第一篇：中國人壽保險公司人力資源管理

中國人壽保險公司人力資源管理

第3章中國人壽保險公司人力資源管理現狀分析

3．1人力資源現狀

中國人壽保險有限公司，是根據國務院批準的中國人民保險公司機構體 制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要經營人壽保險、意外傷 害保險、健康保險等業務，承接了原中國人壽保險公司的全部人身保險單責 任，注冊資金15億元人民幣，總部設在北京，隸屬于中國人民保險(集團)公 司，系國有獨資的全國商業性壽險公司。1999年，公司正式更名為中國人壽 保險公司，實行一級法人，自主經營。2002年，被美國《財富》雜志評選為 度全球500強企業，成為我國內地第一家進入全球500強的保險公司，同時 被《歐洲貨幣》雜志評為亞洲最好的保險公司。2003年，中國人壽成功進行 了股份制改造，成立了中國人壽保險集團公司，壽險股份公司在美國、香港 同步上市。公司業務發展迅猛，2005年，公司實現保費收入約2000億人民 幣，同比增長約20％多，占據國內壽險市場60％以上的市場份額。隨著中國保險市場的飛速發展，中國人壽保險公司員工規模上迅速擴張。截至2006年底，在編員工共約6萬多人，聘用營銷人員近65萬名。與1999 年的在職員工4萬多人，營銷人員18萬人相比較，在職員工人數增幅50％ 多，營銷人員人數增幅300％多。

人力資源作為保險業的第一資源。人力資源結構對于保險業和中國人壽 保險公司的發展，都具有戰略性的影響。近年來，中國人壽保險公司市場拓 展迅速，在質的方面和量的方面都對其人力資源提出了更高的要求，人力資 源的數量和結構直接制約著中國人壽保險公司的快速發展。為保障中國人壽 保險公司的健康發展，必須對其人力資源狀況進行分析，了解其人力資源結 構?；跀祿目扇〉男?，本節主要從學歷、年齡和專業等三個方面來了解 中國人壽保險公司的人力資源現狀。3 1 1學歷結構

在中國人壽保險公司的員工隊伍中，具有博士學歷的員工共20名，占總 體的O。03％；具有碩上學歷的員工432名，占總體的0 66％；具有本科學歷 的員工9774名，占總體的14 98％；具有?？茖W歷的員工27515名，占總體 的42 18％；中專以下學歷的員工27491名，占總體的42 15％，具體如圖 31所示：

由圖3 1可知：在中國人壽保險公司的員I，隊伍中，整體素質還比較低，中專以下學歷的員工占到了整體的42 14％，這些員工對知識經濟和網絡經濟 時代日益變化的保險市場顯得難以適應，對各種新型的投資型保險產品缺乏 專業化的理解，不但造成高技術含量的新險種銷售困難，同時也難以滿足客 戶投資理財的多樣化需求，這些也將制約中困人壽保險公司的發展。3 1 2年齡結構

受可獲得數據的限制，暫無法對中國人壽保險公司員工的工齡結構進行 分析，由于年齡結構可以在一定程度上大致反映工齡結構，因此。在借助現 有的統計數據的基礎上，對中國人壽保險公司員工的年齡結構進行分析，了 解公司員工的技能和經驗積累情況。具體如圖3．2所示：

由圖3．2可知：與在中國保險市場的國外或是合資保險公司相比，中國 人壽保險公司員工的平均年齡普遍偏高，人均年齡約為38 37歲[45j究其原 因可以發現，由于中國人壽保險公司是計劃經濟轉制的保險企業，雖然員T 轉為聘任制，但單位依然管理其人事檔案，這部分員丁主要分布在經營管理 和專業技術崗位，穩定性較強．擁有一支相當規模的熟悉國內市場的保險人 才隊伍是中國人壽保險公司巨夫的人力資源財富。3 1 3職稱及專業結構

在中國人壽保險公司中，具有高級職稱的員工1338人，占總體的2 05％； 具有中級職稱的員工12967人，占總體比例的19 88％；具有初級職稱的員工 16535人，占總體比例的25 35％，具體如圖3.3所示：

由圖3 3和3．4可知：中國人壽保險公司的員工隊伍中，人才結構不臺理，人才總量過剩與結構性短缺的現象并存，高紱職稱的高層次人才比重偏低，精算、金融保險、法律、信息技術等高素質人才所占比重偏低，人才結構性 短缺導致了中國人壽保險公司從業員工的專業技能、素質不能與其人力資源 需求有效對接匹配，難以適應與支持公司的持續健康發展。3 2人力資源管理現狀

在了解中國人壽保險公司人力資源狀況的；譬礎h，對公司的人力管理情 況進行分析，主要從招聘、培訓、考核和激勵等四個方面來分析。3 2 1招聘現狀

中國人壽保險公司對員工的招礙主要有以F幾種形式： 1．校園招聘

設有保險專業的綜合型大學，是中國人壽保險公司可以依托的理想伙伴。高校里有保險理論方面的專業教師，有各類的藏書，有完善的教學設備；更 重要的是，高校專業設置規范，可以承擔公司必需的相關培訓。同時，中國 人壽保險公司下屬還有成都保險學校和保險職、止學院，可以按照公司的人才 需要，培養所需的緊缺人才，保持：奎司人力資源的良性發展。2陽部自薦

中國人壽保險公司很多的內勤崗位都是日內部員工自薦填充而來的，因 此，內部自薦也是公司較大的招聘來源。

內部自薦有很多優點。①可以使員工崗位得到變遷，能力得到比較全面 的鍛煉，不容易出現崗位疲勞，因而，工作的積極性和績效都會得到提高； ②內部自薦可以使員工感受到公司對其能力的認同，提高其對公司的忠誠度，有助于員工在工作中做長遠的考慮；③公司員：比較新近外部員工更了解企 業的具體情況，因此，其對新崗位適應所需要的訓練和指導都比較少；④公 司對內部員工的能力掌握比較全面，因此，提拔內部員工，選人的失誤率要 比其他方式低的多。3．獵頭公司

獵頭公司主要是為中國人壽保險公司推薦或招聘高級主管或高級技術人 員，獵頭公司作為一種獨立的招聘渠道，可以為中國人壽保險公司的決策層 在選擇高級人才方面節省很多精力和時間。4．廣告招聘

