第一篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個凡是互聯網使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務讓更多的互聯網使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。在經歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發展，一舉成為市值最高的企業，企業規模也隨之擴張，快速的擴張讓Google面臨著方方面面的考驗，對于一個以人才見長的企業，人力資源管理能否適應Google的快速發展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰。

其實，Google幾年來的發展說明，他們已經解決了這個挑戰，不斷吸納頂尖人才，遠低于同業的員工流失率，創新而富有特色的企業文化等，都是不同側面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點、它存在的問題以及一些改進的建議，以支持我國互聯網創新企業的實現和可持續的發展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點，我認為谷歌公司的管理特色最重要的一個特點就是創新，摒除了傳統公司管理環節的不足之處，而采納了針對公司自身特點的創新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創新是互聯網企業的生存法則之一，以工程師為主體是互聯網行業的人才架構的特色。Google作為互聯網行業的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個全新的互聯網領域不斷創新。其兩位創始人甚至對于所有領域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領域的博士，也可能有機會去Google工作，現在Google的員工中就包含一名火箭領域的科學家和一名腦外科醫生?！癎oogle是以研發人員為中心的公司，倡導“工程師文化”。因此Google倡導并鼓勵一種創新、民主的企業文化，從工程師的觀念創新，落實到產品設計，最后延伸到管理，在Google的每一個環節都有體現?！盙oogle大中華區人力資源總監鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要歸功于其吸引人才的能力，以及適合新人發揮的企業文化。

Google主張開放自由、民主的企業文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創新，就要先給人才創造一個非常開放、寬松的環境。管理上的“民主”就要求每一個管理者面對下屬的提議不能直接回復“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發展。”

“Google希望創造一個百家爭鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發表自己的看法，給各種創意一個去試驗的機會?？梢韵胂螅绻诨ヂ摼W企業中形成“領導說不可以就不可以”的文化，企業又怎能領先技術發展？產品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強調：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯誤。這就是我們追求的創新文化，要讓每個人的想法、有機會去實現。”

Google擁有Google文化委員會，在督導文化推廣的同時，也倡導一些活動主題，由員工來組織相應的活動，比如社區活動、活動和資助殘疾人活動等。員工擁有更多的主動權，參與的興趣也會更加濃厚。

有人把Google式文化創新稱為德魯克式理想“工作應當體現人的社會價值，如機會、社交、認同以及個人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業價值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進性，傳統的先對員工產生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優秀的管理者應盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發揮自己的聰明才智，不過分關注眼前利益而做長遠打算，才能為企業的發展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認為，這種方式不僅促進了創新，而且可以有效地節約管理成本，得到事半功倍的效果。

時間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會不會準時響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對不是擔心遲到，也許是為了和同事會合去享受Google提供的免費大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業，Google充分相信員工，把工作時間的掌控權交由員工，由員工根據自己的喜好自由安排時間。

很多人評價，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發時可以和同事PK一場桌球；哪里不舒服了，隨時可以享受到按摩師的到位服務。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會自己安排好時間，自己主動去工作。”鄧濤說，Google有數不清的項目經理，但沒有人坐在那里等待上級安排工作，大家都是積極主動地去尋找項目。

自由項目管理：

Google鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項目也可以。很多Google推出的產品都是員工用20%的個人時間設計完成的，這些產品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個人時間設計了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產品，也有員工設計了幫助幸存者尋找親人的產品，“這些都是員工自發組織的，沒有任何人去下達這樣的工作安排，我們也會充分支持員工的想法。”員工不但有自己掌控的時間，甚至可以決定自己做什么項目，員工完成一個項目之后，他便可以和項目主管提出申請，選擇自己感興趣的項目。一般情況下，項目主管都會支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協商為主，項目主管會幫助員工分析自身的優勢，給員工提出建議，但最終的決定權依舊掌握在員工手中?！耙o大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時間怎么辦？公司會給員工時間去做。很多員工利用這些事將自己創新的想法變成現實產品，對于這種創新，Google非常鼓勵。據鄧濤介紹，”公司會根據員工的發明、創造以及給公司帶來的回報，對員工進行各樣的獎勵。“

“我們的組織機構非常扁平，而不是傳統的金字塔型組織結構。老板與員工之間，并沒有有強烈的職位等級觀念，我們更倡導民主的工作氛圍?！眴T工可以隨時表達自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會影響其在Google的發展。

在Google，員工晉升強調民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機會中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統中提出申請，不必非要等主管提拔才行，只要同事認可，并順利通過審核就可以實現。

盡管Google提供開放、寬松的工作環境，員工可以用20%的時間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會給員工提供各種環境，關鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時間。工作完成的快速有效肯定會有獎勵，完成的正好也很好，如果不能完成，對不起，我們也有績效評估體系，員工也會受到一定的管理。自律和紀律永遠是相輔相成的，沒有紀律就沒有自由?！编嚌f。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人?！奔确从吵鯣oogle對于人才的高標準要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個月的時間，我們的理念是寧缺毋濫?！编嚌龔娬{。在美國總部，公司創辦的初期，Google的兩位創始人會參與所有人的面試，后因公司規模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創始人仍然會審查招聘委員會每周的工作情況，并對一些應聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會邀請跨部門甚至跨區域的人員參與面試，如此嚴謹的招聘流程，是為了確保最終進入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協作能力，另一方面也考察其是否愿意與應聘者共事，同時還考察應聘者是否符合公司的文化，最后每個面試者寫下評語，每個人的評語都有可能影響應聘者是否會被錄取?！编嚌榻B說。

Google非常鼓勵內部員工推薦應聘者，“員工對于公司文化非常了解，我們認為，員工推薦的人才更適應公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會對員工進行獎勵。在美國總部，獎金高達2000美元在中國的獎金數額也頗有吸引力。據鄧濤說，“現在，Google內部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實證明這是一種非常有效的招聘方式?！?/p>

公司會向新員工提供相應的企業文化，尤其對職業經理人，很多職業經理人因為經驗和思維的原因，并不能很快適應Google開放、民主的工作氛圍，“職業經理人很容易因以往的工作形成習慣，我們在招聘時會注意尋找既符合公司文化又是善于學習的人，如果你有經驗，不善于學習，不善于改變自己，將很難在Google成功，因為Google和任何一家公司都不一樣，這就要求進入Google的職業經理人要非常善于挑戰自己，學習能力要很強。職業經理人進入Google后，我們會對他們進行系統的培訓，會引導他們適應Google的文化。”

績效管理：

Google具有非常完善的、基于團隊的考核機制。員工每個季度都有自己明確的工作目標，而且因為互聯網公司都有自己的網絡管理平臺，比如，工程師每周的項目做到了什么程度對對所有員工都是透明的，這為員工的績效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級，對排在末位的員工有相應的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發現問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會將一些人淘汰出局。而對最好的5%～10%的員工，每年都會得到充分的獎勵和榮譽。Google的人才流失率一直低于行業水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低?！边@也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經營人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認，谷歌公司現在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時間項目名存實亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認為，由于谷歌員工規模過大，因此很難使該公司找回創業初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當前存在的“大企業病”當中，尤以下面三個問題表現得最為明顯：

“20%時間項目”名存實亡：

谷歌一直鼓勵員工在平時工作當中，拿出20%時間關心自己感興趣的其他研究項目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時間項目”實際上已經名存實亡。另一方面，即使少量20%項目產品在公司內部發布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時間來試用此類產品。換句話說，“20%時間項目”已經無法發揮出鼓勵員工積極從事產品開發的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競爭對手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權獎勵。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對于谷歌技術人員而言，新項目要獲得批準需花上較長時間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個開發部門提出新創意后，卻被告知別的開發部門已經在進行類似技術開發。

盡管谷歌當前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對此，我提出對這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發現問題的時候即時地發郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會討論問題的解決方案，及時跟進各自所負責項目的開發進度及市場前景。其次，要尊重工程師，在面對同行競爭者的巨大壓力下，工程師可以說是技術支持的重要員工，谷歌應將開發人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現象。最后一點，就是在人力資源的管理上要做到統一，不能再眾多部門中有兩種方案的實行，就像上文所講的，某開發部提出創意后發現別的部門已經在進行開發，這樣的情況對公司前景是十分不利的。應該在別的開發部門提出創新方案時就及時通知別的開發部門，而不是等別的部門自己得知這個項目已經在開發中，這樣不僅浪費時間而且浪費精力。

