第一篇：管理的最高境界

管理的最高境界

甄進茂

企業經營者如果不能對自己及各級下屬的職權進行正確定位，是難以真正管好一個企業的。特別是總裁的事無巨細、事必躬親，把自己等同于部門經理或銷售人員，則根本沒有精力和時間來制定應對市場競爭的策略，研究企業發展規則，最終把企業的前途葬送在自己手中。

那么，企業管理到底應如何運作呢？清華紫光集團總裁張本正主張“管理的最高境界就是去除管理”。去除管理并非不要管理，不要管理制度，而是讓員工感受不到管理的存在，管理制度不會成為員工精神上的限制和束縛。具體說來，企業至少應做到以下幾點，才可望達到“去除管理”的境界：

一是樹立具有凝聚力的企業文化。這是人本管理的基礎工程。優秀的企業文化為員工確立一種具有群體心理定勢的指導意識，建立共同的文化氛圍，樹立共同的價值觀及由價值觀指導下的企業目標、企業精神、職業道德等，能激發員工愛崗敬業、奮發向上的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創造性最大限度地得以發揮，從而產生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力。用優秀的企業文化統一員工意志，比再嚴厲的管理制度都要管用百倍。

二是確立具有親和力的層級關系。企業上下級關系應當體現平等、團結、友愛、活潑的原則，主要管理者應當統攬而不包攬、敢斷而不武斷、放手而不撒手、大度而不失度，其他各級各類管理者和普通員工也都要有各自明確的職責分工，相互之間進行協調、配合、溝通，立足自己的崗位把工作創造性地做好。這種具有親和力的層級關系起著維系人心、增進團結、實現目標的粘合作用。

三是建立具有活力的成長環境。企業要為每個員工（包括各類各級管理者）架構施展才華的舞臺，提供創造價值的機會。使人人都能與企業共同成長。這類激勵舉措包括加薪、晉級、配送股權期權，當然還包括送員工培訓深造等精神激勵辦法。在這種充滿活力的工作環境中，員工的思想和行為與企業目標自覺等高，員工為企業創造價值，企業也同時為員工創造價值，實現“雙贏”。

“去除管理”所應達到的效果是使企業的生產經營活動形成一個“流”，生產經營諸要素在時間和空間上得到最優組合，以最少的人力、最小的消耗、最省的時間、最短的流程、最簡的動作來完成最大的工作量。鑒于目前我們很多企業還缺乏科學管理理念和管理方式，充分認識管理科學的內涵，因企制宜進行管理創新，實在是迫在眉睫的事情。

第二篇：管理的最高境界

管理的最高境界——簡單管理

十減一等于幾？這道連幼兒園小朋友都會做的算術題，卻難住了我們大部分基層管理者！你信不信？

記得上次公司開會，公司領導就給我們的基層管理者出了這么一道簡單的算術題：十減一等于幾？在座的人有的神神秘秘地說：“你想讓它等于幾，它就等于幾”。有的人自作聰明地說：“十減一等于十一，還有的人說十減一等于二十等等各抒己見，爭論不休。只有個別人回答等于九。為什么會出現這樣的情況呢？原因其實很簡單，現代企業管理崇尚簡約、高效，不要把原本簡單的問題人為地復雜化。14世紀，英國奧卡姆有一位很有學問的天主教教士，他曾在巴黎大學和牛津大學學習，由于知識淵博且能言善辯，被人稱為“駁不倒的博士”，他就是著名的英國哲學家威廉。威廉提出了這樣一個原理：“如無必要，勿增實體”。這句格言為他帶來了很高的聲譽，因為他是奧卡姆人，人們就把這句話稱為“奧卡姆剃刀定律”。它表達的意思是：只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說，威廉本人也受到了傷害。然而，這并未損害這把刀的鋒利，相反，經過數百年的歲月，“奧卡姆剃刀”已被歷史磨得越來越快，它早已超越了原來狹窄的領域，具有了更廣泛、更豐富、更深刻的意義。許多成功、偉大的科學家用輝煌的成就證明了這把“剃刀”的功能。如 哥白尼、牛頓、愛因斯坦等，都是因為先用勇氣使用這把鋒利的“奧卡姆剃刀”“削”去理論或客觀事實上的累贅之后，才“剃”出了精煉得無法再精煉的科學結論。“奧卡姆剃刀定律”自誕生以來，歷經歲月洗禮，現已被廣泛應用于各個領域。在企業管理中可進一步深化為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單卻很復雜。這個定律要求我們在處理事情時，要把握事情的本質，解決最根本的問題。尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好，才能達到管理的最高境界——簡單管理。所謂簡單管理就是在企業的運作過程中，準確找到并把握事物的規律，去偽存真，由此及彼，由表及里，將一個個復雜的工作簡單化，然后高效地加以解決。它是一種把“復雜簡單化”的思維方式，本質上它是一種執行文化，解決的是國內企業普遍存在的“知行不合 一”、“理念天上飄，行為地上爬”的矛盾。