廣告招聘對中國人壽保險公司來說，是補充各種工作崗位較為普遍的一 種方式。它不僅可以起到宣傳公司的目的，還能節省公司的招聘成本，通過 傳統或是網絡媒體，使空缺崗位信息迅速發布，能及時滿足公司的用人需求。3．2．2培訓現狀

中國人壽保險公司對員工的培訓主要分兩個系列。一是由公司教育培訓 部負責的在編員工教育培訓系列；二是由個人保險業務部負責的代理人培訓 系列。中國人壽保險公司對員工的培訓形式主要有三種： 1．短期培訓

該培訓主要是針對公司管理或業務中出現的問題，或者是新的險種、新 知識、新技術的推廣和應用而開展。學習時間較短，一般不超過30天，主要 優點是解決了投資少而收益高，易于組織，學用結合，時效性強。從中國人 壽保險公司的培訓實踐看，大量的、廣泛的人才培養，主要依靠短期培訓。短期培訓根據具體情況可以分為：崗位資格培訓、適應性培訓和新員工培訓。2．學歷培訓

該培訓主要是針對在職員工，特別是管理人員和業務骨干開展，以解決這部分員工的學歷層次，全面提高綜合素質為目的的教育形式。學習時間較

長，主要優點是能使公司管理層和業務核心系統的掌握保險相關知識，能在 未來的發展過程中獨當一面。目前公司利用下屬的保險職業學院、社會上的 一些著名高校，開辦了MBA、本科、?？平逃?。學歷培訓主要有：脫產、函 授和網絡教育等三種教育方式。3．定向培養

該培訓主要是針對企業管理和業務的需求，有計劃地選送基礎好、有培 養前途的骨干員工到大專院校進行短期的脫產學習。學習時間較長，主要優 點是能及時將員工的經驗與理論相結合，使員工在比較短的時間內完成知識 的更新，提高其素質。目前，中國人壽保險公司與清華大學等國內著名高校 合作，舉辦一年期、半年期和三個月的MBA課程學習班，對系統內部的省、地市級分公司經理人員進行培養。一些基層公司也可以根據自己需要，臨時 選派員工到公司下屬的保險職業學院選修一些：【作中急需的課程。3．2．3激勵現狀

目前，中國人壽保險公司對員工的激勵主要采用薪酬激勵為主，員工的 薪酬主要由4部分組成，分別是基礎工資、績效工資、獎金和福利。其薪酬 計算公式為：

員工薪酬=基礎工資+績效工資+獎金+福利 1．基礎工資

中國人壽保險公司企業改制后，取消了行政事業單位編制，按照企業建 制將員工劃分為經理、副經理、主管、協管、主辦、協辦六個層級，現行的 基礎工資主要是指在以上六個層級相對應的崗位基礎上，確定基本工資和等 級工資?；竟べY主要是根據員工從業年限、學歷、職稱等因素確定。等級 工資是由所處的崗位層級確定?；A工資=基本工資+崗位等級工資。2．績效工資

績效工資主要指員工根據績效管理，履行和完成崗位任務情況。績效工

資仍主要由等級工資來確定?；鶎庸镜目冃В嘿Y沒有按照崗位性質確定，完全按照業務發展情況進行發放，如采沒有完成任務則績效工資就可麓被扣

除。而在分公司機關，績效工資往往不論業務發展如何均正常發放，起不到 續效激勵的作用。3．獎金

員工的獎金項隧主要包括：胃度任務完成獎、季度獎、半年獎、年終獎、勞動競賽獎、分片包干獎等。獎金的發放主要根據當期公司經營業績和目標 賁任的完成情況，并由總經理確定發放總額。對于個人發放標準仍由等級工 資確定。在某些分公司獎金的發放方面，人為因素較大，且僅與員工的職級 相聯系，并不是完全按照員工的貢獻確定。4．福利

員工福利項目主要有：養老保險費、醫療保險費、住房公積金、勞動保 護費、電話使用費、交通補助費、公司負擔的物業管理費以及重大節日工會 發放的各種實物性福利。3．2．4考核現狀

中國入壽保險公司的績效考核主要有試用考核、平時考核和年度考核三 種，考核內容包括各項業務發展指標完成情況、險種效益情況、賠付率、員 工工作量、工作態度、領導能力、匿隊合作精神、黨風廉政情況等方面。1．試用考核

員工在試用期聞(6個月)由試用部門主管負責考核，期滿考核合格者，壤具《中國人壽保險公司試用人員考核表》，報經分公司總經理核準后，方能 正式雇用。2．平時考核

各級主管對于所屬員工就其品行、學識、經驗、能力、工作效率、勤惰 等情況，隨時做出嚴格公正的考核。凡有特殊功過者，應隨時報請獎懲。同 時，人力資源部應將員工考勤獎懲隨時記錄，以便辦理年度考績。3。定度考核

員工在年末填寫《中國人壽保險公司員工崗位考核及年度考評表》，據實反映本年度履行崗位職責的有關情況，申明取得的成績，查找存在的不足，填寫完畢后交由直接主管或部門經理審核評定。主管對下屬員工崗位職責履 行情況加以審定，對照崗位說明書要求對員工工作職責履行情況給予客觀評 價，并記錄在考核表內，作為考績評分依據。3．3人力資源管理存在的問題

通過以上對中國人壽保險公司人力資源和管理情況的分析，可以發現其 人力資源管理過程中存在的問題，主要包括人力資源結構矛盾突出、人力資 源流動速度過快、人力資源培訓缺乏規劃、人力資源激勵欠缺競爭、人力資 源考核過于模糊、人才成長文化環境缺位等六個問題。3．3．1人力資源結構矛盾突出

中國人壽保險公司人力資源存在總量過剩與結構性短缺并存的現象，一 方面，優秀的高層次管理人員、技術人員和市場營銷人員十分短缺，另一方 面，無法適應新形勢發展需要的低層次員工卻形成了大量冗員，人才短缺與 人員富余的現象并存，人力資源的結構性矛盾突出。員工淘汰機制不能市場 化，減員分流渠道不暢。．

