第一篇：邁向管理的最高境界──企業文化建

邁向管理的最高境界──企業文化建設與管理

人與文化是企業競爭力的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力，文化管理是現代企業管理的最高境界。筆者在近幾年的咨詢實踐中，帶領管理咨詢團隊，幫助企業完成了《華為基本法》、《華僑城憲章》、《邁普之道》、《新奧企業綱領》、《白沙文化發展綱要》等一系列企業文化綱領性檔的起草，并將這些綱領性檔的起草作為一個文化建設的過程，讓全體員工共同叁與起草企業綱領，使企業上下對企業的使命、追求、核心價值觀達成共識。為什么這些企業要通過上述方式來進行企業文化建設?回答這個問題，要先從中國企業可持續發展過程中所面臨的基本問題談起。這些基本問題是中國企業成長過程中具有共性的問題，從本質上講是企業文化問題。

持續性發展10問

1.為什么中國許多“明星”企業很快成為“流星”企業?

中國企業所面臨的一個基本問題是持續性發展問題。從某種意義上講，這些“流星”企業都是產品成功型企業，也就是憑借企業家的膽略和敏銳，抓住中國經濟發展過程中的某個機遇、某個產品、某個專案、某種稀缺資源使企業迅速做大，但這種成功并不等于企業的成功，更談不上企業的持續成功。企業要走向持續成功必須在文化層面上解決兩個基本問題：一是要尋找持續存在的理念依據，即重新思考和確立企業的使命追求、愿景和核心價值體系；二是企業家對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。《華為基本法》等企業文化綱領的起草，就是要研究和確立企業的使命和追求以及未來的發展戰略軌跡，確立核心競爭力，為可持續性發展提供文化依據。

2.為什么企業高層與中、基層難以達成共識，并存在溝通障礙?

企業高層與中、基層難以達成共識并存在溝通障礙，是中國企業成長和發展過程中的一個獨特現象。創業時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領悟到老板的意圖。但隨著企業發展，老板逐漸進入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發現下屬跟不上自己的思路和行動節拍。對于高速成長的企業，如何實現高層和中、基層之間的有效溝通是一個至關重要的問題，這就必須建立一個共同的語言系統，即企業文化的傳遞系統。起草《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領實際上也是尋找一個傳遞系統、一個共同語言系統，使企業上下對企業未來可持續發展的基本問題達成共識，從而形成面向未來的內聚力。

3.為什么企業在組織變革與流程再造中員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳?

組織變革與流程再造的本質是文化變革。很多企業不斷進行所謂流程再造和組織變革，但變來變去惟一沒變的是員工的行為方式和思維方式。組織變革和流程再造缺乏深層次的文化支持，導致員工在變革過程中迷茫、遲疑而不愿跟進，最終導致變革成效不佳。起草企業文化綱領是全體員工共同叁與的一個過程，也是一個組織變革與文化創新的過程，更是員工自我超越的過程，它需要全體員工為之貢獻心智。

4.為什么企業文化理念與行為嚴重背離，中國企業的制度成本高?

中國企業在成長發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，“在天上飄”，但企業家和員工的行為“在地上爬”，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有落地，僅停留在時髦的口號與辭匯上，企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制，企業內部交易成本高。企業文化綱領的起草重在過程，重在使企業的文化生根落地，而不僅僅是拿出一個時髦的文本，它要把企業文化滲透到制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，使企業進入組織管理的最高境界──文化管理。

5.為什么企業分權、分利就分心?

中國的企業家通常面臨一個兩難境地：企業發展壯大以后需要分權，但現實的困境是企業一分權就分心，形成諸侯割據，與老板分庭抗禮，這就導致企業家不敢分權。造成這種現象的根源在于企業家與員工目標追求各異，企業處理內外矛盾關系缺乏公理、缺乏理性權威。起草企業文化綱領就是要確立企業的公理系統，將企業的目標追求與員工的目標追求統一于企業的使命追求與戰略，從而內生企業可持續發展的牽引與約束機制。

6.為什么企業待遇很好但仍然留不住優秀人才?

如果優秀人才進入企業后覺得既無資源又無支持，想法沒人聽，工作沒人認同，人際關系復雜，那么說明他還沒有認同企業文化，未能將企業目標與個人目標協調一致。優秀人才只有融入企業文化才能如魚得水。很多企業用待遇留人，但待遇至多能留住人而留不住“心”，因為優厚的待遇無法彌補由于自身價值無法實現所造成的心 缺憾。所以企業不單要靠待遇留人，還要靠企業的發展留“心”、文化留“心”。

7.為什么企業能做多大取決于企業家的抱負與追求?

中國企業可持續發展的一個突出障礙是企業家抱負與追求的封頂，即企業做大以后，企業家的思維空間打不開、境界提不高，還是以投機的心態去抓專案、抓產品，企業自然做不大。許多民營企業之所以不能成為產業領袖，就在于企業家本身的追求與抱負不是產業領袖的心態，而是一種盲目自大心態、名流心態。企業要真正轉型，企業家必須提升自己的境界、抱負、追求，同時要開放權利結構，只有開放權利結構，才能真正吸納人才，真正使職業經理人發揮作用并促使職業經理階層的形成。企業文化綱領的起草過程就是企業家境界提升與權利智慧化的過程。

8.為什么計劃經濟體制時代形成的文化對企業的影響最大，造成的障礙也最大? 計劃經濟時代的“等、靠、要、包”思想不單扭曲了企業文化，同時也污染了員工的思想和行為。例如，各部門向上報計畫、報預算往往盡量往高報，等待上面攔腰砍一刀，不顧整體規劃和實際情況，只想多占；各部門只是爭資源、爭專案，只想著本部門如何壯大，而不是著眼于企業的整體發展；企業職能部門熱衷于編制度、設置權力門檻，而不是提供服務；員工自主性差，“等、靠、要、包”，不思進取。這些都是計劃經濟體制下形成的思維慣性。企業要跳出計劃經濟思想的桎梏，就要重塑企業文化。

9.為什么對于成功的企業而言，最大的敵人是自己?

