第一篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內部提升、特色培訓及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合，是寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在，從而使得整個公司能夠高效運轉。

關鍵詞：人力資源 校園招聘 內部提升 特色培訓 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球有技術中心 28個，專利數量超過29000項。寶潔公司在全球的80多個國家和地區設有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業” 之一，也是“最受中國大學生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨特的用人機制。

校園招聘、內部提升、特色培訓及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合，是寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點大學舉辦大規模的招聘會；通過嚴格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學校園給人的感覺是“太難進”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，就有數十倍甚至上百倍人去應聘，如此激烈的競爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序為：

1、前期的廣告宣傳；2邀請大學生參加其校園招聘會；

3、網上申請；

4、筆試，又細分為解難能力測試、英文能力測試和專業技能測試；5面試；6公司發出錄用通知書給本人及學校。發放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯系，把他當成自己的同事來關懷照顧。寶潔公司招聘的特點在于：其一，大多數公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應聘者的過程當中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學的評估體系。與一般的國有企業不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應聘人，以事實為依據來考核應聘者的綜合素質和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應聘學生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態迅速轉變為“非他不嫁”的心態，這也是寶潔的過人之處。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內部提升，也就是說所有的員工是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，同事員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統。內部提升，是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的空缺位置。內部提升有很多的優勢，首先，內部人員彼此了解。董事會熟悉從公司內部選拔出的人才，能根據其優點把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會比較放心。另一方面，內部選拔的人熟悉情況，企業文化因此能夠得到延續。其次，內部提升可穩定軍心。古埃伊教授認為，在很多企業，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發高級經理做好自己的工作。從內部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認為干得好就能得到那個特等獎，從外部招聘則會打擊這部分人的積極性。此外，內部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會擔心新的CEO會帶來他自己的工作梯隊而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調整，這就保證了工作隊伍的穩定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實，挖字本身有時就包含不正當競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養。可以這樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關系，具有極強的親和力和凝聚力。現在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養的人才，對公司內部員工 的潛力不注意開發，犯不食近水而到遠處挖井的錯誤。有時卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導致一系列法律糾紛。

有人——在學習中成長：寶潔公司的培訓體系在內以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓學院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

培訓包括入職培訓、語言培訓、管理技能培訓和商業知識的培訓，以及專業技術的在職培訓。其特點有三：

一、全員性，公司所有員工都有機會參加各種培訓。

二、全程性，內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助其成功和發展。

三、針對性，公司根據雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。

人才是一個企業成功的基礎，最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。寶潔（中國）公司人力資源部經理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓可以為企業帶來較高的回報率，培訓收益大約是所需投資的30倍；培訓過的員工的效率明顯提高，企業的全員培訓將會帶來整體效率的提高，從而加強企業的競爭力。從短期來看，培訓費用對公司來說是一個不小的負擔，但作為一個企業，應該將眼光放長遠，考慮公司的未來發展、長期發展，毅然集中這些難點培訓，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠的利益而言是非常明智的，實際上是為以后埋下了巨大的財富，實現企業的可持續發展。但凡世界知名企業，都不會吝嗇對員工的培訓費用。

留人——在激勵中提升:寶潔的經濟激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據調查結構及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統一給員工的福利，以及根據中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節、也包括圣誕節。員工同時受到了中資和外資企業的福利。此外，在寶潔公司上級會經常過問下屬的意見，及時溝通。同時當下屬的工作取得了成績的時候，上級經理會及進致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。現實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力制發揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經濟的發展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定這一矛盾問題，非薪酬激勵手段被人們廣泛的應用起來，在現代人力資源管理中發揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關懷、尊重、表揚等），激勵員工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。當一個人在物質上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要，尊重和認可也許是最基本的精神獎勵。寶潔就非常注重對員工的尊重和認可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切。” 這是寶潔公司對人才重要性的理解.企業之間的競爭是歸根到底是人力資源的競爭。當今世界是一個競爭的世界，企業為了自身的生存和發展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發揮人力資源在核心競爭力制度重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業核心競爭力具有十分重要的意義。