隨著市場經濟的不斷發展，企業對自己的逐漸發展壯大越發感到迷茫，這種迷茫往往導致它在自身越來越龐大的同時，組織機構變得越來越臃腫，處理事務越發機械化和官僚化，管理越來越復雜，而效率卻越來越低下。所有這一切都反映在一個逐漸提高的管理成本上，管理費用的增長比公司的利潤甚至比銷售量的增長還要快。這時候我們的很多職業經理人才開始逐漸認識到，我們的企業病了，得了一種以“復雜”為癥狀的病。

2003年的某一天，海爾CEO張瑞敏在接受鳳凰衛視財經記者采訪時，再次談到了他對GE前掌門人杰克·韋爾奇的景仰之情。張瑞敏表示：如果有可能，他希望向韋爾奇當面請教“大企業如何做小的問題”。顯然，在國內企業管理界已是“宗師”級的張瑞敏對GE的研究甚深。

杰克·韋爾奇，被眾多媒體譽為“20世紀最偉大的CEO”、“全球第一職業經理人”的商界傳奇人物，自1981年擔任通用電氣公司董事長與首席執行官以來，短短20年時間，韋爾奇把GE從一個痼疾叢生的超大企業改變成一個健康高效、活力四溢、充滿競爭力的企業巨人。到2001年，GE市值高達4500億美元，增長30多倍，排名從世界第10位躍居第2位，這一夢幻般的成就是如何取得的呢？所謂“大海航行靠舵手”，正是杰克·韋爾奇優異的管理思想和領導藝術造就了“GE神話”。

杰克·韋爾奇的管理思想中有一條非常著名的論斷，那就是“成功屬于精簡敏捷的組織”。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監督，最少的決策拖延，最靈活的競爭。他認為企業不必復雜化，對他來說，使事情保持簡單是商業活動的要旨之一。他說，他的目標是“將我們在GE所做的一切事情、所制造的一切東西‘去復雜化’”。

世界是復雜的，但也是簡單的，只是我們常常被自己的習慣性思維所禁錮，從而把簡單的事情弄復雜了。如何將復雜的事情回歸于簡單，根除企業的“復雜病”，這正是我們每一個職業經理人亟待思考的問題。老子曾經反復討論“道法自然”管理的精義，明確提出了管理的最高境界：“稀言自然”、“無為而治”、“治大國若烹小鮮”，治國尚如此，何況管理企業呢？兩點之間直線最短，理性的企業管理就是在目標和實現這個目標的兩點之間，找到一條既短又好的直線。杰克·韋爾奇說，“作為領導者必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業的目標。然而做到組織簡化絕非易事，人們往往害怕簡化，他們往往會擔心，一旦他們處事簡化，會被認為是頭腦簡單。事實恰恰相反，惟有頭腦清醒、意志堅定的人才是最簡化的”。簡單管理的核心是要形成一種自然秩序。任何一個群體或組織，總要圍繞核心做一件事，由此決定了在各個環節上應該什么時候做什么和做到什么程度，這些用不著管理者指東道西。較為貼近的例子是一個交響樂團，號手也好，小提琴手也好，每個人都知道到哪個環節應該做什么，用不著指揮告訴他。也就是說，當組織中的每個崗位、每個環節、每個人都知道什么時候該做什么時，企業的自然秩序就形成了。

