第一篇：中國服裝企業存在的經營問題全解析

中國服裝企業存在的經營問題全解析

一、引言

品牌化是企業競爭的尚方寶劍，品牌化是中國企業發展的方向，品牌化是中國企業成長的必由之路。打造中國著名服裝品牌乃至世界著名服裝品牌是中國眾多服裝企業家的夢想。海爾、長虹、格蘭仕、TCL等已站在了通入世界品牌的跑道上。他們引領著更多的企業走向國際。中國名牌戰略的實施就是中國企業夢想的偉大實踐。中國加入WTO，這個夢想的實踐就更加緊了。然而，中國企業名牌戰略的實施也存在許多問題。

二、中國服裝企業品牌經營的諸多問題

1、急功近利,沒有長遠和科學的品牌戰略。

許多服裝企業認為,做品牌是以后的事,目前企業要以生存為主，再圖發展，眼光緊盯著短期利潤,缺乏長遠的戰略規劃,更不會為品牌工程的建設而大把“破費”。

2、忽視產品質量的建設。

質量是品牌創立、發展的根本,是品牌的生命。放眼全球,著名的跨國大公司無一不是以產品質量打牌子、創市場、建信譽,同時十分重視產品的創新,以超前的眼光提高產品的質量標準,使產品不斷升級換代,推陳出新,從根本上保證品牌永葆青春。與此相反,我國一些服裝企業或因片面追求產量而放松質量管理,或因技術和管理上的原因而導致產品質量下降,最終使企業的無形資產貶值,企業的信譽受損。據調查顯示,我國產品的質量合格率為713%,優質率為24%,而發達國家的這兩個指標分別為98%、74%。

3、將名牌等同于品牌。

名牌僅是一個高知名度的品牌名,而品牌則是一個綜合、復雜的概念,具有更深層的內涵和價值,它是商標、包裝、價格、歷史、聲譽、文化、創意、廣告風格等的有形和無形資產的組合,知名度只是品牌的一個方面。名牌可以通過高額廣告費造就,而要建立一個品牌,則是一個復雜浩大的工程,包括品牌的整體戰略規劃、視覺形象設計、核心理念確定、品牌符號運用、品牌場景設計等一系列的工作,需要品牌管理者長年累月、兢兢業業的用心經營。可見,名牌與品牌的內涵相距甚遠,否則,為什么許多在國內已家喻戶曉的“中國名牌服裝企業”會急如星火地搞二次創業、請“空降兵”、換領導班子,而許多國際服裝品牌幾乎在任何一個國家的市場中都能攻無不克、戰無不勝?

4、將做銷量等同于做品牌。

國內很多服裝企業一味強調銷售量的提升,把擴大銷量作為企業追求的最大目標,他們常常片面追求銷量、品牌知名度，而忽視品牌的其它要素如美譽度、品牌聯想、品牌忠誠度等的建設,最終導致品牌的崩潰。當年的許多的服裝品牌廣告十分兇猛,銷量十分驚人,然而,龐大的銷量并沒有支撐起不倒的品牌大廈,在廣告的背后只是一時的銷量，而得不到更多的忠實的顧客。

5、營銷能力薄弱,廣告宣傳不力。

營銷能力是品牌走向市場的關鍵。國內服裝企業的營銷能力固然無法與國外成熟市場國家的大企業相比,就是在廣告宣傳方面我們也自嘆不如。國外服裝品牌的廣告大膽、新穎,令人大開眼界,無論是對品牌知名度還是美譽度,都帶來極大推動。當然,我國服裝企業資金缺乏,廣告費用投入不足也是一個原因。據報道,阿迪達斯和耐克每年花在中國市場的廣告費用超過億元人民幣,而我國的雅戈爾每年的廣告費僅為1500萬元人民幣。

6品牌概念誰知模糊

在眾多的中國企業眼里，品牌就是名牌，眾多的品牌都希望在一夜之間便家喻戶曉，人人皆知，在這種急功近利心態的驅使及品牌認知模糊的現狀下，他們違背了品牌推廣中以滿足客戶需求為先導的基本規律，在前期品牌知名度推廣上往往不惜重金、不擇手段，但在品牌的維護管理上卻手足無措、后繼乏力，從而導致品牌只有知名度沒有美譽度，品牌后勁不足、無果而終。如在國內曾經風光一時的“南極人”、“華倫天奴”、“花花公子”等品牌現象。

7、品牌文化意識淡漠

品牌代表的是價值和承諾，品牌文化的形成對一個品牌的長久發展至關重要，服裝巨頭在進行品牌經營的過程中，就把建立形象文化與消費者建立長久的信任作為一項長期而重要的品牌建設工作，并逐步把這種文化深入人心。

相反，國內一些服裝企業在經營理念和價值觀的營造上缺乏規劃，往往以短期價格促銷來解決市場問題以犧牲企業長期利益來換取眼前利益的代價，不斷去毀滅已經建立起來的品牌基礎，吞噬著品牌承諾的基本誠信精神。

8、品牌“人格化”的約束。

要適應未來網絡經濟和信息化社會的要求，中國服裝品牌的發展歸宿應該是市場化和國際化，而不是單純的自我化和民族化。品牌的自我化和民族化是很多中國服裝品牌的特征，而這正是中國品牌走向市場化和國際化的羈絆。

9、品牌缺乏核心價值

一個品牌到底要與消費者建立一種什么樣的關系？這是服裝品牌建設與發展的核心問題，比如“埃斯普利特”的產品核心價值是“"，而品牌的核心價值則是”健康成就未來"。

中國企業是普遍存在著一種跟隨潮流、人云亦云的現象，這就使所有產品似乎都是一個企業生產出來的，毫無個性而言，就更談不上核心價值。

10、品牌利益承諾松散

品牌的USP是指品牌向消費者提供的獨特銷售主張，它是其它品牌無法提供或沒有訴求過的,是獨一無二的，它引導消費者認知，一般一個產品品牌只突出一個主要利益點。

但是我們在為某八寶粥進行品牌整合建議時，商家卻希望將該產品的幾大優點：頂飽、方便、營養、健康等信息全部列為USP。其實在品牌策劃中,如果讓消費者能看到該品牌所具有的其它品牌沒有指明的獨特點，該品牌就能夠搶占據消費者的心理空間而不僅僅是商場的貨架。