第二篇：寶潔公司人力資源管理論文

人力資源管理論文

寶潔公司的人力資源管理案例從四方面著手去做好人員的分配如：

選人通過嚴格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔招聘人員通過一輪輪的挑選來發現具有潛能的人。比如領導能力，不一定要擔任過領導職務，關鍵是看他是否具有領導素質，能否鼓動和帶領大家完成工作任務。

用人——在想象中長跑寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業。要實現內部提升制，必須具備如下條件：一是公司員工必須有發展的潛能；二是認同公司的價值觀；三是職業設計相當明確；四是必須建立完善的培訓體系；五是提升制度必須透明化。內部提升的制度在寶潔得到嚴格的執行。包括寶潔公司大中國區的現任總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提升的。

培訓——在學習中成長培訓包括入職培訓、語言培訓、管理技能培訓和商業知識的培訓，以及專業技術的在職培訓。其特點有三：

一、全員性，公司所有員工都有機會參加各種培訓。

二、全程性，內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助其成功和發展。

三、針對性，公司根據雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。

留人——在激勵中提升寶潔的經濟激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。由于市場是薪酬福利的最終決定者，寶潔自然就把決定權交給了市場。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據調查結構及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩大部門：一塊是工資，實行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統一給員工的福利，以及根據中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節、也包括圣誕節。員工同時受到了中資和外資企業的福利。當一個人在物質上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要。尊重和認可也許是最基本的精神獎勵。在寶潔公司，上級會經常過問下屬的意見，及時溝通。同時當下屬的工作取得了成績的時候，上級經理會及進致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。

分析：

寶潔公司從選人的方面，通過外部招聘(校園招聘)來接受剛從大學畢業的學生，畢業

生經過幾年的專業學習和訓練后，具有良好的專業知識，技能和理解能力，他們還沒有形成職業定勢又充滿活力，容易接受新的事物，可塑性強，是寶潔公司補足人員，保持活力的最

有效的方法。招聘計劃到錄用，都是通過層層篩選來選人，通過筆試，面談等多種方式來挑

選優秀合適并且有潛質的人員進行招聘，一面是人力資源部門的面試，二面是所面試部門的面試，三面是相關高領導的面試，這樣可以很好地向面試人員灌輸企業文化。然后在進行進

一步的員工錄用手續的辦理，最后正式入職。不過這種外部招聘也有明顯的不足，招聘的人員對企業不夠了解，適應企業，進入工作角色和文化認同慢，磨合期長，而且招聘的成本

高，面試官的選取難，對于外部招聘的員工，可能會打擊現有的員工的工作積極性。

在用人方面，寶潔公司注重員工的發展潛力，所用的是內部提升制度，這樣可以大大

減少了成本而且可以使得企業與員工之間長期合作，共同發展能鼓舞士氣。意味著公司看重

員工，賦予他更優挑戰性的工作機會，激勵性強。這種內部提升制度是一種員工激勵的方法，從一定程度上增加了員工工作的積極性，增強了員工間的競爭能力造就了良性的競爭環境，而且可以幫助企業留住優秀人才；不過這種內部提升制度在一定程度上存在一定的不足，如，用人部門容易搞小圈子，外面的優秀人才進不來，組織內部缺少人才的流動，思想容易窒息，不利于創新。

