第一篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達到壯大“營盤”的目的？大企業有大企業的思路，小企業有小企業的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養兵”方面積累了不少經驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩的具備一定戰斗力的團隊。本文將從招聘、培訓、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯想、神州數碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點問題。

一個人通過招聘進入IT公司，通過培訓融入到企業文化中，通過努力工作不斷的業績考核得到公司的認可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機制是保證公司能夠“富國強兵”的最關鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應人才，職缺產生時正好完在了培訓，能立即上崗。這是人力資源開發的第一步，即所謂的“入門關”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼備的優秀人才公司的發展至關重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據職缺的不同對應聘人員的選擇制定不同的標準。比如學歷，英語級別，相關專業，是否有相關工作經驗等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優秀的“園藝師”首先應該懂得選擇。招聘過程是選人環節的重中之中。那么如何在短時間內了解應聘者更多方面的情況呢？多數公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學性與客觀性。聯想東北區副總經理韓家棟介紹每一個進入聯想的人在應聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質，因為相對普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業多半會注重一些細節的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關注的。神州數碼陶艷秋表示，有些人因為和領導關系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側面反映出員工的團隊合作精神和人際溝通協調能力。因此，為了獲得更多的信息，設置應試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復雜的問題，但金蝶認為這個很重要。

神州數碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業績能達到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數碼是不會獲得贊許的。只有會總結思考，才能有提高，才會有發展的機會。在招聘的談話過程中，HR和相關負責人會注意了解應聘者學習的能力，適應性和應變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結等。

是否能適合企業文化，是每個公司在招聘時最看中的一點?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習慣的人才有可能組成的一支高效的團隊。”方正科技谷慧艷表示，方正在招聘員工時首先看重的是應聘者是否符合企業文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務實”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點，才有可能融入到這個團隊里來創造更多的價值。

“嚴入口”對后續的管理工作大有幫助，但“嚴”的同時一定要把握一個度的問題。多數的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關人員一定要注意把選人標準定位得盡可能貼近現實。初試時引入人才測評機制可以使管理者對應聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設置一些應聘障礙，比如忽然調整問話的語氣與方式等，也許你就會從應聘者的表情、表述、動作等某個小細節上發現一些東西。

集訓新兵

企業文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓后，其自身的技術，業務等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業來說，凱夫很希望員工能與企業共同成長。

給新員工培訓是為了使其盡快融入公司，進入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯想、神州數碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓。這個過程分階段進行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎條件而定。對于如何為新員工做培訓方面，神州數碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯系電話是多少；第二部分就是公司行為規范和制度，新員工來到公司，應該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業和他的工作環境和按照流程去辦理各種入職手續。在入職一周之后，神州數碼對新員工有一個入職培訓，將詳細地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務、物流、ERP培訓和IT服務。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導師制度

新員工進入之后，要給他一個指導人，一般由部門經理做導師，指導人引領新人了解現有的工作情況、崗位職責、工作范圍和考核標準，指導他的工作方法，對于新員工而言，因為各自的背景不一樣，思路也會不同，在神州數碼，工作 的模式是什么樣子，應該怎樣去做，這就需要指導人去溝通；另外就是企業文化的宣傳。入職一周后和指導老師有一個溝通，對學習的情況進行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉正的時候要提交和指導人的溝通報告、入職培訓的證明材料和轉正審批表。導師會對新員工的學習能力、工作態度、工作績效和合作精神進行評判。即使在轉正之后，導師也要不定期地反饋信息，整個培養過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進來之后，有一個封閉培訓（對有一定工作經驗的是三天，對應屆畢業生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數碼的企業文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓中，他們會學習到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應配有團隊拓展訓練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內了解公司整體的發展狀況、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數碼。

神州數碼的培訓體系比較完善，其它公司的培訓也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領導能力、團隊精神、創新能力等各面素質被一一表現出來,這是培訓中對新員工考核的標準。

對新員工的培訓大致要達到以下幾個目的：熟悉工作流程與環境；了解公司企業文化。視公司自身的情況可以結合上級部門資源或自己公司來做。結合部門的“導師制度”是三好街一些較大規模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓機制。這種“一對一”培訓的優點是針對性強，收效快。集中式的封閉培訓，也是一種能在短期內見效的好的培訓方式，適當的企業文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業文化，養成團隊精神。提醒一點，培訓的過程中別記了考核。