11、品牌形象不統一

品牌形象是品牌內在美與外形美的統一結合，品牌在消費者心目中的感覺是綜合的。一些企業在品牌外在形象上花了很大的功夫，但他們的員工卻穿著代表公司形象的制服同客戶爭吵，在辦事時效率低下，這些行為引發的不良傳播，極大地損害了品牌形象。

1、定位高度重合內斗不斷

品牌定位的高度重合使中國企業面臨著這樣一個殘酷的事實，當推出新品牌時，沒有擊敗競爭對手的品牌，往往是首先擊敗了自家的品牌。

例如：有一個服裝企業，非常精心地推出一個自認為定位比較清晰的品牌某某服裝，經過轟轟烈烈市場推廣，該服裝品牌迅速在區域市場風起云涌，但不久他們就發現，企業原來的老品牌市場份額大面積委縮。企業大叫冤枉，因為在他們的心目中，這兩個品牌是有著比較清晰的差異化定位的。但關鍵是這種定位只是企業的一相情愿，至于消費者溝通，該企業只是在報紙上做了一些平面說明，消費者的市場測試完全成為擺設。類似這樣的例子在中國服裝的企業可以說是舉不勝舉。因此，中國的品牌往往市場流星，很少成為像外資企業的恒星品牌。

2、資源嚴重失衡營養不均

我們在進行品牌研究中發現，中國服裝企業在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識。

首先是喜新厭舊。中國服裝企業對新品牌總是情有獨鐘，新品牌很容易出成功，因此往往中國企業推出新品牌就是老品牌沉默的時候。消費者在浮躁的心態引導下變也迅速地做著移情別戀式的消費嘗試；

厚此薄彼的調整資源分配?？赡苁腔谌耸伦儎?，可能是出于審美價值的變化，可能是品牌本身的先天不足，中國服裝企業的多品牌戰略永遠在上演厚此薄彼的鬧劇。

3、手段極其匱乏創新不亮

中國式教育是以創造共同價值認知為特征的求同教育。因此，中國學生在回答問題時往往答

案是驚人相似。西方教育是以創造差異化為特征的教育，所以，哈佛對優秀學生的認定標準是獨立思考精神、廣泛的興趣、創新意識。

由于國家教育的求同屬性，中國服裝企業的品牌手段高度雷同，即使不是同一個人，當有相同的教育背景時，我們的品牌手段便變得似曾相識。更何況有一些企業多品牌策略完全出自一人之手。除非品牌策劃者是一個閱歷豐富、視野開闊、知識廣泛、興趣高雅、特立獨行的通才，否則，中國服裝企業的多品牌戰略一定只會是面目相似的復制品。所以，品牌專業人士往往出于對企業的愛護大聲疾呼推動單一品牌戰略。

4、命名語言干癟僵化腐朽

品牌命名在杭派女裝行業顯得十分明顯。杭派女裝企業在品牌命名上顯得讓人難以忍受蹩腳。什么情、什么人、什么女、法國某某、意大利某某、精品某某、在服裝品牌名進行前后綴式的延伸都顯示出杭派女裝企業在品牌命名上江郎才盡式的品牌創意能力，這樣的品牌命名純粹是在跟中國消費者玩情?O游戲，純粹是在考驗中國消費者的辨別耐性。消費者在這樣情況下只能選擇模糊。

5、市場動作失真，自相矛盾

有一個男裝品牌企業在市場推廣中選擇了購++品牌，送的電器促銷行動。從品牌的角度，這完全是一次傷害自身品牌的拙劣的市場活動，不僅于銷售無補，而且降低了作為主流服裝品牌的身份與檔次。類似這種缺乏大智慧的點子促銷在我們的市場活動中比比皆是。這種見別人發財自己動作失真的做法對創造多品牌管理的作用有時甚至是負數。

我們在從事品牌管理咨詢與品牌推廣中發現一個問題，企業的老總在談到市場推廣時非常興奮，但談到品牌推廣便不知所措。市場動作經常性傷害辛辛苦苦建立起來的品牌價值與品牌資產。

6、管理已經失控自暴自棄

管理一個品牌對中國服裝企業來說已經是嚴重的挑戰，管理多品牌對于中國企業更是絕無先例。中國企業惟有用勇氣與智慧在學習外資品牌管理經驗基礎上結合中國市場與消費者實際，實現中國企業多品牌逐鹿市場的夢想。寧波板塊曾經是中國國產服裝品牌的發源地。面對二合一的服裝行業發展浪潮，寧波服裝品牌固守傳統的思路。后來才推出一些創新式的產品，但已經被中國福建市場板塊的創新模式所占領，品牌創新、品牌維護與管理有嚴重滯后，以致于在中國服裝市場版圖上逐漸落后于福建市場。

7、危機意識全無自生自滅

中國服裝企業品牌管理上危機處理不當造成的失敗已經有作者通過中國服裝品牌論進行了總結。諸如中國眾多等品牌的沉淪，既有企業發展戰略的錯誤，也有品牌管理危機意識不強，導致企業的坍塌。

8、品牌延伸缺乏理性

“東方不亮西方亮”的想法使多元化發展戰略被國內一些企業認為是防范風險和增進效益的良方，從而在多元化發展過程中，陷入品牌延伸的陷井。

彬彬集團、雅戈爾、洛茲等眾多服裝品牌都是以服裝產業起家，但現在是產業多元化，結構多元化，把主業產品當作輔助產業來做了。

四、結束語

經濟學原理和實踐都告訴我們：消費者最終需要的是品質卓越，創新模式迅速，設計能力獨特，價格合理的產品。而產品自身品牌的清晰建立，有助于營銷工作的順利展開，有助于迅速提高市場占有率，有助于培養更多的忠誠顧客，在市場競爭日益激烈的趨勢下，企業應解決品牌經營問題，以品牌抓住消費者，取得消費者的認可，才是企業的生存之道。

