第一篇：“無為而治”：企業管理的最高境界

無為而治”：企業管理的最高境界 企業管理沒有最好的模式，只有合適不合適。

由于企業所在的行業不同，所處的市場環境不同，所處的發展階段不同，管理模式也異同。不能用一個模子來套

或照搬照抄，更不能張口可口可樂，閉口IBM、通用公司。中國沒有一家能比得上他們，只能有好的東西借鑒摸索，選擇一條適合自己走的路。

管理的最高境界就是不用管理，古代叫做“無為而治”。盡管這種情況不容易見到，但這是我們追求的目標。所有的員工都不用管了，各司其職，都能自動自發、稱職地干著自己的活兒，豈不更好。管理者是合格的管理者，員工是

合格的員工。管理是相對而言的，沒有絕對的好絕對的不好。管理也是辨證對立統一的有機體。

想成為“無為而治”的管理最高境界，筆者認為應建立在下列幾個前提之上。一是建立系統化、規范化、制度化、科學實用的運作體系，包括企業制度的規范運行和標準化的企業工作流程，實行標準化管理。用科學有效的制度來規范員工的行為，來約束和激勵大家。每個部門、崗位，每個人都有自己的目

標，配套的有合理的績效考核，實行目標管理。讓所有員工都知道該做什么，不該做什么，該怎么做。建立企業各項

流程和標準，按章辦事，而不是不同的人各有各的做法，各念各的“經”。科學的運作體系是企業高效運行的基礎，沒

有體系作為基礎，再好的企業也不行，管理也不會上道。因此，制度建設、組織架構理順、溝通激勵機制建立等對企

業管理太重要了，必不可少。

二是有強的領導力的領導者組成的一個高績效的團隊。企業快速運行：80%靠體系推動，20%靠卓越領導者帶領的團隊領導力來拉動，推拉結合，形成合力，小車才會跑得更快。高績效的領導者既要有高瞻遠矚的戰略眼光，制定

中長短期戰略目標，又要有強的執行力，把組織制定的目標落實到位，才會有好的結果。領導者要會發揮自己的影響

力，要會激勵下屬，輔導下屬，又會有效的授權，把下屬的潛能發揮至極致，帶領大家快速高效的完成團隊的目標。

高績效的領導者所擁有的強大的領導力，也是企業良性運行的基礎。

三是建構好的企業文化，用好的文化、理念來統領員工的行為。企業在運行的過程中，要總結提煉自己的經營理

念系統，包括價值觀、使命、企業宗旨、企業精神、人才觀等等，通過組織活動、制度等形式灌輸和傳播給企業內外的公眾、員工，形成一種健康的、積極向上的氛圍，讓員工不單單為一份薪資而工作，工作的開心，玩的開心。企業

既是軍隊、學校，又是家庭，能鍛煉自己，提高自己的職業素養和綜合性的素質能力，又能體會到大家庭的溫暖，更

具人性化，企業更具凝聚力、向心力，能留住員工的心，使企業與員工能長期永存，共同成長發展，永續經營。

管理就是通過別人來做事，高效率地完成組織的目標，創造出高的效能，使產出最大化。管理其實很簡單。制定好的激勵機制和各項工作流程，創造一個良好的氛圍，在科學的組織結構運行下讓員工自