企業進行文化繼承與創新的頭號敵人是習慣性的思維方式，漠視變化，不愿意改變自己。在十倍速變化的新經濟時代，成功往往導致失敗，因此在起草企業文化綱領的過程中首先要思考三個最基本的問題：第一，企業為什么會成功，過去成功依靠的關鍵因

素是什么?第二，在未來的發展中企業將面臨什么樣的挑戰與機會，過去成功的要素中哪些要素能幫助企業持續成功，哪些會成為企業持續成功的障礙?第三，企業未來的成功靠什么，企業的文化哪些是要繼承的，哪些是要創新的，當外部環境不斷變化、企業發展進入新的階段時，我們如何進行文化的繼承與創新?

10.為什么優秀公司重視企業文化?

美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優秀企業的研究，得出結論認為：世界500強勝出其它公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。這些一流公司的企業文化同普通公司的企業文化有著顯著的不同，他們最注重四點：一是團隊協作精神；二是以客戶為中心；三是平等對待員工；四是激勵與創新。在大多數企業，實際的企業文化同公司希望形成的企業文化出入很大，但對那些杰出的公司來說，實際情況同理想的企業文化之間的關聯卻很強，他們對公司的核心準則、企業價值觀遵循始終如一，這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化對企業經營有直接推動作用，反之則會產生巨大的負面影響。失敗的企業也不是沒有文化，而正是其文化導致了失敗。前期引起廣泛關注的美國安然公司，失敗的根本原因是敗在企業文化上──“畸形公司文化＋媒體推波助瀾＝毀滅”。安然公司的文化“只能成功”──誘人作假；“只重結果”──人被輕視。

企業文化的實踐角色

那么究竟什么是企業文化?企業文化是在一個企業的核心價值體系的基礎上形成的，具有延續性的共同的認知系統和習慣性的行為方式。它使企業員工之間能夠達成共識，形成心理契約。企業文化是組織成員思想、行為的依據。文化具有獨特性、難交易性、難模仿性的特質，使其成為企業核心專長與技能的源泉，是企業可持續發展的基本驅動力。

企業文化的內涵是：

1.企業文化是形成組織效能的共同認知系統

企業文化使每個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的內在規范要求，怎樣做可能違背企業的宗旨和目標。文化是共同認知下形成的一種氛圍，在這樣一種氛圍中，即使不認同的人也會被逐漸同化。

2.企業文化是大家都能認可的習慣性行為方式

“習”就是通過經驗學習獲得的，“慣”就是一種定式，習慣性行為方式是大家所認可的、是習以為常的，不是制度或法律。這種源自文化層面產生的力量，比起傳統管理的命令、監督、懲罰的力量更徹底，更有凝聚力、約束力和推動力，也更有活力。法律強制人達到最低標準，文化引導人達到最高標準，給員工以希望，給工作以意義，使組織有前途，正是從這個角度上說，文化管理是企業管理的最高境界。企業文化是員工思想、行為的依據，是企業成功或長壽的關鍵。

3.企業文化是隱含在價值觀背后的基本假設系統

按照美國著名社會學家愛德格 Ｈ 沙因的觀點，企業文化是隱含在一系列價值觀背后的基本假設。比如號召向雷鋒、焦裕祿學習，為什么有人不愿意去做雷鋒、焦裕祿呢?因為其背后隱含一個基本的假設，就是雷鋒、焦裕祿是吃虧的，所以大多數人做不到。深圳華為公司提出“向雷鋒、焦裕祿學習，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”，從吃虧到不吃虧，假設系統變了，于是人的思維方式變了，行為方式也變了。新的假設系統必然引

起人們思維和行為方式的變化，因此，盡管我們不知道公司的未來一定是怎樣的，但可以提出奮斗目標，這就需要一系列假設系統對我們的未來、用人標準、價值、利益等做出假設。

4.企業文化是企業成員間達成的團隊心理契約

企業與員工的關系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規定雙方的權力、責任、利益關系；另一種是心理契約。企業的核心價值觀是企業的一種“德”的標準，員工以此與企業形成一種心理契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入日常管理，文化又是一種理性管理手段，是企業實現功利目標的一種理性選擇，如在戰略上規定了企業做什么、不做什么；在理念上確定了企業提倡什么、反對什么；在價值觀上明確了追求什么、放棄什么。

文化“落地”的關鍵要素

企業文化建設是一個過程，綱領只意味著開端。企業文化建設的關鍵要素是什么?這首先取決于企業家與企業家群體，企業文化的基因來源于此。企業高層有幾項使命：一是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系。《華為基本法》、《白沙文化發展綱要》等企業文化綱領的起草都經歷了半年甚至一年的時間，高層不斷地討論，這本身就是企業家有意識地引導和創造企業文化。二是高層要完成企業戰略性系統思考──企業向何處去?在加入WTO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么?核心能力是什么?關鍵業務領域是什么?未來的商業運作模式是什么?這些問題要思考清楚。三是高層要成為企業文化建設的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。企業文化要由企業高層來講，通過講文化、講戰略迫使高層不斷思考這些問題。整個企業不斷地“布道”，這樣就形成了一種氛圍。《華為基本法》等企業文化綱領的推出實際上就是高層要成為文化變革的催化劑，通過制度化的方式來改變自己，來實現放權，這是權力制度化的過程，說明企業家的危機意識與自我轉型意識。但這是一個長期的過程，企業家要不斷超越、不斷轉型，再由高層確立并維護工作標準，身先士卒，成為典范。

企業文化建設的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化建設的責任：一是共同參與企業愿景與核心價值觀的制定；二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動；三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中、基層管理者，所以他們是企業文化的真正推動者。員工更多要靠輿論導向、要靠氛圍去帶動，所以對員工要有強化的過程，通過開始時的強制達到最終的自覺。

另外，企業文化建設要形成三個程序：第一步是企業文化體系的構建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、精煉升華等等；第二步是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價值理念、制度文化建設等各方面如何表達企業文化；第三步是文化資源的消費利用，真正樹榜樣、入心田、成習慣、變物質、社會化，使文化資源真正成為員工個人成長的“消費品”，這時企業文化才稱得上是落地生根了。

第二篇：企業文化的最高境界

企業文化的最高境界是什么？我認為必須是、一定是“成人達己”。西諺云：“幫助他人實現夢想的人也可以實現自己的（夢想）。英文是這樣的：if you help others achieve their dreams and you will achieve yours.”

