第一篇：Google公司人力資源管理

姓名：董紅霞班級(jí)：會(huì)計(jì)101學(xué)號(hào)：10363093指導(dǎo)教師：劉陽

如今，Google已成為所謂“最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。Google的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的領(lǐng)域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業(yè)績效與薪酬管理、嚴(yán)格的人力資源培訓(xùn)、廣泛的人力資源外包，這些都離不開Google杰出的人力資源管理。

Google公司的核心能力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。Google公司核心能力的培養(yǎng)是要求整合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，同時(shí)提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力兩個(gè)相互結(jié)合的方面來實(shí)現(xiàn)的。在此基礎(chǔ)上，通過針對(duì)不同類型的人力資源，開發(fā)分層分類的人力資源管理系統(tǒng)（具體包括招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、報(bào)酬和績效評(píng)價(jià)等人力資源管理實(shí)踐）可以通過機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)核心能力支撐。

Google公司通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃賦予里Google公司無窮的活力。

首先，Google通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職位能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源的有效銜接，使人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略落得的工具之一。

其次，Google通過有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃使人力資源管理具有前瞻性與戰(zhàn)略性，使人力資本 優(yōu)先投資和開發(fā)，基于戰(zhàn)略進(jìn)行人才儲(chǔ)備，以滿足Google高速成長和未來發(fā)展需要。

最后，因?yàn)槿肆Y源規(guī)劃是一門技術(shù)性和操作性都很強(qiáng)的人力資源專業(yè)職能，Google公司通過人力資源規(guī)劃技術(shù)的創(chuàng)新，提高人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性和可操作性。

Google公司通過許多職位分析法對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行管理，其中使用最多的便是通用職位分析法。Google使用通用職位分析法因?yàn)樗哂徐`活性強(qiáng)、易操作、適用范圍廣等顯著點(diǎn)。一般Google在職位分析中主要使用問卷法、訪談法、觀察法、SME、會(huì)議法。而SME會(huì)議法是最具有代表性的。Google常常會(huì)召集許多與職位相關(guān)的員工，大家在一起集思廣益，在SEM是會(huì)議之后，還負(fù)擔(dān)最終職位分析成果、并加以推廣運(yùn)用的重要職能。

Google公司通過積極有效的薪酬管理體系促使Google這個(gè)整體快速穩(wěn)定發(fā)展，Google通過薪酬實(shí)現(xiàn)員工滿意及相關(guān)利益者之間的價(jià)值平衡，吸引、激勵(lì)并保留企業(yè)所需要的核心人才。支撐企業(yè)戰(zhàn)略，提升企業(yè)競(jìng)爭力，并最終達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。Google還通過發(fā)放個(gè)人薪酬，團(tuán)隊(duì)薪酬，企業(yè)薪酬來激勵(lì)員工。

而在最在乎員工個(gè)人幸福的今天，Google被《財(cái)富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76，而蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進(jìn)入名單。如果央視去Google餐廳里問“你幸福嗎”，應(yīng)該會(huì)有不少Google群眾紛紛表示滿意。

公司需要提升與保持員工的幸福感不僅是種價(jià)值觀，更是種能力。Google是怎么做到的呢？——除了它的確很有錢以外？Slate.com發(fā)表了特寫報(bào)道《一臺(tái)幸福機(jī)器》，詳細(xì)介紹了Google的人力資源部門如何運(yùn)轉(zhuǎn)，從而讓Google成為美國最適合工作的公司。

幾年以前，Google的人力資源部門就已經(jīng)注意到了一個(gè)問題：許多女性員工正在離開這家公司。跟大多數(shù)硅谷軟件公司一樣，Google的大部分員工都是男性，公司高管長久以來一直都在將提高女性員工人數(shù)作為優(yōu)先任務(wù)。但是，女性員工正在離開Google的事實(shí)并不只是一個(gè)性別平等的問題——而且還對(duì)這家公司的盈利造成了影響。與其他絕大多數(shù)領(lǐng)域不一樣，一流科技員工的市場(chǎng)競(jìng)爭尤其激烈。Google正在與蘋果、Facebook、亞馬遜、微軟及其他大量創(chuàng)業(yè)公司就聘用員工的問題展開競(jìng)爭，因此每名員工的離去都會(huì)觸發(fā)代價(jià)高昂的、曠日持久的招聘程序。

在工作在加州山景城之外的人看來，Google對(duì)其員工幸福的監(jiān)控程度看起來是荒謬的。女性離職率表明，這家公司的“幸福機(jī)器”可能出了一些問題。而如果有任何跡象表明Google員工的幸福度正在下降，那么找出為何需要以及如何解決這個(gè)問題就是Google人力資源部門的任務(wù)。

Google將其人力資源部門稱為“People Operations”，但這家公司中的大多數(shù)員工都會(huì)將其簡稱為“POPS”。這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人是拉茲洛-布克，他現(xiàn)年40歲，是一個(gè)衣著整齊、說話溫和的人，在六年前加入Google。

布克表示，當(dāng)POPS部門審視Google的女性員工問題時(shí)，該部門發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)“新媽媽”的問題：與Google的平均離職率相比，最近剛剛生過孩子的女性員工的離職率要高出一倍。在那時(shí)，Google提供符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)假計(jì)劃。在一名女性員工生育以后，她將獲得12個(gè)星期的帶薪假期。對(duì)加利福尼亞州辦公室其他所有新做父母的員工來說，該公司提供七個(gè)星期的帶薪假期，該州以外的員工則不適用這一產(chǎn)假計(jì)劃。

因此，在2007年布克改變了計(jì)劃。現(xiàn)在，新媽媽將獲得五個(gè)月的帶薪假期，這期間她們將獲得全額工資和福利。而且，新媽媽還可以按照自己的意愿任意分割產(chǎn)假，包括在預(yù)產(chǎn)期以前休一部分假期。如果新媽媽喜歡的話，那么可以在生育以后休假兩個(gè)月，回到公司工作一段時(shí)間，然后在孩子長大時(shí)再休剩下的假期。此外，Google還開始為全球所有員工提供七個(gè)星期的新父母產(chǎn)假。

Google慷慨的產(chǎn)假計(jì)劃很可能不會(huì)讓人感到驚訝，這家公司大出風(fēng)頭的各種額外津貼——免費(fèi)的美食、現(xiàn)場(chǎng)洗衣店、配備WiFi無線功能的通勤班車——在企業(yè)界中都是傳奇性的，而且已經(jīng)推動(dòng)了一種文化的產(chǎn)生，那就是科技公司員工的奢侈要求正在日益增長。