動自發地創造出好的業績，為社會創造出更多的財富。

管理是“恩威并重，軟硬兼施”。嚴格要求加人性化管理，制度規范，執行到位，更關心員工，把員工當成企業真

正的主人，真正實現人企合一。

管理是個動態著的變化過程，永遠沒有最好，只有更好。一旦一種管理模式成為經驗的時候，說明它已經過時

了，需要不斷的創新，大膽的嘗試和變革，走一條適合自己走的路。

在區域市場，在同行業同規模的企業當中，你的業績做成最好，做成第一，那么你的管理就是成功的。永遠獨占

鰲頭，管理便會很輕松，管理已經上了新臺階。

第二篇：“無為而治” 企業管理的最高境界

“無為而治” 企業管理的最高境界

“無為”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的規律，尊重人的個性，有所為有所不為，是一種獨特的思維方式。“無為”本是道家核心思想，但同樣也是佛家與儒家思想的重要組成部分。佛家的“緣起性空”思想與“無為”是相通的，“空”與“無”的內涵是一樣的；儒家倡導積極入世，以“仁義禮智信”為核心價值觀，以道德倫理為核心思想，提倡以德治天下，以德服人，孔子認為古代圣王舜就是無為而治的典范：“無為而治，其舜也與。夫何為哉？恭己正南面而已矣。”以德行天下本身就反映了儒家“無為而治”的思想。就“無為”而言，我認為分三個階段，企業管理者只有深入地去感悟這其中的道理，才能真正領略“無為”的思想魅力。第一個階段：有為而妄為階段 秦始皇是有為之君，滅六國而一統天下，萬里長城成為民族象征，文治武功彪炳千秋，但強大的秦王朝僅僅十四年就土崩瓦解了。秦始皇篤信法家思想，以暴政維系其強大的帝國，但激化了社會矛盾，到了秦二世的手里就土崩瓦解了。在競爭無處不在的今天，不管是企業，還是個人，都需要努力奮斗。很多企業在資本積累的同時，狂妄和浮躁也在急劇增加，日本的戰略學家大前研一曾批判說：“我認為中國人有點急躁。”這話雖然我們不愛聽，但也的確有道理。中國企業后起而勃發，希望能夠盡量走捷徑，但往往脫離不了“妄為”，這主要是由于缺乏理想和正確的價值觀。中國的貧富差距雖然很大，但是中國的慈善事業很落后，“大款”們花天酒地，卻不知為這個社會做點什么。與比爾.蓋茨、巴菲特這些世界巨富和世界最大的慈善家比起來，真是讓人汗顏。我比較欣賞國美總裁黃光裕說的話，為什么要把國美繼續做大做強，因為是一種責任，是國美幾萬名員工的生存與發展，這才是真正的企業家。第二個階段：有所為有所不為 “有所為”比較容易，可要“有所不為”，就需要膽量和智慧了。萬科的王石在剛開始授權給自己的總經理時，突然感覺很不對勁，因為發現公司的很多事情他不知道了，有一種害怕。在與總經理溝通工作時，發現工作熱情沒有以前那么高了，后來王石發現，原來是自己過多地干涉總經理的工作，很多細節也不放過，這如何讓下屬放手去干呢？決心“有所不為”的王石下定決心，將權力逐漸下放，經過一年的反復磨合，他發現一切都海闊天空了，很多事他不用管，下面一樣干的很好。從“有所為”過渡到“有所不為”，這一種管理模式的轉變，需要具備深刻的管理功底和領導魅力，它必須具備完善的管理基礎，領導者必須具備高超的領導藝術，否則很難成功。首先，要構建完善的管理系統 美國有高度發達的經濟，美國社會的各種法律法規非常的多，那么美國政府和企業在“為”與“不為”之間如何取舍呢？美國政府在公司行為當中是起到了很重要的規范作用，美國的企業是一個被各種規則管理起來的一個系統。當你去到一個沒有任何規則的地方的時候，你會意識到有規則的好處。美國政府的“有為”就是制定各種規則，而且這些規則得到了嚴格的執法。有個例子很有趣，一堆華裔夫婦賣了一棟房子，最后被買家告上法庭，賠償了10萬美元，為什么呢？因為這對夫婦有意隱瞞了房子廚房有螞蟻的問題，而買家因此而皮膚過敏。其次，要注意授權的節奏 權力會導致腐敗，所以授權一定要逐步，“亦步亦趨”。王石的授權，也要經過一年的磨合，逐漸放松控制。授權這就如同我們放風箏一樣，風箏就如同我們的下屬，風是外界的環境，線就是權力。不敢放線，風箏永遠飛不高；風小了，就要把線緊一緊；風大了，就松一松。要根據風的大小、方向，去逐步地授權給自己的下屬。第三個階段：無為而無所不為 這是管理的最高的境界，有一些玄虛，不具備深厚的文化功底和管理實踐，是很難領悟這句話的深刻含義的。無為而為的思想在漢朝得到藝術性的發揮，漢高祖及他的繼任者都推行休養生息政策，減輕田租，鼓勵農耕，提倡節儉，減輕刑罰，使漢朝的生產與經濟得到極大的恢復和提高。漢武帝憑借強大經濟和技術條件，歷經長達幾十年的戰爭，徹底打敗了強悍的匈奴騎兵。“犯我天威，雖遠必誅”——古往今來，只有大漢時代有如此豪言壯語。大道無為而無所不為的道理，在漢王朝得到高超運用。老子說：“治大國若烹小鮮”。就是說，治理大國應當像煮小魚一樣，不能隨意去攪擾它（否則小魚就殘碎了）；同樣，企業管理的最高境