簡單管理同時又是不簡單的。簡單管理在形式上追求簡單，在內涵上則要求深刻、豐富，要求對事物的規律有深刻的認識和把握。要想把一件復雜的事情變得簡單而有效，并不是件容易的事情，更何況“管理”這個永遠令職業經理人頭疼的詞匯。“簡單”并不意味著“放棄”，如果我們為了追尋簡單而放棄管理工作一個禮拜，那我們就可以永遠休息，永遠不用管理了。簡單管理境界雖高，但命懸“執行”，盡管有了化繁為簡、以簡馭繁的思想和技巧，但是，如果沒有“執行”，一切都是空談。所以，為了實現企業最終的“簡單管理”，我們需要一批有良好理解力、執行力和非常高的專業化能力的人，有了他們才能使企業的整體生產力向更簡單、更實用、更高效的方向邁進，要有一批能找出方法、找到工具并具備教育能力和耐心的中層管理者擔負傳承使命，才能讓更多的員工把“簡單管理”從口頭念叨轉化為行為中的自覺，從而更好、更多地把事情做對，日復一日，從尋常單調中獲取成就感和工作者的尊嚴。

簡單管理是是一門事半功倍的大學問，是管理的最高境界。但需要指出的是，簡單會帶來巨大的成功，同時也伴隨著巨大的風險，簡單不是一味地“減少”，也并不意味著“放棄”，它需要認真地準備，認真地體會，認真地實踐，認真地執行。如此，簡單才會出效率，管理才能實現簡約、集約和高效。2011-8-28

第三篇：管理的最高境界：無為而治

管理的最高境界：無為而治

作為一個管理者，只有懂得“累死別人”的道理，才能更好地做好管理。即盡可能把任務工作當作包袱甩給別人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己來管理。自己把什么事情都做了，結果“累死了自己”，這叫做事；“累死別人”才叫管理。管理者應學會把工作分給別人。如果每一個人都有一個“累死別人”的理念，每一級的管理者都把自己沒必要做的事情甩給別人，這樣一級一級下去，反而人人都沒有被累死，人人都做了自己應該做的事情，而且人人心里都很舒服。

管理就像吃自助餐

西方的管理思想強調理性管理，考慮的很多事情都從理性的角度出發，卻不知“理性非管理”的真諦。所謂“理性非管理”，即理性地不去管理可管可不管、他人管也一樣或差不多的事情。就算一件事情兩個人做，對方做得即使比你差，也要讓他做，這樣可以鍛煉下屬。管理就像吃自助餐，先別急于夾菜，應先繞餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜歡的，然后再去挑選。不要一上來就夾菜，光吃青菜就吃飽了，后面的美味佳肴就會吃不下去了。

管理的最高境界是無為而治

好的管理就是不管理，這叫無為而治。作為高管，應樹立幾個管理觀念，即凡是重復的事都不干，“累死別人”就是人人不重復，重復就是沒有效率，重復的事情讓制度、政策、規則去干；凡是沒有必要自己干的事，別人干也是一樣，那就讓別人干；沒有信息就不要去作決策，讓有信息的人去作決策；重復的事情整理成流程，這樣才能彌補管理的空白。

第四篇：管理的最高境界不是完美

管理的最高境界不是完美

提交者： 溫全華

創建時間： 2004-02-19

有時候，公司管理不規范、運作混亂自有好處，在特定的階段里，只有殘缺才是美。作為個體的集合，組織就如一個大樹林，不同的鳥兒聚在其中，構成了一個復雜的生態環境。面對于此，有效管理決不是一個單純過程，它應當具有針對性、包容性和靈活性，否則，管理就喪失了它的本質意義。

一、水至清則無魚

有一個故事：在日本的一家動物園，有位飼養員特別愛干凈，對動物也特別有愛心，每天都把小動物住的小屋打掃得干干凈凈。結果呢，那些小動物一點也不領他的情，在干凈舒適的環境里，動物們開始慢慢萎靡不振了，有的厭食消瘦，有的生病拒食，有的甚至死了。原因是什么？后來，通過觀察才發現，那些動物都有自己的生活習性，有的喜歡聞到那混濁的騷氣，有的看到自己的糞便反而感到安全等等。這個故事就說明了一個道理，有效的管理必須針對組織內個體的需求，包容個體的差異性，并在此基礎上靈活應對、多元管理。假如像故事中的飼養員那樣，無視個體的差異，一味求看似完美的統一，這樣的組織最終一定會因抹殺了個體的個性而導致組織的解體或僵死。