第二篇：我國企業跨國經營存在的問題

我國跨國企業存在的問題

我國企業跨國經營存在的問題

1．“走出去”的目的不明確

“走出去”戰略，是政府倡導、鼓勵的一種企業行為，但是“走出去”的主體是企業，企業自身的情況才是決定“該不該走”、“該怎樣走”等問題的關鍵。在我國“走出去”的6000多家企業中，不乏有影響的企業，但是“走出去”的成功案例并不多，一個主要原因就是對于眾多企業而言，當“走出去”上升為國家戰略后，既是一種無法回避的外在壓力，也使部分企業在對自身競爭優勢缺乏必要了解的前提下，認為“走出去”一定海闊天空，風光無限，因而許多企業在“走出去”時缺乏明確具體的發展目標和規劃，缺乏長期的戰略思考和科學的管理體系，在投資項目、環境分析、地點選擇、合作伙伴選擇、經營策略的制定與執行等方面，往往缺乏論證，經營方式單一，不能從企業實際情況出發揚長避短。在對海外環境缺乏考察的前提下，盲目投資，缺乏適應當地市場需求的實際人才，經營管理不能完全市場化，仍然處于半政府狀態，這些企業要取得成功必然很難。正如有關專家指出的，“走出去”不能單憑熱情，企業在國際市場上立足的法寶還是核心競爭力。外經貿部前副部長張祥曾經指出，“走出去”的企業要有自己的核心產品和核心技術，才會在國際競爭中有立足之地。鑒于我國企業目前的實力，許多專家建議，企業在“走出去”時還應三思而行，僅憑一腔熱血是支撐不了多久的，企業必須根據自身的情況來決定“該不該走出去”。

2．政策引導、協調不力

到目前為止，我國尚無海外投資的整體戰略和行業規劃，也沒有明確的產業政策和行業導向等。由于對境外投資缺乏統一的引導和協調，各部門、各地區以及企業之間各自為政，對外投資隨意性大，造成海外重復投資，惡性競爭，影響我國境外投資的整體效益。

中國摩托車在越南的發展歷程就是一個典型的案例。在1999年中國摩托車進入越南市場之前，越南人基本上是以自行車為主要交通工具，到目前為止，自行車基本上全變為摩托車了，據2000年年底的統計，越南人每 7人擁有一輛摩托車，而在首都河內，每3人就擁有一輛。越南的中國摩托車企業也由 1999年10月的4家增加到2001年的70多家，在1999年時，日本本田有著80％的市場占有率，不到兩年的時間中國企業就取代日本搶占了越南市場的80％，但這并不意味著中國摩托車企業跨國經營的戰略是成功的，相反，現在的局面演變成國內企業之間的惡性競爭，熱賣在2000年中旬以后戲劇化地轉為傾銷。價格從開始進入時的800美元以上一路下調：一輛100CC摩托車從2000年初的600美元下跌到年底的270美元。在短短半年中，中國摩托車在越南的數量猛增，其中 4月份和10月份的價格各有一次較大調整，每次約下降70美元，到2000年年底，270美元已接近成本價，高利潤期維持了不到一年的時間?，F在，盡管占領了大部分市場份額，利潤率卻越來越低，對于價格戰的惡果，已無力回天，正是中國摩托車企業之間的惡性競爭導致了今天的窘局。同樣是在越南市場，日本企業卻可以坐在談判桌前，商量一致對外的價格策略，因而一直到現在為止，日本摩托車在越南市場上的利潤一直維持在穩定的水平。究其原因，在于我國“走出去”的企業步驟上的無序性，再加上政府缺乏整體規劃，造成國內企業的惡性競爭。我國許多企業在跨國經營中一般都經歷過這樣的階段：一擁而至——短暫紅火——價格戰——陷入困境。

價格戰是我國企業競爭的主要手段，不論是同國外企業還是同國內企業，似乎價格是唯一可以取勝的手段。現在許多國家對我國企業反傾銷調查的增多也說明了我國企業競爭手段的單一，本來跨國經營的一個很好的作用就是規避反傾銷，結果由于我國企業自己經營策略不當，只要有一個企業去開辟某個市場，其他企業總是一下子蜂擁而上，把國內的惡性競爭延續到了國外，不僅損害了我國企業的形象，而且再一次喪失了市場，如果常此下去，我國企業在國際市場上將很難立足。

3．保護知識產權的意識不強

我國摩托車企業痛失越南市場的原因除了國內企業之間的惡性競爭之外，還有一個主要的原因是越南出臺了一個《92號文件》。越南政府在我國企業惡性競爭之際，不失時機地頒布了《越南摩托車國產化及自動化率管理辦法》，也就是說，越南政府開始出面扶持本國企業了，這對于我國企業來講，無疑是雪上加霜，因為，我國企業在進入越南市場后，為了爭奪市場，紛紛和越南人合作，將技術甚至圖紙無償提供給越南人，結果沒有幾年越南人就掌握了摩托車的生產技術，很快就可以實現摩托車生產的國產化，越南政府當然要扶持其國內企業了。

反觀我國和日本摩托車企業合作多年，日本企業不要說核心技術，就是簡單的零件也要我國企業拿錢去買，不注意對技術的保護是我國摩托車企業在越南敗落的另一個原因，而其他行業、企業同樣存在著類似的問題。

4．企業研發水平低，缺乏技術優勢

盡管我國企業工業品的產量很大，價格較低，不少產品具有一定的價格優勢，能夠占領不少的市場份額，但從國際上看，我國許多工業產品的價格性能比都居于劣勢，這與我國企業的研發水平低有著直接的關系。因此，目前我國對外投資的企業，多數為貿易加工型，產品也大多進入低端市場?！白叱鋈ァ钡钠髽I必須有自己的核心產品和核心技術，才能在國際競爭中有立足之地。