在這里，我選定微軟作為一個活生生的例子來

闡述我對這個問題的理解，并提出一些基本的觀點。

我們首先看企業與員工的關系。微軟的宗旨是：激發個人潛能，實現企業潛力。（enable people and businesses throughout the world to realize their full potential）。激發個人潛能，就是成就個人（enablepeople）的表現。當然，微軟是通過招募業界最優秀的人才來實現自己的目標的。人是微軟真正的最大的財產，員工的素質是對生產力唯一最重要的來源。因此，微軟決定聘用最聰明的前5%，這里的關鍵詞是聰明，而不是知識和經驗。找到最能干的專業人才，幫助他們成功，微軟也就自然而然地成功了。

微軟企業文化的核心則在于：激情、技術至上、勤奮工作。有一則故事很能說明一些問題。有一個流傳很久的笑話，說是一次ibm和微軟要舉行談判，為了緩和氣氛，ibm的人特意去商店買了牛仔褲和t-shirt，而微軟的人也特意穿上了西服，打上了蹩腳的領帶。微軟的成功和它的偉大之處在于：一群普通的員工，能夠以自己的方式不斷努力著去實現自己的夢想。這讓我想起一句話：上君盡人之智。

如果把同樣的理念運用到客戶、社區和其他活動上，企業文化就會有強大的社會影響力和感召力，這樣的企業是沒有對手的。

無獨有偶，google在這方面可能比微軟做的更好。在google的“員工福利計劃”中就包含：向員工提高豐厚的退休金供款方案和大幅度增加年終獎金。為了增加員工的公司歸屬感，所有google的雇員都會有公司股票優先認股權。由于近期google的收入上升一倍，盈利也隨之大增，google的股價在一年內也已翻倍。google的員工都因此獲得非常豐厚的回報，涌現了不少百萬富翁。這更讓google成為很多it專業人士向往的公司。還有，google總部里，google公司除了24小時向所有員工提供各式各樣的美食，還提供兒童日間托兒服務，醫療服務，衣服干洗等服務，甚至公司還設有健身院，籃球場和排球場等體育健身設施。google的電腦工程師可以允許將自己1/5的工作時間用于追求自己的愛好，而暫時放下公司的工作。有很多人才就是沖著google這獨特的公司文化而加入的。google向每個雇員提供成就大業的空間。因此，在google工作可以讓員工看到長遠的事業發展未來。

很顯然，微軟也好，google也罷，它們都善于調動員工的積極性——上君盡人之智。

不知道大家對于戰略的認識達到什么程度，但是，企業文化在戰略架構方面所起的作用越來越大。有些企業把賺錢作為最高目標，把人作為工具，就是本末倒置。但是，本末倒置已經被大家視同正常。

如果我們認同“一切都應該以人為本”，那么，人就自然成為企業戰略的絕對主體，所以，我們就可以真正體驗到一點：成就他人，其實也就是成就自己。

第三篇：企業文化－－管人的最高境界

企業文化－－管人的最高境界

隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。在21世紀即將到來之際，企業應以一種什么樣的人力資源管理來新世紀的曙光呢？應該認識到：追求卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化。先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。企業文化體現企業核心價值觀念企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。企業文化注重對企業“權力人”權力的尊重我們應當賦予企業文化什么內涵和風格呢？這當然與企業所處地區、行業、發展階段、員工素質、管理層的管理意識、管理者等一系列因素有關。但是不管怎樣，它必須回答這樣幾個核心問題： 第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之處。建立企業文化，必須使每一位權力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手，在這里我們僅討論員工問題。企業究竟有沒有把員工視為企業的權力人？我時常聽到管理層討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理層認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務(有多少企業認真考慮過對員工應承擔什么義務和責任)的承諾。如果你要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬是什么的環境，那么你應該首先想一想，為此你對員工承擔了什么？如果你要員工忠于企業，那么企業對員工的承諾又是什么？最近一人文藝單位咨詢于我，如何建立一個內部勞動市場的問題。在演出團體內，有一些人員的藝術壽命比較低，到了35歲以后不能勝任工作，企業也無法安排他們，因此要成立內部勞動市場。我對這個企業的情況表示理解，但是我也不禁要問：“既然這些人的藝術壽命只有35歲，那么你為什么不在他們藝術壽命終止的時候已經造就了他們的再就業能力呢？”企業沒有確保每名員工的受雇能力的責任。說得更實際一點，企業文化就是通過方針、政策、原則、制度所表達出來的企業核心價值理念。然而，許多企業所推崇的價值理念與他們所執行的規章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。某企業集團提出了“泥飯碗”文化，本意是想建立一個能夠使員工不斷競爭向上的心理環境，然而又有哪個能人會珍惜這個“泥飯碗”呢！一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最著急的在于員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。企業文化的建立和重塑，是目前管理層最重要的事，是人力資源管理的核心任務，它關系到整個組織系統的運行和發展系統工程。管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關鍵在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。總之，在企業文化建設中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