從中國人壽保險公司員工隊伍的分析情況看，目前，其員工隊伍整體素 質不高，人才匱乏，復合性人才更是短缺。中專以下學歷的從業人員約27491 人，約占整體隊伍比例42．14％，初級職稱人員約27491人，約占從業人數的 54％，在結構上明顯不合理，急需的人才很少，熟悉業務的全面人才也不多，復合性人才就更為缺乏，有設計能力、能開發出適應國內保險市場競爭的新 技術、新產品等企業核心競爭力的拔尖技術人才，具有精算職稱和國際保險 法律知識的優秀人才更是微之甚微。與其他行業相比，保險業是一個高風險 行業，需要高層次的人才經營，這些人才不僅要思維敏捷、頭腦清晰，而且 在掌握本專業知識的基礎上涉獵其他學科知識，即具有復合的知識結構。保 險行業對外語、計算機、網絡知識和法律等方面的知識應用非常廣泛，而我 國目前這種集多學科知識于一體的復合型人才非常缺乏，很多一線員工不懂 這些相關知識，知識結構單一。知識的匱乏將是中國人壽保險公司與國外金 融機構競爭時的一大弱點。3．3．2人力資源管理層級過多

一個成功的組織架構，從職能設計、管理幅度、權力架構以及組織形式 實現控制到協調與創造的功能，都依賴于優秀的組織架構設計，這也是企業 成功的基石。所以構建成功的人力資源體系要從構建組織架構再設計開始，否則任何人力資源管理體系都是空中樓閣。

中國人壽保險公司人力資源管理組織設計缺乏科學性，主要表現在：在 公司的管理分工中，相關分管領導管理幅度過大，導致分管領導在相關專業 上業務水平較低，指導力度不夠，同時，管理者及部門的職責沒有清晰地界 定，部門之間缺乏溝通合作，存在“隧道視野“，造成所有決策都由公司領導 決定，具體工作由基層工作人員完成，部門領導只扮演二傳手的角色，匯報 路線長，決策效率低下的局面，部門間缺乏協作，職能交叉，部門功能耦合，導致工作中遇到困難互相推諉。具體的管理組織架構如圖3．5所示：

3．3．3人力資源流動速度過快

中國人壽保險公司人力資源管理存在流動率過高，人才流失成本過大的 問題。由二F保險市場競爭的不斷加劇，為滿足市場對人才的巨大需求，“挖角 成為一種使用人才的捷徑。近年來，中國人壽保險公司一些關鍵部門和崗位 上出現了大量的或惡性的挖角，擾亂了公司正常的運營秩序，抬高了公司人 力資源成本，對公司構建人力資源核心競爭力造成了負面的影響。從中國人壽保險公司員工隊伍的流動情況看，工作1年的員工中流失率 達70％，員工的總體流失率達70％多m】。由于中國人壽保險公司人才流失成 本主要包括人才交替成本、專有人才流失、人：才風險成本、企業信譽損失成 本和企業文化蛻變成本。如此高的員工流失率，使得中國人壽保險公司飽受 人才流動率過高帶來的人才流失成本提升之苦。3．3．4人力資源培訓缺乏規劃

員工培訓是系統工程，是一項專業性很強的工作，其工作范圍的全局性、工作視野的超前性、工作內容的連續性和工作形式的多樣性等特點，對企業 培訓組織的規范化、系統化和科學化保證提出了高層次的要求，這也是檢驗 組織對員工培訓重視程度的主要標志。

中國人壽保險公司的人力資源管理存在培訓管理混亂，缺乏規劃性和系 統性的問題。傳統經濟體制下形成的重視物質資本投入、輕視人力資本投入 的“重物輕人”的陳舊思想觀念，對公司部分經營者仍有很深的影響。他們 認為教育投入是一種高投入低產出的負效投資，或者是一種消費性投資，因 而對教育投入的經濟效益所具有的高效性、持續性等特點認識不夠，對市場 競爭的實質是人才競爭的道理還不很清楚。

中國人壽保險公司培訓組織機構比較混亂，一個公司中存在兩種培訓組 織結構模式，使員工教育培訓缺乏統一管理，在實施中難以協調。從實施運 作情況看，總公司教育培訓部并沒有對下級公司和培訓中心的日常工作進行 有力的指導和調控，由于缺少上級的支持，各家省級分公司培訓發展程度不 一，步調很難一致。各培訓中心也缺乏相應的政策扶持，發展速度較慢，一 些培訓中心實質上只能起到一個招待所的作用。培訓內容也缺乏系統性、針 對性和目的性，不具有戰略導向，沒有與員工的個人職業生涯形成有機結合，造成培訓多為應急的現象，對員工職業生涯影響不大，既不利于員工個人的 長遠發展，也阻礙了公司競爭實力的提高。3．3．5人力資源激勵缺乏競爭

中國人壽保險公司的人力資源管理存在薪酬激勵機制僵化，結構設計不 合理，激勵措施缺乏靈活性?，F行的薪酬制度與經營績效不能完全掛鉤，不 利于促進保險企業管理水平的提高，更不利于調動員工積極性。中國人壽保險公司的激勵機制中還存在平均主義思想、激勵指標過于短 期化和空泛化。在分公司機關，績效工資往往不論業務發展如何均正常發放，獎金的發放方面，人為因素也較大，且僅與員：的職級相聯系，并不是完全 按照員工的貢獻確定。這種薪酬分配制度忽略了崗位差異，不論價值和貢獻 大小，進而挫傷了那些從事復雜技術工作員工的積極性；員工崗位工資以絕 對數表示，不能根據市場調整，忽視了地區差異和市場差異；薪酬分配中專 業技術職務級別的工資上升空間過小，工資分配只體現部門的工作績效，難 以與員工個人的工作實績掛鉤，沒有考慮不同層次的員工對激勵措施的敏感 度。

此外，除了對員工進行薪酬激勵外，公司對員工的精神激勵還處于非常 簡單的初級階段，僅僅是傳統的通報表揚等形式，精神激勵形式過于單調，同時，在對員工的個人成長培養方面，缺少比較系統的職業生涯規劃。3．3．6人力資源考核過于模糊

中國人壽保險公司的人力資源管理存在缺乏定量、定性相結合的績效評 價標準和風險評估體系的問題。對員工的考核還保留有傳統的“德能勤績“ 考核做法，評價過于主觀，員工不能完全了解!業績考核流程，業績考核指標 權重和具體分值也比較模糊，在操作上仍有感情的因素。