有些時(shí)候，Google的慷慨贈(zèng)與聽起來有些過分——從盈利的角度來看超群但卻浪費(fèi)。舉例來說，在去年8月份，《福布斯》雜志披露了一項(xiàng)以前從未對(duì)外宣布過的Google額外津貼——當(dāng)一名員工身故以后，這家公司會(huì)在隨后十年時(shí)間里向其配偶或家庭伴侶支付相當(dāng)于這名員工薪水一半的補(bǔ)貼。

但是，就此作出結(jié)論稱Google發(fā)放這種額外津貼只是為了讓自己變得友善，那就錯(cuò)了。POPS部門會(huì)嚴(yán)格監(jiān)控員工如何對(duì)福利作出回應(yīng)的一系列數(shù)據(jù)，很少會(huì)白白扔錢。

產(chǎn)假的改變是一個(gè)例子，表明POPS部門是如何幫助Google成為美國最好雇主的。在布克的領(lǐng)導(dǎo)下，Google人力資源部門的運(yùn)作方式更像是嚴(yán)格的科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，而不是大多數(shù)人想起人力資源部門時(shí)所會(huì)想象到的那種令人討厭的“門廳監(jiān)控者”。POPS部門的核心是一項(xiàng)復(fù)雜的員工數(shù)據(jù)追蹤計(jì)劃，此舉是為了對(duì)Google員工生活的每個(gè)方面都帶來經(jīng)驗(yàn)主義的確定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且還有聽起來并不重要的細(xì)節(jié)，如最理想的自助餐廳桌子尺寸和形狀，以及最理想的午餐隊(duì)列長度等。

在過去兩年時(shí)間里，Google甚至還聘用了社會(huì)科學(xué)家來對(duì)這家公司進(jìn)行研究。這些科學(xué)家進(jìn)行了數(shù)十項(xiàng)有關(guān)員工的實(shí)驗(yàn)，目的是回答有關(guān)管理大型公司最好方式的問題。

數(shù)據(jù)為先

在人力資源方面采取嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)來自于Google更廣泛的企業(yè)文化。Google的大多數(shù)員工都是工程師，他們要求數(shù)據(jù)支持來改變自己的行動(dòng)方式。最早的例子之一是POPS部 門為精簡Google聘用程序而采取的措施。在最早的幾年時(shí)間里，Google在硅谷變得聲名狼藉，原因是其要求應(yīng)聘者接受許多面試。“我們的直覺是，員工對(duì)Google來說代表 著一切，因此這家公司中的所有人都應(yīng)可以面試一名應(yīng)聘者。”布克說道。

人力資源部門員工則對(duì)這種方法持懷疑態(tài)度；面試程序不僅會(huì)導(dǎo)致招聘流 程放緩，而且還會(huì)損害Google在潛在應(yīng)聘者中的聲譽(yù)。因此，現(xiàn)任Google人事部門主管的托德。卡萊爾在當(dāng)時(shí)進(jìn)行了一項(xiàng)研究，目的是查明一名應(yīng)聘者應(yīng)接受多少次面 試。他對(duì)Google的數(shù)十種聘用決策進(jìn)行了分析，追蹤面試官在對(duì)一名應(yīng)聘者進(jìn)行面試后對(duì)其給出的評(píng)分。在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)研究后，卡萊爾發(fā)現(xiàn)最佳的“面試率”—— 也就是應(yīng)聘者的平均得分聚合為最終評(píng)分以后的面試次數(shù)——為四次。“在經(jīng)過四次面試你以后，”卡萊爾說道。“就會(huì)出現(xiàn)收益遞減的效果。”在他提出這些數(shù)據(jù) 以后，Google的工程師“大軍”被說服了。

培訓(xùn)中層

Google的人力資源部門已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了許多諸如此類的最佳組織行為的“珍聞”，其中最大的發(fā)現(xiàn)是中層經(jīng)理人很重要，這推翻了Google聯(lián)合創(chuàng)始人拉里。佩奇和塞吉。布林原 本的假設(shè)，那就是你能運(yùn)營一家沒人是其他人上司的公司。POPS部門作出這種結(jié)論的基礎(chǔ)是，公司經(jīng)理人在兩方面反饋調(diào)查中所得到的評(píng)分，將經(jīng)理人的下屬及 上司對(duì)其工作的想法考慮在內(nèi)。當(dāng)分析師將表現(xiàn)最好和最差的經(jīng)理人進(jìn)行對(duì)比時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)一種明顯的差別——最好的經(jīng)理人的離職率較低（這意味著離開自己團(tuán) 隊(duì)的員工人數(shù)較少），而且這些經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)從許多標(biāo)準(zhǔn)來看都擁有高得多的生產(chǎn)力。

“我們能向他們證明，那些腦殼尖尖的呆伯特漫畫會(huì)對(duì)他們的 工作造成影響。”PiLab分析師詹妮弗。科索斯基說道。更加重要的是，分析師能利用他們的研究結(jié)果來讓表現(xiàn)不好的經(jīng)理人變得更好。在對(duì)成功經(jīng)理人從其團(tuán) 隊(duì)那里得到的反饋信息進(jìn)行提煉后，研究者將其總結(jié)為八個(gè)重點(diǎn)句。這些重點(diǎn)句聽起來過于含糊——“高得分的經(jīng)理人是很好的教練”“好的交流者”“不要微觀管理”，諸如此類——但這些重點(diǎn)句行得通：當(dāng)POPS部門在整個(gè)組織內(nèi)部散播這些事實(shí)，并對(duì)作為目標(biāo)的不成功經(jīng)理人進(jìn)行輔導(dǎo)以后，他們發(fā)現(xiàn)這家公司的管理隊(duì)伍得到了改善。其結(jié)果是，Google經(jīng)理人的整體回饋評(píng)分自2009年以來每年都有所改善。

漲薪比獎(jiǎng)金更帶勁

POPS 部門所發(fā)現(xiàn)的另一件重大的事情則是，如何向一名員工發(fā)更多的錢。在2010年中，受經(jīng)濟(jì)衰退以及來自于其他公司的競(jìng)爭增強(qiáng)的影響，時(shí)任Google首席執(zhí)行官的埃里克-施密特決定給所有