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第四篇：企業文化——企業管理的最高境界

企業文化——企業管理的最高境界

徐磐石

企業文化是企業的靈魂，是企業發展的永續動力。企業文化作為一門新興科學和現代企業管理理論和管理方式，使企業管理從傳統走向現代，從物質和制度的層面走向文化層面，企業文化的興起是現代企業管理的一個新里程。企業文化在企業經營管理中的地位和作用越來越突出，為愈來愈多的企業經營管理者所接受和認同。企業文化對推進企業改革發展、提高核心競爭能力、提升員工精神面貌及擴大企業的社會影響力有著不可替代的作用。

一、企業文化的豐富內涵

何謂企業文化？眾說紛紜，仁者見仁，智者見智。我們不妨從廣義和狹義兩個方面來認識。從廣義上講，企業文化是社會文化的—個子系統，是一種亞文化。企業文化是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業目標、行為準則、管理制度、外在形式等的總和。從狹義上講，企業文化體現為人本治理理論的最高層次。特指企業組織在長期的經營活動中形成的并為企業全體成員自覺遵守和奉行的企業經營宗旨、價值觀念和道德規范的總和。

《辭海》對企業文化的內涵做了這樣的定義：企業文化，是企業生產經營實踐中形成的一種基本精神和凝聚力，以及企業全體職工共同的價值觀念和行為準則。企業文化按其結構和具體表現形式可分為以下四個層次。

企業的精神文化。包括企業核心價值觀、企業精神、經營哲學、經營理念、企業目標、道德觀念、管理理念等，是企業意識形態的總和。價值觀是企業文化的核心。企業價值觀應該具有“敢于拼搏的企業宗旨，厚載萬物的為人胸懷，以企為家的精神風貌，與時俱進的開拓精神，精誠團結的人際關系，講究誠信的服務思想”等內涵。企業精神反映企業的信念和追求，是企業群體意識的集中體現。具有號召力、凝聚力和向心力。企業精神文化強，企業和諧氛圍就好，則形成企業班子有正氣，團隊有士氣，員工有志氣，單位有名氣。著名的大慶文化，以“鐵人”王進喜為代表的大慶油田工人，把艱苦創業作為座右銘，堅持“有條件上，沒有條件創造條件也要上”的創業精神。大慶人艱苦創業、三老四嚴的精神，化作了中國工人階級自力更生、艱苦創業的強大力量。

企業的制度文化。包括企業的組織結構、領導制度和管理制度三個方面。組織與制度則是企業文化的骨架。組織結構主要涉及到企業的部門構成、崗位設置、權責關系、內部協調與控制機制等。領導制度是組織系統進行決策、指揮、監督等領導活動的具體制度。企業管理制度包括人事制度、勞動制度、獎懲制度和民主管理等規章制度。企業領導體制是關鍵與核心，企業組織結構是載體和支撐，企業管理制度是主要內容和基本保證。只有建立起科學、嚴謹、完備的制度體系，用制度約束職工行為、規范企業管理，才能提升企業執行能力，提高企業管理效率，促進企業又好又快發展。綜觀國內優秀企業，其獲得成功的一個共同的重要特點，就是有一個高效運轉的組織機構和 一套被全體員工自覺遵守的規章制度。

企業的行為文化。包括企業行為、企業家行為、模范人物行為和員工群體行為。行為文化建設是企業文化落地的關鍵環節。行為文化是企業員工在生產經營、宣傳教育、人際關系和學習娛樂活動中產生的文化現象。它是企業文明、經營作風、精神風貌、人際關系的動態體現，是企業精神、企業價值觀的折射。企業可以通過對三養（教養、修養、素養）和四德（個人品德、家庭美德、職業道德和社會公德）的培養，來塑造企業的行為文化。在具有優秀企業文化的企業中，最受人敬重的是那些集中體現了企業價值觀的企業先進模范人物。

企業的物質文化。包括企業產品、技術設備、企業環境、企業容貌和文化設施。優秀的企業文化是通過重視產品的開發、服務的質量、產品的信譽和企業生產環境、生活環境、文化設施等物質現象來體現的。如企業的建筑風格與管理風格，以VI系統為主的企業物質形象展示，承載企業歷史的博物館、展示館等，張裕酒文化博物館，就是其中的經典之作，系列地展示了企業發展的悠久歷史和深厚文化積淀。在建設品牌物質文化中，奔馳汽車以質量造就了全球聞名的品牌，在汽車工業領域樹起一座豐碑。海爾集團在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。跨入了世界500強的行列。

二、企業文化的獨特功能 優秀的企業文化對企業的長期發展具有導向、約束、凝聚、激勵和輻射功能。企業文化對外是企業的一面旗幟，對內是一種向心力，是企業發展的深層推動力。

塑造企業靈魂的導向功能。企業文化對企業的領導者和職工起引導作用，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。主要體現在以下二個方面： 一是對企業整體的價值取向和行為起導向作用。二是對企業成員的思想行為起導向作用，指導企業經營者進行科學的決策，指導員工圍繞企業目標從事生產經營活動。企業共同的價值觀念規定了企業的價值取向，企業從領導水平到員工素質，從產品質量到服務水平，從基礎管理到企業發展，無不滲透文化的因素。準確地說，企業文化是一種潛在的生產力，沒有企業文化的深植化，企業就沒有靈魂。

上海松江商業發展有限公司（上海市松江區供銷合作聯合社）以“和諧創新，團結拼搏，共創未來”企業精神為導向，做大做強以商業地產為主的資產經營和資本經營，努力拓展新興業態，提高企業核心競爭力，積極打造本地區商業品牌，企業綜合實力顯著提升，逐步構建起特色鮮明、功能完善、布局合理、產業聯動的現代商貿服務體系，在上海市供銷社系統獨領風騷。