沙場秋點兵

“方正的口號是‘兩年培養一個干部’?！?如果方正是一片森林，那么其在人員規劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環，才能生生不息。

在IT領域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領導層的角度講，公司需要為員工創造一個和諧的工作環境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認為，考核必須可量化。神州數碼引進了KPI（關鍵業績指標）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標，業務人員的主要指標無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風險控制，還有GS（重點工作），廠商關系維護、渠道的開拓和關系維護，不同的部門，不同的產品線，指標各異。季度結束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實地反映，還有一個修正系數。對于職能人員

來說，主要指標是員工滿意度。聯想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標準。

是否引入末位淘汰機制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴格遵循末位淘汰機制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當的人員流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機制，被許多公司所采納。但各公司對它的態度稍有不同。

方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機制，它在給大家壓力的同時產生一種緊迫感，從而產生有競爭有進步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現了問題，公司會給他創造改正和扭轉的機會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴格的末位淘汰很多企業都在猶豫。聯想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機會，“你給他太多的機會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發現某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業務有一定的關系，如跟蹤行業單的，兩三個月可能都不會有什么結果，處于和客戶關系的維護和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標準一定要制定好。公司領導層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強”。聯想、神州數碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職?？己艘欢ㄒ氈?、量化，這是公平對待員工的基礎。為了達到更加全面的考核，在引入關鍵業績考核的同時注意其它同事的評價?？己说闹芷谝话愣ㄔ诩径葹橐恕Ｉw靠的是業績，同時一定要注意觀察其是否具備相應的管理才能，避免管理毒藥的產生。

同槽的新駒與老驥

當然，當我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續的培訓、留人機制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數管理者認為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現實的行業，容不得太多的情面在里面。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因為態度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進老員工知識結構的變化和能力的發展，如果不適合做領導，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經理的工資要高，這也是“多渠道發展”的一個體現，就是盡量使得每個人的特長得以發揮。IT不相信眼淚。在這個競爭異常激烈的行業里容不得太多的“情面”。面對新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點是如何讓新老員工能夠相互協助，優勢互補。

第二篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內部提升、特色培訓及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合，是寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在，從而使得整個公司能夠高效運轉。

關鍵詞：人力資源 校園招聘 內部提升 特色培訓 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑?，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球有技術中心 28個，專利數量超過29000項。寶潔公司在全球的80多個國家和地區設有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業” 之一，也是“最受中國大學生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨特的用人機制。

校園招聘、內部提升、特色培訓及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合，是寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點大學舉辦大規模的招聘會；通過嚴格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學校園給人的感覺是“太難進”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，就有數十倍甚至上百倍人去應聘，如此激烈的競爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序為：

1、前期的廣告宣傳；2邀請大學生參加其校園招聘會；

3、網上申請；

4、筆試，又細分為解難能力測試、英文能力測試和專業技能測試；5面試；6公司發出錄用通知書給本人及學校。發放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯系，把他當成自己的同事來關懷照顧。寶潔公司招聘的特點在于：其一，大多數公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應聘者的過程當中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學的評估體系。與一般的國有企業不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應聘人，以事實為依據來考核應聘者的綜合素質和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應聘學生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態迅速轉變為“非他不嫁”的心態，這也是寶潔的過人之處。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內部提升，也就是說所有的員工是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，同事員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統。內部提升，是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的空缺位置。內部提升有很多的優勢，首先，內部人員彼此了解。董事會熟悉從公司內部選拔出的人才，能根據其優點把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會比較放心。另一方面，內部選拔的人熟悉情況，企業文化因此能夠得到延續。其次，內部提升可穩定軍心。古埃伊教授認為，在很多企業，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發高級經理做好自己的工作。從內部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認為干得好就能得到那個特等獎，從外部招聘則會打擊這部分人的積極性。此外，內部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會擔心新的CEO會帶來他自己的工作梯隊而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調整，這就保證了工作隊伍的穩定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實，挖字本身有時就包含不正當競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養?？梢赃@樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關系，具有極強的親和力和凝聚力?，F在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養的人才，對公司內部員工 的潛力不注意開發，犯不食近水而到遠處挖井的錯誤。有時卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導致一系列法律糾紛。