在培訓方面，寶潔公司培訓的特點之一針對性是根據培訓對象來劃分培訓得內容，寶

潔公司培訓的特點全員性，可以同化新老員工，提高業績，可以使得人員晉升，行為修正，知識不斷更新而且可以更好的迎接新的挑戰。全程性得特點可以針對員工的晉升，崗位的調

動及時進行相對的培訓，可以促進員工用最短的時間去接受新的崗位，新的挑戰。這種培訓

對于寶潔公司可以對人力資源進行新的開發，保持員工高士氣，是有效管理溝通的手段發現

問題的所在，可以促使組織和員工轉變觀念。

在留人方面，寶潔公司是做得非常的好，寶潔公司設立了一套非常吸引的薪酬制度來

留住員工，這種薪酬制度很好地符合了馬斯洛需求理論，從低層次的生理需求到高層次的自

我實現需求都可以很好的滿足員工。工資實行年薪制，變動比較少，穩定性高，可以很好地

安撫員工的心。設立全方位的福利，為員工購買“五險一金”這種全方位的福利為員工營造了一種“家”的氛圍，以此來穩定工作情緒，增強工作歸屬感和責任心，降低了員工的流失率，激發了員工的工作熱情和潛力，可以緩解和員工的內部關系。寶潔公司也與員工經常溝通，通過溝通來激勵員工，可以使員工有種被重視的感覺，從而更加努力工作。

第三篇：寶潔公司的人力資源管理

寶潔公司的人力資源管理

電商1501 高烈16號

一、住房政策

提供國家規定的住房公積金政策。對員工實行每月的房租補貼（600元~1500元）。資助員工購房，對服務期夠一段時間的員工提供無息貸款。

二、保護性福利

醫療保險計劃：報銷大部分門診及住院費用。人身和意外傷害保險計劃：最高賠付72倍月薪。全球差旅保險計劃：最高額為3倍平均年薪。

三、政府保障性計劃（主要根據政府的要求提供）

養老保險、工傷保險、生育保險、失業保險

四、獎勵性福利計劃

一般獎勵計劃：使用期滿，員工將得到公司免費贈予的普通股一股，五年后員工可按市場價格兌現股價和紅利。

寶潔周年服務紀念計劃：每滿五年，公司贈予一定價值的紀念品。

股票選擇計劃：公司授予每位員工一定數量的普通股的增值權益。在授予后的5~10年時，員工得到增值部分。

五、戶口

公司辦理員工的戶口。

六、假期

探親假：每年17天。

公眾假期：每年14天。（10天國家規定，4天圣誕節）員工假：員工在公司服務1~5年間，每年可享受10個工作日的員工假；滿5~10年，每年可以享受15個工作日的員工假；滿10年，每年享受20個工作日。

七、薪資結構

寶潔公司在提到其薪酬時，表示其提供給員工“具有競爭力的薪酬保障”。寶潔每年從市場上選擇50家相同行業和相近行業的公司作為比較對象，了解其薪酬水平在50家中的相對位置，一般以中間位置決定它的薪酬水平(其中包括對西門子(中國)有限公司的調查)。

八、招聘與面試

寶潔員工的提升一般只在公司內部進行，共設四級經理。員工對寶潔公司最大的感受是公司對員工的培訓不遺余力。

寶潔公司一般只從國內大學的畢業生中進行招聘，這是因為寶潔認為：大學畢業生的思想狀況更容易接受寶潔公司的企業文化，更容易在培訓后融入寶潔的企業文化中。由于寶潔公司的招聘工作是在來我校招聘工作中做的比較細致的，尤其是寶潔的招聘表和面試很有特色：

1.采用實現設計好的統一化招聘表，并且采用機器讀碼的方式，建立招聘人才庫時只需要輸入少量的個人信息。在從應征者招聘表中選出合適人選（Application Screening）時準確、快捷。

2.問題的設計很有講究，涉及應征者的學習、能力、動機、個性。一般來講，不同部門需要的人員素質不同，這

里舉一個例子：比如市場部在招聘員工時對銷售能力和領導能力等要求比較高，那么通過標準測試題庫和尋找計算機比較結果，就可以非常方便地尋找出較為優秀的員工。

如果招聘人員想知道對所想找到人員的基本要求，比如：專業為“計算機”，學歷為“大學本科”，能力要求“主動性”和“決策能力”強，能夠經常出差。那么就可以在計算機的人才庫中進行模糊查詢，迅速找到符合這些要求的應征人員。