培養團隊精神的凝聚功能。企業的核心價值觀被企業員工認可后，就會成為一種粘合力。企業文化以人為本，尊重人的感情，在企業中形成團結友愛、相互信任的和諧氛圍，強化了團體意識，使企業職工之間產生強大的凝聚力和向心力。使員工把企業看成是一個命運 共同體，同心同德，齊心協力，共謀企業的發展，從而使企業發揮出巨大的整體優勢，呈現出強勁的發展活力。

上海煙草集團松江煙草糖酒有限公司注重企業文化的積累和傳承，注重制度文化的建設和創新，注重員工的認同和踐行，培育“和搏一流”企業精神和“國家利益至上、消費者利益至上”的共同價值觀，堅持以人為本，構建有特色、有活力的企業文化，內強企業素質，外塑企業形象，企業凝聚力和向心力明顯增強，企業持續穩定健康發展，連續六屆被評為上海市文明單位。

促進企業發展的激勵功能。企業文化是“助推器”，企業共同的價值觀念，使企業與員工形成了共同的目標和理想，使每個職工都感到自己存在和行為的價值，激發員工的使命感、責任感和對事業的執著追求，并為之不懈努力。企業精神和企業形象對企業職工有著極大的鼓舞作用，使企業成員從內心產生一種工作激情和奮發進取精神，充分調動員工的主觀能動性、積極性和創造性。

規范企業行為的約束功能。企業文化對企業員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用，是一種軟約束。企業文化的約束功能主要是通過管理制度和道德規范來實現。一是規章制度的約束。企業制度是企業文化的內容之一，企業制度是企業內部的法規，企業的領導者和企業職工必須遵守和執行，從而形成約束力。二是道德規范的約束。道德規范是從倫理的角度來約束經營者和員工的行為，實現行為的自我控制和規范。

展示企業形象的輻射功能。企業文化關系到企業的公眾形象、公 眾態度、公眾輿論和品牌美譽度。企業文化不僅在企業內部發揮作用，對企業員工產生影響，也能通過傳播媒體，公共關系活動等渠道，向社會輻射。企業文化的傳播對樹立企業在公眾中的形象有很大影響。海爾文化不但得到國內專家和輿論的高度評價, 還被美國哈佛大學等世界著名學府收入MBA案例庫。上海松江商城十多年來，堅持以“真情服務、誠信經商”的經營理念，為客戶提供全程滿意服務，鑄造企業誠信品牌。在激烈的商戰中，不但求得生存，而且得到穩步可持續發展，贏得了本地區廣大消費者的厚愛。

三、企業文化的辨證特征

企業文化是個多元的體系，從不同的層面或角度觀察，用辯證的觀點分析可以概括出如下特征。

人本性與整體性統一。企業文化是一種以人為本的文化，最本質的內容，就是強調人的理想、道德、價值觀、行為規范在企業管理中的核心作用，強調在企業管理中要理解人，尊重人，關心人。注重人的全面發展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用機制激勵人，用環境培育人。企業文化一個有機的統一整體，人的發展和企業的發展密不可分，引導企業職工把個人奮斗目標融于企業整體目標之中，追求企業的整體優勢和整體意志的實現。

繼承性與創新性的統一。企業在一定的時空條件下產生、生存和發展，企業文化是歷史的產物。企業文化的繼承性體現在三個方面：一是繼承優秀的民族文化精華。二是繼承企業的文化傳統。三是繼承外來的企業文化實踐和研究成果。創新既是時代的呼喚，又是企業文 化自身的內在要求。優秀的企業文化往往在繼承中創新，隨著企業環境和國內外市場的變化而改革發展，引導大家追求卓越，追求成效，追求創新。

松江百年老店余天成堂，創建于1782年，距今已有228年歷史，是“中華老字號”名特商店，被市政府列為非物質文化遺產保護項目。余天成堂有十分深厚的企業文化底蘊，在弘揚余天成堂創始人余游園提出的“道地藥材、修制務精、貨真價實、童叟無欺、名醫坐堂、治病救人”的辦店方針基礎上，加強企業文化建設，注重傳承和創新，相繼榮膺“中華商業服務品牌”、“上海市模范集體”等光榮稱號，鑄造了百年老店的輝煌。

相融性與獨特性的統一。企業文化的相融性體現在它與企業環境的協調和適應性方面。企業文化反映了時代精神，它必然要與企業的經濟環境、政治環境、文化環境以及社區環境相融合。但是企業文化又具有鮮明的個性和特色，具有相對獨立性，每個企業都有其獨特的文化淀積，這是由企業的生產經營管理特色、企業傳統、企業目標、企業員工素質以及內外環境不同所決定的。

穩定性與動態性的統一。企業文化是企業在長期的生產經營管理實踐中，逐步形成積累起來的一種群體意識。企業文化一旦形成，就具有在一定時期之內的相對穩定性。企業文化是時代的產物，又隨著時代的前進而不時地演化著自己的形態。隨著企業的發展以及企業生存環境的變化，企業文化也隨之變化。一個優秀的文化體系建成以后，就會顯示出強大的吸收、包容和消化功能，形成動態開發的系統。無 論是世界著名的跨國公司，如“微軟”、“可口可樂”，還是國內知名的企業集團，如青島“海爾”、北京“同仁堂”等，都具有相對穩定和不斷豐富的企業文化。

企業文化是現代管理理論、管理思想、管理方式研究與實踐的最新成果。企業文化總是隨著企業和社會文化的發展而不斷發展，因此，企業文化的建設是企業的永恒主題。企業文化建設是一個復雜的動態發展過程，應從建立現代企業發展的實際出發，樹立科學發展觀，講究經營之道，培養企業精神，塑造企業形象，優化企業內外環境，全力打造具有自身特色的企業文化，為企業快速發展提供動力和保證。

作者單位：松江區商業聯合會

2010年7月28日

第五篇：企業文化--管人的最高境界

企業文化－－管人的最高境界

隨著我國的改革開放和世界經濟一體化，企業面臨著日益激烈的競爭。在21世紀即將到來之際，企業應以一種什么樣的人力資源管理來新世紀的曙光呢？應該認識到：追求卓越的文化，而成功的企業也必然得力于成功的文化。先進的企業之所以能夠戰勝落后的企業，就是因為先進企業的文化比落后企業的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。