Google員工提高薪水；而判定提薪是否最好的方式正是POPS部門的職責(zé)。這個(gè)部門進(jìn)行了一項(xiàng)“聯(lián)合調(diào)查”，要求員工在多項(xiàng)薪酬計(jì)劃中 選擇最好的。舉例來說，是將薪水提高1000美元，還是拿2000美元的獎(jiǎng)金？“我們發(fā)現(xiàn)，他們最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人員分析”團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) 人塞提說道。“當(dāng)我們提供某種水平的獎(jiǎng)金時(shí)，他們會(huì)把一美元當(dāng)作一美元；但如果你給他們提高基本工資，那么他們會(huì)把一美元當(dāng)作一美元以上，原因是其具有長 期的確定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有Google員工都將獲得10%的加薪。塞提表示，Google員工當(dāng)時(shí)感到萬分高興——許多人都說，Google宣布的這一消息 是他們?cè)谶@家公司中供職以來最開心的時(shí)刻，數(shù)據(jù)也顯示那一年的Google員工滿意度直線上升。與此同時(shí)，Google員工的離職率也有所下降。

一些細(xì)碎的發(fā)現(xiàn)

POPS 部門還發(fā)現(xiàn)了其他一些不那么重要的事實(shí)：為了推進(jìn)員工向其401（k）計(jì)劃捐款，POPS部門發(fā)現(xiàn)，向員工發(fā)出許多提醒是最好的；此外，如果在提醒中建議采取“進(jìn)取型的”儲(chǔ)蓄目標(biāo)，那么會(huì)是更好的舉措。如果請(qǐng)求一名員工向其退休計(jì)劃貢獻(xiàn)8000美元而不是2000美元，那么這名員工就會(huì)傾向于貢獻(xiàn)更多，即使他負(fù)擔(dān)不起8000美元，還是會(huì)比在Google建議其貢獻(xiàn)2000美元的情況下捐出更多。至于自助餐廳的問題，研究人員發(fā)現(xiàn)理想的午餐隊(duì)列長度應(yīng)該是三到四分 鐘——這一時(shí)間長度足夠短，能讓人們不會(huì)浪費(fèi)時(shí)間；同時(shí)又足夠長，能讓他們結(jié)識(shí)新朋友。桌子應(yīng)該夠長，因此彼此之間原本互不相識(shí)的員工會(huì)被迫聊天。在進(jìn)行 一次實(shí)驗(yàn)以后，Google發(fā)現(xiàn)在自助餐廳中將8英尺的盤子與12英尺的盤子放在一起，能鼓勵(lì)員工吃更健康的食品。

用數(shù)據(jù)來解答管理的終極問題

布克的最終目標(biāo)是，利用Google的經(jīng)驗(yàn)來解答有關(guān)工作場(chǎng)所的某些重大問題：領(lǐng)導(dǎo)者究竟是天生的，還是人造的？與個(gè)人相比，團(tuán)隊(duì)是否能讓工作做得更好？個(gè)人是否能在自己的整個(gè)生命中都維持很好的表現(xiàn)？POPS部門現(xiàn)在距離解答這些問題還很遙遠(yuǎn)，但布克極力主張，Google最終能充分闡明其中的一些問題。“通過能進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算的分析人才，我們有能力成 為一家數(shù)據(jù)推動(dòng)的公司，”他說道，“我們還擁有足夠大的規(guī)模，因此有能力進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)從統(tǒng)計(jì)學(xué)來說是很有效的。”

布克極力主張，Google的研究結(jié)果可能會(huì)讓所有人的工作都有所改善。“你會(huì)把更多時(shí)間放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他說道，“如果你每天工作8個(gè)或是10個(gè)小時(shí)，那么工作時(shí)間就比睡眠時(shí)間更多，比花在夫妻共處的時(shí)間上也更長。”

當(dāng)現(xiàn)在的一些企業(yè)正面臨著全球化和信息技術(shù)高速發(fā)展所帶來的沖擊時(shí)，Google公司卻依然堅(jiān)挺，不僅品靠其獨(dú)特的明確的核心能力、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分享與職位評(píng)價(jià)、績效管理及薪酬管理，還憑借Google獨(dú)特的幸福魅力，在世界不斷發(fā)展，人們不斷追求和諧生活的今天，給每一位員工最溫暖的待遇。用其獨(dú)特的魅力緊緊地牽引著每位員工，不斷向前邁步，我相信谷歌一定會(huì)越來越好！

第二篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在，從而使得整個(gè)公司能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

關(guān)鍵詞：人力資源 校園招聘 內(nèi)部提升 特色培訓(xùn) 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。寶潔公司在全球有技術(shù)中心 28個(gè)，專利數(shù)量超過29000項(xiàng)。寶潔公司在全球的80多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經(jīng)營的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國家和地區(qū)，其中包括美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業(yè)” 之一，也是“最受中國大學(xué)生歡迎的外企”之一。面對(duì)不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場(chǎng)的金鑰匙？究竟是什么構(gòu)成了這個(gè)百年日化帝國的“常青樹”？請(qǐng)看其獨(dú)特的用人機(jī)制。

校園招聘、內(nèi)部提升、特色培訓(xùn)及富有競(jìng)爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機(jī)結(jié)合，是寶潔能夠持續(xù)吸收和留住人才的關(guān)鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點(diǎn)大學(xué)舉辦大規(guī)模的招聘會(huì)；通過嚴(yán)格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學(xué)校園給人的感覺是“太難進(jìn)”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會(huì)也能擠得水泄不通。有限的幾個(gè)名額，就有數(shù)十倍甚至上百倍人去應(yīng)聘，如此激烈的競(jìng)爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序?yàn)椋?/p>