總而言之，現今谷歌公司的規模在不斷擴大的同時，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態度看，谷歌的企業活力仍然遠好于其他大企業，如微軟，而對谷歌今后最大的挑戰還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。

第二篇：谷歌人力資源管理分析

谷歌人力資源管理分析

前言

人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力。

人力資源管理是企業發展動力的源泉；是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發展，人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展，在很大程度上取決于員工素質的高低與否，取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。

基本情況概述

谷歌，是一家美國的跨國科技企業，致力于互聯網搜索、云計算、廣告技術等領域，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務，其主要利潤來自于AdWords等廣告服務。Google由當時在斯坦福大學攻讀理工博士的拉里·佩奇和謝爾蓋·布盧姆共同創建。

Google的成功的很大程度上來源于其獨特的人力資源管理，用CEO埃里克·施密特的話說，就是“份額第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的領域成功在很大的程度上來自于企業成功的戰略計劃、不斷增加更新的核心能力、高效的企業績效與薪酬管理、嚴格的人力資源培訓、廣泛的人力資源外包，這些都離不開Google杰出的人力資源管理。

Google公司的核心能力來源于五個方面：一是建立了適合企業特點的公司治理結構和企業理念，二是高效的管理團隊，三是獨特的企業價值觀，四是建立了一套成功的商業模式，五是能夠擁有自己的核心技術。谷歌人力資源分析

招聘

GOOGLE的招聘部門，其內部包括招聘研究與分析、職位候選人發開、招聘流程協調、職位候選人甄選、大學畢業生招聘、技術管理與領導招聘、國際招聘、招聘項目管理等專業分工明確的崗位。GOOGLE的龐大招聘機器每月要處理四五萬份簡歷，從中選拔真正優秀人才。

1.招聘人員篩選

Google招聘流程的第一步是從技術性要求、教育程度以及工作經驗來篩選應聘者。如果你的簡歷不合適，你會得到一個禮貌的“您暫時不合適”回應，但是你的簡歷會被存檔。而且Google的招聘人員會在一個新的職位開放招聘之后檢查現有的存檔簡歷，如果他們認為你合適，招聘人員會聯系你并進行一個電話篩選面試。

2.電話篩選

一位Google的招聘人員會聯系你，解釋這個流程，并讓你知道預期狀況。如果這是一個技術性的工程師職位，招聘人員可能會詢問你的大學入學成績和在大學的GPA。

3.現場面試

第一次的面試會安排4-5個求職者，每人面45分鐘。面試官包括經理以及相似職位的工作人員。這次面試會深入了解你的技術能力和特定領域知識。如果你應聘的是一個技術職位，你會被要求當場解決一些技術問題，包括寫出一個解決方案的代碼或者在白板上寫出你的設計。這些問題對于那些沒有準備好的求職者是相當困難的，但是如果你真的喜歡這種工作，它們會帶來無比的樂趣和激勵。

4.面試反饋

每個面試官都會在一個標準表格中填寫他們的反饋，并給應聘者打分。招聘人員會處理這些反饋，并把它和其他應聘相同或類似職位的應聘者比較。如果這個應聘者在反饋中被一致認為是合適的人選，接下來就輪到Google的招聘委員會了。5.招聘委員會

對于每個主要的職位大類，Google都會設置招聘委員會。這個委員會由高級經理、部門主管和該領域的資深員工組成。他們查看該領域所有的候選者，并對于招聘職位的技能要求和高質量員工的效益有很強的意識。這個委員會審閱應聘者的簡歷、工作經驗和先前的反饋。如果委員會一致同意向這個候選人提供Offer，那么將進入執行審批階段。

6．執行審批

高級經理審查每一個Offer。在Google，聘用員工是非常慎重的事情，雇傭偉大的員工是Google最重要的事情，這對于公司未來的發展有著深遠影響。如果執行審批通過了，薪資委員會將決定Offer中涉及的薪資問題。

7.薪資委員會

如同你認為的那樣，薪資委員會決定了Offer的合適總體薪資。委員會有權審查特定領域的所有Offer，因此，他們能調整薪資使其合適公平，并保證相對于其他公司的競爭力。

8.最終的執行審查

在Offer發出前，Google最高管理層中的某位將查看所有雇傭Offer。這也表明了Google對于雇傭員工的謹慎。

9.Offer 招聘人員將會通知你得到了Offer，并向你解釋Offer中的具體信息。

人員培育

谷歌公司（GoogleInc.）首席執行長佩奇（LarryPage）在過去一年試圖重新將一種緊迫感帶給這家公司，同時試圖讓谷歌確立業務重心。用佩奇的話講，就是要做到“有的放矢”（morewoodbehindfewerarrows）。為了應對FacebookInc.、蘋果公司（AppleInc.）和亞馬遜公司（Amazon.comInc.）所帶來的種種威脅，谷歌做出了很大努力，在其中扮演重要角色的就是該公司已經推出兩年的學習和領導力發展計劃GoogleEDU。

GoogleEDU用一種全新的方式將公司內部的學習確定下來。這一計劃依靠3 數據分析和其它手段以確保員工學到為了保持公司利潤增長所需要的各種知識。

去年，相比以往，谷歌向更多員工提供了更多培訓課程。其全球33，100位員工中，約有三分之一參加了這一內部培訓項目。谷歌裁減了用處不大的課程，并對剩下課程進行改進。谷歌負責領導力和人才管理的副總裁梅（KarenMay）說，重要的是，GoogleEDU和我們的整體業務戰略一致。梅曾負責GoogleEDU的改造。

各大公司一直試圖通過培訓和領導力項目提高員工的工作表現。美國培訓與發展協會（AmericanSocietyforTrainingandDevelopment）的數據表明，2010年美國企業在員工學習和發展上的花費為1，715億美元，這是所能獲得的最新數據。例如，通用電氣公司（GeneralElectricCo.）的網站顯示，該公司每年花在員工培訓和教育項目上的資金高達10億美元。想要讓這些培訓項目發揮作用并不容易。管理專家說，派員工參加培訓班是一件好事。但想要讓學習成果得以固化，員工必須將它們應用到日常工作中去。斯坦福大學（StanfordUniversity）教授布拉德福德（DavidBradford）說，常見的情況是，員工上完一節課后說，哎呀，講的真是不錯。但重返工作崗位之后還是老樣子。布拉德福德還是該校高管領導力項目的主任。

谷歌認為，它已經找到一種方法能讓學習成果固化下來。在何時向某位員工提供培訓課程一事上，谷歌變得更加精準。它利用下屬對經理的評價向經理建議有關課程。這種評價類似大學生每學期末給老師填寫的教學反饋。谷歌像往常一樣對數據非常癡迷，它利用從現任和前任員工那里搜集到的統計數據向處于職業生涯不同階段的經理推薦特定課程。所謂“不同階段”是指比如搬到了一個新的城市或加入了一個新的團隊。

改造谷歌的培訓計劃在當前顯得尤為關鍵。年收入達380億美元的谷歌去年新招了8名員工，這是該公司歷史上新增員工最多的一年。作為改造GoogleEDU的組成部分，該公司的人才管理團隊（在硅谷人們不說“人力資源管理”）也開始思考如何讓這一大批新員工更好地融入公司。所招新人中，既有經理，也有普通員工。

梅說，在谷歌，管理人員對下屬的權威主要來自創意和說服力，而不是職位，在這樣一種氛圍中，從其他公司過來的管理人員可能會感到不適應。提拔和加薪決定常常是由同級和上級一致做出的。員工不必僅僅因為管理人員是自己的上司就得聽他或她的話。這跟大多數實行自上而下等級式管理的傳統企業存在極大差別。

曾是谷歌用戶體驗設計師、2011年離開谷歌的萊德勒（ScottLederer）說，在谷歌要做的勸說工作比在其他公司多得多，因為谷歌人是非常聰明的，他們不會僅僅因為你的頭銜就按你說的做，你必須證明自己的觀點。梅說，因此谷歌為新進的管理人員和高級管理人員開設了一門特殊課程，教他們怎樣以更聰明的方式對別人施加影響。她說，公司等級結構不那么森嚴的好處之一就是，你不一定非要擁有相關職權才能發號施令。