對中國人壽保險公司人力資源的績效考核，通過調查有56．7％的員工認 為年度績效考核可有可無，另有18．2％的員工認為可以取消年度績效考核。造成這種狀況的直接原因是一方面業績考核沒有指導原則、沒有針對性，另 一方面又在執行過程中流于形式，存在走過場的現象。目前，績效考核存在 的主要問題有：考核的觀念未轉變，把績效考核理解成對員工的評價，成為 員工的工資發放和晉升的依據，而忽視了績效考核的本身目的在于提高員工 的個人績效水平；沒有突出區分不同職級崗位與類別的員工考核標準，考評 指標缺少關鍵業績指標，過于抽象，難以定量評價，不能體現保險企業的經 營特點，更沒有體現對防范和化解金融風險貢獻的評價；考核標準制定不明 確，沒有進行標準的職位分析，沒有統一規范各類崗位名稱，缺乏科學的考 核辦法和依據；考核結果與獎懲機制掛鉤落實不到位，流于形式的績效評價 無法準確與報酬、晉升、調動、激勵直接掛鉤，也無法準確提出員工工作技 能、工作態度開發培訓的方案，難以起到“獎優罰劣”的激勵作用，偏離了保 險企業的經營目標。

3．3．7人才成長文化環境缺位

中國人壽保險公司人才成長環境中存在欠缺現代性、國際性、協作性、效率、創新與自信特質的問題。相對落后的人力資本經營理念，在一定程度 上窒息了員工的創新精神，成為開發人力資源的障礙，人才成長缺乏必要的 成長環境。

在對中國人壽保險公司企業文化的調查中，44．4％的員工對公司的長遠 發展目標不了解，對公司的經營理念和價值觀念不了解的比例分別為55．5％ 和70．3％1471，通過調查發現在人文環境上中國人壽保險公司存在的主要問題 有沒有形成統一的價值觀體系；基層公司缺乏充滿個性的亞文化；企業文化 教育、實施力度不夠。嚴酷的市場競爭，使得中國人壽保險公司對建立規范 的現代企業制度，構建合理的企業文化系統提出了迫切的需求

第4章中國人壽保險公司人力資源管理體系重構

通過對中國人壽保險公司人力資源管理中相關問題的分析，可以發現這 些存在的問題背后，還存在很多深層的誘因。具體說來，這些深層的影響因 素歸結起來主要體現在人力資源管理組織機構、培訓體系、激勵體系、考核 體系和文化體系等幾個方面，這幾個方面存在的結構、制度和文化等的弊病，已經嚴重的影響了中國人壽保險公司的人力資源管理，制約了公司的可持續 發展和核心競爭力的增強。本章嘗試對中國人壽保險公司人力資源管理體系 進行重新構建，具體主要從人力資源管理的組織架構、培訓體系、激勵機制 和考核體系等四個方面來進行，從而實現公司的跨越式發展。4．1人力資源管理組織架構重構

要對中國人壽保險公司的組織架構進行構建，首先要確定組織架構構建 的依據，使得公司的人力資源管理能夠適應公司的治理結構，并在人力資源 管理中真正有效可行。4．1．1組織架構重構的原則

中國人壽保險公司組織架構重構必須遵循一些原則： 1．實質重于形式原則

法律規定是影響公司組織架構設計的外生變量，良好的法律制度不但不 會制約商業決策的自由，相反卻能保護經營者的利益，因此，公司在規劃未 來管理架構的方向時，應該以經營戰略和企業價值創造的效率為主要考慮對 象，建立實質性的管理架構，以此為主導，將管理架構融入法律環境中，保 證實質和形式的一致性。2．穩定與靈活相結合的原則

組織機構要相對穩定，不宜多變，但也要有一定的靈活性，對重大變化 有應對能力。在其不適應公司的發展情況或是保險整體市場經營環境的情況 下，就應進行適應性調整，所以中國人壽保險公司的管理層面不應過分拘泥 于已有的形式，應當以整體治理架構的完整、有效為唯一的準則。3．分工協作原則

組織機構設置必須保證生產經營活動的指揮統一，不能造成多頭指揮，同時，領導直接管理幅度不能過大，以避免陷入日常事務工作。公司組織架 構的劃分、設置、運作必須以公司的戰略為導向，以提高公司的整體管理效 率為目標。

4．1．2組織架構重構

基于以上組織架構重構的原則，結合中國人壽保險公司人力資源管理中 存在的問題，圍繞公司的發展戰略，對公司的組織架構進行了調整。具體如 圖4．1所示：

少部門之間的耦合，考慮到精算在公司發展中的重要地位，單獨將其剝離出 來，將信息技術與電子商務統一管理，解決了部門之間銜接不一致的問題，同時，將相近的業務統一合并，實現了專家式的領導管理，能更好的發揮領 導的決策職能。

4。2人力資源管理培訓體系重構

中國人壽保險公司應當立足于公司實際，根據市場發展的需要，結合公 司戰略目標，形成有效的培訓約束機制和激勵機制，為培訓活動的開展創造 良好的環境，為員工參加教育培訓提供有力的政策支持，為大量潛在人才的 迅速成長提供更多機會。4。2。1培訓體系重構的思想

通過上文的分析發現，中國人壽保險公司員工職業化程度較低，特別是 雷企監特色的傳統文化對員工從業心態的影響一時還難以改交，因此，當{l笤 企業人力資源管理的主要任務，不是從外部引進更多更好的人才來取代現有 的員工，燕是必須逶過內部挖潛，依靠現有員工能力的提升來實現公司入力 資源的結構優化。培訓體系重掏必須貫徹能力培訓的指導思想，以能力發展為導向的培訓 體系是根據員工的素質模型，在分析不同層級員工培訓需求的基礎上，針對 不同部門及淺位的人員制定的總體培訓方案。在培訓體系設計中，對各類員 工培訓內容的規劃，應以公司戰略方針為指導，依據職位說明書的要求，按 照相應的素質模型，評估該類員工在實際工終中的培訓需求，按照員工知識、技能和態度以及自我發展等方面，確定其不同階段需要參加的培訓課程。4。2。2培訓體系重構

中國人壽保險公司人力資源管理中培訓體系的建設主要是依據公司的任 職資格體系。根據公鐲的組織結構，將各種工臻崗位劃分為不同的職務類剮、職務種類以及職務層次。根據公司發展戰略和核心競爭力培養的需要，不同 的職位被賦予相應的職業能力要求——即任聰資格，通過規范、配套的崗位 說明書，明確各個崗位的任職條件、工作職賞和工作規范，并將其作為配備 人員、實施培訓的基本依據。通過任職資格體系將中國人壽保險公司的培訓 工作與員工的個人生涯發展規劃聯系起來，關注員工成長的全過程，有利于 更好的激勵員工為公司服務。中國人壽保險公司培訓體系的任職資格系統總 體設計如表41所示㈣：