3.寶潔的招聘表分為主表和附表（即“Supplemental Data”部分）。如果從主表中選擇出一些符合基本要求的應征者，那進一步的判斷就要從附表中應征者對問題的回答來決定了。這八道問題涵蓋了對應征者一些素質方面的詳細考察，問題設計思路基于對應征者過去行為的分析。每道題都要求應征者用實例來回答。

寶潔的招聘過程可分：公司介紹和現場交流、招聘表發放→招聘表選擇→第一次面試→疑難問題解答→第二次面試→發放錄取通知。

2016.11.16

第四篇：公司人力資源管理規范

公司人力資源管理規范

一、招聘

新員工的錄用應由用人部門向總務部提交用人申請，總務部與其它部門研究同意后，由總務部統一組織招錄。錄用條件是遵紀守法、德才兼備、證件齊全。新員工需經一至二個月試用期，試用期滿需經用人崗位主管和總務部考核，合格者予以正式錄用。未經總務部批準招錄的員工，財務部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個人原因主動辭職，需經用人部門和總務部批準，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經用人部門和總務部批準，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規及嚴重違反公司規章制度時，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應按時上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請假向總務部報告。車間人員請假向廠長報告。無故不請假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應每周做出工作總結，每周一以書面形式報告總經理。行政人員出差應做出出差日報，回公司后以書面形式報告總經理。

3.車間人員的出勤情況應填寫出勤日報，每日報總務部，包括遲到、早退、請假、加班等。

4.公司員工應積極參加公司組織的各種培訓。

5.公司員工應明確崗位責任制，努力做好本職工作。

6.公司應完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第五篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達到壯大“營盤”的目的？大企業有大企業的思路，小企業有小企業的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養兵”方面積累了不少經驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩的具備一定戰斗力的團隊。本文將從招聘、培訓、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯想、神州數碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點問題。

一個人通過招聘進入IT公司，通過培訓融入到企業文化中，通過努力工作不斷的業績考核得到公司的認可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機制是保證公司能夠“富國強兵”的最關鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應人才，職缺產生時正好完在了培訓，能立即上崗。這是人力資源開發的第一步，即所謂的“入門關”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼備的優秀人才公司的發展至關重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據職缺的不同對應聘人員的選擇制定不同的標準。比如學歷，英語級別，相關專業，是否有相關工作經驗等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優秀的“園藝師”首先應該懂得選擇。招聘過程是選人環節的重中之中。那么如何在短時間內了解應聘者更多方面的情況呢？多數公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學性與客觀性。聯想東北區副總經理韓家棟介紹每一個進入聯想的人在應聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質，因為相對普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業多半會注重一些細節的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關注的。神州數碼陶艷秋表示，有些人因為和領導關系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側面反映出員工的團隊合作精神和人際溝通協調能力。因此，為了獲得更多的信息，設置應試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復雜的問題，但金蝶認為這個很重要。

神州數碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業績能達到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數碼是不會獲得贊許的。只有會總結思考，才能有提高，才會有發展的機會。在招聘的談話過程中，HR和相關負責人會注意了解應聘者學習的能力，適應性和應變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結等。

是否能適合企業文化，是每個公司在招聘時最看中的一點。“每個人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習慣的人才有可能組成的一支高效的團隊。”方正科技谷慧艷表示，方正在招聘員工時首先看重的是應聘者是否符合企業文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務實”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點，才有可能融入到這個團隊里來創造更多的價值。

“嚴入口”對后續的管理工作大有幫助，但“嚴”的同時一定要把握一個度的問題。多數的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關人員一定要注意把選人標準定位得盡可能貼近現實。初試時引入人才測評機制可以使管理者對應聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設置一些應聘障礙，比如忽然調整問話的語氣與方式等，也許你就會從應聘者的表情、表述、動作等某個小細節上發現一些東西。

集訓新兵

企業文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓后，其自身的技術，業務等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業來說，凱夫很希望員工能與企業共同成長。