另外，谷歌也已經開始根據員工的工作領域（工程或銷售）和職業階段（初級開發員或高級經理）開設特殊課程。領導力培訓與開發公司BaldoniConsultingLLC的總裁巴爾多尼（JohnBaldoni）說，這種課程越有針對性越好，因為它具體而實際。他說，領導力開發培訓容易出現無的放矢的問題，不能結合受訓人的具體情況有針對性地進行培訓。

谷歌不會在招進新管理人員的時候馬上把自己的績效評估流程告訴他們，而是在他們即將給下屬做績效評估的時候才提供這方面的培訓。如果一位部門經理剛剛接手一名此前在其他地方為谷歌工作的員工，那么谷歌就會給這名經理發一份電子郵件提醒說，新員工們普遍反映，經理把新員工介紹給辦公室其他成員、或與新員工一道了解團隊的目標是很有好處的。

梅說，我們努力將學習體驗變得個性化、個人化，而更加個性化、更有針對性的建議正是這種努力的一部分。

谷歌拒絕透露其員工流失率，也不透露改革后的GoogleEDU對挽留員工或提振員工士氣有何影響。梅說，在我們的總體滿意度評分中，我們確實看到了投資于員工培訓帶來的變化。

谷歌對員工培訓的重視早就被員工們看在了眼里。一些員工說，谷歌提供的培訓課程比他們工作過的任何一家公司都要多。2010年離開谷歌的莫羅（JasonMorrow）說，持續教育已經融入谷歌公司的文化。

一位2007年離開谷歌的前員工回憶說，甚至在GoogleEDU計劃于2010年成型之前，谷歌也會給那些大有希望的年輕產品經理指派職業與管理導師，教他們怎樣更好地為加薪而談判，怎樣提高演說技能，或怎樣一一列舉某位員工應該或不應該離開谷歌創辦自己公司的理由。他說這些項目大大提高了員工的忠誠度。

梅說，我們不遺余力地招到合適的人員，我們希望他們把自己的全部潛能都發揮出來。

薪酬

企業薪酬制度是一項復雜而龐大的工程，只有對薪酬制度進行多方面、全方位的設計，才能保證薪酬的公平性和科學性，充分發揮薪酬制度的激勵和約束作用，使薪酬成為一種完成組織目標的強有力工具。隨著知識經濟的到來，人力資源也開始成為企業的重要資源，員工的薪酬管理始終是核心環節之一，也是企業管理的重要內容，薪酬管理的直接目標是提高員工的滿意度，吸引并挽留優秀員工。最終目標是使薪酬成為企業盈利的有力工具。充分發揮薪酬管理對員工的激勵作用。

從心里學角度來看，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態度以及工作績效，即產生激勵作用。當員工的低層次薪酬需求得到滿足以后，通常會產生更高層次的薪酬要求。員工的薪酬需求是多層次并存的，因此，企業必須注意同時滿足員工的不同層次薪酬的需求。

1.建立在公平基礎上的薪酬提高

企業內部員工對于薪酬差別的關注要遠遠高于薪酬水平，所以有效的薪酬機制要建立于公平的基礎之上。如果員工感覺薪酬分配不公平就會產生怠慢情緒，只有保證公平才能保證工作質量。

2.薪酬與績效掛鉤

具有激勵性質的薪酬與必須與員工績效結合起來。績效薪酬可把公司的利益與員工的利益相統一，員工在為自己的利益而奮斗的同時也給公司創造了價值，以達到“互利共贏”的效果。

3.合理的薪酬層次

發差對比可使員工產生更持久的良性競爭意識。合理的薪酬差距能夠鼓勵后進勉勵先進，但合理的薪酬差距也必須建立在公平的基礎上。

4.平衡好薪酬結構

無論企業采取何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發揮薪酬的激勵作用。在薪酬戰略里，薪酬構成方式占很重要的位置。人力資源管理者一定要平衡好薪酬結構中固定薪酬和可變薪酬的比例。

5．激勵性質的員工福利的設置

福利是員工報酬的一種補充形式，恰當的福利制度同樣可以具有激勵效果。不同的員工對于福利的需求也是不同的，因此需要有彈性的福利制度。所謂的彈性福利就是允許員工自己選擇，把個人需要與福利相結合。

除了豐厚的薪酬和加薪待遇之外，谷歌員工還可以享受到免費理發、洗衣以及洗車等諸多令人羨慕的福利，每年年終還能獲得免費的最新款智能手機一部。在產假方面谷歌也非常慷慨，女性員工可以享受18周的假期，男性員工可以享 受12周的假期，而且這些還是在國家規定的法定產假之外。公司內的育嬰指導課程每個月都會開，教給那些年輕的父母如何更好的育嬰，除了發放各種谷歌專供的按摩優惠劵和體驗券外，還會給每個父母發放500美元的“嬰兒撫養金”，而且產假期間依舊可以享受股權授予。

注重員工獎勵

從激勵效果的角度來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱。但是注重團隊的獎勵往往能夠促使團隊成員之間的合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡現象。團隊獎勵還有助于對新員工進行有效地在崗培訓，因為采用團隊薪酬制度之后，老員工認識到幫助新員工盡可能快地提高技能對自己是有利的。如果新員工能夠盡快提高工作技能，那么整個團隊的工作業績就會提高，每位成員的報酬也就相應地提高。

適當的給予員工“隱性薪酬”

在薪酬激勵中，“隱性薪酬”也起到重大作用，比如知識型人員對工作環境的要求較高，包括優越的自然環境，個性化的工作場所和配套良好的通訊、辦公設備等。

谷歌公司在洛杉磯、威尼斯海灘附近租了三座新的辦公大樓，占地面積超過10萬平方英尺，就是試圖用舒適的環境吸引新員工，防止老員工跳槽。谷歌請名人來公司開講座并不是稀有的事，而是常態，從奧巴馬到麥凱恩，谷歌總部成為了總統候選人們必來的地方之一。而從亞瑟小子到高級編劇人蒂娜?菲（TinaFey），從《紐約客》的寫手簡?梅爾到LadyGaga，從說唱樂手到小提琴家，統統走進了谷歌，讓員工們進行“親密接觸”。谷歌公司設有隔音太空艙，如果工作累了，可在這個太空艙好好休息一會兒，該娛樂設施不但可隔音，而且能阻擋任何光線進入，而且在很多辦公區域，很容易找到臺球、視頻游戲等娛樂設施。并且會提供專業的按摩，讓你消除工作的疲憊。

結論

1、Google是一個由創新人才組成的公司。

2、Google采取的是一種小團隊管理方式。小團隊的方式利于提高工作效率。

3、在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。

4、Google小團隊管理方式主要有三個好處：一是增加嘗試的可能性，不斷嘗試盡量多的新生事物，這樣我們成功的幾率就比較大。二是能夠給員工更多的主人翁責任感，改進他們的工作氛圍，讓小組有決策權，在開發過程中讓員工覺得自己擁有決定方向的自主權，同時又可以為用戶來服務。三是能夠降低團隊內部協調的成本。

第三篇：谷歌公司人力資源管理的特點、問題及借鑒

谷歌公司人力資源管理的特點、問題及借鑒

“Google”是一個凡是互聯網使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個公司提供的服務，這個公司也不斷的推出新鮮理念的服務讓更多的互聯網使用者受益，也有越來越多的人為加入這個神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡單的不能再簡單的網頁，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個角落的信息。通過國內不同媒體的報到，Google China是一個看上去非常神秘的地方，每當談起北京辦公室的內容，周圍的朋友都非常有興趣知道更多，那么他們的辦公室是什么樣子呢？

Google內部有一個規定，只要是Google某地的辦公室規模超過300人了，Google HQ將為這個辦公室提供免費的食堂，Google China就有著來自于多年國宴廚藝經驗的年薪超過40萬人民幣的大廚為員工烹飪每天的早餐和中餐。在Google辦公樓每層都有一個非常大的并且是完全開放的茶水間，在這里，你可以隨意品嘗到小點心或者各類飲料水果。二層有健身房，瑜伽房，在這里健身你是不用考慮帶換洗衣服的，因為Google提供給員工免費的一次性服裝。二層還有一個每天下午從長島請來的按摩師，員工可以通過內部的預約平臺來享受這個放松過程。每個人都有至少一個超過21寸寬屏的顯示器，如果你喜歡你可以把他立起來使用，研發工程師還可以擁有兩到三臺供自己使用的臺式機或筆記本。每個人的辦公位都非常大，只要你入職，就會有一筆裝修資金打到你的賬上，讓你用來用自己的風格裝修你的辦公位，在Google內部還有評比，看誰的裝修更具觀賞性……太多太多了，說起Google幾乎能說一天一夜，他的文化，他的內涵，他的種種做法也有為之爭議的，但這里絕對是一個辦公環境的天堂。