層面的員工，該職層的培訓主要采取在職培訓的方式，各級主管根據自身的 情況隨機施教，通過不斷研究學習本職技能，以求精進。2．管理中堅層培訓

該職層由7-9級的地市分公司總經理(副總經理)、省分公司營銷部總經 理(副總經理)，主要涉及管理、執行、發展規劃、人力資源、稽核審計、紀 檢監察、黨務工會、后勤保障、精算、業務管理、個險、團險、中介、健康 險、計劃財務、資金運用、信息技術和營銷等層面的員工，該職層的培訓主 要采取學歷培訓的方式，全面提高管理層的綜合素質，使公司管理層能夠掌 握保險相關知識，能在未來的發展過程中獨當一面。3．管理骨干層培訓

該職層由4-6級的縣支公司經理(副經理)、地市分公司營銷部總經理(副 總經理)，主要涉及執行、后勤保障、精算、業務管理、個險、團險、中介、健康險、計劃財務、資金運用、信息技術、客戶服務和營銷等層面的員工，該職層的培訓主要采取定向專業培訓，根據業務需要，挑選優秀干部到各職 業培訓機構接受專業訓練?；毓竞髮W習內容如何應用到工作上提出書面 報告并開課講授，使本公司同事共享其利，或邀請專家學者來本公司進行系 列專題演講，以增進其本職學術技能，以便完成任務。4．業務基礎層培訓

該職層由1．3級的基礎層員工組成，員工通過統一的考核評估可以晉升 更高的職務等級，主要涉及后勤保障、業務管理、計劃財務、客戶服務和營 銷等層面的員工，該職層的培訓主要采取短期培訓，了解業務特點、作業規 定及工作要求的說明，并指定有經驗的專業人員來輔導作業。4．3人力資源管理激勵機制重構

激勵機制的構建就是為實現其公司經營目標，根據其成員的個人需要，制定適當的行為規范和分配制度，以實現人力資源的最優配置，達到組織利 益和個人利益的一致。4．3．1激勵機制重構的原則

激勵機制目的是實現中國人壽保險公司、客戶、員工利益最大化。而要 實現這一目的，就必須充分調動各職層員工的積極性和創造性，滿足員工的 物質需求和精神需求，激發俺們的工作主動性，從而實現公司利益最大化。為保證激勵機制的有效運行，構建的新激勵機制應遵行以下原則： 1．激勵性原剜

激勵作用原則就是強調在設計薪酬時充分考慮薪酬的激勵作用，即薪酬 的激勵效果。這就涉及到薪酬(人力資源投入)與激勵效果(產出)之聞的 比例關系，在設計薪酬策略時要充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大 豹激勵效果。在設計薪酬時，針對不同的部fj、不同的地域、不網的業務撬 模支付給不同的對象，保證在公司內部備類、各級職務的薪酬、待遇水準上，適婁拉開差距，真正體現按貢獻分配的原則，實現薪酮的激勵效果，從而提 高員工的工作積極性。2。經濟性覆則

薪酬設計的經濟性原則強調設計薪酬時必須考慮中國人壽保險公司自身 發展的特點和支付能力。它包括兩個方面的含義，短期來看，公司創造的各 項費用扣除各項非人工(人力資源)費用和成本后，能夠支付起所有員工的 薪酬；從長期來看，企韭在支付所有員工的薪酬，及補償所用菲人工費用和 成本后，要有盈余，堅持工資增長幅度不超過公司經濟效益增長幅度，人均平均收入增長幅度不超過公司勞動生產率增長幅度，合理控制人力資源成本。3．體現員工價值原則

對于中國人壽保險公司入力資源管理必須要處理好三個關系，即人力資 源管理與公司發展戰略之間的關系，公司發展與員工發展之間的關系和員工 創造與員工待遇之間的關系。因此，在設計薪酬時，以充分體現員工的價值 為原則，使員工的發展與公司的發展充分協調起來，保持員工創造與員工待 遇(價值創造與價值分配)之間短期和長期的平衡。4．公平性原則

公平性是企業管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響企業 員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。亞當斯的公平理論強調，企業 在設計薪酬時要體現公平原則。一是橫向公平，即公司所有員工之間的薪酬 標準、尺度應該是一致的：二是縱向公平，即設計薪酬時考慮到歷史的延續 性，一個員工過去的投入產出比和現在乃至將來都應該基本上是一致的，而 且還應該是有所增長的。中國入壽保險公司的員工長期受平均主義“大鍋飯力 思想的影響，主觀上對于公司內部合理的收入差距也十分敏感，極易引發不平感。因此，在制定激勵性報酬時，應盡量保證各項制度、政策透明、公開，讓員工了解和監督各項政策與制度的制定和管理，并充分利用工會的職能，使員工積極參與政策的制定和修改，提高公司的民主性和透明度，這樣員工 對激勵方案更容易接受，不平感就會顯著降低。4．3．2激勵機制重構

針對目前中國人壽保險公司各分公司薪酬激勵機制自成體系、各自為政 的現狀，公司必須建立統一的薪酬激勵體系，實現全系統薪酬激勵管理的規 范化、制度化。同時按照逐級管理的原則，建立有效的管控和監督、制約機 制。如圖4．2所示：

中國人壽保險公司的激勵機制主要從薪酬激勵、精神激勵和長期激勵等 三個方面對公司的激勵機制從總體上進行了設計，使得整個激勵機制變得統 一協調，對公司的發展能起到促進作用。1．薪酬激勵

不同的崗位設定不同的崗位工資，同時提出所在崗位對應的工作目標，對開發新客戶，促使公司保費或利潤增加者，其績效工資要相應提高；對服 務滿十年的員工，考績優良，未曾曠工或無記過以上處分者或對公司有特殊 貢獻者，要給予獎勵。2．精神激勵

在開展薪酬激勵的同時，還要展開相應精神激勵。對提出合理化建議經 采納施行且富有成效者要給予晉升；對節約費用有成效者或遇有災難勇于負 責、處置適當者要給予嘉獎：對檢舉違規或損害公司利益行為者或維護公司 重大利益，避免重大損失者給予記功。在授予優秀員工“先進工作者”、“年 度優秀員工”、“優秀共產黨員“、“五四青年”等榮譽稱號時，避免員工 輪流做莊，流于形式，或是部門領導一言堂，選定哪位直接報給人力資源部 門。在評選“先進工作者”、“年度優秀員工“人數時雖然規定不超過各分 公司員工的10％，物質獎勵也要規定一個具體、統一而又有吸引力的方案，避免有的分公司獎勵過高或是有的分公司獎勵過低。3．長期激勵