三、我國企業跨國經營的對策

1．企業要有明確的經營目標

跨國經營的主體是企業而不是政府，因此，國內企業在大舉開拓國際市場時，首先應該考慮的是，自己為何要走向世界?為什么要開拓國際市場?是為了增加現有產品的銷售，還是為了貼近發達國家的消費者，以便在產品開發上領導世界新潮流?是為了在國外科技前沿設立橋頭堡，吸引拔尖人才，還是為了在全球范圍內優化生產布局，以取得系統綜合優勢?是為了優化供貨商結構，降低采購成本，還是為了打進競爭者的后院，控制競爭者的本國市場?很顯然，不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。

2．政府引導企業協調發展，避免我國企業之間的惡性競爭

一旦確定了國際化的目的，接下來就應該考慮從哪個地區、哪個國家的市場開始著手。企業開展跨國經營，實際上是企業的價值鏈在地理上的拓展，價值鏈的地理布局決定著企業內部的價值活動，哪些應當安排在國內，哪些應當安排在國外，它直接影響到企業跨國經營的業績。

目前我國企業的對外投資主要集中在亞洲、前蘇聯、東歐、拉美、非洲等欠發達國家和地區。這些地區資源比較豐富，加工制造業相對落后，勞動力成本低，投資空間大，他們對外來的資金、技術和管理大都持歡迎的態度，有些國家的政府甚至還制定了一系列優惠政策來吸引外資。而我國企業不論在技術、管理經驗還是融資能力等方面，與當地競爭對手相比，都擁有一定比較優勢，而且運營成本相對較低，因此我國企業應把這些國家作為投資的重點。但是任何市場都具有兩面性，此類市場不利的一面是其規模一般都非常有限，市場秩序混亂，甚至政局還時常出現動蕩。此外，當地產業體系與我國同構，我國企業的集中涌入，使得我國企業之間惡性競爭或當地政府揮舞保護主義大棒的事例容易發生。

與新興市場相比，歐、美、日等發達國家的市場透明度較高，法律體系完善，基礎設施良好，而且與我國市場的互補性強。但是成熟的市場存在成長緩慢、競爭激烈等問題，而且勞動力成本也比國內高。這就更加要求我國企業要知己知彼，全盤考慮。以英國為例，那里科技發達，研發力量雄厚，但勞動力成本很高。如果到英國去投資辦廠，進行加工裝配，很可能得不償失。相反，如果在英國開展技術合作，吸收當地優秀人才，消化當地的先進技術，最后把研發成果拿回國內生產，我國企業應會大有作為。

因此，政府要加大宏觀引導力度，整體規劃，鼓勵企業從實際情況出發，正確選擇要進入的市場，然后再針對不同的東道國市場制定與之相適應的經營戰略，放之四海而皆準的單一戰略模式在跨國經營中是不存在的。

3．揚長避短，循序漸進

市場進人方式的選擇對跨國經營戰略的成敗有重大的影響，由于跨國經營的復雜性，處于從本土走向世界初級階段的企業往往很難對當地市場作出比較透徹的分析。企業可以先選擇比較了解的國外市場，用比較靈活的進入方式，以學習的態度，作試探性的摸索，并積極向有經驗的企業、政府機關和研究機構請教，在實踐中積累經驗，建立與跨國經營相適應的組織、制度和隊伍，然后逐漸形成策略，優化國際業務。美國的很多公司打人我國市場都走過一個“先銷售，再合資，然后收購合資方，最終辦成獨資企業”的過程。我國絕大多數的跨國經營企業都規模較小，能力較弱，經驗不足，在全球性的商業環境和由大型跨國公司主導的環球經濟中，無論是技術還是管理方面均不占優勢，因此，可以考慮以這種循序漸進的方式進入國際市場。

同時，要避免與大的跨國公司直接展開競爭，而專注于未被大跨國公司注意或目前尚未或無法涉足的領域，充分依托母公司的優勢，集中力量做好單一業務，力爭“小而精”，在短期內迅速增強自己的實力，然后，再根據實際情況考慮發展其他同類業務。只有當企業發展到一定規模和建立核心優勢后，才能夠充分發揮它的潛力并根據實際情況考慮多元化經營的戰略。

4．研究開發本土化，打造核心產品

企業要“走出去”，實施跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中“本土化”。例如IBM公司從1992年進入我國市場后，在產品品牌本土化方面不遺余力，在IBM鋪天蓋地的廣告中看不到“美國”的字樣，產品也針對我國消費者的愛好進行了變革。根據發達國家的成功經驗，跨國經營的企業不能把國內的產品原封不動地搬到國外，而是要針對不同國家的消費者重新設計產品，而且在正式生產以前應該先通過出口試探市場，增加產品品牌的成功率。所以，許多跨國公司紛紛在投資國設立研發機構，僅從1998年至今，各大跨國公司在北京建立的研究院和研發中心就有 20多個，且有愈演愈烈之勢，這樣做的目的不僅是為了利用我國優秀的人才，一個很重要的原因就是要研究我國社會，開發適合我國市場的產品，以更好地適應本土化的要求。

跨國經營的企業如果不能針對當地消費者的口味提供具有特質的產品，要成功占領當地市場是非常困難的。因此，我國企業在跨國經營時可以借鑒國外的成功經驗，將研發中心設在所投資的國家和地區，把對新產品的研究和開發放在頭等重要的地位，培養我國企業的品牌，培養當地消費者對我國企業核心產品的認同，在此基礎上進一步開辟新業務和擴大市場份額。

5．加強對知識產權的保護

加入世貿組織后，隨著市場的進一步開放，會有很多的商機，但是企業必須提高產品的技術含量，沒有科技含量的產品很難長久占領市場，同時企業要注意保護自己的技術，否則單純依靠低技術含量、沒有品牌的產品降價熱銷，很容易造成企業間的惡性競爭，影響我國企業的整體聲譽。