1、前期的廣告宣傳；2邀請(qǐng)大學(xué)生參加其校園招聘會(huì)；

3、網(wǎng)上申請(qǐng)；

4、筆試，又細(xì)分為解難能力測(cè)試、英文能力測(cè)試和專業(yè)技能測(cè)試；5面試；6公司發(fā)出錄用通知書給本人及學(xué)校。發(fā)放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業(yè)生，人力資源部會(huì)專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務(wù)，定期與錄用人保持溝通和聯(lián)系，把他當(dāng)成自己的同事來關(guān)懷照顧。寶潔公司招聘的特點(diǎn)在于：其一，大多數(shù)公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應(yīng)聘者的過程當(dāng)中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學(xué)的評(píng)估體系。與一般的國有企業(yè)不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學(xué)和更有針對(duì)性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應(yīng)聘人，以事實(shí)為依據(jù)來考核應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應(yīng)聘學(xué)生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態(tài)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺撬患蕖钡男膽B(tài)，這也是寶潔的過人之處。它擴(kuò)展了傳統(tǒng)意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強(qiáng)的認(rèn)同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當(dāng)今為數(shù)不多的采用內(nèi)部提升制的企業(yè)。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢(shì)內(nèi)部提升，也就是說所有的員工是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人來作上司。公司提升員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)是員工的能力和貢獻(xiàn)，同事員工的國籍也不會(huì)影響提升。寶潔很少請(qǐng)獵頭公司，而是堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。內(nèi)部提升，是指從組織內(nèi)部提拔那些能夠勝任的人員來充實(shí)組織中的空缺位置。內(nèi)部提升有很多的優(yōu)勢(shì)，首先，內(nèi)部人員彼此了解。董事會(huì)熟悉從公司內(nèi)部選拔出的人才，能根據(jù)其優(yōu)點(diǎn)把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會(huì)比較放心。另一方面，內(nèi)部選拔的人熟悉情況，企業(yè)文化因此能夠得到延續(xù)。其次，內(nèi)部提升可穩(wěn)定軍心。古埃伊教授認(rèn)為，在很多企業(yè)，成為CEO被看作是”工作競(jìng)爭的特等獎(jiǎng)”,這種競(jìng)爭能激發(fā)高級(jí)經(jīng)理做好自己的工作。從內(nèi)部提拔CEO無疑保證了競(jìng)爭框架，讓公司高層管理人員認(rèn)為干得好就能得到那個(gè)特等獎(jiǎng)，從外部招聘則會(huì)打擊這部分人的積極性。此外，內(nèi)部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會(huì)擔(dān)心新的CEO會(huì)帶來他自己的工作梯隊(duì)而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內(nèi)部提拔手段CEO都不會(huì)做顛覆性的人事調(diào)整，這就保證了工作隊(duì)伍的穩(wěn)定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實(shí)，挖字本身有時(shí)就包含不正當(dāng)競(jìng)爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養(yǎng)。可以這樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關(guān)系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養(yǎng)的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關(guān)系，具有極強(qiáng)的親和力和凝聚力。現(xiàn)在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養(yǎng)的人才，對(duì)公司內(nèi)部員工 的潛力不注意開發(fā)，犯不食近水而到遠(yuǎn)處挖井的錯(cuò)誤。有時(shí)卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導(dǎo)致一系列法律糾紛。

有人——在學(xué)習(xí)中成長：寶潔公司的培訓(xùn)體系在內(nèi)以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓(xùn)學(xué)院。公司通過為每一個(gè)員工提供獨(dú)具特色的培訓(xùn)計(jì)劃和極具針對(duì)性的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。

培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、語言培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和商業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，以及專業(yè)技術(shù)的在職培訓(xùn)。其特點(diǎn)有三：

一、全員性，公司所有員工都有機(jī)會(huì)參加各種培訓(xùn)。

二、全程性，內(nèi)部提升制客觀上要求，當(dāng)一個(gè)人到了更高的階段，需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助其成功和發(fā)展。

三、針對(duì)性，公司根據(jù)雇員的能力強(qiáng)弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。

人才是一個(gè)企業(yè)成功的基礎(chǔ)，最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。寶潔（中國）公司人力資源部經(jīng)理張偉曾給出了這樣一個(gè)公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓(xùn)體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓(xùn)、會(huì)不會(huì)白花錢這兩個(gè)問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓(xùn)可以為企業(yè)帶來較高的回報(bào)率，培訓(xùn)收益大約是所需投資的30倍；培訓(xùn)過的員工的效率明顯提高，企業(yè)的全員培訓(xùn)將會(huì)帶來整體效率的提高，從而加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。從短期來看，培訓(xùn)費(fèi)用對(duì)公司來說是一個(gè)不小的負(fù)擔(dān)，但作為一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該將眼光放長遠(yuǎn)，考慮公司的未來發(fā)展、長期發(fā)展，毅然集中這些難點(diǎn)培訓(xùn)，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠(yuǎn)的利益而言是非常明智的，實(shí)際上是為以后埋下了巨大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但凡世界知名企業(yè)，都不會(huì)吝嗇對(duì)員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

留人——在激勵(lì)中提升:寶潔的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)主要靠薪酬福利來形成對(duì)人才的吸引力。每年，寶潔公司都會(huì)請(qǐng)國際知名的咨詢公司作市場(chǎng)調(diào)查，內(nèi)容包括同類行業(yè)的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據(jù)調(diào)查結(jié)構(gòu)及時(shí)調(diào)整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競(jìng)爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實(shí)行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統(tǒng)一給員工的福利，以及根據(jù)中國實(shí)際給予的福利。比如休假，公司同時(shí)結(jié)合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節(jié)、也包括圣誕節(jié)。員工同時(shí)受到了中資和外資企業(yè)的福利。此外，在寶潔公司上級(jí)會(huì)經(jīng)常過問下屬的意見，及時(shí)溝通。同時(shí)當(dāng)下屬的工作取得了成績的時(shí)候，上級(jí)經(jīng)理會(huì)及進(jìn)致謝，通過感謝信或者表揚(yáng)信的方式形成對(duì)下屬的激勵(lì)。企業(yè)對(duì)人的有效激勵(lì)，人們更多的是關(guān)注對(duì)員工的直接激勵(lì)——這肯定是重要的。現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，最為直接有效的激勵(lì)方式就是薪酬分配，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，員工的潛力制發(fā)揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵(lì)環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對(duì)分配制度或者覺得理所當(dāng)然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達(dá)到激勵(lì)效果的分配對(duì)企業(yè)而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和員工需求層次的提高，面對(duì)員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對(duì)穩(wěn)定這一矛盾問題，非薪酬激勵(lì)手段被人們廣泛的應(yīng)用起來，在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵(lì)，則是指通過非貨幣形式激勵(lì)手段（如關(guān)懷、尊重、表揚(yáng)等），激勵(lì)員工工作動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的特定行為的過程。當(dāng)一個(gè)人在物質(zhì)上基本滿足以后，來自精神上的獎(jiǎng)勵(lì)就成為需要，尊重和認(rèn)可也許是最基本的精神獎(jiǎng)勵(lì)。寶潔就非常注重對(duì)員工的尊重和認(rèn)可，使得員工的歸屬感、價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相吻合，從而形成了對(duì)員工更高層次的激勵(lì)。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。” 這是寶潔公司對(duì)人才重要性的理解.企業(yè)之間的競(jìng)爭是歸根到底是人力資源的競(jìng)爭。當(dāng)今世界是一個(gè)競(jìng)爭的世界，企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必須不斷提高競(jìng)爭力和核心競(jìng)爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發(fā)揮人力資源在核心競(jìng)爭力制度重要作用，制定人力資源競(jìng)爭的對(duì)策，對(duì)于提高企業(yè)核心競(jìng)爭力具有十分重要的意義。