通過這些信息，我們能看出Google的用人策略了吧。那就是讓員工把這里當成是自己的家，當成自己最熱愛的地方，讓所有員工都可以在這里釋放最大化的思考空間，通過完善的內部系統，Google將這些創意，想法通過強大的研發團隊付諸實施，使之成為一個又一個的新產品來滿足不同上網人群的需要。

不過Google公司在發展道路上還存在潛在障礙。

第一就是“技術自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，并且他們難以容忍那些積極性或學識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現頭腦聰明但頑固不化的人對于整個工作都是致命的。

如果Google在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那么Google絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。Google的很多優秀員工在小組創建等方面都是楷模，因此Google希望繼續保持這種方式。

與之相關的就是NIH癥候群(not-invented-heresyndrome，“與我無關綜合癥”)。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發一套比現有系統更加完善的系統，并且以“創建而不購買”為信念。當然，他們或許是正確的，但Google卻必須以極大的代價關注這些項目。有時這也意味著超出了公司的產品和服務界限。

還有一個問題也是Google未來幾年將要面對，即公司、產業及內部勞動力將最終成熟起來。不止是Google，連同業內其他公司目前都處于一個告訴發展階段，但這個階段不會成為永久。Google中的很多員工都是剛走出校園的大學畢業生;其他的都有家庭以及豐富的工作經驗。他們有著不同的興趣和需求，因此Google必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環境。

最后的問題是確保Google成長過程中，通訊程序能夠跟的上公司的擴展。周五例會對于山景鎮的工作小組非常適用，但是現在的Google已經成為一個全球組織。

Google一直注重創新和改革，但這并不是Google的唯一。Google還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務。Google將建造比歷史上已存的，更加龐大、復雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。這些系統必須持續發展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執行并維護這些系統的人還必須具有強烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事后三思：它們對于公司的成功有著至關重要的作用，同時Google希望在新產品開發中，能夠取得像現在的統治領域一樣的成績和發明。谷歌目前正試圖對它的員工招聘方式進行微調。除了減輕招聘過程的痛苦程度外，該公司還希望能在企業規模的迅速擴張中更好地做到人盡其才。

谷歌一直將其成功主要歸因于它有能力吸引來優秀的人才并創建一個員工能發揮其聰明才智的企業文化。但該公司的共同創始人謝爾蓋 ? 布林（Sergey Brin）卻在2005年2月向分析師們承認，谷歌在人員招聘方面的高門檻正在阻礙該公司的業務擴張。

09年3月，谷歌聘請通用電氣公司（General Electric Co.）的前管理人士拉茲洛 ? 伯克（Laszlo Bock）出任公司的人力資源部負責人，伯克還曾在咨詢企業麥肯錫公司（McKinsey & Co.）工作過。在伯克的領導下，谷歌對公司現有員工進行了一次大規模調查，以期找出與該公司獲得成功有關的各種因素?，F年33歲的伯克說：“如果你每年只需招募500或1，000人，用什么方式都行?！钡癎oogle需要招聘的人數比那要多得多，因此Google不得不反躬自問??Google在與應聘者打交道時需作出何種改變 ? ”

谷歌已經采取的一項改革措施就是減少面試次數。伯克說，每位被谷歌雇傭的員工平均接受的面試次數已從年初時的6.2次下降到6月份時的5.1次。（據一位科技行業的資深招聘人士說，硅谷受聘人員的平均面試次數為5到8次。）谷歌還在考慮要求公司的面試考官在面試結束一周內提交他們的評估報告；而該公司目前沒有規定嚴格的評估期限。

對招聘程序的微調進一步表明，谷歌的內部工作流程正在從初創企業型向大企業的典型模式轉變。截至09年第三季度末，這家成立時間只有8年的公司共有員工9，378人，而分析師預計該公司09年的收入將突破100億美元。第三季度，該公司平均每天新吸納16名員工，高于第二季度時的13名。這種令人眩目的招聘速度已使谷歌的員工總數從2003年末的1，628人增加到一年后的3，021人，以及 2005年底的5，680人。

在谷歌創業之初，布林和公司的另一位創始人拉里 ? 佩奇（Larry Page）幾乎面試過所有被公司錄用的人。谷歌一位前管理人士回憶說，布林有時在面試求職者時會穿得很隨意，從腳踏旱冰鞋到萬圣節時扮成奶牛的模樣。即使是現在，布林和佩奇兩人中至少有一位每周還會逐一審核公司內部雇傭委員會報上來的擬雇傭者名單，有時他們會因對某個人的資質有疑問而要求內部雇傭委員會重新予以考慮。

據了解谷歌情況的人士說，該公司一直很看重應聘人的學業表現，喜歡聘用那些名校畢業生。伯克說，應聘人的大學成績是公司考慮的一個因素，公司聘用的大多數人在校時學習成績都不錯。但他說谷歌沒有正式的學習成績要求標準，并說公司新招聘的一些人雖沒上過大學但卻有良好的工作業績。

但最近到谷歌應聘的人卻說該公司的招聘程序仍嫌冗長。一位09年參加過谷歌為一高級非工程類職位所舉行面試的人說，從應聘者的角度看該公司的招聘程序相當漫長。這位應聘者在參加完谷歌兩次面試后一個多月仍未從該公司得到確切答復，他最終選擇到另外一家公司上班。

09年24歲的丹尼爾 ? 伯恩斯坦（Daniel Bernstein）最近曾應聘過谷歌的一個企業溝通職位。在5月份與該公司作過初步接觸并通過了兩輪電話測試后，他終于獲邀到谷歌的總部參加面試，在那里他分別接受了該公司約6位人士的面試，其間曾被邀請到谷歌的食堂就餐，并得到了一只裝著印有“Google”字樣的T恤衫以及筆記本和鋼筆的禮品袋。他還被布置了幾項“家庭作業”，包括撰寫一份個人陳述并為谷歌未來將推出的一項產品制定營銷計劃。

09年8月，谷歌通知伯恩斯坦去該公司接受第二輪面試，他說這一輪又包括四到五次單獨的面試。而在此之前伯恩斯坦已決定要去一家初創企業工作，并已接受了網絡即時通訊服務提供商Meebo Inc.提供的職位。

伯克拒絕就個案發表評論，但他表示谷歌試圖在使應聘者和谷歌相互充分了解與加快招聘進程之間求得平衡。他還說，過去幾個月中谷歌從接到求職信到最終決定是否錄用之間的時間間隔已大為縮短，并說谷歌希望有朝一日至少在部分職位的招聘中能做到面試當天就能把最終人選定下來。

在谷歌09年6月進行的內部調查中，公司員工被要求回答約300個標準化試題，包括他們第一次使用電腦時的年齡、能說幾種外語以及擁有幾項專利等等。谷歌的人事部門會根據30到40項影響工作表現的因素對每位參加調查者的答卷進行分析，從而找出谷歌在招聘過程中應重點關注的方面。

這一方法不是沒有風險的。賓夕法尼亞大學沃頓商學院的管理學教授兼該院人力資源中心主任彼得 ? 卡普利（Peter Cappelli）說，這項工作真的很難做，你很有可能得出錯誤的結論從而降低招聘工作的質量。

谷歌目前正在試著改革其招聘工作，例如增加對應聘者的短問卷提問，并嘗試不同形式的面試。該公司還在考慮縮短招聘過程，希望僅僅經過兩次面試就能做出是否聘用某些人的決定。

以往，谷歌的面試官在給被面試者寫評語時沒有統一的格式，他們只需給被面試人打一個總分即可。而現在，面試官則被要求針對四個具體方面（谷歌未透露是哪幾個方面）給被面試人分別寫出評語，并就被面試人的知識水平、技能和能力分別打分。