第三篇：當前醫療器械經營企業存在的問題

當前醫療器械經營企業存在的問題、原因與對策

自國務院《醫療器械監督管理條例》實施以來，醫療器械經營企業的發展經歷了從一般經營到許可經營的過程，政府對醫療器械的監管力度不斷加強和完善，為確保使用醫療器械產品的安全有效提供了有力保障。但是，隨著醫療器械經營市場的快速發展和政府監督管理工作的不斷加強，醫療器械經營企業也出現了一些問題。

一、存在的問題

（一）盲目申辦許可證，對經營風險認識不足

醫療器械經營許可屬于特許前置審批，按國務院《醫療器械監督管理條例》的規定，醫療器械經營企業必須先取得《醫療器械經營企業許可證》后，才能向工商行政管理部門申辦《營業執照》，其權威性似乎很高。但實際上，由于經營企業申辦實行完全免費辦理，一些企業抱著試試看的心理，怕今后政策發生變化，先辦一個《醫療器械經營企業許可證》和工商《營業執照》，取得醫療器械經營資質，是否真正經營，以后看情況再說。甚至還個別企業只拿著一個《醫療器械經營企業許可證》，未去工商部們申辦《營業執照》，認為自己反正沒有經營活動，不如等什么時候有了生意再說。這樣就導致了《醫療器械經營企業許可證》滯留在一部分企業中，我們的審批企業數量和實際經營數量不相符。有的企業雖然辦了證照，但由于前期對市場風險論證不足，未開展經營活動，如南充市明康醫療器械有限公司、四川天華醫療器械有限公司、四川榮潔醫療器械貿易有限公司等成立大半年未開展經營活動。

（二）隨意變換人員，超范圍經營

企業申報許可證在接受現場檢查驗收時，設施人員全部到位，但取得許可證后，企業就隨意變換人員，新辦企業剛開始人員配備普遍較少，隨著經營活動滾動式的發展，企業招兵買馬，擴大人員，甚至企業法人、負責人和質量管理人等關鍵崗位人員隨意增加或變動，卻不到藥監部門履行相應增加或變更手續，造成企業實際人員配備與申辦許可證時的人員檔案嚴重不符，隨著業務的不斷發展，能和客戶談成什么就做什么，什么能賺錢就做什么，導致部分醫療器械企業經營范圍嚴重失控。醫療器械經營企業超出醫療器械經營許可證的核定范圍違法經營現象較為嚴重。

（三）降低經營條件時有發生

部分醫療器械經營企業的銷售對象主要是醫療機構，企業大多采取上門推銷的服務模式，整天關著門，固定的經營地址和庫房對企業似乎形同虛設。因此，有些企業在辦理完《醫療器械經營企業許可證》以后，將企業大的經營地改換成小的辦公地，待日常監管或監督檢查時，要么驗收合格的經營面積取得證照后其倉庫面積變小，要么就是一個空庫房。

二、問題形成的原因

上述問題形成的原因是多方面的，但綜合歸納，主要有以下三個方面的主要原因。

（一）國家對分類目錄不斷調整，監管法規不健全

醫療器械產品種類繁多，品種復雜，科技含量較高。一方面，隨著經濟和科學的發展，不斷出現新的產品；另一方面，目前現行的醫療器械分類目錄也在市場反饋信息中不斷調整，許多產品是否屬于醫療器械以及屬于醫療器械中哪個類別經常發生變化；因此，有些經營企業經營的某些品種是否劃歸醫療器械，處于不確定狀態，今天屬于醫療器械，明天可能不屬于醫療器械，這也是造成超范圍經營現象的一個客觀原因。另外，與發達國家相比，我國對醫療器械的監管起步晚，法律法規無論從規模、廣度和深度上都有不同程度的差距。目前，醫療器械管理的法規還不太健全，對某些情況沒有具體規定。例如《醫療器械監督管理條例》及配套文件未對企業“失蹤”情形未做出明確規定。由于法規在這些方面沒有相應的管理措施，監管人員只能是口頭說服，缺乏實際效力。

（二）企業法律意識淡薄，片面追逐經濟利益

企業法人和經營人員比較重視經濟利益，不重視學習法規。企業法人和經營人員普遍對法律法規知識知之甚少。醫療器械經營企業有關人員學習法規的自覺性不強，違反法規的事件時有發生。根本原因在于，隨著社會對醫療器械需求的增大，不少企業紛紛加入到經營醫療器材的行列，醫療器械市場已成為一個競爭廣泛、逐利激烈的市場。一些企業規模小、生存條件差的企業，為了在競爭中獲取最大利益，故意避開規定，弄虛作假，造成上述存在的問題的現象出現。

（三）企業人員素質參差不齊，業務水平偏低

醫療器械品種繁多，從一根棉簽、一塊紗布到大型的CT、MRE(核磁共振)全部屬于醫療器械，不同品種的醫療器械需要企業人員掌握不同的專業知識。企業開辦時，依據國家藥監局《醫療器械經營企業許可證管理辦法》和《四川省申辦醫療器械經營許可證檢查驗收標準》的有關規定，對企業質量管理人員有學歷和專業的要求，但對企業其他人員無強制要求。而企業質量管理人員不一定是企業的實際營銷人員，其他一些企業人員素質較低，對自己所經營的技術含量較高的醫療器械知識掌握甚少，造成在很長時期內無銷售活動。有的企業對政策持懷疑態度，擔心政策變化，怕許可證申辦項目由免費辦理變為收費項目，所以先辦一個證放在那里，并沒有經營活動。