第三篇：公司人力資源管理規(guī)范

公司人力資源管理規(guī)范

一、招聘

新員工的錄用應(yīng)由用人部門向總務(wù)部提交用人申請(qǐng)，總務(wù)部與其它部門研究同意后，由總務(wù)部統(tǒng)一組織招錄。錄用條件是遵紀(jì)守法、德才兼?zhèn)洹⒆C件齊全。新員工需經(jīng)一至二個(gè)月試用期，試用期滿需經(jīng)用人崗位主管和總務(wù)部考核，合格者予以正式錄用。未經(jīng)總務(wù)部批準(zhǔn)招錄的員工，財(cái)務(wù)部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個(gè)人原因主動(dòng)辭職，需經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經(jīng)用人部門和總務(wù)部批準(zhǔn)，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規(guī)及嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度時(shí)，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應(yīng)按時(shí)上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請(qǐng)假向總務(wù)部報(bào)告。車間人員請(qǐng)假向廠長報(bào)告。無故不請(qǐng)假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應(yīng)每周做出工作總結(jié)，每周一以書面形式報(bào)告總經(jīng)理。行政人員出差應(yīng)做出出差日?qǐng)?bào)，回公司后以書面形式報(bào)告總經(jīng)理。

3.車間人員的出勤情況應(yīng)填寫出勤日?qǐng)?bào)，每日?qǐng)?bào)總務(wù)部，包括遲到、早退、請(qǐng)假、加班等。

4.公司員工應(yīng)積極參加公司組織的各種培訓(xùn)。

5.公司員工應(yīng)明確崗位責(zé)任制，努力做好本職工作。

6.公司應(yīng)完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會(huì)不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個(gè)人員流動(dòng)率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達(dá)到壯大“營盤”的目的？大企業(yè)有大企業(yè)的思路，小企業(yè)有小企業(yè)的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養(yǎng)兵”方面積累了不少經(jīng)驗(yàn)，保證在正常的人員流動(dòng)的同時(shí)形成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)的具備一定戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。本文將從招聘、培訓(xùn)、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個(gè)方面介紹聯(lián)想、神州數(shù)碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點(diǎn)問題。

一個(gè)人通過招聘進(jìn)入IT公司，通過培訓(xùn)融入到企業(yè)文化中，通過努力工作不斷的業(yè)績考核得到公司的認(rèn)可，再從新員工逐漸變成了老員工。對(duì)一個(gè)公司來講，一個(gè)成熟的用人機(jī)制是保證公司能夠“富國強(qiáng)兵”的最關(guān)鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個(gè)蓄水池，估計(jì)那個(gè)部門要缺人了就為哪個(gè)部門提前幾周儲(chǔ)備一些相應(yīng)人才，職缺產(chǎn)生時(shí)正好完在了培訓(xùn)，能立即上崗。這是人力資源開發(fā)的第一步，即所謂的“入門關(guān)”。如何把握招聘技巧招到一個(gè)有德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才公司的發(fā)展至關(guān)重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會(huì)經(jīng)過這樣一個(gè)流程：

招聘正式開始前，每個(gè)公司有都會(huì)根據(jù)職缺的不同對(duì)應(yīng)聘人員的選擇制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。比如學(xué)歷，英語級(jí)別，相關(guān)專業(yè)，是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優(yōu)秀的“園藝師”首先應(yīng)該懂得選擇。招聘過程是選人環(huán)節(jié)的重中之中。那么如何在短時(shí)間內(nèi)了解應(yīng)聘者更多方面的情況呢？多數(shù)公司會(huì)在初試時(shí)引入一些IQ和EQ測(cè)評(píng)，以增加評(píng)價(jià)人才的科學(xué)性與客觀性。聯(lián)想東北區(qū)副總經(jīng)理韓家棟介紹每一個(gè)進(jìn)入聯(lián)想的人在應(yīng)聘時(shí)都會(huì)通過類似這種考試，考察一個(gè)很重要的方面是新員工是否具有管理潛質(zhì)，因?yàn)橄鄬?duì)普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業(yè)多半會(huì)注重一些細(xì)節(jié)的問題。如，對(duì)于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關(guān)注的。神州數(shù)碼陶艷秋表示，有些人因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個(gè)側(cè)面反映出員工的團(tuán)隊(duì)合作精神和人際溝通協(xié)調(diào)能力。因此，為了獲得更多的信息，設(shè)置應(yīng)試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個(gè)老太太需要人的幫助，這時(shí)你怎么辦之類的”問題。這是一個(gè)并不復(fù)雜的問題，但金蝶認(rèn)為這個(gè)很重要。

神州數(shù)碼喜歡“會(huì)思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業(yè)績能達(dá)到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數(shù)碼是不會(huì)獲得贊許的。只有會(huì)總結(jié)思考，才能有提高，才會(huì)有發(fā)展的機(jī)會(huì)。在招聘的談話過程中，HR和相關(guān)負(fù)責(zé)人會(huì)注意了解應(yīng)聘者學(xué)習(xí)的能力，適應(yīng)性和應(yīng)變能力，以及他對(duì)自己工作的看法，工作的總結(jié)等。

是否能適合企業(yè)文化，是每個(gè)公司在招聘時(shí)最看中的一點(diǎn)。“每個(gè)人的價(jià)值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習(xí)慣的人才有可能組成的一支高效的團(tuán)隊(duì)。”方正科技谷慧艷表示，方正在招聘員工時(shí)首先看重的是應(yīng)聘者是否符合企業(yè)文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務(wù)實(shí)”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點(diǎn)，才有可能融入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)里來創(chuàng)造更多的價(jià)值。

“嚴(yán)入口”對(duì)后續(xù)的管理工作大有幫助，但“嚴(yán)”的同時(shí)一定要把握一個(gè)度的問題。多數(shù)的招聘是為職缺找一個(gè)合適的人而不是一個(gè)優(yōu)秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關(guān)人員一定要注意把選人標(biāo)準(zhǔn)定位得盡可能貼近現(xiàn)實(shí)。初試時(shí)引入人才測(cè)評(píng)機(jī)制可以使管理者對(duì)應(yīng)聘人員的評(píng)價(jià)更加趨于客觀。面試時(shí)，為了得到應(yīng)聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設(shè)置一些應(yīng)聘障礙，比如忽然調(diào)整問話的語氣與方式等，也許你就會(huì)從應(yīng)聘者的表情、表述、動(dòng)作等某個(gè)小細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)一些東西。