企業文化體現企業核心價值觀念企業文化是全體員工衷心認同和共有的企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說是習以為常的東西，是一種不需要思考就能夠表現出來的東西，是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過程中具有延緩性和保持性。一個優秀的企業，就是要創造一種能夠使企業全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感、一個能夠促進員工奮發向上的心理環境、一個能夠確保企業經營業績的不斷提高、一個能夠積極地推動組織變革和發展的企業文化。

企業文化注重對企業“權力人”權力的尊重我們應當賦予企業文化什么內涵和風格呢？這當然與企業所處地區、行業、發展階段、員工素質、管理層的管理意識、管理者等一系列因素有關。但是不管怎樣，它必須回答這樣幾個核心問題：

第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。

從目前成功企業的企業文化分析中看，他們都非常重視對企業各種“權力人”權力的尊重。惠普的企業文化明確提出：“以真誠、公正的態度服務于公司的每一個權力人”的思想，這與IBM公司的“讓公司的每一個成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務”有異曲同工之處。

建立企業文化，必須使每一位權力人滿意，他們包括顧客、員工、股東、社會與環境，甚至包括供應商和競爭對手，在這里我們僅討論員工問題。企業究竟有沒有把員工視為企業的權力人？我時常聽到管理層討論如何讓員工努力工作，但很少聽到管理層認真研究他們如何實現對員工所承擔的義務(有多少企業認真考慮過對員工應承擔什么義務和責任)的承諾。如果你要營造一個使每一位員工都努力工作而不問報酬是什么的環境，那么你應該首先想一想，為此你對員工承擔了什么？如果你要員工忠于企業，那么企業對員工的承諾又是什么？最近一人文藝單位咨詢于我，如何建立一個內部勞動市場的問題。在演出團體內，有一些人員的藝術壽命比較低，到了35歲以后不能勝任工作，企業也無法安排他們，因此要成立內部勞動市場。我對這個企業的情況表示理解，但是我也不禁要問：“既然這些人的藝術壽命只有35歲，那么你為什么不在他們藝術壽命終止的時候已經造就了他們的再就業能力呢？”企業沒有確保每名員工的受雇能力的責任。

說得更實際一點，企業文化就是通過方針、政策、原則、制度所表達出來的企業核心價值理念。然而，許多企業所推崇的價值理念與他們所執行的規章制度是相互抵觸的，有的甚至是背道而馳的。某企業集團提出了“泥飯碗”文化，本意是想建立一個能夠使員工不斷競爭向上的心理環境，然而又有哪個能人會珍惜這個“泥飯碗”呢！

一句話，要想使員工關心企業，能夠與企業同心同德、盡職盡責，最著急的在于員工能否分享企業成長所帶來的好處。只有在這種企業文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才真正被員工所熱愛。

企業文化的建立和重塑，是目前管理層最重要的事，是人力資源管理的核心任務，它關系到整個組織系統的運行和發展系統工程。管理的問題是人的問題，主要是管理者的問題，關鍵在于那些管理“管理者”的人。因此，管理者，特別是高層管理者的觀念和行為起著至關重要的作用。在企業文化中，管理者是企業利益的代表者，是群體最終的責任者，是下屬發展的培養者，是新觀念的開拓者，是規則執行的督導者。總之，在企業文化建設中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，實現自我定位、自我約束、自我實現、乃至自我超越，關系到一個優秀的企業文化建設的成敗。

關于企業文化的斷想

當談到某個人的個性時，我們說他熱情、富有創新精神、活潑或是保守；當說起某企業的個性時，我們講，這便是這家企業的文化。

企業文化是企業員工共有的價值體系。當我們遇到問題時，企業文化為我們提供正確的途徑來約束員工的行為——什么是我們該做的，什么是我們不該做的——并對問題進行概念化、定義、分析和解決。

企業文化是一種知覺。一種直接的感覺。很多時候我們很難用語言來表述它。

企業文化是對企業內涵的描述，而非評價。

企業文化是企業管理者的人生哲學。

企業文化真可以說是形形色色，MOTOROLA、AT&T、TOYATA、MICROSOFT、HSBC??它們的文化氛圍各不相同，但它們都是成功的企業。

盡管不同的企業擁有不同的文化，但是在這些文化內涵中包含著共同的特征：公正、仁慈、自尊、博愛、正直、誠實、品質、服務和耐性，是放諸四海皆準的美德。這些美德及其永恒不衰的原則性仿若指南針，引導著企業管理者把企業推向深遠而非深淵。

生活是一種使命。創造生活更是一種使命。創建企業文化就是在創造生活。

企業文化通過組織、群體、個體的行為和語言表現出來，但企業文化需要管理者來設計并創建。換言之，管理者有什么樣的品質和人格，企業就有什么樣的文化。我們身邊的例證足以說明這么講并不過分。企業文化要靠管理者來創建。管理者要靠管理來創建企業文化。管理者是企業文化的領導者、傳播者、駕馭者。

企業通過高效率資源運用的手段來實現目標效果的最佳結局。企業文化的創建亦如此。企業文化創建的過程：

計劃--確定目標：中國工商銀行天津市分行的企業文化要推行什么。

組織--決定：創建我們的企業文化需要做什么，怎么做，由誰去做。

領導--指導和激勵所有參與者。解決矛盾與沖突。

控制--對文化進行監控。

說謊不是我們崇尚的，但為了工商銀行的全局利益，說謊可以嗎？——企業文化存在著“兩難”問題。優秀的管理者是一種稀缺商品。優秀的企業文化推廣技能也是一種稀缺商品。

產業革命到經濟全球化，從約翰·洛克菲勒到安德魯·卡內基，企業文化早已不是新鮮事物。

當前的趨勢和問題：變化中的企業文化——

全球化；

多樣化；

新的道德準則；

激勵創新和變革。

流行企業文化：全面質量管理（TQM：TOTALQUALITYMANAGEMENT）。包括：

強烈地關注客戶，與客戶互動——服務新理念。

堅決不斷地改進——永遠不能滿足的承諾。“非常好”還不夠，質量總能得到改進。

改進組織中每項工作的質量。質量是個廣義的概念——它不僅與金融產品有關，并且與如何更方便快捷地為客戶提供貸款、如何迅速地響應顧客的投訴、如何有禮貌地回答問題等等都有關系。