三、解決問題的對策

只有采取切實有效的措施，才能解決醫療器械經營企業存在的問題，更好地保證廣大人民群眾用械安全有效。

（一）恢復監管機構，配置專職人員，整合監管資源

在藥監系統監管資源緊張的狀態下，加強醫療器械日常監督任重道遠。而我們的現狀是市縣兩級沒有專門的醫療器械監管機構，專職監管人員嚴重缺位，如果醫療器械出現問題，將會出大的問題，因此建議，首先領導要重視，盡快恢復醫療器械監管機構，建立一支穩定的醫療器械執法隊伍迫在眉切，加強一線監管人員合理配置，健全醫療器械三級監督網絡，注意提高監督檢查的針對性和效率，實行常規檢查與重點檢查相結合，專項檢查與一般檢查相結合，及時發現企業存在的問題和薄弱環節，并抓好整改督查。經常開展與質監、工商、公安、衛生等部門之間的協作，通過開展并聯檢查、聯合執法等形式，探索有效監管和合理配備資源的新方法和新思路，將違法違規行為的查處落到實處。

（二）完善準入標準，加強日常監督

建議盡快對醫療器械經營企業實行GSP認證，提高準入條件。通過對企業的認證工作，強化企業確立“質量控制”的思想意識，進一步健全經營企業的質量保障體系，對于存在問題的企業應加大日常管理和執法力度。藥監部門要嚴格按照法定職責、權限和程序管理，確保日常監督管理的有效性。

（三）健全監督體系，提高執法人員素質

醫療器械經營與藥品經營相比較，有著明顯的不同。藥品經營以門市經營為主要經營方式，而多數醫療器械公司則以經營醫療器械信息為主要經營方式。一般是帶著許可證，拿著各種醫療器械的樣品甚至圖片到各醫療機構上門推銷談妥品種和價格后再提供實物。這種經營模式就要求，藥監執法人員要不斷學習專研業務，熟練醫療器械產品性能，提高業務水平。國家局和省局應加強對執法人員進行醫療器械專業培訓，藥監部門應創造出一整套適應醫療器械經營規律的監督體系來對應。針對不斷暴露出的問題不斷完善相關法規制度，使監管人員在醫療器械經營管理規律下有法可依、有據可循。對醫療器械經營企業規律及存在的問題要經常進行研究探討，及時總結經驗教訓，制定出行之有效的可操作性的規章制度，從而確保將依法監管落到實處。

（四）提高企業的守法意識，加大法規的培訓力度

我們應通過召開會議、舉辦培訓、網上分布信息、現場檢查等方式，促使相關企業負責人、管理人員熟悉相應的法律法規，增強法制意識，自覺做到依法經營，在行業內筑起一道法規防線和技術防線，形成知法、懂法、守法的良好法制氛圍。對從業人員的培訓和考核，不僅要重視崗前培訓，也要強調日常管理中的培訓和考核，提高相關人員的法規意識和相關專業知識技能。要通過多種形式，廣泛宣傳《醫療器械監督管理條例》、《醫療器械經營企業許可證管理辦法》、《醫療器械注冊管理辦法》等器械法律法規，為這些法律法規的宣貫實施打下良好的基礎。

第四篇：企業文化建設全解析

企業文化在企業發展的過程中起著重要的作用。好的企業文化，能使企業從容面對經濟全球化和知識經濟發展的挑戰，有利于提高企業領導者和職工的文化意識，解放思想，更新觀念，適應市場經濟要求；有利于優化企業管理結構，提高企業管理水平；有利于改善企業的思想政治工作，促進兩個文明同步發展；有利于強化企業職工的主體地位，增強主人翁意識，提高企業凝聚力。

一、企業文化建設的含義

企業文化是指企業在社會主義市場經濟的實踐中逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念。經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。企業文化建設是企業生存和發展的重要戰略資源及企業的精神財富，是提高企業整體素質和核心競爭力的重要內容，是構建和諧企業的關鍵因素。只要掌握先進的企業文化，就能掌握企業建設的主動權。文化建設的主要內容有企業精神、企業形象和企業管理風格。

1、提煉企業精神

一種精神，代表一股力量。不管是國家、民族、團體還是個人都需要一種精神力量作為生存支柱和前進動力，企業也需要一種精神。企業精神是企業在長期的生產活動和實踐中，逐步形成的共同心理定勢和價值取向。滲透在企業的基本理念、奮斗目標、價值觀念、競爭意識、道德規范和行為準則等方面，反映在全體員工的思想精神風貌之中。首先企業精神反映企業的基本宗旨，必須反映與時俱進，開拓創新的時代要求。其次企業精神是企業的靈魂和支柱，集中反映企業職工的思想活動，心理狀態和精神風貌，是職工對企業未來命運所抱有的理想和希望。最后企業精神必須以人文本。

2、塑造企業形象

企業形象是企業精神文化的一種外在表現形式，是社會公眾與企業接觸交往過程中所感受到的總體印象。企業形象包括企業領導形象、員工形象以及企業整體服務形象。企業形象的好壞是由企業的服務質量、員工素質、專業技術力量和公共關系等在社會和客戶心目中形成總印象所決定。

3、樹立企業管理風格

樹立企業獨特而嚴格的管理風格，決定著企業的命運。這就需要企業把企業精神融入管理中，形成自己的管理觀念、管理技術和管理手段。像依法治企、從嚴治企、規范化管理、服務承諾制等等通過長時間的實踐，企業會形成自己的企業管理風格。

二、加強企業文化建設的作用

1、可以擴大企業的輻射面

企業是社會的一個組成部分，要同社會各方面發生聯系和交往，優秀的企業文化能以良好職業道德、精湛技術、優質服務贏得客戶的信賴，在聯系與交往中會給人們帶來深遠的影響。企業在公眾心目中留下的美好形象，是一種無形資源，將受益無窮，它能刺激客戶，使其對企業產生有益的行為，使企業比較容易得到社會及人民群眾的理解、信任和支持，從而促進企業發展。

2、能增強企業的凝聚力和向心力

優秀企業文化是促進企業進步與發展的內在動力，它能使絕大多數企業員工具有正確的價值取向，從而易于對企業各項重大決策取得共識，激發使命感和責任感，從而增強企業的凝聚力和向心力。