此外，谷歌還設計出了可以了解應聘人以往經歷、個性和所偏好工作方式的短問卷。問卷中提出的問題包括：你曾從事過有薪酬的非技術性工作嗎（遛狗、跑堂、家教等）？你認為自己的決斷力有多強？你是愿意帶領其他人完成工作還是喜歡自己單獨完成工作。

Core value：我們的價值觀

永不滿足，力求最佳

Google 聯合創始人拉里?佩奇說，“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。就搜索技術的現狀而言，我們需要通過研究、開發和革新來實現長遠的發展。Google 致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認的業界領先的搜索技術公司，但 Google 的目標是為所有信息搜尋者提供更高標準的服務，無論用戶是坐在波士頓的臺式機旁，還是正在駕車穿過波恩，或是漫步在曼谷街頭。

正是由于這一點，Google 一直在不斷追求創新并突破現有的技術限制，為客戶提供快速、準確和易用的搜索服務，而不受地點的限制。要全面了解 Google 的最好方式，就是了解公司用來重新定義個人、企業和技術專家看待互聯網的所有方式。

Google的人才流失率一直低于行業水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個側面，證明了Google在人力資源管理工作上的創新是卓有成效的。

0911061237

朱寶

第四篇：人力資源管理分析

一、人力資源的狀況

截止 06年12月31日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。

人員結構

*管理人員：部門經理及以上人員

*技術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員

*銷售人員：直接從事銷售工作的*職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、信息部門人員等 *綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。

管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為15.3%

年齡結構

學歷結構

人員凈增長率 =（入職151-離職87）/年初數161 = 39.75%

人員流動率 =當期離職人員數/(期初人員數+期末人員數)/2*100%

二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題

1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識

公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。

在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。

2、公司未形成全員參與人力資源管理概念

人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。

3、人力資源部門存在的問題

公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激勵、文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。

4、組織結構

公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達的指令，是基礎管理工作的執行者。

部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協調、化解矛盾。

隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現象。

5、人力資源規劃

缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。

公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。

人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。

缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。

6、工作分析

現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。

我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。

部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。

公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責沒有作相應調整和更新。

現有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調度員、銷售處的經理助理。

任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6，能閱讀英文專業資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。

7、招聘與選拔

公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。

招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆蓋面廣，但收效甚微，時間期長。

8、培訓開發與職業發展

公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。

年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年，增加了“一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來，在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓結果也沒有到人力資源部門備檔。

缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。

培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。

缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。

9、績效考核

績效管理體系已逐步科學化。06在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。

績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重新調整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不顧。

10、薪酬

薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。

公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。

年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。

績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。

有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較。

本內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這對于本身收入不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。

生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。

薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大小。今年四季度起，對員工實施KPI考核，已有少部分人因此獲益。

公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。

11、文化建設

企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。

至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。

公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。

三、建議

1、降低員工流動率。

1）八分人才，九分使用，十分待遇。

不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面?！熬欧质褂谩闭f的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。

2）提前儲備才能失之不慌

盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。

3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。

2、加強培訓開發工作

繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起“技術/干部人才庫”，為企業的持續發展提供足夠多有技能、有熱情、有基礎、可信任的人才。

對員工的素質教育特別是中層管理人員絲毫不放松，從意識上認識、改變自身的差距。

加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。

基于人力資源戰略的總體設想是人才為本、激勵創新，努力培養、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現公司發展戰略提供強大的人力資源支持。

第五篇：華為公司分析 (人力資源管理) 2[范文]

作業題目: 企業人力資源管理分析(以華為為例)任課老師：

張士菊

學生姓名：

陳攀、費林浩

學生班級：

172112班

企業人力資源管理分析

——以華為技術有限公司為例

一、企業概況

基本信息

公司名稱：華為技術有限公司 公司口號：豐富人們的溝通與生活 外文名稱：HUAWEI 年營業額：2039億人民幣（2011年）

總部地點：中國深圳市龍崗區坂田華為基地 員工數：146000（2011年）成立時間：1987年

經營范圍：無線電，微電子，通訊 公司性質：民營企業 總裁：任正非 董事長：孫亞芳

基本介紹

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創建于中國深圳，注冊資本2.1萬元。華為技術有限公司現任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為是全球最大的電信網絡解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，全球第二大通訊供應商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。

主營業務

華為聚焦ICT基礎設施領域，圍繞政府及公共事業、金融、能源、電力和交通等客戶需求持續創新，提供可被合作伙伴集成的ICT產品和解決方案，幫助企業提升通信、辦公和生產系統的效率，降低經營成本。華為以消費者為中心，通過運營商、分銷和電子商務等多種渠道，致力打造全球最具影響力的終端品牌，為消費者帶來簡單愉悅的移動互聯應用體驗。同時，華為根據電信運營商的特定需求定制、生產終端，幫助電信運營商發展業務并獲得成功。華為還對網絡、云計算、未來個人和家庭融合解決方案的深刻理解融入到各種各樣的終端產品中，堅持“開放、合作與創新”，與操作系統廠家、芯片供應商和內容服務商等建立良好的合作關系，構建健康完整的終端生態系統。

發展戰略

為適應信息行業正在發生的革命性變化，華為做出面向客戶的戰略調整，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值，豐富人們的溝通和生活，更快地提高工作效率。

1、核心價值觀

在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業管理文化，華為技術有限公司集中體現在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發展時期，華為真正的企業文化在于其核心價值觀，華為2012年總結“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業文化。而其主流文化的形成，也有許多長期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。

艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。

自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創新。

至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

2、愿景使命

愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提華為技術有限公司供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

戰略：以客戶為中心。為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

3、核心理念

聚焦：新標識更加聚焦底部的核心，體現出華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念；

創新：新標識靈動活潑，更加具有時代感，表明華為將繼續以積極進取的心態，持續圍繞客戶需求進行創新，為客戶提供有競爭力的產品與解決方案，共同面對未來的機遇與挑戰；

穩?。盒聵俗R飽滿大方，表達了華為將更穩健地發展，更加國際化、職業化；

和諧：新標識在保持整體對稱的同時，加入了光影元素，顯得更為和諧，表明華為將堅持開放合作，構建和諧商業環境，實現自身健康成長。

二、企業的組織結構

公司治理架構

三、華為的人力資源管理架構

【人力資源管理的基本準則】公正、公平和公開。

華為的 HR 組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分 離、懂業務的 HR。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決 議來貫徹公正、公平的理念。

人力資源管理總部和各系統干部部的關系是“行政與業務關系分離”。各級干部部的行 政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負 責，而其人力資源業務管理歸人力資源管理總部直接領導。

四、華為的人力資源管理體系

（一）招聘戰略

《華為基本法》第六十七條規定：華為依靠自己的宗旨和文化，成就與機會，以及政策 和待遇，吸引和招攬天下一流人才。我們在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學 歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。我 們將根據公司在不同時期的戰略和目標，確定合理的人才結構。

1、招聘大原則

華為進行招聘始終遵循一個原則：招聘公司規劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的 員工都能人盡其才。具體細化為華為招聘7 大原則： 原則1：最合適的，就是最好的； 原則2：強調“雙向選擇”；

原則3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

原則4：招聘人員的職責 = 對企業負責 + 對應聘者負責； 原則5：用人部門要現身考場；

原則6：設計科學合理的應聘登記表；

原則7：人才信息儲備就是給企業備足糧草。

公司有嚴格的面試流程，一般來說，一個應聘者必須經過人力資源部、業務部門的主管 等四個環節的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公 司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官 的考核標準，從而提高面試考核的針對性和準確性。另外華為公司建立面試資格人管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而且公司每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。

2、招聘戰略

（二）員工培訓制度

華為已經形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。華為的培訓有如下特征：

1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工進入公司或出現問題后的救火，培訓是業務員掌握技能的手段，培訓是業務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業提高業務員受雇能力的責任。

2）培訓系統化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構和培訓師隊伍。

3）培訓成為一種投資。

絕大部分企業沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業尋求發展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數億元。

4）華為培訓的教材自己編寫。主要有《華為新員工文化培訓專題教材》，《優秀客戶經歷模型》，還有有關華為產品和技術的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。

5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業在講師培訓結束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業務員才會被錄用。另外，培訓的結果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。

華為培訓主要有三種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系： 1．上崗培訓

接受上崗培訓的人主要是應屆畢業生，培訓過程跨時之長、內容之豐富、考評之嚴格，對于畢業生來說這樣的經歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業文化、車間實習與技術培訓和營銷理論與市場演習等四個部分。