精確的量度。TQM采用統計度量組織工作中的每一個關鍵變量——如利潤、貸款進帳率、表內表外掛息、公存與儲蓄增量、費用列支等等——然后與標準和基準進行比較以發現問題、追蹤問題的根源，消除問題的原因。

向雇員授權。進行逐級有效授權——TQM吸收業務一線上的柜員加入改進過程，廣泛采取團隊形式作為授權的載體，依靠團隊發現和解決問題。

企業文化是萬能的還是象征性的？

企業文化決定了企業的發展和未來——企業文化萬能論。

企業文化對組織成果的影響十分有限——企業文化象征論。

現實是兩種觀點的綜合。

工商銀行的企業文化要推廣什么？

成員的同一性。員工與銀行保持一致，員工并非僅僅去體現他們的工作類型或專業領域的特征。員工要有起碼的忠誠度與責任感。

團隊的重要性。我們的所有工作是圍繞著團隊而不是個人。

對人的關注。任何決策都要考慮其結果對員工的影響程度。我們提倡開展人力資源工作，即把人作為一種資源，把人才作為一種稀缺資源。

單位的一體化。鼓勵各單位——各處、室、支行、直屬單位——以協作或相互依存的方式運做的程度。

控制。用于監督和控制員工行為的規章、制度及直接監督的程度。

風險承受度。鼓勵員工進取、革新及冒風險的程度。報酬標準。對于員工加薪、接受培訓和晉升的標準，用績效因素取代資歷、工作年限等非績效因素。

沖突的寬容度。鼓勵員工為了金融產品和服務客戶所進行的自由爭辯及公開批評。嚴禁并嚴肅處理匿名上告和私下傳訛。

系統的開放性。銀行掌握外界環境變化并及時對這些變化做出反應的程度。

成果傾向性。企業文化更注意其成果或結果，而不是其推廣過程。

企業文化有強文化和弱文化之分。企業文化特別是強文化，對管理決策有很大影響。

企業所處的環境對企業文化有影響。

政府、顧客、同業競爭者??

經濟條件、政治局勢、社會動態、技術因素??

它們無時無刻不影響著企業文化。企業文化建立在民族文化基礎之上。但是，隨著來自國外、港、澳、臺的客戶越來越多，我們的企業文化中，“外來”成分也會越來越多。

要沖破狹隘主義。

工商銀行要不要承擔社會責任？——企業文化的困惑。

工商銀行應不應該為因貧困而失學的兒童建立“希望基金”呢？工商銀行應不應該為下崗職工提供“發自內心”的援助呢？無論答案是與否，都沒什么對與錯。

然而，我想，社會義務我們是要盡的——依法經營，維護環保??——至于社會責任，根據我們的經濟績效，限量。

世界頂級優秀企業以它們的實踐告訴我們：企業文化中十分重要的一環，是對員工的道德培訓。

員工道德培訓的主題是；做可靠的銀行員工。不做任何損害銀行及同事的不合法或不恰當的事。為顧客著想。

企業文化中的員工道德標準。

——在我們所有的交往中要誠實和守信。

——可靠地執行分派的任務和職責。

——我們所說的和所寫的一切要真實和準確。

——在所從事的所有工作中要協作和富于建設性。

——對待我們的同事、顧客和其他所有人都要公平和體貼。

——在我們的所有活動中要守法。

——始終以最好的方式完成全部任務。

——經濟、節儉地利用銀行的資源。

——為我們的銀行和為提高我們生活環境的質量奉獻自己的服務。管理者必須認知；今天可以接受的道德標準對明天可能是一種拙劣的指南。同理，目前運行的企業文化到了未來可能毫無意義了。因此，企業文化要適應企業變化。

實施企業文化工程，基礎是企業的目標。不是為文化而創建文化，而是為實現企業短期最大盈利、長期穩定發展的目標而創建企業文化。

企業文化可以實行目標管理。

目標管理步驟：

1）確定當前企業文化的宗旨、目標；

2）分析環境；

3）發現機會和威脅；

4）分析企業的資源；

5）識別優勢和劣勢；

6）重新評價企業文化的宗旨和目標；

7）制定戰略；

8）實施戰略；

9）評價結果。

職業銀行家——工商銀行企業文化的目標成果之一。

創建銀行文化，創造銀行家。

企業文化與企業的組織架構有關，組織層次越復雜機構越龐大，企業文化的推廣難度也就越大。但是，一旦企業文化得以建立，則難以改變。

企業文化與人力資源管理。

企業文化的滲透過程貫穿了人力資源管理的始終。

企業文化倡導員工具備真正的職業資格，人力資源工作中的重要一環就是使員工具備真正的職業資格。

人力資源管理可以通過員工培訓方式來推廣企業文化。

人力資源管理是企業文化推廣的重要手段之一。

企業文化鼓勵變革、促進創新。

領導職位易人，企業文化改變嗎？——企業文化需要探討的深層次課題。

企業文化是全體內聚力。是企業的組織行為學。

有效的領導和激勵都是企業文化。

完善有效的企業文化推廣技能：

積極傾聽員工的意見和建議。

與下屬溝通。

建立反饋控制機制。

有效授權——分工明確。具體指明下屬的權限范圍。允許下屬參與。通知其他人授權已經發生。

訓導——以平靜、客觀、嚴肅的方式面對員工。具體指明問題所在。不針對具體人。允許員工陳述自己的看法并保持對陳述的控制。對今后如何防范錯誤達成共識。選擇訓導程序，考慮環境因素的影響。