集訓(xùn)新兵

企業(yè)文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓(xùn)后，其自身的技術(shù)，業(yè)務(wù)等都會(huì)有所提高，對(duì)于一個(gè)剛剛起步的企業(yè)來說，凱夫很希望員工能與企業(yè)共同成長。

給新員工培訓(xùn)是為了使其盡快融入公司，進(jìn)入角色。這是新員工入職前的一項(xiàng)重要程序。聯(lián)想、神州數(shù)碼、明基等商家都會(huì)為新員工安排一些特色的培訓(xùn)。這個(gè)過程分階段進(jìn)行，整體時(shí)間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎(chǔ)條件而定。對(duì)于如何為新員工做培訓(xùn)方面，神州數(shù)碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導(dǎo)

第一天，員工會(huì)得到一個(gè)入職指南，告訴新員工去做什么，各項(xiàng)工作相應(yīng)的接口人是誰，誰來幫助你做這項(xiàng)工作，他們的聯(lián)系電話是多少；第二部分就是公司行為規(guī)范和制度，新員工來到公司，應(yīng)該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會(huì)提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業(yè)和他的工作環(huán)境和按照流程去辦理各種入職手續(xù)。在入職一周之后，神州數(shù)碼對(duì)新員工有一個(gè)入職培訓(xùn)，將詳細(xì)地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財(cái)務(wù)、物流、ERP培訓(xùn)和IT服務(wù)。這個(gè)過程會(huì)分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對(duì)的工作。

導(dǎo)師制度

新員工進(jìn)入之后，要給他一個(gè)指導(dǎo)人，一般由部門經(jīng)理做導(dǎo)師，指導(dǎo)人引領(lǐng)新人了解現(xiàn)有的工作情況、崗位職責(zé)、工作范圍和考核標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)他的工作方法，對(duì)于新員工而言，因?yàn)楦髯缘谋尘安灰粯樱悸芬矔?huì)不同，在神州數(shù)碼，工作 的模式是什么樣子，應(yīng)該怎樣去做，這就需要指導(dǎo)人去溝通；另外就是企業(yè)文化的宣傳。入職一周后和指導(dǎo)老師有一個(gè)溝通，對(duì)學(xué)習(xí)的情況進(jìn)行，一個(gè)月后有第二次溝通，兩個(gè)月后有第三次溝通。新員工有兩個(gè)月的試用期，轉(zhuǎn)正的時(shí)候要提交和指導(dǎo)人的溝通報(bào)告、入職培訓(xùn)的證明材料和轉(zhuǎn)正審批表。導(dǎo)師會(huì)對(duì)新員工的學(xué)習(xí)能力、工作態(tài)度、工作績效和合作精神進(jìn)行評(píng)判。即使在轉(zhuǎn)正之后，導(dǎo)師也要不定期地反饋信息，整個(gè)培養(yǎng)過程需要半年的時(shí)間。

入模子計(jì)劃

新員工進(jìn)來之后，有一個(gè)封閉培訓(xùn)（對(duì)有一定工作經(jīng)驗(yàn)的是三天，對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生是七天），所謂的“模子”，其實(shí)就是企業(yè)文化，讓員工的思維觀念有一個(gè)更新，讓新員工從切身的角度有體驗(yàn)式的感受，神州數(shù)碼的企業(yè)文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓(xùn)中，他們會(huì)學(xué)習(xí)到幾個(gè)篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應(yīng)配有團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時(shí)間內(nèi)了解公司整體的發(fā)展?fàn)顩r、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數(shù)碼。

神州數(shù)碼的培訓(xùn)體系比較完善，其它公司的培訓(xùn)也基本采用類似的思路。在多次的集體活動(dòng)中新員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)新能力等各面素質(zhì)被一一表現(xiàn)出來,這是培訓(xùn)中對(duì)新員工考核的標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)新員工的培訓(xùn)大致要達(dá)到以下幾個(gè)目的：熟悉工作流程與環(huán)境；了解公司企業(yè)文化。視公司自身的情況可以結(jié)合上級(jí)部門資源或自己公司來做。結(jié)合部門的“導(dǎo)師制度”是三好街一些較大規(guī)模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓(xùn)機(jī)制。這種“一對(duì)一”培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是針對(duì)性強(qiáng)，收效快。集中式的封閉培訓(xùn)，也是一種能在短期內(nèi)見效的好的培訓(xùn)方式，適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化課程與集體活動(dòng)的安排使新員工能夠更快地融入企業(yè)文化，養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神。提醒一點(diǎn)，培訓(xùn)的過程中別記了考核。

沙場(chǎng)秋點(diǎn)兵

“方正的口號(hào)是‘兩年培養(yǎng)一個(gè)干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人員規(guī)劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環(huán)，才能生生不息。

在IT領(lǐng)域，流行一種說法：給員工一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)，從領(lǐng)導(dǎo)層的角度講，公司需要為員工創(chuàng)造一個(gè)和諧的工作環(huán)境，不斷完善考核、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)等各種制度等。對(duì)員工考核是最基本的一項(xiàng)工作。陶艷秋認(rèn)為，考核必須可量化。神州數(shù)碼引進(jìn)了KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標(biāo)，業(yè)務(wù)人員的主要指標(biāo)無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風(fēng)險(xiǎn)控制，還有GS（重點(diǎn)工作），廠商關(guān)系維護(hù)、渠道的開拓和關(guān)系維護(hù)，不同的部門，不同的產(chǎn)品線，指標(biāo)各異。季度結(jié)束后，員工首先要做出自評(píng)，反饋到考核人，考核人有一個(gè)評(píng)估和打分。為了更真實(shí)地反映，還有一個(gè)修正系數(shù)。對(duì)于職能人員

來說，主要指標(biāo)是員工滿意度。聯(lián)想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標(biāo)準(zhǔn)。

是否引入末位淘汰機(jī)制是人力資源管理方面一個(gè)比較有爭議的話題。明基嚴(yán)格遵循末位淘汰機(jī)制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當(dāng)?shù)娜藛T流動(dòng)，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競(jìng)爭淘汰機(jī)制，被許多公司所采納。但各公司對(duì)它的態(tài)度稍有不同。