界就是讓員工感受不到你的存在，他能夠目標明確、自我管理、自我激勵，把個人價值與企業價值有機地結合起來，在實現個人價值的同時，也為企業創造價值。這需要企業塑造優秀的企業文化。GE是世界上少有的多元化非常成功的企業，韋爾奇在總結GE成功的經驗時說，GE雖然業務是多樣化的，但是文化非常的統一，任何人都絕對不允許對價值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統一的文化代替了統一的業務，也能實現企業的健康發展。GE也是高度授權的，各事業部權力很大，總部是戰略和文化中心，看似“無為”，但已經是“無所不為”。老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規范管理的基礎上，領導者要具備高超的領導藝術，要平衡集權與授權的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。亂世靠有為，治世靠無為；創業靠有為，守業靠無為；管理靠有為，領導靠無為。有為與無為的辨證關系，需要在實踐中進行藝術化的處理，絕沒有一成不變的模式。

第三篇：管理的最高境界：無為而治

管理的最高境界：無為而治

作為一個管理者，只有懂得“累死別人”的道理，才能更好地做好管理。即盡可能把任務工作當作包袱甩給別人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己來管理。自己把什么事情都做了，結果“累死了自己”，這叫做事；“累死別人”才叫管理。管理者應學會把工作分給別人。如果每一個人都有一個“累死別人”的理念，每一級的管理者都把自己沒必要做的事情甩給別人，這樣一級一級下去，反而人人都沒有被累死，人人都做了自己應該做的事情，而且人人心里都很舒服。

管理就像吃自助餐

西方的管理思想強調理性管理，考慮的很多事情都從理性的角度出發，卻不知“理性非管理”的真諦。所謂“理性非管理”，即理性地不去管理可管可不管、他人管也一樣或差不多的事情。就算一件事情兩個人做，對方做得即使比你差，也要讓他做，這樣可以鍛煉下屬。管理就像吃自助餐，先別急于夾菜，應先繞餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜歡的，然后再去挑選。不要一上來就夾菜，光吃青菜就吃飽了，后面的美味佳肴就會吃不下去了。

管理的最高境界是無為而治

好的管理就是不管理，這叫無為而治。作為高管，應樹立幾個管理觀念，即凡是重復的事都不干，“累死別人”就是人人不重復，重復就是沒有效率，重復的事情讓制度、政策、規則去干；凡是沒有必要自己干的事，別人干也是一樣，那就讓別人干；沒有信息就不要去作決策，讓有信息的人去作決策；重復的事情整理成流程，這樣才能彌補管理的空白。

第四篇：“無為而治”的管理最高境界

“無為而治”的管理最高境界

太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。——老子《道德經》

這段話的意思是：最好的領導者，部下并不感覺他的存在；其次的領導者，部下親近并稱贊他；再次的領導者，部下畏懼他；更次的領導者，部下輕蔑他。領導者的誠信不足，部下不信任他，最好的領導者是多么悠閑，很少發號施令，事情辦成功了，眾人說“我們本來就是這樣的。”