3、可以實現管理模式的轉變

企業文化是企業管理理論的嶄新成果，企業文化是現代企業管理邏輯發展的必然結果，也是對原有企業管理理論的總結創新的結果。發達國家的企業普遍經歷了從經驗管理—科學管理—現代管理這三個管理進程。經驗管理屬能人模式，憑感覺、靠經驗管理、靠個人的能力、素質、經驗和風格在發揮著作用，結果使大部分企業長期停留在租放管理水平?？茖W管理屬于制度模式、企業各單位職能、崗位職責、行為準則、運作程序都實現了規范化；信息傳遞、各項工作實現了程序化；現代管理屬于文化模式，員工的工作都不靠人來監督、管制，而是自覺地履行自己的職責，去完成工作，積極地發揮自己的潛能?，F代管理屬于文化模式，員工的工作都不靠人來監督、管制，而是自覺地履行自己的職責，去完成工作，積極地發揮自己的潛能。企業文化營造了一個和諧的工作氛圍和共同奮斗的愿望，使員工忠誠于企業和企業所從事的事業，一切基礎的管理制度和規范，程序都已經潛移默化為所有員工的職業習慣。企業管理者重點關注在實施戰略規劃、戰略管理，這是每個企業管者追求的最高境界。

4、增強企業競爭力

企業文化是打造企業品牌的重要途徑，優秀的企業文化是企業的“名片”、“無形資產”，也是企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地的“法寶”。企業文化強大的內涵，是用之不竭的財富和智慧之源。建設企業文化，是塑造企業品牌，拴心留才、精心育才、吸引賢才、吸引客戶，也是博得社會的認可的有效途徑。在新世紀，哪家企業擁有文化優勢，哪家企業就擁有競爭優勢。

5、企業文化是企業發展的巨大推動力

過去，企業一般是靠物質資源來建立自身發展優勢，主要以擴大企業規模和增加設備投入來促進經濟效益的增長。時至今日，這種發展方式不再是企業最好的發展模式。在知識經濟時代，知識與文化擔起企業發展推動力的重任。它是一種強大的內在驅動力，是獲得經濟增長的有效手段，是取之不盡、用之不竭的財富和智慧之源，未來成功與卓越的企業在于科技創新和文化創新。

三、如何加強企業文化建設

1、文化管理要與企業戰略管理相結合企業文化由于其導向、約束、凝聚、激勵等功能，成為企業戰略實施的重要手段。但當企業戰略發生較大調整，企業文化由于變革的緩慢又可能制約企業戰略的實施，因此，企業文化必須與企業戰略相適應。加強企業文化建設，首先必須有一個明確的企業發展戰略。只有緊緊地將文化管理與戰略管理相結合，企業文化建設才能有不竭的動力和明確的方向。

2、企業文化建設要面向未來體現行業特點和企業個性

企業文化是一種亞文化，既存在于民族社會文化之中，又因各企業的類型、行業性質、規模、人員結構等方面的差異而有所不同。企業文化的共性是面向未來的時代特征和社會特征的綜合體，反映了社會環境對企業文化的影響。然而，企業文化又是企業基本特點的體現，是一個企業獨特的精神和風格的具體反映，并以其鮮明的個性區別于其他企業，形成自己的具體特點。每個企業應根據本企業的具體情況，因地制宜地塑造適合自己需要的、具有自己特色的企業文化。

3、文化管理與形象管理相互促進

企業文化是企業形象的內在根基，企業形象是企業文化的外在表現。

企業形象是企業內外對企業的整體感覺、印象和認知，是企業狀況的綜合反映。企業形象是企業在與社會公眾（包括企業員工）通過傳播媒介或其他方式的接觸過程中形成的。企業形

象有好與不好之分，當企業在社會公眾中具有良好形象時，消費者就愿意購買該企業的產品或接受其提供的服務；反之，消費者將不會購買該企業的產品，也不會接受其提供的服務。因此企業應將文化管理和形象管理有機地結合起來。

4、發揮企業領導群體的核心作用

文化是人們意識的能動產物，不是客觀環境的消極反映。在客觀上出現對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統習俗之內，因而一開始總是只有少數人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業文化的先驅者。正是由于領導群體和先進分子的示范，啟發和帶動了企業的其他人，形成了企業新的文化模式。領導群體對新文化的塑造可以起到很好的倡導和總結的作用。

第五篇：中國跨國公司經營存在的問題及對策分析

中國跨國公司經營存在的問題及對策分析

08國貿（3）班 200810430304 王聰

摘 要:世界成多極化發展，這是當今國際形勢的一個突出特點。無論是在全球還是在地區范圍，無論是在政治還是在經濟領域，多極化趨勢都在加速發展。而這多極化發展必然導致經濟全球化中各國經濟的相互依存、相互影響日益加深?？梢哉f經濟全球化趨勢是當今世界經濟和科技發展的產物，他給世界各國帶來了發展的機遇。在這機遇中，中國跨國公司經營或者說的更準確些，中國跨國公司經營應當如何應對這一趨勢帶來的機遇和挑戰。中國跨國公司經營的問題有哪些，其又應當如何應對，跨國公司經營的未來發展走向又是怎樣的？這些問題都是值得我們探討和深思的。

關鍵詞：跨國公司經營 問題 對策

目 錄

中國跨國公司經營存在的問題及對策分析...........................................第一章 引言..................................................................一、跨國公司的界定..........................................................二、中國跨國公司的現狀.......................................................第二章 中國跨國公司經營存在的問題............................................一、經營格局和投資結構不合理................................................二、跨國公司決策機制和內部管理機制不健全....................................三、我國大多數企業受企業自身規模及資本項目外匯管理的約束，企業很難進行有規模的對外投資.........................................................................四、我國跨國公司在技術上還缺乏優勢..........................................五、缺乏跨國公司經營方面的人才...............................................第三章 中國跨國公司經營中存在問題的應對策略..................................一、針對我國跨國公司發展的微觀政策...........................................二、加大政府支持，促進我國跨國公司發展的宏觀政策.............................參考文獻......................................................................