①職業生涯規劃。在薪酬和精神激勵的同時，還要根據不同崗位，不同 員工的特點，為員工量身打造相應的職業生涯規劃，使得員工能在崗位的變 遷過程中，實現自己人生的目標。具體包括：注重領導和規劃，形成多層次、多職能的職業生涯規劃體系，要從公司實際出發，制定明確、全面、切合實 際的員工職業生涯規劃大綱和分期計劃，對員工職業生涯規劃的內容、方式、標準做出規定；充分貫徹全程職業生涯規劃的觀念，制定員工職業生涯規劃 的大綱，明確員工職業生涯發展的目標、內容、方式和計劃安排，將職業生 涯規劃貫徹到整個員工工作期間的日?；顒又?；加強職業規劃輔導，應借鑒 國外的做法，讓員工可以選擇到一些機構或研究場所進行實習鍛煉，為將來 的職業生涯發展作認識和行動上的準備。通過職業生涯設計，可以使培訓部 門深入了解員工的培訓需求、興趣、愿望，從而有目的地制訂培訓策略，激 發員工的上進心，變“要我學’’為“我要學”。人力資源部門和培訓管理人員 應當針對員工的不同特點，對其職業計劃的制訂提供專業的意見，指導幫助 員工清楚地認識自己的最佳發展方向，通過專業的培養計劃的制訂，可以使 培訓事半功倍。

②股權激勵計劃。為使中高層管理者和關鍵崗位員工隊伍長期持久穩定，防止集體性跳槽，工作有更好的積極性和主動性，股權和期權就顯得尤為重 要了。這里所指的關鍵崗位人員是指對公司經營有較大影響的中層管理人員 和核心專業技術人員(從事精算、核保、信息技術、財務管理等中級以上專 業技術人員)。如中國平安的員工持股計劃有效地將公司利益與員工利益捆綁 起來，員工在為企業長期作貢獻的同時，也分享企業成長帶來的利益，形成 了促進企業發展與實現員工價值的雙贏局面。按照最早的員工持股計劃，再 加上3年限售期，平安員工最長持股時間在20年以上，要擁有成為百萬富翁 的機會，大部分員工需在平安工作10年以上，這就極好的穩定了員工的隊伍。中國人壽也要及時制定出適合自己的股權激勵計劃。4．4人力資源管理績效考核體系重構 4．4．1績效考核體系重構的原則 1．科學性原則

從工作實際出發，設置科學的考核項目和考核指標，明確考核內容和考 核程序，以工作實績為重點的考核評價體系。在方式上，實施分類量化考核，區別對象，實施不同的考核辦法，以分類量化考核的方式考核業績，以多方 評價的方式考核綜合素質。在時效上，盡量縮短考核周期，實施動態考核，提高時效性。2．量化原則

人力資源的開發和管理需要按相關規定去規范自身的行為和組織內群體 和個人的行為，并對組織、群體和個人的績效做出評估，以達到反饋和控制 的目的。只有在組織對個人績效做出公正的鑒定和評估，才能為部門內部升 遷和薪酬制度的有效運行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵作用才能得 以發揮，有利于調動員工的積極性，從而達到有效的人力資源開發和管理。傳統的人力資源績效考核過于模糊，主觀性較大，對員工的考核缺乏公正性，迫切需要對相關的績效考核指標進行量化。

績效量化考核是就某一工作崗位職責分解量化為一系列具體工作指標，實施考核結果的具體指標集合就是個人業績。其先進性在于，其考核的依據 看得見、摸得著，客觀存在，考核結果讓每個被考核者比較客觀、全面地展 現在大家面前，被考核者認可，考核者和公眾服氣。建立績效量化考核體系 是一項浩繁的工作，須要對崗位進行科學分類，確定量化指標，并定期進行 考核。量化考核內容可以按照管理、技術、展!止、勞務崗等分別確定不同量 化指標。3．差異化原則

差異化原則是統一的指標體系，各分公司的發展目標必須與公司總體目 標相一致，兼顧考核的公平性和可比性，采用統一的考核指標。針對不同類 別分公司當前業務發展的現狀及對該類公司發展方向的定位，分別設置不同 指標權重，體現分類指導。4．4．2績效考核體系重構

績效考核的有效性直接關系到績效考核的質量，最大限度地激發管理者 的主觀能動性是績效考核的關鍵。公司績效考核體系重構思路是：采取差異 化的考核政策，首先將各公司根據市場、規模進行分類，賦予不同類別公司 差異化的指標權重，然后進行績效評分和績效評級，最后制定獎懲方案。1．確定差異化指標權重

(1)根據表4．2分類標準將各公司市場分成甲、乙、丙丁四類。

第5章中國人壽保險公司人力資源管理對策建議

5．1形成適合公司的人本管理理念

在“以人為本”的經營理念中，很重要的一點就是愛惜人才。如前所述，保險業的競爭，主要是人才競爭，而要培養一批高素質的人才，必須首先在 人才觀念上有所突破，這就要提高對人才資源開發的重要性、長期性、艱巨 性、復雜性的認識，把人力資源的開發放在各種資源開發的首位。5．1．1樹立人才競爭意識

轉變思想觀念，改變傳統的計劃經濟體制下分析問題、解決問題的思維 模式和長期壟斷經營的思想禁錮，正視國外金融機構對我國金融業經營管理 的沖擊，正視我國金融業在人力資源管理方面存在的問題與不足，認識到加 強我國金融業人力資源管理的重要性和緊迫性，是進一步完善我國金融業人 力資源管理體系，提高人力資源管理水平的前提和基礎。

思想觀念的轉變需要社會各方的共同努力。行業主管部門應在思想觀念 的大轉變中擔負重要使命，其可以在行業內通過各種形式宣傳介紹國外金融 機構先進的人力資源管理的模式和管理方法，一定程度上強制各金融機構制 定規范合理的人力資源管理制度；各金融機構可以組成聯和考察團到I彭,1-實 地考察，一方面對其進行考察學習，另一方面也可以感受國外金融領域殘酷 的競爭氣氛，樹立強烈的競爭意識：各新聞媒體應適時的做好輿論宣傳，營 造一個人力資源管理觀念大討論的良好氛圍，對提高我國人力資源管理水平起到推波助瀾的作用。5．1．2樹立人力資本投資觀