“空調”效應。——想讓坐在辦公室的員工脫下大衣或穿上大衣，沒必要采用行政命令，只需調整空調的溫度。

企業文化的推廣要進行控制。

控制過程：衡量實際績效。將實際績效與標準或基準進行比較。采取行動來糾正。

企業文化控制的焦點，就是企業管理需要控制的焦點。

人員。

財務。

作業。包括一線員工的服務。

組織績效——利潤。利息進帳率。表內表外掛息。公存與儲蓄的增量。費用列支。等等。

企業文化要致力于建立管理信息系統。

集中數據處理。

面向管理的數據處理。

分布式終端用戶計算。

交互網絡。

專家系統和蜂窩通訊。

企業文化要層層推進，滲透到我們銀行的業務一線。

企業文化注重創新——金融產品的創新。服務手段的創新。

企業文化注重力度——管理要有力度。文化滲透要有力度。

企業文化是殺一儆百與實施人性化管理的統一。

惠普的企業文化

創建于1939年、總部設在加州的惠普公司不但以其卓越的業績跨入全球百家大公司的行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業文化聞名于世。

作為大公司，惠普對員工有著極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺到惠普人對他們的工作是如何滿足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿各階層員工的自助餐廳中，用不了3美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢，仿佛置身在大學校園的餐廳中。惠普的成功，靠的是“重視人”的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長，目前還在不斷的自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發給每位員工。每次都重申公司的宗旨：“組織之成就乃系每位同仁共同努力之結果。”然后，就要強調惠普對有創新精神的人承擔的責任，這一直是驅使公司取得成功的動力。

惠普的創建人比爾·休利特說：“惠普的政策和措施都是來自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創造。“只要給他們提供適當的環境，他們就能做得更好。”這就是惠普之道。惠普之道就是關懷和尊重每個人和承認他們每個人的成就，個人的尊嚴和價值是惠普之道的一個重要因素。

惠普公司的成功相當程度上得益于它恒久的企業文化：惠普公司對員工的信任表現得最為清楚，實驗室備品庫就是存放電器和機械零件的地方，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且還鼓勵他們拿回家去供個人使用！惠普公司認為，不管工程師用這些設備做的事是否和他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位還是在家擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西。因為它充分相信員工，公司員工才會與它有難同當、有福同享。歸根到底，它是一種精神、一種理念，員工感到自己是整個集體中的一部分，而這個集體就是惠普。

實際上，惠普的許多做法與中國企業有類似之處，但在我國某些企業給人的感覺卻是另外一番滋味。我國正在進行企業制度改革，我們應該深思保留哪些好的東西，哪些應該放棄，而不應該“把孩子和臟水一起潑掉。

科龍企業文化綱領（要點）

一、企業文化基本觀點

１、“一個中心”：企業文化必須服務于企業經營。

企業文化不能脫離企業的經營孤立地存在，企業文化的形成、發展和完善必須依附于、服務于企業的經營活動。

２、“兩個基本點”：對外以顧客為導向；對內以員工為導向。

以顧客為導向應該變成一種意識，根植在每個員工的心中，在企業上下形成一種處處為顧客著想的氛圍。

以員工為導向提倡企業用對待顧客的態度對待員工，通過重視與肯定員工的價值與重要性，使員工滿意，進而達到顧客滿意。

３、“四項基本原則”（企業精神）：開拓＝發展才是硬道理；拼搏＝不懈奮斗拼到底；求實＝實事求是圖進取；創新＝以變應變襄勝舉。

二、企業文化基本信念

１、經營目的：做世界知名品牌，創國際一流企業。

以探索和創新的精神，秉持科學態度，在追求合理利潤的同時，充分利用人才與自然資源，致力于改善人類的生活環境，維護世界的平衡與合諧。

２、經營定位：以制冷業為主，創造市場，創造核心技術，領先同行，成為多元化經營的跨國集團。

３、經營理念：科龍集團完美宣言（一份科龍，十分完美）

尊重個性發展，提供平等機會，滿足顧客需求，崇尚公平競爭，建立高效組織，創造和諧環境，真誠回報社會。

三、企業文化總體信念

１、企業價值觀

信念：誠信久遠，追求無限。

為人：誠實、務實、踏實；處事：信任、信賴、信用。

２、行為規范

信念：高品位、高標準、高效率。

目的觀：情傾人間冷暖，心系世態炎涼；

責任觀：服務社會大眾，振興民族經濟；

質量觀：質量是品牌的基石；

服務觀：顧客＝同仁＝家人；

法律觀：遵守國家法律，弘揚法制精神，伸張社會正義，爭做守法公民；

財稅觀：爭創效益，回報社會；

人才觀：以人為本，以才生財，廣納賢士，辦廠育人。

３、組織管理規范

信念：組織明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

向上：合理建議，坦率溝通，積極配合，尊重服從；

向下：關心幫助，培養激勵，充分授權，帶動提高；

平等式：溝通信任，和諧相處，團結協作，齊心奮進；

對客戶：愛心、耐心、關心，熱情、細致、周到；

對共同參與者：互相支持，攜手共進，共擔風險，互惠互利；

對社會：增加就業機會，促進社區繁榮，創造社會價值，推動社會進步；

對國家：以產業報國，為民族爭光；

對人類：愛心、環保、健康。

四、集團形象策略

人的形象：成熟化、專業化、國際化。

事的形象：制度健全化、管理規范化、決策明晰化、營運流程化、質量標準化、服務親善化。

物的形象：精品、經典、金牌。

五、集團員工口號

當科龍人，做最好的！