第一章 引言

眾所周知，當今世界，經濟全球化已經被說過無數次，并且大國關系不斷調整，多個力量中心正在或是已經形成。在這個大的背景下，經濟全球化趨勢要求各國積極參與國際經濟合作，無疑這是一個機遇，而在這機遇中跨國公司經營也是一種很好的方式方法，然而，如何使得跨國公司更好的發展、凸顯實力與國家綜合力是我們值得深思的一個課題。

一、跨國公司的界定

指由兩個或兩個以上國家的經濟實體所組成，并從事生產、銷售和其他經營活動的國際性大型企業。又稱國際公司或多國公司?？鐕镜碾r形最早出現在16世紀，成長于19世紀70年代之后，已經成為世界經濟國際化和全球化發展的重要內容、表現和主要推動力。

跨國公司的主要特征有：

1、一般都有一個國家實力雄厚的大型公司為主體，通過對外直接投資或收購當地企業的方式，在許多國家建立有子公司或分公司；

2、一般都有一個完整的決策體系和最高的決策中心，各子公司或分公司雖各自都有自己的決策機構，都可以根據自己經營的領域和不同特點進行決策活動，但其決策必須服從于最高決策中心；

3、一般都從全球戰略出發安排自己的經營活動，在世界范圍內尋求市場和合理的生產布局，定點專業生產，定點銷售產品，以牟取最大的利潤；

4、一般都因有強大的經濟和技術實力，有快速的信息傳遞，以及資金快速跨國轉移等方面的優勢，所以在國際上都有較強的競爭力；

5、許多大的跨國公司，由于經濟、技術實力或在某些產品生產上的優勢，或對某些產品、或在某些地區，都帶有不同程度的壟斷性。

二、中國跨國公司的現狀

隨著我國的改革開放，我國的經濟實力不斷增強，我國企業的國際競爭力也在不斷提高，跨國公司的數量也隨之增加。雖然2009年的金融危機一直持續到今，自上世界90年代以來，隨著國際間經濟競爭與合作的不斷加強，跨國公司在世界經濟中發揮著越來越重要的作用。它成為一國向別國滲透，參與別國經濟的有力方式，中國作為發展中國家，若想在未來日趨激烈的國際競爭中占據一席之地，就必須大力發展跨國公司。中國的跨國公司群體已經凸現，但是也應清醒地看到，這些企業同國際上有實力的跨國公司還有相當的差距。中國目前的跨國公司對外投資以合資企業為主、

平均數分別為美國的5%，日本的11%，與韓國大體相當。（2）進入500強的54家企業仍不具有世界優強跨國公司實力。2010年，從我國進入世界500強企業的54名企業的排位上看，總體靠后。排在前100位的只有5家，第一名中國石油從2010年由第9位排到第7位。從營業額來看，2009年與2010年相比，有6家下降，其中最多的下降10.4%，平均下降水平高于500強平均水平0.2%（分別為-0.6和-0.4）。從利潤看，平均利潤雖高于500強的平均水平，但54家企業與2009年相比，仍有5家企業利潤下降，其中最高達58.6%.從雇員人數來。我國企業平均人數為491248人，而500大則為95621人，遠遠高于500強的平均水平5倍多。（3）進入500強的我國企業基本屬國家壟斷企業，市場競爭力差。進入500強的企業主要分布在金屬（7家）、石油化工（3家）、電信（2家）和銀行業（5家）。這些企業均屬政府組建，市場壟斷較強的國有企業。而500強前10名的企業中，一半是制造業企業，其中，排名第一的沃爾瑪為零售業企業。這說明我國大企業主要是靠行政手段產生的，市場競爭力差，這與發達國家的跨國公司有著本質的不同。

3．國企改革雖然取得了階段性成果，企業集團的組建初見成效，但企業發展的根本動力問題尚未得到解決。

1997年國務院發布15號文件，提出建立以資本為紐帶的企業集團。1998年以后，通過資產重組，我國產生了一批大型的企業集團。如，1998年，國務院批準石化行業組建了中國石油和中國石化兩大集團；1998年11月，上海鋼鐵企業實行戰略重組，組建了寶鋼集團；1999年，國務院決定將航天、航空、核工業等5個軍工總公司重組為10個集團公司；1999-2000年，中國電信業也重組為中國電信、中國移動通信、中國衛星通信和中國聯通四大集團公司。這些集團的重組整合了企業的核心業務，削弱了行業壟斷，使企業的競爭力得到提高。到2009年末，我國省部級以上部門批準的企業集團約有2878家，其中國有及國有控股企業集團1818家，占面上企業集團的65．7%.這其中，工業企業集團資產總額占面上集團總資產的66．9%.國務院批準組建的126家企業集團資產額占面上企業集團總資產的50.9%.通過以上數字可以看出，我國的企業集團大多數是政府行為組建的。

可以說，我國企業集團是發展我國跨國公司的基礎。但這種靠行政命令捆綁的集團，難以真正解決企業發展的根本動力問題。它與市場經濟國家的跨國公司相比，在形成途徑、投資主體、治理結構和形成環境上都有著本質的不同。在形成途徑上，國外跨國公司多數是在市場競爭中靠并購、聯合、重組形成的，集團內有天然的資產關系；而我國企業集團則是在政府背景下靠行政劃轉、行政授權形成的，集團內部難以理順資產關系、形成真正統一的決策體系和發展戰略。在投資主體和治理結構上，國外大公司的投資主體明確，母公司的股東是投資者以投資方式進入，出資人到位，治理結構比較有效；而我國多數企業集團母公司的股本則是以授權方式進入的，母公司只有一個股東，出資人不到位，多數是國有獨資公司，還沒有建立起有效的治理結構。在形成環境上，國外大公司多數是在較為完善的市場經濟體制下，按照市場競爭規則成長壯大的；而我國則是由傳統計劃

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