軍事訓練： 其主要目的是改變新員工的精神面貌。讓員工學習不僅達到了強身健體的作用，而且，大家還普遍有以下幾點感 受，第一，組織性，紀律性和集體主義意識明顯增強。第二，增強了工作責任心。公司領導對軍訓工作嚴肅認真的態度，來自中央警衛團的教官們高度的責任心和高標準的要求，深深影響著每個新員工，必將激勵著大家在自己的工作崗位上，養成嚴謹的工作作風。第三，不怕吃苦迎難而上的精神。這些素質，對于營銷人員來說是必須具備的。

企業文化培訓： 主要讓員工了解華為，接受并溶入華為的價值觀。通過這樣的培訓，讓新進的員工完全拋棄自己原有的概念與模式，而注入了華為的理念。任正非在《至新員工書》中寫道：“ 實踐改造了，也造就了一代華為人。“您想做專家嗎？一律從基層做起”，已經在公司深入人心。進入公司一周以后，博士、碩士、學士以及在原工作單位取得的地位均消失，一切憑實際能力與責任心定位，對您個人的評價以及應得到的回報主要取決于您實干中體現出來的貢獻度?！迸囵B出來的營銷人員本能地相信自己的產品是最優秀的，而且愿意去最困難最偏遠的地區開發市場。企業文化培訓另外的一個主要目的就是給員工洗腦，讓他自己相信華為的產品是最優秀的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。一線銷售人員通常以3年為限，也許還沒等到3年，變得能客觀認識華為產品優劣的銷售人員就已離開這個崗位。期限滿了，就是想接著干也不行?！拔乙ＷC一線的人永遠充滿激情和活力！”任正非說。

車間實習和技術培訓： 對于營銷人員來說，這個階段可以幫助她們了解華為產品與開發技術。包括產品的種類，性能，開發技術的特點等。讓銷售人員對未來要銷售的產品很了解。對于畢業于文科類專業的學生來說，這個環節是很痛苦的。培訓的內容很多，密度很大，而且內容又是自己以前根本就不了解的，考試又很嚴格。要是不努力，這個環節就會被淘汰下來。

營銷理論和市場演習： 由于華為的新員工中想成為營銷人員的人不一定是營銷專業的畢業生，所以對于營銷理論并不了解，營銷理論與知識的培訓是必須的。營銷理論知識培訓。這些理論包括消費者行為理論、市場心理學、定位理論、整合營銷傳播、品牌形象理論等。理論需要與實踐相結合。在理論知識培訓結束后，華為還要給新員工搞一次實戰演習，主要內容是讓員工在深圳的繁華路段以高價賣一些生活用品。而且規定商品的銷售價格必須比公司的規定的價格高，不得降價。經過以上的培訓的人都有一種脫胎換骨的感覺。通過培訓，可以基本上驅除畢業生的書生氣，為派往市場第一線做好心理和智力上的準備。

2．崗中培訓

對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術的最新進展、市場營銷的新方法和公司的銷售策略。主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產培訓相結合，自我開發與教育開發相結合的開發形式，傳統教育和網絡教育相結合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰斗力。

3．下崗培訓

由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內容是崗位所需的技能與知識。要是員工經過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續幫助他們繼續成長。

1、推行全員導師制

在華為，不僅是新員工，其他員工也都有自己的導師。華為的導師制從思想、技術、業務能力等各個方面為華為的員工提供幫助。

2、非核心培訓外包

華為的合作單位數量多而散，對人員的整體需求較大，但自己培訓人員成本過高，只能 依靠華為；此外，這樣的人員培訓，是華為對其戰略伙伴的支持，無法從中贏利，反而要占 用大量的精力和設備。如果華為提供設備支持，學習開設課程，由第三方公司運作，這樣華 為的合作單位無須支付培訓成本，學生畢業后，也可以通過考核，進入華為的合作單位，華 為也能借此擴大自己的技術影響力，樹立行業標準。

3、開展網絡技術培訓

華為開國內企業之先河，開發了中國人自己的培訓體系。培訓和認證費用比國外低，將 方案設計和技術支持有機地結合起來，充分做到了理論與實際相結合。

4、全員低重心培訓

華為建立的一整套完善的員工培訓體系幾乎涵蓋了企業培訓的全部內容，包括新員工培 訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統和生產培訓系統，這 些培訓系統互相依托但又各成一體。

華為對員工的培訓方式也是各種各樣，有課堂教學、案例教學、上級操作、工程維護實習和網絡教學等多種教學形式。此外，華為還逐步發展基于互聯網和電視網絡的遠程培訓，使學員無論何時何地，都能得到華為系統化、個性化的培訓。需要指出的是，華為這種低重心培訓的對象不但包括本公司的員工，還包括客戶方技術維護、安裝等相關人員。

5、培養技術工程師

針對技術人員往往埋頭于實驗室，只是單純地從技術角度尋求產品的突破創新，很少有 人能夠站在客戶的角度去研制產品的性能，華為在職業通道、任職資格、薪酬體系、流程及 制度上進行相應的調整：根據公司的發展經驗及業界經驗，華為在各部門設計技術任職崗位 配置模型，將對技術專家的培訓做到例行工作中；制定了相應的流程和制度，要求工程師們 定期到市場上去感受壓力，驅使他們接觸市場，了解一線信息，并將之作為技術任職的一項 考評指標；由技術工程師對客戶需求、產品的技術和規劃進行評價，保證他們享有與同級別 管理者同樣的考評資格和薪酬待遇，將被行政管理干部剝奪的技術決策權歸還給技術專家。

6、實施自我挑戰的輪崗制

在華為，一般每個員工1-2 年就要換一個崗位，這種輪換崗位不僅是平級、晉升，也有 不少是降級輪換的。這樣頻繁地進行崗位調動，可以找到應屆畢業生適合的崗位。另外，華 為的管理者意識到了企業部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協作出現的問題。總部 一些制定政策的部門不了解一線員工的需求，出臺的政策很難執行，而輪崗制可以使員工有 切身的經歷，在制定政策時能夠換位思考。

7、推行下崗培訓

華為承認并允許每一個員工在企業有個成長的過程，對于考核不合格的員工，華為不是 立即遺棄，而是采取下崗培訓的方式，積極地幫助員工進步。下崗再培訓是華為提高員工整 體素質的重要手段。

8、到基層去鍛煉

華為愿意花大把的時間和金錢培養沒有工作經驗的年輕人，在培訓期間，所有的年輕人 都要到基層去鍛煉，期間工資照發。華為的基層都是一些比較偏遠的地方，而新員工下基層 一去就是數月甚至幾年。除了剛進公司的新員工，華為的中高層領導也經常被派到基層去接 受實踐的培訓，鍛煉意志。

9、華為大學 為了把華為打造成一個學習型組織，華為在2005 年正式注冊了華為大學，為華為員工 及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等，其中新員 工的培訓涵蓋了企業文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發標準等多個方面。針對不同的 工作崗位和工作性質，培訓時間從一個月到六個月不等。

除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格 鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒

（三）薪酬制度

《華為基本法》第六十九條規定：我們在報酬與待遇上，堅定不移向優秀員工傾斜。工 資分配實行基于能力主義的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退 休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果；醫療保險按貢獻大小，對高級管理和資深專 業人員與一般員工實行差別待遇，高級管理和資深專業人員除享受醫療保險外，還享受醫療 保健等健康待遇。我們不會犧牲公司的長期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公 司保證在經濟景氣時期與事業發展良好階段，員工的人均年收入高于區域行業相應的最高 水平。

1、華為的高工資制度：

華為把自己定位于國際知名通信廠商的企業

2、動態分配機制

動態分配機制是指包括資本擁有者在內 能保持和擴大既得利益，從而

3、獨具特色的全員持股制度

華為控股通過工會實行員工持股計劃

全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表

有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起 遠的共同奮斗、分享機制。

（四）知識型員工管理

2000 年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》, 規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的代理商。公司為創業員工提供優惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作.定。