有人——在學習中成長：寶潔公司的培訓體系在內以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓學院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

培訓包括入職培訓、語言培訓、管理技能培訓和商業知識的培訓，以及專業技術的在職培訓。其特點有三：

一、全員性，公司所有員工都有機會參加各種培訓。

二、全程性，內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助其成功和發展。

三、針對性，公司根據雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。

人才是一個企業成功的基礎，最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。寶潔（中國）公司人力資源部經理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓可以為企業帶來較高的回報率，培訓收益大約是所需投資的30倍；培訓過的員工的效率明顯提高，企業的全員培訓將會帶來整體效率的提高，從而加強企業的競爭力。從短期來看，培訓費用對公司來說是一個不小的負擔，但作為一個企業，應該將眼光放長遠，考慮公司的未來發展、長期發展，毅然集中這些難點培訓，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠的利益而言是非常明智的，實際上是為以后埋下了巨大的財富，實現企業的可持續發展。但凡世界知名企業，都不會吝嗇對員工的培訓費用。

留人——在激勵中提升:寶潔的經濟激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據調查結構及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統一給員工的福利，以及根據中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節、也包括圣誕節。員工同時受到了中資和外資企業的福利。此外，在寶潔公司上級會經常過問下屬的意見，及時溝通。同時當下屬的工作取得了成績的時候，上級經理會及進致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力制發揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經濟的發展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定這一矛盾問題，非薪酬激勵手段被人們廣泛的應用起來，在現代人力資源管理中發揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關懷、尊重、表揚等），激勵員工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。當一個人在物質上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要，尊重和認可也許是最基本的精神獎勵。寶潔就非常注重對員工的尊重和認可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！?這是寶潔公司對人才重要性的理解.企業之間的競爭是歸根到底是人力資源的競爭。當今世界是一個競爭的世界，企業為了自身的生存和發展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發揮人力資源在核心競爭力制度重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業核心競爭力具有十分重要的意義。

第三篇：公司人力資源管理規范

公司人力資源管理規范

一、招聘

新員工的錄用應由用人部門向總務部提交用人申請，總務部與其它部門研究同意后，由總務部統一組織招錄。錄用條件是遵紀守法、德才兼備、證件齊全。新員工需經一至二個月試用期，試用期滿需經用人崗位主管和總務部考核，合格者予以正式錄用。未經總務部批準招錄的員工，財務部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個人原因主動辭職，需經用人部門和總務部批準，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經用人部門和總務部批準，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規及嚴重違反公司規章制度時，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應按時上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請假向總務部報告。車間人員請假向廠長報告。無故不請假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應每周做出工作總結，每周一以書面形式報告總經理。行政人員出差應做出出差日報，回公司后以書面形式報告總經理。

