的生產數據提高認識。總而言之，我們需要形成一種良性運作的機制去管理，從而更好地進行溝通與協調、組織與控制。

4.公司創造品牌和運用品牌的能力

生產攝影器材的日本佳能，是全球響當當的，它的光學技術是世界一流的。然而佳能公司能生產高端技術產品關鍵是使用了德國的萊卡鏡片。以上所體現的關系，值得我們認真思考。我們是屬于半成品生產和銷售的公司，既要使用具有良好品牌的原材料，也要與一線品牌公司客戶建立良好合作關系。因此，組織真正強有力的資源參與重要項目的開發，使其索求于我們的時候，也就是我司創造品牌的時機。山寨市場只是我們的過渡，待全面打入一線市場之時，需清醒迅速與其劃清界限，獨居鰲頭即可自然形成品牌效應。

以上是個人對競爭力提升方面的見解。最后，借用某管理大師的一句話：“你的一切，對手明天可以模仿，但永遠不能模仿你的企業文化”。企業文化實質是企業經營理念及其具體體現的集合，良好的企業文化是企業整合更大范圍資源、迅速提高企業核心競爭力的重要利器。這也正好可以理解為什么企業核心競爭力是企業所特有的，他人不可模仿的。

研發中心 ：白震勇，王雪镅

第五篇：加強企業文化建設 打造企業核心競爭力

加強企業文化建設

打造企業核心競爭力

貴州黔桂發電有限責任公司（以下簡稱黔桂公司）是廣西投資集團有限公司和貴州省開發投資有限責任公司出資組建的大型國有企業。前身為貴州盤縣發電廠，2003年，改制成立貴州黔桂發電有限責任公司，2005年建成年產120萬噸選煤廠、年產70萬噸天能焦化廠，2009年建成年產140萬噸三合水泥生產線；2010年建成年產220萬噸金久水泥生產線，2011年建成年產240萬噸興義水泥生產線，同時參股松河煤業、六盤水市商業銀行、首黔煤鋼電一體化循環經濟項目，積極參與城市建設、投資貿易等產業。

黔桂公司從單一產業到多元發展，再到集團化管理，黔桂公司用輝煌的業績證明了這樣的道理：要實現企業跨越發展的戰略目標，要快速擴大企業規模、提升企業核心競爭力，企業文化的導向力、凝聚力、激勵力、融合力是不可或缺的重要軟實力。

黔桂公司企業文化建設的基本現狀及特點

經過十余年的發展，黔桂公司現擁有分公司1個，全資子公司5個，控股公司2個，二級子公司1個。總結黔桂公司企業文化建設，主要有以下幾個特點：

一、對企業文化建設的認識正在深化。一是要實現企業的發展壯大，企業文化因素發揮了不可或缺的重要支持作用。如公司提出的“團結拼搏、務實創新、成就事業”的企業精神和“和諧、忠誠、奉獻”的企業理念，對員工產生了積極的導向作用和凝聚作用。二是在企業發展的關鍵時期，企業文化的力量尤為彰顯。三是在搶抓機遇、謀劃產業結構調整、實現跨越發展的進程中尤其需要企業文化的支撐。

二、企業文化建設的載體不斷拓展。主要有以下五個途徑：一是培訓強化。公司每年都要有針對性地加強干部、員工的培訓；通過組織各種技術比武、練兵等活動，引導員工學技能、鉆業務，規范員工的職業行為。二是傳媒灌輸。利用自辦廠報廠刊和公司局域網，向員工宣傳灌輸企業文化。三是典型引導。通過開展選樹先進典型活動，用先進典型的示范引導來培育企業文化。四是活動滲透。通過組織知識競賽、演講比賽、文體活動等活動宣傳企業的經營管理理念，激發員工的競爭、團隊和進取意識。五是薪酬激勵。對先進典型給予一定精神和物質獎勵，讓做出貢獻的優秀員工得到榮譽和獎勵，強化員工共同價值觀的形成。

三、企業文化建設的管理漸趨有序。一是企業文化建設的組織領導得到強化。二是企業文化建設已從單項工作的探索走向全面系統的展開。三是企業文化建設的投資得到保障和重視。

黔桂公司建設企業文化的基本做法和經驗

一、把握企業之“本”，做好人力資源規劃，創新用人機制，完善培訓體系，培養和造就高素質員工隊伍

堅持以人為本，從人才強企的戰略高度不斷健全和完善用人機制，按照“德才兼備、注重業績、民主集中、群眾認可”的標準選人用人；完善考核評價機制，定期對各崗位人員進行測評，優化薪酬績效分配制度，提高了公司干部員工干事業的積極性和主動性。

二、把握企業之“型”，樹立良好的企業形象。

加強視覺文化建設，內塑企業形象。黔桂公司結合自身特點設計了企業標識并廣泛宣傳和運用，對企業環境、辦公用品、服裝服飾、產品包裝、設備標識、定置管理等均有規范的要求，企業鮮明的視覺特征和獨特的視覺形象，使黔桂公司員工切身感受到在這樣一個現代化企業工作很“體面”，內心充滿了自豪感和榮譽感。

積極履行社會責任，營造和諧外部環境。黔桂公司在自身不斷發展壯大的同時積極參與地企共建、共謀、共享，先后出資數千萬元支持當地教育、助學、交通、醫療衛生、小城鎮建設等；還先后組織員工為貴州特大雪凝災害，5.12汶川大地震、青海玉樹地震和西南旱災捐款，共募集救災資金153萬元，塑造了良好的企業外部形象。

三、加強行為文化建設，建立適應公司需要的管控體系，促進公司持續科學發展。

通過加強企業行為文化建設，完善了公司下屬全資和控股公司股東會、董事會、監事會、經營層法人治理結構，建立了適應公司需要的管控體系，使公司成為制度完善、管理規范、信息暢通、文化共享的企業。

四、廣泛宣傳，加強工作溝通，建立員工對企業文化的認同感

黔桂公司通過向員工征求企業精神、文化、理念，開展“企業文化”大討論、征文等活動不斷提高職工對企業文化建設的重視和認識；利用多種宣傳手段，使企業發展目標、理念等深深扎根于每個員工的心目中，使員工自覺地把自身利益、工作職責和企業的整體利益聯系在一起，從而盡心盡力地做好本職工作，提高了創新力和執行力，促進了企業生產經營管理和產業發展。

總之，企業文化建設直接關系到企業的發展，是一項長期的細致的工作，更是一項系統的工作，一定要從貫徹落實科學發展觀的大局出發，探索和改進工作方法，積極推進公司的企業文化的建設，促進公司持續健康快速發展。

（作者單位：貴州黔桂發電有限責任公司）