（五）激勵體系 第一、物質激勵

華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優秀的銷售人員不單單可以得到華為的物質激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結合的，激勵也是華為“做實”作風的體現。物質激勵――讓知識轉化為資本在華為工作，標志著“高額收入”。本質上，“華為”的高薪策略來源于總裁任正非的企業精神?！度A為基礎法》第六十九條：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均收入高于區域、行業相應的最高水平。”這充分體現了“華為”掌握了知識經濟時代的一個根本的東西，那就是價值分享。高薪體現了“華為”的高效率用人之道。“華為”的高薪，讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在于管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被“挖”走的！高薪一方面使得優秀的人才聚集“華為”，另外一方面也激勵了人才的積極性。事實上，在高薪的背后還有更深遠的內涵。“華為”總裁任正非認為，價值分配制度和人力資源管理是企業所有問題中最核心與最具特色的部分，而分配問題始終是管理進步的杠桿，“華為”最成功的不是工資，不是獎金，甚至不是大量擁有自主知識產權的高科技產品，而是“知本”。勞動與知識的有機結合與轉化才是推動“華為”產銷量年年翻番的資本。

一言以蔽之，“華為”的“知本主義”就是：使知識產生價值，把知識視為資本。它是一種重視知識資源，評價知識價值，實現知識與資本、與權利的轉換，促進知識創造的企業運營機制?！叭A為”奉行“知本主義”，讓知識可以轉化為資本，在它的分配激勵機制中充分體現了這一點。

薪酬激勵 1.“華為”薪酬管理的主要理念

（1）倡導雷鋒精神、決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理回報（2）機會、職權、工資、獎金、津貼、股權、紅利、退休基金、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式（3）員工與公司之間建立命運共同體

（4）報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度（5）堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才（6）始終關注報酬的三個公平性。

A．對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B．對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金結構與政策； C．員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別?！叭A為”員工的收入到底有多少，這是公司“機密”，但兩個同時進公司的大學本科畢業生，若干年后收入會相差幾倍，在“華為”卻是司空見慣的事實。這源于“華為”實施的動態分配、激勵機制。2.“ 知本主義”在“華為”薪酬管理中的具體體現

“華為”員工的收入組成包括職能工資、獎金、安全退休金及股權帶來的紅利。采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制。“華為”按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，安全退休金等福利的分配，依賴工作態度的考評結果，醫療保險按級別和貢獻拉開差距。這樣做，“營銷尖兵”、“研發專家”不去做官，照樣能拿高工資。

“華為”為員工制定了安全預付退休金制度，其分配依據是按照員工的勞動態度、敬業精神所作的評定，為每個員工建立個人帳戶，每年向他們發放退休金，離開公司時這筆錢可隨時帶走。

股權激勵 “華為”用股權分配的方式使勞動、智能和企業家的管理、風險得到合理回報，但股權分配不搞平均，“華為”每年考評出每個人的股權額度，與貢獻大小成正比。同時“華為”又每年吸納新員工，新員工有特殊貢獻就以股權額度報償、獎勵。這樣，總股本年年調整，那些不再做貢獻的員工，在“攤薄”的股份中將減少收入。因為知識是資本，所以華為人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的股東。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，有關人員籍此得到相應的股權。股東們所持有的股權是一個變量，公司的四級人力資源管理委員會每年一次按貢獻的大小評價考核每一位員工的股權額度，或增或減全由對企業貢獻的大小來決定。股本年年調整的結果，使那些貢獻小的股東的股票，在不斷的稀釋過程中變得越來越少。

經幾年的運作，目前“華為”員工持股的基本情況是，30%的優秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10%—20%的新員工和低級員工適當參股?！叭巳耸抢习濉钡膯T工持股機制充分體現了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結成了員工與公司利益和命運的共同體。

第二、精神激勵

精神激勵即內在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業生涯發展道路等等。精神激勵是一項深入細致、復雜多變、應用廣泛，影響深遠的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導企業精神，是調動員工積極性、主動性和創造性的有效方式。

華為的精神激勵主要有榮譽激勵、職權激勵。

榮譽激勵

持續的鼓勵榮譽部華為的“狼文化”在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、“勝則舉杯相慶，敗則舍身相救”；搞研發的，板凳要做十年冷；做市場的，干部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大程度上靠的是“榮譽部”，它專門做三件事情：

一、經常發榮譽獎。

二、先進典型事件報道典型報道對象往往是普通的員工，普通的華位英雄。

三、專家輔導。華為請的是老專家，來自高?；蛘咂渌麊挝弧⑴cIT行業不怎么搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地、令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，并且非常樂意和后輩交流。老人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。華為得榮譽獎有兩個特點：第一，面廣人多，所以員工很容易在毫無察覺的情況下得知自己獲得了公司的某種獎勵。只要你有自己的特點，工作有自己的業績，你就能得到一個榮譽獎。對新員工就有進步獎，你參與完成了一個項目就有項目獎。第二，物質激勵和精神激勵緊緊綁在一起。只要你獲得了一個任意的榮譽獎，你就可以隨之得到一定的物質獎勵。一旦得到榮譽獎，你就能得到300元的獎勵，而且榮譽獎沒有上限，假設你是成了榮譽獎“專業戶”你得物質獎勵就不菲。

職權的激勵 雖然華為管理結構是距陣式的，但是等級森嚴。華為公司網站上的員工職業發展通道圖華為公司的組織結構一共有五層，除了基層業務人員，其它四層都是有一定的職權的，雖然大小不一，但是這些職權卻可以激勵員工。拿銷售人員來說，如果他只想做銷售，那么他（她）就可以從處于底層的、分布在各個地區辦事處的銷售代表開始做起，然后是客戶經理，客戶經理又有三個發展空間：國際、國內營銷專家，國際、國內營銷高級專家和國際、國內營銷資深專家。一旦他（她）想做管理，或者公司調整要他（她）從事管理職位，那么發展的空間、可以獲得的職權就更大了，比如有常務副總裁，市場部部長等公司等中、高、低層職位作為獎勵有貢獻的員工。在華為，職位不單單是權力的象征，而且也是收入的象征。如榮譽獎，華為把職權和貨幣收入捆綁在一起。得到一個比較高的位置，從這個位置上獲得的收入是起源收入的若干倍。對于知識員工來說，他們需要追求個性的發展，獲得更大的發展機會。在華為，追求人力資源的增值恰好是他們的重要目標，他們強調人力資本不斷的增值的目標優先于財務資本增值的目標，并努力為員工提供成長和發展的機會，以激勵員工。如公司為員工提供了大量的培訓、參觀和學習的機會，華為公司的員工不再被看成是雇員，不是用過后就可以被丟棄的對象，而是公司的主人，隨公司的成長而發展。作為主人，員工在企業內更享有建議權、質疑權和獲得幫助等系列的權力，能夠獲得公司開放的資源，這樣，員工在有需要時就能夠很方便地得到企業資源的滋養，因而更容易獲得成長的機會。職權的激勵在華為是非常重要的，為華為留住人才起到了非常大的作用。當然職權激勵給華為帶來的負面影響也不可以忽視。而且我認為負面影響一定可以通過更加完善的制度來解決。

第三、企業內部政策激勵

華為的激勵機制滿足華為員工對物質和精神的要求,可以說是華為生存的必要條件.1、提供職業生涯規劃

華為的任職資格雙向晉升通道,與崗位需求相結合，使有管理能力和管理潛質的員工順 利成長為管理者，同時也使潛心鉆研技術、有技術特長的員工通過自己的努力順利成長為某個專業/業務領域的專家，為員工的職業成長提供了廣闊的空間。

2、職業資格認證體系

華為對各個崗位設立了相應的任職資格標準。原則上，每隔兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果，決定員工是繼續留任、晉升，還是降級。資格認證的過程，充分體現了 與客觀標準比較的相對公正性，為員工的培養、培訓工作明確了方向和具體課題，同時，打 開了員工的晉升通道，是實現制度化新老接替的必經過程。

3、三優先與三鼓勵政策（1）三優先：

1.優先從優秀的團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部。連續不能實現管理目標的主管要免職，免職的部門的副職不許升正職。

2.優先選拔責任結果好、在一線及海外艱苦地區工作的員工，進入干部后備隊培養 3.優先選拔責任結果好、有自我批判精神、有領導風范的干部擔任各級一把手（2）三鼓勵：

1.鼓勵機關干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾斜獎勵大幅度向海外艱苦地區傾斜。

2.鼓勵專家型人才進入技術/業務專家職業發展通道。3.鼓勵干部向國際化、職業化轉變。

4、完善的績效考核管理

五、啟示

1.制定與實施人力資源管理的過程其實是企業戰略的一個極為重要的組成部分。2.管理人員所要做的就是通過不斷推進的科學活動過程實施人力資源戰略，保證所有的活動3.都針對企業的需要。