3.車間人員的出勤情況應填寫出勤日報，每日報總務部，包括遲到、早退、請假、加班等。

4.公司員工應積極參加公司組織的各種培訓。

5.公司員工應明確崗位責任制，努力做好本職工作。

6.公司應完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：公司人力資源管理建設工作計劃

公司人力資源管理建設工作計劃

一、組織規劃--制定公司組織架構（這是人力資源戰略規劃中的組織規劃，是公司基礎建制）；

二、人員配置--依據公司組織架構及業務需要進行定崗定編，確定各部門及各崗位編制及人數；

三、職務說明書--依據崗位編制進行崗位職責編制（職務說明書），明確各級各崗位職責及工作范圍；

四、編制各部門作業流程及作業標準，引導工作人員怎么做？如何做？做到什么程度？確實做到有依據參照，有數據衡量；

五、培訓管理-

（1）依據員工工作實際需求，制定培訓計劃；

（2）編制實際需要員工三級安全教育培訓、崗位技能培訓、作業流程及作業標準培訓、員工思想觀念及心態培訓、管理人員管理技能培訓；

（3）ISO

體系（PDCA循環模式）培訓；管理規章制度培訓；

（4）精益生產管理培訓及管理人員管理觀念培訓：

（5）5S管理培訓+6S、7S、8S等；員工職業生涯規劃培訓

六、文化宣導—

（1）制作文化宣傳欄，定期宣導5S管理知識、消防安全及作業安全知識、健康知識宣導、經營管理理念宣導。

（2）定期組織文體活動，員工生日會、籃球比賽及野外郊游活動，帶動員工團隊凝聚力體現公司人文關懷；

七、制度規劃—編制人員《招聘、入職、離職管理辦法》《人員甄選任用管理辦法》《晉升管理辦法》《員工請休假管理作業辦法》《員工獎懲管理作業辦法》《

薪資及福利管理辦法》《合理化建議管理方案》《管理問責制度》工傷事故申報與處理管理辦法》

八、人力資源管理建設框架圖

明確公司戰略任務、目標

設定組織結構，確定部門任務目標

崗位設定與職務分析

員工的培訓

根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃

員工的招聘

根據職務說明書的要求進行

職務說明書

崗位職責、權限、工作內容、目標

崗位技能要求、任職資格、待遇等

設定工作目標

進行項目評估、目標管理

崗位評估

評價出每個崗位的價值、確定崗位等級

績效考核

進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整

制定薪資方案

由崗位等級建立工資等級制度

九、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

選擇合適的薪資結構

制定出規范化的薪資制度

選擇合適的薪資體系

合理薪資總額的計算

薪資調查

（2）薪資結構：

公司工作

項目確定

職務說明書

職務分析、編制

職位工作

內容設定

職務等級劃分

工作價值相對序列

職務評價

因素評價、區分

職務類別劃分

事務、管理、經營、技術

職務工資等級表

每個員工的薪資納入表中

公司共同的資格標準和職務分類資格標準

實施薪資制度

制定升等基準

制定考核方案

十、企業文化建設

企業文化——或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的體現。

包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容它以全體員工為工作對象通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、溝通、交流、聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總戰略目標服務

組建社團組織（后期發展方向）有助于提升員工整體文化素質，提升團隊凝聚力，為公司長期穩步發展提供強有力的保障；

成力文學社團、書畫社團、舞蹈社團、愛樂社團、籃球社團等

定期舉辦有獎征文比賽

定期舉辦書畫比賽

建立圖書閱覽室，為駐廠員工提供學習文化知識的平臺

項目類別

內容

目標

期限

組織結構

組織結構討論與設計

制定能適應公司長期發展的組織結構并保持相對穩定，根據組織結構、戰略目標明確各部門職能、分工與授權

部門職能討論與整合職務分析

崗位職務分析

明確各崗位工作職責、工作評估要求，對各崗位設定職等劃分及晉級指標，實現能上能下

薪酬

薪資制度

保持薪資結構與社會基本同步，逐步實現薪資與晉級對等；

高級經營人才薪酬設計

人力資本薪酬設計，實現薪酬與貢獻對等

薪酬體系評估

每年定期對薪酬體系成效進行調查，提出書面評估報告

每年

薪資調整

根據工作業績評核結果及社會薪酬變化進行薪資調整

每年

考核

生產中心的考核體系

建立根據生產計劃達成、產能、質量、成本等指標進行考核的數據化考核體系

營銷中心的考核體系

建立分級晉升與業務提成相結合的考核體系

后勤部門考核體系

設定職等劃分及晉級指標，建立晉級考核體系

財務中心的考核體系

技術中心考核體系

建立分級晉升與研發項目獎勵相結合的考核體系

績效考核制度

建立制定計劃、預算并根據計劃、預算達成情況進行績效評估的完整考核體系，并定期對考核體系實施效果進行評估

每半年

半考核推動

考核體系評估

聘用

招聘制度

形成人員缺口預測體系及規范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網絡，完善對聘用人員的培養與評估

持續

需求人才的即時募集

聘用效果評估

培訓

培訓體系設計

制定培訓系列制度，持續培養內部講師、導師人才，實現入職前的培訓100%完成，全面開展內部培訓并完善培訓考核體系，最終實現長效的人才培養機制，并將培訓體系與考核體系掛鉤