給新員工培訓是為了使其盡快融入公司，進入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯想、神州數碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓。這個過程分階段進行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎條件而定。對于如何為新員工做培訓方面，神州數碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯系電話是多少；第二部分就是公司行為規范和制度，新員工來到公司，應該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業和他的工作環境和按照流程去辦理各種入職手續。在入職一周之后，神州數碼對新員工有一個入職培訓，將詳細地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務、物流、ERP培訓和IT服務。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導師制度

新員工進入之后，要給他一個指導人，一般由部門經理做導師，指導人引領新人了解現有的工作情況、崗位職責、工作范圍和考核標準，指導他的工作方法，對于新員工而言，因為各自的背景不一樣，思路也會不同，在神州數碼，工作 的模式是什么樣子，應該怎樣去做，這就需要指導人去溝通；另外就是企業文化的宣傳。入職一周后和指導老師有一個溝通，對學習的情況進行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉正的時候要提交和指導人的溝通報告、入職培訓的證明材料和轉正審批表。導師會對新員工的學習能力、工作態度、工作績效和合作精神進行評判。即使在轉正之后，導師也要不定期地反饋信息，整個培養過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進來之后，有一個封閉培訓（對有一定工作經驗的是三天，對應屆畢業生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數碼的企業文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓中，他們會學習到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應配有團隊拓展訓練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內了解公司整體的發展狀況、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數碼。

神州數碼的培訓體系比較完善，其它公司的培訓也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領導能力、團隊精神、創新能力等各面素質被一一表現出來,這是培訓中對新員工考核的標準。

對新員工的培訓大致要達到以下幾個目的：熟悉工作流程與環境；了解公司企業文化。視公司自身的情況可以結合上級部門資源或自己公司來做。結合部門的“導師制度”是三好街一些較大規模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓機制。這種“一對一”培訓的優點是針對性強，收效快。集中式的封閉培訓，也是一種能在短期內見效的好的培訓方式，適當的企業文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業文化，養成團隊精神。提醒一點，培訓的過程中別記了考核。

沙場秋點兵

“方正的口號是‘兩年培養一個干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人員規劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環，才能生生不息。

在IT領域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領導層的角度講，公司需要為員工創造一個和諧的工作環境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認為，考核必須可量化。神州數碼引進了KPI（關鍵業績指標）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標，業務人員的主要指標無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風險控制，還有GS（重點工作），廠商關系維護、渠道的開拓和關系維護，不同的部門，不同的產品線，指標各異。季度結束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實地反映，還有一個修正系數。對于職能人員

來說，主要指標是員工滿意度。聯想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標準。

是否引入末位淘汰機制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴格遵循末位淘汰機制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當的人員流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機制，被許多公司所采納。但各公司對它的態度稍有不同。

方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機制，它在給大家壓力的同時產生一種緊迫感，從而產生有競爭有進步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現了問題，公司會給他創造改正和扭轉的機會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴格的末位淘汰很多企業都在猶豫。聯想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機會，“你給他太多的機會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發現某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業務有一定的關系，如跟蹤行業單的，兩三個月可能都不會有什么結果，處于和客戶關系的維護和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標準一定要制定好。公司領導層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強”。聯想、神州數碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職。考核一定要細致、量化，這是公平對待員工的基礎。為了達到更加全面的考核，在引入關鍵業績考核的同時注意其它同事的評價。考核的周期一般定在季度為宜。升遷靠的是業績，同時一定要注意觀察其是否具備相應的管理才能，避免管理毒藥的產生。

同槽的新駒與老驥

當然，當我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續的培訓、留人機制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數管理者認為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現實的行業，容不得太多的情面在里面。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因為態度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進老員工知識結構的變化和能力的發展，如果不適合做領導，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經理的工資要高，這也是“多渠道發展”的一個體現，就是盡量使得每個人的特長得以發揮。IT不相信眼淚。在這個競爭異常激烈的行業里容不得太多的“情面”。面對新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點是如何讓新老員工能夠相互協助，優勢互補。