作為組織的一個類型，企業就其性質而言，一方面具有經濟屬性，唯求其利；另一方面有具有社會屬性，即企業也是由具有不同性格、不同需求、不同地位、不同生活經歷和習慣的，活生生的“人”組合在一起；不可否認，社會的混合性、庸俗性、復雜性同時被包容其中，構成了這個復雜的組織環境。可以想象，在這個環境里，祈求一個稱心如意的狀態，達到一個理想的完美境界，幾乎是異想天開。僅舉公司電話私用現象：70%的電話可能在被私人占用，你若想根除的話，可能你要被先根除。倒不如實實在在根據人們的習性和人的不同需求，因勢利導，逐步改善，平和穩健，力求降低私用率罷了。

俗話說得好，水至清則無魚。魚缸里的水雖然清澈見底，但生長在其中的魚長不大，活不長。江海的水雖然混濁，卻能夠容納更多更大的魚。從管理學的原理來看，組織的方方面面留有余地，互存不良，反而順理成章，和諧有序。當你想水清一點，不妨渾一點；想圖快一點，不如慢一點；想求好一點，不如差一點，這可能就是殘缺美在管理實踐中的表現吧。

二、管理的重心則在于培育企業的自我凈化能力

但是否由于組織內個體的差異性、整體的不完美性客觀存在，管理者追求改善的努力就會一無“適”處了呢？其實不然。管理的有效性恰恰體現在通過管理，使組織具備自我凈化、自我改善的功能上。

記得上小學的時侯，每天都要經過一條小河。每到傍晚，那里的村民，不管男女老少都會聚在河邊，洗刷物件。到了夏天的時候，河濱里更是熱鬧，洗的洗、刷的刷、游的游，把河里的水搞得一片歡騰。每當人們洗刷完畢離開河邊之時，河里已是混濁一片了。可奇跡總是每天在發生。當你第二天清晨再經過那里的時候，你會驚喜地發現，河水依舊是那么的寧靜和清澈！那時，幼小的我產生疑問：河里的水怎么會在清晨變得清澈、透明？后來，等自己大了，學到的知識多了，就自然明白了其中的道理：河水是活的，具有多種微生物的自我凈化能力。不能因為眼前一時的混濁，而把河廢掉，或者去做一些其他的無效之舉。

假如把一個健康的企業組織比作這條河的話，我想，管理者的職責不在于花更多的精力清除不良因素，而是任其適當合理存在，管理的重心則在于培育企業的自我凈化能力。

在這一過程中，管理者首先應該承認并學會欣賞人與人之間與生俱來的差異性。企業的功能之一，就是包容員工多樣化的差異性，并將其揉合成一種向心力。比如在能力差異上，能力強的員工恰恰在能力較弱的員工那里獲得自信感，而能力差的員工又以能力強的員工為榮耀，并從中獲得安全感。雙方的差異性在日常工作中保持著一種彼此依賴和滿足的關系。如果在一個公司全都是“武林高手”的話，那么，就可能出現相互抵觸的消極現象。從管理實用的原理出發，不妨有意或者無意地制造差異性，讓組織自然地進入一個有序磨合的狀態。

其次，管理者還應學會巧妙利用組織成員彼此之間素質的落差性。很多管理者都希望組織內部的優秀分子、純潔分子越多越好。“事實上，大概沒有比會聚優秀人才于組織更可怕的事情。優秀人才的負面效果，往往使組織更加僵化，更傾向于爭斗和本位主義。一般認為非優秀人才能起到中和作用。”這是日本經濟學家屋太一先生在《組織的盛衰》中寫到的一段話。

著名漫畫家鄭辛遙有一幅耐人尋味的漫畫，題目上寫道：“若能把‘絆腳石’變成‘墊腳石’，你就是生活中的強者。”就公司內部來說，難免有素質不良人員，也會有難纏的人。如果把他們當成倉庫里的爛蘋果一樣，挑出來，扔出去的話，一切都顯得簡單了。問題是，人的關系復雜性遠遠不能等同于挑出爛蘋果來的那么簡單，實際情況要復雜得多。倒不如換一種不扔的思維，發掘“絆腳石”成員的長處，從而使其變成“墊腳石”。

三、也要欣賞殘缺的美妙

前面曾說過，管理就是化腐朽為神奇的一門綜合藝術。其實，再落后的人，也有被尊重的渴望，也有發揮自己潛能的意識。問題在于如何找到發現他、改變他的通道。有的時候，偶然調換了一下工作崗位，或是領導給與一次恰當的贊賞，無意之中就會把那個人身上內在深處的可貴要素釋放出來，變成組織中的動力元素。柳傳志在談到處理不稱職人的時候，不盲目學習西方的那種簡單的辭退法，而是交給人事部門，尋求其他安排渠道。這樣做，正是在承認人的差異性的基礎上，相信“天生我才必有用”的古訓，并積極為其尋找和搭建發揮自我優勢的平臺。