07建成職前培訓

內部講師培訓

內部延伸培訓

管理進階培訓設計

培訓效果評估

離職

離職訪談制度建立

建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進行離職原因分析提出改善措施

定期

離職原因評估與對策

人力資源信息系統

信息系統設計方案

配合集團信息化管理，導入人力資源管理信息系統，實現員工檔案、培訓、考核、薪酬等人力資源信息實時化

追蹤信息系統開發進度

信息系統完善評估

企業文化

建設

宣導公司經營管理理念，涵蓋行為標準、作業標準、工作心態、作業過程、作業規范等實際的企業文化宣導

總結公司成功案例，通過對員工職業生涯規劃的培訓、員工思想心態教育的培訓，正確引導全員接受企業文化，實現公司文化快速傳遞。

第五篇：公司人力資源管理診斷報告

人力資源管理工作診斷報告

人力資源是企業發展的第一要素，提升人力資源管理水平是管理提升的重要環節。根據股份公司管理提升工作的整體要求，我集團公司從人力資源管理的基礎工作、領導人員競爭性選拔、人才隊伍建設、員工績效考核、依法規范勞動用工、收入分配體系建設及歷史遺留問題等各個方面，對標國內外先進企業，深入開展自查工作，找出了本單位在人力資源管理領域的差距和不足，具體報告如下：

一、人力資源管理工作標準化有待提升

1、人力資源管理工作缺乏標準化的業務操作流程和工作說明書，造成具體業務工作不規范、不統一、不標準，進而對整個體系管理工作的效率和效果產生影響。

2、工作中忙于應付大量日常瑣碎業務，對人力資源核心管理工作的持續改善和效果提升缺乏研究和投入，對本系統管理工作的考核評價體系沒有建立。

3、重集團公司層面的管理，缺乏對三級公司人力資源管理系統的有效督導，各公司人力資管理工作質量不均衡，致使企業人力資源管理整體水平提升進程緩慢。

二、選人用人機制亟待創新

1、管理制度有待規范與完善。集團公司先后出臺了《領導人員管理辦法》和《領導人員公開招聘辦法》等多項制度辦法，但對辦法的可操作性研究不夠，干部管理各項制度之間的配套銜接不緊密、不順暢，科學的管理體系未有效形成。

2、競爭性選拔尚未真正全面實施。集團公司僅在年面向全社會公開招聘選拔了名機關總部和三級公司副處級領導人員，領導人員競爭性選拔工作未全面展開，選拔方式還比較單一，工作力度遠遠不夠。

3、選人用人滿意度仍有待提高。現有的領導人員選拔、考核制度存在一定局限性，考核方式單一，考核深度不夠，科學有效的測評工具運用不足，部分干部走上領導崗位后出現不能勝任情況，干部考核工作的有效性受到一定程度的質疑，改進的空間較大。

三、人才隊伍建設仍存在缺陷

1、專業技術人員職業發展途徑不暢。集團公司成立以來，逐步建立了以技術專家為龍頭，主任（副主任）工程師為技術骨干，一般專業技術人員為基礎的專業技術人員梯隊，但缺乏科學系統的職業生涯規劃和管理，專業技術人員和技術專家科學培養的整體規劃未真正建立，導致各業務職系不能得到充分激勵，專業崗位缺乏吸引力，專業技術人員重“官”現象嚴重，引起官本位和機關機構臃腫，不利于企業的科技創新和持續發展。

2、新入職人員職業發展規劃不夠。對大中專畢業生的培養缺乏系統規劃，且與現場實際脫節，導致部分大學生對自身發展感到迷茫，無法盡快實現個人與崗位的融合，無法有效實現個人

發展與公司目標的一致，造成大學生流失逐步嚴重。

3、高端人才培養使用不力。對高端人才的培養使用缺乏成熟的經驗和辦法，高端和關鍵性專業人才匱乏，人才隊伍總量不足、素質不高，專業技術人員流失問題逐步加重。領導人員及兩級機關管理人員崗位適應性研究和實踐不夠，制度性措施缺失。

四、績效考核體系有待改進

1、缺乏行之有效的考核方法。集團公司及各子、分公司先后出臺了各項考核辦法，對各級管理人員及各層級員工進行績效考核，但仍存在考核方式單一，各類人員考核方法趨同，差異化不足，針對性不強，以及指標結構不合理，量化指標缺乏，主觀性較強，且考核全方位覆蓋率不足等問題，導致考核結果缺乏有效的激勵和約束。

2、考核結果運用不足。績效考核結果與員工晉升、薪酬調整、培訓等未能完全、緊密掛鉤，考核結果的運用不充分，還缺乏系統和有效的銜接，且考核結果缺乏及時有效的反饋，不利于員工進一步提高和改進。