樹立人力資本投資觀。制訂符合業務變化的長期培訓規劃，建立起學習型保險企業，建立全員教育和終生教育體系；同時，要加強與國際保險企業 執業培訓機構、高等學府、跨國保險企業的合作，努力造就一批精通保險企 業運作規則、準確把握國內外金融發展趨勢的職業保險家隊伍‘501。堅持人才的開發為保險業發展服務，為提高競爭力服務，為改善管理服 務和提高效益服務，改變以往把人視為企業的財產，只重擁有而不重開發使 用的辦法；以保險公司總體戰略目標為方向，積極制定人才管理戰略，推進 人才資源的整體性開發。此外，還應當改變部分保險公司經營者的短期觀念 和行為，保證經營者能夠根據公司績效取得合適的薪酬，使之能夠也愿意以 經營公司為自己的終身事業，教育員工增強主動性和自覺性。5．2合理控制公司的人力資源結構

中國人壽保險公司復合型人才開發是公司應具有的戰略決策。不但要開 發一批，儲備一批，還要全方位、多層次選才、育才、用才，合理的控制公 司的人才結構，形成合理的人力資源源泉。5．2．1合理控制人才流動

由于我國專業性的壽險人才市場發育不成熟，壽險公司人才流動仍存在 無序和不規范現象，這個現象對壽險公司的正常經營產生了不利影響，對其 市場競爭力是個明顯的削弱。比如，新設立的壽險公司需要招聘從業人員，導致壽險公司人才不穩定，公司之間互相挖角的現象嚴重，甚至發展成對一 些關鍵部門和關鍵崗位的破壞性挖角，嚴重削弱了壽險公司的市場競爭力。對中國人壽保險公司來說，人才流失這個問題非常嚴重，高達70％的人 才流失率，嚴重影響了公司的可持續發展，因此，合理的控制人才流動，保 持人才的良性循環，成為中國人壽保險公司人力資源管理中的主要任務。為 保證人才的合理流動，可以采用內部升降調動制度，來控制人才流動，根據 崗位的需要，及員工本身工作質量和性格，進行職位的升降，通過公開、透 明的升遷機制，保證人才的穩定。

另外通過制定中高層管理人員和關鍵崗位技術人員持有股權期權來約定 和控制人員的流動。職工內部股一般約定三年內不許上市流通，合同期內辭 職收回股票；或是實行股票期權，只有完成預定目標才能得到股權等方式來 穩定人才隊伍。

5．2．2調整人力資源構成

隨著中國經濟和世界經濟的發展，市場競爭日趨激烈，人才競爭也愈演 愈烈。其特點有二：一是人才的需求專業化。市場競爭必然使經濟、管理的 技術朝專業化方向發展，人才發展本身也朝專業化方向提升。二是人才的競 爭多元化。專業人才向高新科技、信息、保險營銷、精算、理賠、保險法律 等專業轉移，使人才專業的門類更加齊全，專業之間相互融合、滲透，驅動 人才逐步向一專多能方向發展。

保險混業經營趨勢加快，因此，保險企業人力資源結構也要相應調整。從國際金融業發展的主流來看，基于現代信息技術的發展，推行證券、保險、租賃、信托混合經營的管理體制，實現了貨幣市場與資本市場的融合，成為 國際金融業發展的必由之路。面對已經集證券、保險、信托、租賃等業務于 一身的外資保險企業，中國人壽保險公司混業經營急需儲備組建一支精通投 資銀行業務、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業務的高素質人 才，以便能及時應用操作離岸金融、金融遠期、期權、期貨等各類金融業務 技術，培養既能夠識別各類業務經營市場、又能駕馭控制各類金融業務風險 管理的業務專家，實現專家經營、專家管理，這種情況與當前公司的人力資 源狀況還有很大的不同，迫切的需要公司引進高層次、高素質的專才，同時，也要加緊員工專業技能的培養。5．3系統規劃公司的人力資源培訓

員工培訓管理是一項綜合性、復雜性強的工作，在員工培訓管理的過程 中，主要通過計劃、組織、實施、反饋等過程，對各種教育培訓資源的整合 利用，實現教育培訓目標。通過管理過程中的思路創新，靈活運用各種策略，加強系統的協調和資源利用效率，是提高員工培訓質量的捷徑。5．3．1實行差異化培訓策略

按照英國康奈爾大學的斯奈爾(Sell)教授的觀點，將組織成員按照貢獻 度和稀缺性分為核心人才、通用人才、特殊人才和一般人才四種類型。對這 四類人才采取不同的培訓策略，具體如圖5．1所示：

經營管理人才、營銷精英、高級專業技術人才三支隊伍是中國人壽保險 公司的核心人才隊伍，是教育培訓的重點。經營管理人才主要指縣區經理以 上級別的管理人員；營銷精英主要是指其業務銷售業績突出的營銷骨干或業 務管理能力非常強的營銷經理人員；高級技術人才主要是指處于如核保、核 賠、資金運用、精算等專業技術崗位尖端的高層次人才。對這三支人才隊伍 的培養應做到以下幾點：首先是對三類人才進行盤點，要摸清這三支人才隊 伍建設的現狀和差距。其次是要制定詳細的培養方案，幫助其制訂個人職業 生涯規劃，要加強對三支人才隊伍的管理和控制。其三是在政策和資金投入 方面進行傾斜，對這三支人才隊伍的順利成長提供～些可以提供的幫助。對經營管理人才、營銷精英、高級專業技術人才的培養，要采取不同的 實施策略。對經營管理人才、營銷精英的培養，主要以MBA教育、海外研 修、崗位培訓為主；對高級技術人才培養，主要鼓勵其參加國際、國內的相 關資格認證考試，以個人形式的進修提升為主，公司為其提供必要的政策和 資金支持。5．3．2強調員工職業化培訓