老子這段話，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“無”——即“不知有”。“有”指的是宇宙萬物的自然狀態，“知”指的是宇宙萬物與人的關系。而心法的要求是把“有”和“知”統統去掉，從而達到“無”的境界。對于心法，有信與不信的問題。老子認為，對心法若取“信”的態度，就能夠達到“無”的境界并找到“信”；反之，對心法若取“不信”或“不足信”（將信將疑）的態度，就不能達到“無”的境界，并且也找不到“信”。

做最高明的領導，讓部下感覺不到你的存在，無論你是在企業還是不在企業，員工都能積極、主動、自發地工作，這就是管理的最高境界！管理一家企業，如果能達到“太上，不知有之”的“虛無”境界，不僅是企業領導者孜孜以求的，更是企業員工所渴望的！

這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現“無為而治”的管理境界，需要具備三個條件：一是企業領導者的領導素質，二是授權藝術，三是員工的自我管理能力。

首先，企業領導者本人的素質是至關重要的管理基礎。古人說“內圣而外王”，只有企業領導者內心的精神力量非常強大，才可以統帥王者之師，行王者風范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。”領導者必須以自身的誠信贏得部下的信任和擁戴，不下就會樂于聽命于你，即使不發號施令，員工也樂意追隨你做事。也就是說，企業領導者要提升并善于運用“非權力性的影響力”。

其次，學會授權是企業的領導者所必須具備的基本素質。因為你無力控制所有事情，也無法制定全部決策。當你試圖控制所有的事情的時候，往往會做得既效率低下，又造成混亂。因此，你最好能讓自己的下屬去執行，因為他們可能比你更加了解情況。

諸葛亮可謂是一代英杰，身在茅廬之中，就已經看到三分天下的鼎足之勢，并且制定了輔助皇叔劉備匡復漢室的宏偉計劃。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留下了“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”的遺憾。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。其個中原因與諸葛亮的不善授權不無關系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，三國時代的歷史也許將會改寫。

正確而且有效的授權不但不會削弱領導者的權力和地位，還能夠使下屬創造出更科學、更出色的解決辦法。通常，導致人們無法正確授權的因素主要有：對下屬不信任、害怕削弱

自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。歸根到底是人們對于領導的作用缺乏正確的認識。領導不是簡單地等同于一般的管理，領導的工作屬于戰略思維，領導思考的應是全局性的、綜合性的問題。領導的真正作用在于恰當處理組織的協調問題，發揮組織成員的潛能。為了調動組織全體成員的積極性和創造性，齊心協力完成組織目標，領導要善于決策，善于授權。

第三個至關重要的因素，是員工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的員工，才能考慮“無為而治”。

萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業領導。1984年創立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業經理人的楷模：

1.不斷變革的戰略創新能力。每一次市場環境變化，王石都能帶領企業敏銳地進行戰略轉型。2006年以來，地產行業宏觀調控，中小地產商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產的標桿。

2.國內首倡職業經理制度。王石除了推動萬科在中國率先確立了規范公司治理結構，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業經理制度，強調“弱化個人作用，強調制度作用”的理念；強調管理隊伍整體建設，定期業績評價，鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務。

3.獨特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領導人時，說話做事切中要害而又投領導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

王石被譽為“中國第一職業經理人”。萬科培養職業經理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產圈包括潘石屹等后來者學習。

1999年始，王石辭去萬科總經理的職務。自此開始，王石主要以董事長之職管不確定的事情，而總經理而主要負責確定的事情，所謂確定的事情，就是董事會已經做出決議的事情。