五、薪酬激勵約束機制需進一步完善

1、薪酬分級分類、統籌規劃、有效激勵的整體管理體系尚未完全建立，尤其是對專家型人才、關鍵崗位人員、稀缺崗位人員、海外人員等骨干人員或特殊領域人員的配套激勵機制未真正建立，同時，各三級公司的薪酬分配細則作為全局整體薪酬體系的重要組成部分亟待規范和完善。

2、各類員工的薪酬水平與工作績效的掛鉤機制未充分建立，績效薪金相對固化，薪酬的基礎性激勵作用不能有效發揮，以效益為導向的管理思想不能得到充分體現。

3、企業負責人、項目負責人薪酬的激勵約束機制還需進一步完善，激勵方式比較單一，約束機制未真正構建，同時企業負責人職務消費管理制度亟待建立。

4、現代化的薪酬調查、薪酬分析、薪酬測評工具和方法在企業的薪酬管理中未得到充分運用，關鍵崗位薪酬水平與市場未完全接軌，薪酬對外的競爭性和對內的公平性都需進一步強化。

六、協作隊伍管理亟待規范

1、勞務資源明顯不足。與企業長期合作、綜合實力較強、信譽良好、證照齊全的骨干協作隊伍數量有限，勞務基地建立、勞務資源培育工作迫在眉睫。

2、管理體系有待完善。協作隊伍管理制度、管理流程需進一步規范、落實亟待強化，尤其是對協作隊伍管理的過程監控及激勵約束機制尚未真正建立實施，協作隊伍評價體系建設還需進一步完善和強化。同時，集團公司相關部門在協作隊伍管理的準入、選擇、管理使用、考核評價各環節的協調配合、無縫對接還需努力。

3、管理模式有待創新。協作隊伍有效融入企業勞動組織的方式需進一步探索，與架子隊管理模式有機結合的途徑有待進一步優化。

七、員工培訓的有效性需進一步提升

1、培訓資源嚴重不足。一方面以本企業專家為基礎、外部專業講師、優秀教授為主體、業務系統骨干為輔助的師資隊伍尚未系統建立，高素質的本企業講師及長期合作的外部優秀講師缺乏；另一方面員工培訓投入不足，教育經費使用普遍謹慎，比例偏低且效率不高。

2、培訓體系有待完善。培訓需求調查、培訓計劃制訂及培訓項目管理的制度化、規范化有待加強，現場培訓、專項培訓的標準化、流程化有待提高。

3、培訓效果評估形式單一。對科學有效的評估工具運用不足，評估內容不全面，評估方式簡單，缺乏對培訓效果的跟蹤評估，評估的針對性和有效性不足。

4、培訓方式有待擴展。培訓以傳統的“課堂教育”及“老師講、學員聽、考試測”為主，培訓方法和技術相對落后，一定程度上影響了員工接受培訓的積極性。

5、培訓管理亟待強化。集團公司對各公司教育培訓工作要求多，檢查指導少，對各公司培訓計劃、培訓內容、培訓形式、教材教案、培訓效果動態掌握不夠，各單位培訓質量參差不齊。

八、社會保險待遇落實有待進一步規范

1、隨著國家社會保障制度的不斷深化，各省、市的社會保險政策在不斷的更新完善。對國家、省的養老、醫療、失業、工傷、生育保險最新政策和員工及離退休人員合法權益落實情況掌

握仍有欠缺。受歷史遺留問題影響，一些員工的補充養老待遇、住房公積金及其他社保待遇不能按時足額發放，各單位間受經濟效益不同的影響，待遇標準不盡統一。

2、部分單位在應支款項支付環節把關不嚴，管理不規范。尤其是離退休人員待遇政策宣傳有死角，醫藥費、喪葬費報銷標準公開透明不夠，實際報銷額度復核、互控制度不嚴，容易發生侵害離退休人員個人權益的問題。

3、集團公司及各子、分公司醫療保險、工傷保險向地方過渡進程較慢，在一定程度上對員工權益造成了損害，影響了企業和諧和隊伍穩定。

針對以上八個方面的問題，我們將深入剖析，查找問題存在的根源，理清導致問題發生的內外部、主客觀因素，認真研究制定解決問題的措施以及整體提升人力資源管理水平的工作方案，使本系統管理提升工作扎實有序推進，并取得切實效果。