方正科技實(shí)行不絕對(duì)的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時(shí)候，“末位淘汰制”是作為一種激勵(lì)機(jī)制，它在給大家壓力的同時(shí)產(chǎn)生一種緊迫感，從而產(chǎn)生有競(jìng)爭有進(jìn)步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會(huì)輕易辭退任何人。員工出現(xiàn)了問題，公司會(huì)給他創(chuàng)造改正和扭轉(zhuǎn)的機(jī)會(huì)。如果他自己覺得很吃力自然會(huì)自己提出辭職。聯(lián)想韓家棟指出，中國的社會(huì)太溫情，是否采用嚴(yán)格的末位淘汰很多企業(yè)都在猶豫。聯(lián)想的做法是在每季度考核時(shí)給每位排在末位的員工兩次機(jī)會(huì)，“你給他太多的機(jī)會(huì)就是對(duì)公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調(diào)動(dòng)中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個(gè)案處理；如果在工作中發(fā)現(xiàn)某個(gè)員工更適合去做其它崗位的工作，就會(huì)將其調(diào)換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時(shí)機(jī)提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會(huì)有消極的作用。神州數(shù)碼也不回避這種制度，淘汰的周期會(huì)選擇半年或一年，這和業(yè)務(wù)有一定的關(guān)系，如跟蹤行業(yè)單的，兩三個(gè)月可能都不會(huì)有什么結(jié)果，處于和客戶關(guān)系的維護(hù)和溝通，在第四個(gè)月可能出一個(gè)很大的行業(yè)單，如果采取月考核、季度考核，對(duì)他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標(biāo)準(zhǔn)一定要制定好。公司領(lǐng)導(dǎo)層要注意對(duì)末位員工的及時(shí)溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強(qiáng)”。聯(lián)想、神州數(shù)碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個(gè)月的待崗時(shí)間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個(gè)月之后，就自動(dòng)離職。考核一定要細(xì)致、量化，這是公平對(duì)待員工的基礎(chǔ)。為了達(dá)到更加全面的考核，在引入關(guān)鍵業(yè)績考核的同時(shí)注意其它同事的評(píng)價(jià)。考核的周期一般定在季度為宜。升遷靠的是業(yè)績，同時(shí)一定要注意觀察其是否具備相應(yīng)的管理才能，避免管理毒藥的產(chǎn)生。

同槽的新駒與老驥

當(dāng)然，當(dāng)我們提及給員工考核、升遷時(shí)不能不涉及到后續(xù)的培訓(xùn)、留人機(jī)制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規(guī)定，面對(duì)同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數(shù)管理者認(rèn)為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個(gè)太現(xiàn)實(shí)的行業(yè)，容不得太多的情面在里面。不會(huì)因?yàn)檎l是新員工而委屈他，也不會(huì)因誰是老員工而一味地遷就他。優(yōu)勝劣汰是不變的競(jìng)爭法則，更何況這個(gè)圈子的人員流動(dòng)速度之快，沒有多少人會(huì)老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對(duì)公司會(huì)更忠誠而姑息，對(duì)公司和員工個(gè)人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認(rèn)為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經(jīng)失去了工作的熱情，消極情緒反而會(huì)影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會(huì)越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時(shí)候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰(zhàn)和刺激，帶動(dòng)工作積極性，避免了老員工因?yàn)閼B(tài)度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時(shí)候，老員工完全可以成為一個(gè)教練式的管理者，促進(jìn)老員工知識(shí)結(jié)構(gòu)的變化和能力的發(fā)展，如果不適合做領(lǐng)導(dǎo)，那就做一個(gè)高級(jí)的銷售人員，有的高級(jí)銷售掙的比經(jīng)理的工資要高，這也是“多渠道發(fā)展”的一個(gè)體現(xiàn)，就是盡量使得每個(gè)人的特長得以發(fā)揮。IT不相信眼淚。在這個(gè)競(jìng)爭異常激烈的行業(yè)里容不得太多的“情面”。面對(duì)新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點(diǎn)是如何讓新老員工能夠相互協(xié)助，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

第五篇：公司人力資源管理建設(shè)工作計(jì)劃

公司人力資源管理建設(shè)工作計(jì)劃

一、組織規(guī)劃--制定公司組織架構(gòu)（這是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中的組織規(guī)劃，是公司基礎(chǔ)建制）；

二、人員配置--依據(jù)公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)需要進(jìn)行定崗定編，確定各部門及各崗位編制及人數(shù)；

三、職務(wù)說明書--依據(jù)崗位編制進(jìn)行崗位職責(zé)編制（職務(wù)說明書），明確各級(jí)各崗位職責(zé)及工作范圍；

四、編制各部門作業(yè)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)工作人員怎么做？如何做？做到什么程度？確實(shí)做到有依據(jù)參照，有數(shù)據(jù)衡量；

五、培訓(xùn)管理-

（1）依據(jù)員工工作實(shí)際需求，制定培訓(xùn)計(jì)劃；

（2）編制實(shí)際需要員工三級(jí)安全教育培訓(xùn)、崗位技能培訓(xùn)、作業(yè)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)、員工思想觀念及心態(tài)培訓(xùn)、管理人員管理技能培訓(xùn)；

（3）ISO

體系（PDCA循環(huán)模式）培訓(xùn)；管理規(guī)章制度培訓(xùn)；

（4）精益生產(chǎn)管理培訓(xùn)及管理人員管理觀念培訓(xùn)：

（5）5S管理培訓(xùn)+6S、7S、8S等；員工職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)

六、文化宣導(dǎo)—

（1）制作文化宣傳欄，定期宣導(dǎo)5S管理知識(shí)、消防安全及作業(yè)安全知識(shí)、健康知識(shí)宣導(dǎo)、經(jīng)營管理理念宣導(dǎo)。

（2）定期組織文體活動(dòng)，員工生日會(huì)、籃球比賽及野外郊游活動(dòng)，帶動(dòng)員工團(tuán)隊(duì)凝聚力體現(xiàn)公司人文關(guān)懷；

七、制度規(guī)劃—編制人員《招聘、入職、離職管理辦法》《人員甄選任用管理辦法》《晉升管理辦法》《員工請(qǐng)休假管理作業(yè)辦法》《員工獎(jiǎng)懲管理作業(yè)辦法》《

薪資及福利管理辦法》《合理化建議管理方案》《管理問責(zé)制度》工傷事故申報(bào)與處理管理辦法》

八、人力資源管理建設(shè)框架圖

明確公司戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo)