4.所有的人力資源活動應當構成一個和企業戰略統一的戰略。5.要善于挖掘人才，制造人才。

6.把留住人才當作企業發展的決定性因素。7.樹立牢固的知識管理資本化理念。

8.人才國際化——既要送出去，也要引進來。

優勢:

1、人才牽引

在華為人看來，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽動力。機會牽引人才，人 才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更大的機會。在這4 種牽引力中，人才所掌握的知識 處于最核心的地位，這是一種迥異于我國傳統企業的人才理念、市場觀念。以此為基礎，華 為的從英國引進任職評價體系，又請美國HAY 公司作薪酬顧問，通過消化吸收，華為逐步形 成自己的人才管理關系。

2、國際化

在所有以“國際化”為企業使命的中國企業中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一 個——從1999 年的5300 萬美元到2005 年的近50 億美元，6 年間，華為海外銷售額增長了 90 多倍，華為品牌在全球范圍的知名度越來越響。事實上，華為的國際化來之不易，它從 最初的“農村包圍城市”道路，努力填平中西文化的鴻溝，到后來爭取與先進的跨國公司合 作，在這個過程中，華為人破除了狹隘的民族自尊心，破除了狹隘的華為自豪感，破除了狹 隘的品牌意識，從而真正做到國際化、專業化、成熟化。

3、中西合璧

西方人崇尚法治，而東方人則傾向于人治。華為的管理，始終是中西方管理理念的碰撞 和結合。從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質疑的“硬件”開始，從制度管理到運營 管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。華為大力吸取了西方的管理原理的 精髓，創造出獨特的華為式應用管理模式，以對事負責制替代對人負責制，以分權制替代集 權制，以矩陣式組織結構替代直線式組織結構，等等。

4、《華為基本法》 華為的規范化是一個循序漸進的過程。它的這一過程應該說始于《華為基本法》起草制 定。華為《基本法》作為華為的“基本大法”，其制定的初衷就是“為華為制定綱領性文件”，同時涵蓋研發、生產、銷售、行政、人事等各方面的細節，以求最終形成一部貫徹華為管理 思想的具體的“管理條例”。這部《基本法》的出爐可以說是華為制度建設的重要里程碑。就是在世界范圍內，也堪稱企業制度創新的典范。

5、技術優勢

鍛造企業的強大的國際競爭力，最終要靠技術優勢。華為自始至終都深信這一點，它把 核心技術創新當作企業的生命線?？少F的是，華為非常注重技術積累，它不作重復的發明，不犯重復的錯誤，時刻盯緊世界通信產業最新科技成果，從交換機到3G 技術，充分利用人類的知識存量為社會創造新的價值。

華為研發的快速發展很大程度上還得益于它的高額投入。華為在基本法中明確規定：“我 們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例?！倍鴮嶋H上華 為每年研發投入平均超過銷售額10%，2000 年利潤率和研發投入率分別為19.08%和13.6%。即使在被華為總裁稱為“華為的冬天”的2001 年，公司投入科研的資金也高達30.5 億元，占當年公司銷售額255 億的11.7%。自2002 年以來，華為技術研發投入每年都超過30 億元。

存在缺陷: 華為做到今天不光有以上這些優點，還存在還有其他的一些缺陷。

1、角色扮演的缺失

亨利.明茨伯格的管理角色理論將管理者角色分成3個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定，并相應地分成了10種角色：掛名首腦、領導者、聯絡者（人際關系方面）；監聽者、傳播者、發言者（信息傳遞方面）；企業家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關度，無論何種類型的企業的那一個層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯絡者和發言者角色對高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時候出現了缺失現象，特別是其領導人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

2、人才培養缺失

華為內部是很難接受“空降兵”的，但內部人選卻難以確定。華為的管理者培養計劃的反應是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。

3、人力資源的同質化傾向

人力資源的一個重要特征，在于人力資源的異質性。這是勞動者自身的特性決定的。人的個性、品質、知識及能力是不同的。人力資源的異質性，有利于企業的管理。這種異質性同時要求人力資源管理的個性化。同質資源的邊際效用是遞減的，而異質資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質化，努力想聽到一種聲音。這是一個致命的錯誤。

4、激勵制度的失效

人力資源管理的一個重要的職能，是激勵制度的設計和建立。激勵制度是激發員工的獻身精神的有力手段，但如果激勵制度的承諾無法兌現，激勵會適得其反，會挫傷員工的積極性。同時，激勵制度的設計，必須注意公平性和可行性。華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標的是華為的內部員工股權，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質疑。這樣，華為的發展根基開始出現動搖。同時，華為的精神激勵建立在對任正非的個人崇拜上，而不是建立在對企業文化和企業愿景的認同。這是一種不正常和不穩定的精神激勵，因為企業并不等同于CEO.這些失誤表現在：

1、忽視以人為本的管理理念，雖然這已不是什么新概念，但很多人沒有真正做到；

2、忽視溝通，這是一種管理通??；

3、忽視對未來接班人的培養，沒有對未來進行管理；

4、忽視員工個性和人力資源的個性化管理，管理者不知放權；

5、忽視激勵制度的公平性和可行性。

華為缺乏現代的人力資源管理理念，并很少運用科學的人力資源方法。雖然，他們人事部的牌子普遍換成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們仍然停留在傳統的人事管理上。人力資源，在這個知識經濟的時代是一種最重要的資源，運用不好它不但不會增值，反而會貶值。

六、所想與所做

1、人力資本理念在實際中的踐行

對人力資源的管理能力，是企業核心競爭力的重要組成部分； 勞動、知識、資本與企業家共同創造了公司的全部價值； 人力資本的增值大于財務資本的增值。華為的人力資本理念不僅體現在對員工培訓、薪酬的直接高額投入上，也體現在對人力資源工作的高度重視和高額投入。華為以務實的觀念和實際的行動踐行了理念，制定戰略目標、分析核心競爭優勢，但沒有明確管理及人力資源在核心競爭優勢中的位置；

華為制定了戰略目標，但沒有進行公司到部門到崗位的分解，沒有制定戰略任務的具體實施計劃。因為這需要基礎管理的支持：核心業務流程、組織/管理結構、部門職能、崗位職責、職層、職級等，而完成這些工作最終需要專業人員特別是管理人員的執行能力；

這種執行能力的提高，就有賴于但又不僅僅是人力資源工作的規范化與專業化，希望一二個崗位或三五個人員的專業化和職業化，對公司的整體執行力的提升是很有限的。企業戰略的實現有賴于整體人力資源體系的構建與實施。

2、任職資格體系所想與所做的一致

華為基于品德、素質、技能（行為）、經驗、績效五個衡量要素進行任職資格評定，任職資格分類與職位分類保持一致，每類按實際情況分為3-6級，每個級別分為4等：預備等、基礎等、普通等、職業等，在職務升遷上建立了管理和技術的雙通道晉升模型。以此規范人才的培養和選拔、激勵員工不斷提高其職位勝任能力，并為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的科學依據。

職位分析與職位價值評估是解決對職位的科學認識，而任職資格體系是解決對任職人員的準確定位。華為真正做到了此前所想，避免了憑感覺與經驗進行人員的招聘與使用，避免了績效考核與薪酬激勵工作基本上也流于形式。我們在總體戰略基本明確，硬件上已開始投資的同時，軟件上也要加快落實投資。

3、系統的培訓體系的施行與創新理念吻合

華為依據職位分析與任職資格體系，建立了非常完備的培訓體系，包括新員工引導培訓、崗前導師制培訓、二級專業/技術培訓、三級管理技能培訓等。近乎“洗腦”的培訓確保每一位在崗人員不但勝任本職工作，更能認同華為的文化，使大家在同一個平臺上交流與合作。培訓是人力資本增值的一個重要途徑，華為公司通過逐步建立支持戰略實現的培訓體系：入職培訓、業務技能培訓、理能力培訓、資質建設培訓； 建立強大的培訓體系，提升現有人力資源的同時，增強了企業的出新能力，這也與企業核心理念相一致。