管理者在認同差異的同時，也要欣賞殘缺的美妙。沒了月亮的陰晴圓缺，我們就不可能欣賞到那些感嘆人生悲歡離合，聚散無常的或婉約、或豪放的詩句；而沒了問題的存在，管理也就失去了存在的必要性，組織也只會如一潭止水，平淡無奇，我們今天也就無從去高談闊論那些或讓人激動、或使人懶惰的管理案例了。

既然殘缺是美，管理者就應學會利用其“美”。有時在組織內部故意制造一些摩擦，安插個別負面人物，目的是制造一些緊張，防止組織僵化；有的時候組織程序并不確定，然而在不確定的過程中反而容易出現生動創意和強勁動力，無怪乎創業期間的組織沖力最大，這就是殘缺的互合作用。

從自然規律來看，不同的音符，才有樂章的美妙；不同的落差，才有起伏的壯觀；不同的性格，才有生動的和諧；不同的所有，才有無盡的追求。

作為管理者不要被完美情結所困擾。完美是無止境的追求目標，一切都得從不完美開始，在不完美中進步。完美無極限，在你看來是完美的東西，換一個人、換一個時間，就是不完美了。奧林匹克精神是“更快、更高、更強”，如果換成“最快、最高、最強”，也就失去人們為之拼搏奮斗的價值了。在管理上也是如此，過分追求完美就會陷入狹隘的陷阱。

在這點上，聯想柳傳志很有獨到之處，他在回答鳳凰電視臺提問時說過：“在我們這種情況下，計劃經濟向市場經濟轉化的時候，環境本身是很惡劣。我曾說，不在改革中犯錯誤，因為大環境是這樣，我改造得了嗎？改造不了。改造不了我們不要動大環境，我們改造小環境。小環境還改造不了我不動了。我不要冒死去為了改造環境去犯別的方面的問題。我寧可等著。”他告訴我們，在管理過程中應學會睜一只眼閉一只眼，容忍或寬容一些不完美現象的存在。

在管理實踐中，常能聽到員工抱怨公司管理不規范、運作混亂、組織架構不清晰，其實有的時侯，混亂自有混亂的好處，只要心里有章法。在特定的階段里，只有殘缺才是美，才是最合理的。難得糊涂比格外精明更重要。古人有訓：水至清則無魚、人至察則無賢。

管理的最高境界不是完美，而是殘缺中的和諧！

第五篇：“無為而治”的管理最高境界

“無為而治”的管理最高境界

太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂“我自然”。——老子《道德經》

這段話的意思是：最好的領導者，部下并不感覺他的存在；其次的領導者，部下親近并稱贊他；再次的領導者，部下畏懼他；更次的領導者，部下輕蔑他。領導者的誠信不足，部下不信任他，最好的領導者是多么悠閑，很少發號施令，事情辦成功了，眾人說“我們本來就是這樣的。”

老子這段話，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“無”——即“不知有”。“有”指的是宇宙萬物的自然狀態，“知”指的是宇宙萬物與人的關系。而心法的要求是把“有”和“知”統統去掉，從而達到“無”的境界。對于心法，有信與不信的問題。老子認為，對心法若取“信”的態度，就能夠達到“無”的境界并找到“信”；反之，對心法若取“不信”或“不足信”（將信將疑）的態度，就不能達到“無”的境界，并且也找不到“信”。

做最高明的領導，讓部下感覺不到你的存在，無論你是在企業還是不在企業，員工都能積極、主動、自發地工作，這就是管理的最高境界！管理一家企業，如果能達到“太上，不知有之”的“虛無”境界，不僅是企業領導者孜孜以求的，更是企業員工所渴望的！

這種“不知有之”的管理境界，就是“無為而治”，要實現“無為而治”的管理境界，需要具備三個條件：一是企業領導者的領導素質，二是授權藝術，三是員工的自我管理能力。

首先，企業領導者本人的素質是至關重要的管理基礎。古人說“內圣而外王”，只有企業領導者內心的精神力量非常強大，才可以統帥王者之師，行王者風范。如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。悠兮，其貴言。”領導者必須以自身的誠信贏得部下的信任和擁戴，不下就會樂于聽命于你，即使不發號施令，員工也樂意追隨你做事。也就是說，企業領導者要提升并善于運用“非權力性的影響力”。