王石正逐步地把權力放給管理層。在萬科團隊中，80后已經成為一支非常重要的力量，總數占公司全體員工的80%左右，最近，王石表示會給管理層更大的權限。“實際

上到現在，萬科的管理團隊不僅在管確定的事情，也已經在管不確定的事情。就是說現在我份內的工作，他們已經切入，但他們的事情，我絕對不會切入。”

我們可以看到，王石獨特的領導風格和管理境界的形成，與王石個人的領導素質、王石的授權藝術以及萬科80后員工快速成長三大要素，是密不可分的。王石以“化實為虛”的管理藝術，實現了“無中生有”的管理境界。

第五篇：企業管理的最高境界是什么

企業管理的最高境界是什么

管理真的像我們所想得那么復雜嗎？我的答案是：NO！

有這么一個故事，說某報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動，題目是一個充氣不足的熱氣球上載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環保專家，他的研究可拯救無數人們，使地球免于因環境污染而面臨滅亡的厄運；第二位是核專家，他有能力防止全球性的核戰爭，使地球免于陷入滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地運用專業知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？

問題推出之后，因為獎金數額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。

最后結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學家丟出去。

從這個小故事當中我們悟出一個很深刻的道理：事物的本質往往是非常簡單的，只是人們總受把它們復雜化罷了。

管理也是如此。作企業和找老婆類似，很多人一開始都希望找個十全十美的老婆，也希望把企業管理做的盡善盡美。持這樣觀點的人，老婆是肯定找不到的，企業也肯定是管理不好的。

讀書時，需要把厚書讀薄，然后再讀厚。管理中，我們以前都把簡單的東西復雜化了，現在需要做的就是還原簡單。

再講一個故事：一位富足的農夫，在努力了大半生后，終于實現了他最大的理想，擁有了一座屬于自己的牧場。

牧場開張后不久，友人紛紛前來祝賀，同時也分享牧場特有的景色。閑聊間，有人問及牧場主是否已為牧場取好了名字，牧場主得意地答道：“說到名字可就有意思了，我的大兒子建議用他的名字?杰瑞斯?，我的小女兒堅持用她的名字?吉蓮娜?，我太太則認為在這里生活十分快樂，想取名叫?快樂?牧場，而這是我一生的夢想成果，我想取名叫?夢想?。最后我們一致達成協議，將牧場取名為?杰瑞斯吉蓮娜快樂夢想牧場?”。訪客又問：“名字的確不錯，但怎么在你牧場上沒看到飼養的牲畜呢？”主人答道：“喔，以前是有的，只是那些牛呀、馬呀受不了在它們身上烙那么長字的烙印，全給烙死了。”

這個故事告訴我們，復雜的名字是會害死牛啊、馬啊的。以此類推，復雜的事情也有可能是會害死人的，復雜的管理也有可能是會害死企業的。

我們要倡導的就是簡單制勝。

現在企業管理者為何那么累？身體為何那么不好？王均瑤為什會死掉？其中一個原因就出在管理這個環節，再說細點，就是復雜惹的禍。看看很多企業的總結啊報告啊，動輒厚厚的幾十頁，總是一二三四，要么就是首先其次再次，導致高層領導面前總有一大堆看不完的文件。很多做企業的朋友都抱怨，每天主要的精力都是在開會和看材料，僅僅是看材料就夠他們辛苦。但事實上他們根本不必這么辛苦。

這也是現在非常流行的精確管理思想要解決的核心問題。在現行管理中，我們經常會遇到九類基本問題：量化與悟、計劃與聰明、積累什么、有限與無限、創新與破壞、過程與結果、控制的問題、遞減的問題、能人的問題；作為企業領導會碰到以下九種現象：管理中的被動現象、管理中的黑箱現象、管理中的隨意現象、管理中的十二月現象、振臂一呼現象、人性中的高估現象、天高皇帝遠現象、本位主義現象、管理中的籠統現象，所有這些，都是精確管理所需要的解決的。精確管理的目的也就在于，讓一切變得簡單。

因此說簡單是管理的理想境界，簡單中才顯現管理藝術。