設(shè)定組織結(jié)構(gòu)，確定部門任務(wù)目標(biāo)

崗位設(shè)定與職務(wù)分析

員工的培訓(xùn)

根據(jù)職務(wù)說明書中對(duì)技能的要求、升遷方向制定培訓(xùn)計(jì)劃

員工的招聘

根據(jù)職務(wù)說明書的要求進(jìn)行

職務(wù)說明書

崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、目標(biāo)

崗位技能要求、任職資格、待遇等

設(shè)定工作目標(biāo)

進(jìn)行項(xiàng)目評(píng)估、目標(biāo)管理

崗位評(píng)估

評(píng)價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià)值、確定崗位等級(jí)

績效考核

進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù)結(jié)果決定薪資、等級(jí)調(diào)整

制定薪資方案

由崗位等級(jí)建立工資等級(jí)制度

九、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

選擇合適的薪資結(jié)構(gòu)

制定出規(guī)范化的薪資制度

選擇合適的薪資體系

合理薪資總額的計(jì)算

薪資調(diào)查

（2）薪資結(jié)構(gòu)：

公司工作

項(xiàng)目確定

職務(wù)說明書

職務(wù)分析、編制

職位工作

內(nèi)容設(shè)定

職務(wù)等級(jí)劃分

工作價(jià)值相對(duì)序列

職務(wù)評(píng)價(jià)

因素評(píng)價(jià)、區(qū)分

職務(wù)類別劃分

事務(wù)、管理、經(jīng)營、技術(shù)

職務(wù)工資等級(jí)表

每個(gè)員工的薪資納入表中

公司共同的資格標(biāo)準(zhǔn)和職務(wù)分類資格標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)施薪資制度

制定升等基準(zhǔn)

制定考核方案

十、企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化——或稱公司文化，一般指企業(yè)中長期形成的共同理想、基本價(jià)值觀、作風(fēng)、生活習(xí)慣和行為規(guī)范的總稱，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和，對(duì)企業(yè)成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，是企業(yè)長期文化建設(shè)的體現(xiàn)。

包含價(jià)值觀、最高目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、管理制度、道德風(fēng)尚等內(nèi)容它以全體員工為工作對(duì)象通過宣傳、教育、培訓(xùn)和文化娛樂、溝通、交流、聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

組建社團(tuán)組織（后期發(fā)展方向）有助于提升員工整體文化素質(zhì)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，為公司長期穩(wěn)步發(fā)展提供強(qiáng)有力的保障；

成力文學(xué)社團(tuán)、書畫社團(tuán)、舞蹈社團(tuán)、愛樂社團(tuán)、籃球社團(tuán)等

定期舉辦有獎(jiǎng)?wù)魑谋荣?/p>

定期舉辦書畫比賽

建立圖書閱覽室，為駐廠員工提供學(xué)習(xí)文化知識(shí)的平臺(tái)

項(xiàng)目類別

內(nèi)容

目標(biāo)

期限

組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)討論與設(shè)計(jì)

制定能適應(yīng)公司長期發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)并保持相對(duì)穩(wěn)定，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門職能、分工與授權(quán)

部門職能討論與整合職務(wù)分析

崗位職務(wù)分析

明確各崗位工作職責(zé)、工作評(píng)估要求，對(duì)各崗位設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)能上能下

薪酬

薪資制度

保持薪資結(jié)構(gòu)與社會(huì)基本同步，逐步實(shí)現(xiàn)薪資與晉級(jí)對(duì)等；

高級(jí)經(jīng)營人才薪酬設(shè)計(jì)

人力資本薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等

薪酬體系評(píng)估

每年定期對(duì)薪酬體系成效進(jìn)行調(diào)查，提出書面評(píng)估報(bào)告

每年

薪資調(diào)整

根據(jù)工作業(yè)績?cè)u(píng)核結(jié)果及社會(huì)薪酬變化進(jìn)行薪資調(diào)整

每年

考核

生產(chǎn)中心的考核體系

建立根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成、產(chǎn)能、質(zhì)量、成本等指標(biāo)進(jìn)行考核的數(shù)據(jù)化考核體系

營銷中心的考核體系

建立分級(jí)晉升與業(yè)務(wù)提成相結(jié)合的考核體系

后勤部門考核體系

設(shè)定職等劃分及晉級(jí)指標(biāo)，建立晉級(jí)考核體系

財(cái)務(wù)中心的考核體系

技術(shù)中心考核體系

建立分級(jí)晉升與研發(fā)項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的考核體系

績效考核制度

建立制定計(jì)劃、預(yù)算并根據(jù)計(jì)劃、預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行績效評(píng)估的完整考核體系，并定期對(duì)考核體系實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估

每半年

半考核推動(dòng)

考核體系評(píng)估

聘用

招聘制度

形成人員缺口預(yù)測(cè)體系及規(guī)范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網(wǎng)絡(luò)，完善對(duì)聘用人員的培養(yǎng)與評(píng)估

持續(xù)

需求人才的即時(shí)募集

聘用效果評(píng)估

培訓(xùn)

培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)

制定培訓(xùn)系列制度，持續(xù)培養(yǎng)內(nèi)部講師、導(dǎo)師人才，實(shí)現(xiàn)入職前的培訓(xùn)100%完成，全面開展內(nèi)部培訓(xùn)并完善培訓(xùn)考核體系，最終實(shí)現(xiàn)長效的人才培養(yǎng)機(jī)制，并將培訓(xùn)體系與考核體系掛鉤

07建成職前培訓(xùn)

內(nèi)部講師培訓(xùn)

內(nèi)部延伸培訓(xùn)

管理進(jìn)階培訓(xùn)設(shè)計(jì)

培訓(xùn)效果評(píng)估

離職

離職訪談制度建立

建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進(jìn)行離職原因分析提出改善措施

定期

離職原因評(píng)估與對(duì)策

人力資源信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案

配合集團(tuán)信息化管理，導(dǎo)入人力資源管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)員工檔案、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源信息實(shí)時(shí)化

追蹤信息系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度

信息系統(tǒng)完善評(píng)估

企業(yè)文化

建設(shè)

宣導(dǎo)公司經(jīng)營管理理念，涵蓋行為標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作心態(tài)、作業(yè)過程、作業(yè)規(guī)范等實(shí)際的企業(yè)文化宣導(dǎo)

總結(jié)公司成功案例，通過對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)、員工思想心態(tài)教育的培訓(xùn)，正確引導(dǎo)全員接受企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)公司文化快速傳遞。