其次，學會授權是企業的領導者所必須具備的基本素質。因為你無力控制所有事情，也無法制定全部決策。當你試圖控制所有的事情的時候，往往會做得既效率低下，又造成混亂。因此，你最好能讓自己的下屬去執行，因為他們可能比你更加了解情況。

諸葛亮可謂是一代英杰，身在茅廬之中，就已經看到三分天下的鼎足之勢，并且制定了輔助皇叔劉備匡復漢室的宏偉計劃。然而他卻日理萬機，事事躬親，乃至“自校簿書”，終因操勞過度而英年早逝，留下了“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”的遺憾。諸葛亮雖然為蜀漢“鞠躬盡瘁，死而后已”，但蜀漢仍最先滅亡。其個中原因與諸葛亮的不善授權不無關系。試想如果諸葛亮將眾多瑣碎之事合理授權于下屬處理，而只專心致力于軍機大事、治國之方，三國時代的歷史也許將會改寫。

正確而且有效的授權不但不會削弱領導者的權力和地位，還能夠使下屬創造出更科學、更出色的解決辦法。通常，導致人們無法正確授權的因素主要有：對下屬不信任、害怕削弱

自己的職權、害怕失去榮譽、過高估計自己的重要性等等。歸根到底是人們對于領導的作用缺乏正確的認識。領導不是簡單地等同于一般的管理，領導的工作屬于戰略思維，領導思考的應是全局性的、綜合性的問題。領導的真正作用在于恰當處理組織的協調問題，發揮組織成員的潛能。為了調動組織全體成員的積極性和創造性，齊心協力完成組織目標，領導要善于決策，善于授權。

第三個至關重要的因素，是員工的自我管理能力的高低。只有善于自我管理的員工，才能考慮“無為而治”。

萬科董事長王石，可以說是最典型的“無為而治”型的企業領導。1984年創立萬科的王石，22年間，王石在3件事上成為了中國職業經理人的楷模：

1.不斷變革的戰略創新能力。每一次市場環境變化，王石都能帶領企業敏銳地進行戰略轉型。2006年以來，地產行業宏觀調控，中小地產商資金鏈條吃緊，萬科憑借其早已構建的融資通道并購整合，進入“資本+管理+品牌”為王的時代，成為中國地產的標桿。

2.國內首倡職業經理制度。王石除了推動萬科在中國率先確立了規范公司治理結構，使股東、董事會和管理層的職責和權利界定得比較清楚外，他首倡打造職業經理制度，強調“弱化個人作用，強調制度作用”的理念；強調管理隊伍整體建設，定期業績評價，鼓勵稱職的職業經理為公司長期服務。

3.獨特的做秀方式和生活方式。王石可謂CEO明星化的最早典范之一，傳統媒體做秀，擔任摩托羅拉和中國移動廣告代言人，博客做秀，甚至在會見國家領導人時，說話做事切中要害而又投領導所好，都是王石的強項。而攀登珠峰成功，則成為王石獨特生活方式和管理公司方式的頂峰之秀。

王石被譽為“中國第一職業經理人”。萬科培養職業經理的公司制度手冊爭相成為其他公司的模版，他做秀的手法為地產圈包括潘石屹等后來者學習。

1999年始，王石辭去萬科總經理的職務。自此開始，王石主要以董事長之職管不確定的事情，而總經理而主要負責確定的事情，所謂確定的事情，就是董事會已經做出決議的事情。

王石正逐步地把權力放給管理層。在萬科團隊中，80后已經成為一支非常重要的力量，總數占公司全體員工的80%左右，最近，王石表示會給管理層更大的權限。“實際

上到現在，萬科的管理團隊不僅在管確定的事情，也已經在管不確定的事情。就是說現在我份內的工作，他們已經切入，但他們的事情，我絕對不會切入。”

我們可以看到，王石獨特的領導風格和管理境界的形成，與王石個人的領導素質、王石的授權藝術以及萬科80后員工快速成長三大要素，是密不可分的。王石以“化實為虛”的管理藝術，實現了“無中生有”的管理境界。