強調職業化是員工培訓的新趨勢，職業化主要是指員工的工作勝任能力 與職位行為要求相結合的過程。它包括職業能力、職業技能和行為標準三方 面內容。強調職業化培訓，主要是指在員工為公司服務的期間內，通過不斷 的培訓，提升個人的能力，從而更好為公司服務。具體地講，就是將培訓與 員工的職業生涯管理結合起來，把員工個人學習及奮斗目標與公司的人力資 源開發目標、公司培訓目標統一起來，做到人盡其才，并最大限度地調動員 工的積極性，使他們覺得在公司中大有可為，提高其歸屬感。職業化培訓的主要手段是加強職業化管理，通過職業資格標準和行為標 準的建立，通過定期的鑒定和培訓改進，使員工職業化任職能力不斷地提升。通過職業化管理，可以把員工個人成功經驗變為公司財富，通過學習對標的 樹立，有效地牽引員工的行為導向，指明學習方向。通過職業化管理，可以 逐步建立科學的培訓體系，能夠科學掌握不同專業類型、不同級別員工的知 識、經驗和技能要求，清楚地了解他們的不足，可以有針對性地開發課程，提高培訓的有效性。通過職業化管理，可以為員工成長開辟不同的職業通道，一方面強化對員工的激勵，加強其學習和成才的積極性，另一方面健全公司 的人才梯隊建設。

5．4完善公司人才激勵機制

自我實現是人類共同的發展方向，既要充分調動起員工的積極性，也要 進一步創造有利的工作環境，力爭讓他們在工作中能體驗到自己價值的實現，讓他們熱愛自己的工作。

按照公平理論，分配公平是～種主觀蛉感受，麗程序公平才戇達到真正 客觀的公平。焉程序的公平則是通過制度規則和執行規則的公開化，讓員工 參與規則的制定以達到公平的效果。

可行的方法是，從激勵制度的制訂到方案執行，向全體員工公開，讓員 工來討論方案和實施程序，形成制度后向員工公開執行方案和激勵題標，讓 員工按照條件決定自己的努力方向。對各崗位人員的選拔任用，實行公開競 聘的方式，通過競爭上嵐，繪每個基本條件達到要求的人以選擇崩位的機會，以機會平等、目標明確達到激勵效果。

激勵制度的實施要建立相應的監控機制，以避免咯箱操作，尤其是對員 工積極性影響較大的培訓、晉升等機會，都應以考核和競爭的方式決定人選，使程序公開公正制度化。5。5完善公司績效考核體系

績效考核在人力資源管理中有著菲常重要的地位和作用。公司績效考核 應針對公司中每個職王所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職王行為的實際效果及其對企鱟的貢獻或價值進行考核。完善公閡的績效 考評體系，要做好以下幾方蘑的工作：

首先，公司離層管理人員、人力資源部門應建立共識，準確認識績效考 評的必要性和罄的性，以完善工作分析為基礎，共同制定考評制度和考評方 法，共同確定考核指標體系，尤其建立關鍵指標體系。

其次，考核的方法要可行和實用?？尚行詰紤]績效標準來源于工作分 析和相關的資料；實用性應考慮考評的手段是否有助于組織目標的實現，考 評的方法是否和相應的崗位以及考評的目的相適應。

第三，對執行考核的人員進行培訓，學會正確使用工作績效考核工具，考核應遵循客觀性原則，即用事實說話，避免憑主觀印象、一團和氣、互相 討好，確?？己私Y果的公正、公開、公平。

第四，考評結果應公開并及時反饋給被考核者，形成制度，規范的運用 面談討論等形式，聽取被考核者的意見及自我評價情況，以便及時找到差距，邋過反饋影響和調整員王行為，兌現獎懲。

第五，放多方露實現對考核結暴鷯應耀。管理應用，將其應翔予入力資 源管理的計劃、招聘、甄選、薪酬、晉升、配置、辭退等各項人力資源決策 之中；開發應耀，幫韻員工在現職爨位上提高鼗績、翻強員工的學習和開發 以及必員工的職業生涯計劃提供建議等。5。6培養符合公司的企業文化環境

要迸一步推動中國入壽保險公司的發展，就要借助企業文化翡力量，它 不僅是一種管理方法，而且是一種蒙征企業靈魂的價值導商。優秀靜企業文 化是企業無形的財富，它具有傳統管理不可替代麴凝聚功藐、豫向功麓、約 束功能和激勵功能。培育企業文化，確定共麗的價值觀，提高員工對集體的 麴屬感和責往感，對公司能夠聱住人才至關熏要。器．6．1企業文化實施總體規劃 第一階段，對中國人壽保險公謠新的企業文化進行廣泛面深入的宣傳?！矫妫覀円诠緝炔窟M行企業文化的教育和普及，目的是使全體員工 對公司的文化有一個清曦、準確和完整的認識，對公司文化戰略鰉實施有一 個正確態度，統一思想，為文化戰略的全面展開做好充分準備。另一方蕊，我們要充分利用大眾媒介，宣傳我們的文化理念，倡導符合時代發展的價值 觀，樹立獨特的中國入壽保險公司企業文化影象。

第二階段，徹底改造公司豹組織結構，實現真正意義上的知識管理；拇造 信息平臺，實現內部溝通和業務流程的全面信息化；建立公平合理靜評估激 勵體制；實現服務觀念的徹底轉變。闡時逐漸培養員工的學習意識、自主創 新意識和協作競爭意識。

第三階段，在備分公司、備部門明確自身任務的基礎主，經過各項改造 王程與宣傳推廣，將中國人壽保險公鐲企業文化完全內化為每～個員工留身 的思維方式、價值觀念和規范體系，使中藿入壽的員互瑟貌、企業形象、業 務水平、服務檔次、工作績教有徹底的改觀，并以完整的中鶯人壽保險公司 企業文化體系作為核心競爭力。5．6．2實現個人與公司價值觀趨同

通過對中國人壽保險公司一些從業人員頻繁流動現象反思發現：員工流 動是因為他們感覺在公司中沒有受到足夠的尊重，其個入價值沒有很好的實 現，導致了員王對企業缺乏忠誠度。因此，我們需要在中蓬入壽保險公遺著 力營造一種尊重人力資源的良好氛圍。l蹈

企業文化建設最終應當落實為員工內心自覺靜觀念和規則系統。因此，文化戰略的實施和發揮作用不可能是～蹴而就腑，它只能是循序漸進，按照 文化的邏輯展開，過程不能少、程謦不藐亂。要達到“最終把中國入壽建設 成為世界一流的金融服務企業’’的遠大露標，就必須有一個長期的規劃并分 階段的切實的貫徹實施。同時，企業文化作為企業員工共同接受趨價菹觀念、行動方式，是企業生存發展的動力源泉。健康和先進的企渡文化可以將員工 和企韭融為一體，喚起員工強烈的參與意識，為公司發展盡心盡力，形成團 結互助的團隊精神，形成一種‘‘企業與員工利益與共’’的價值觀。

第二篇：寶潔公司人力資源管理

寶潔的人力資源管理案例分析

摘要：始創于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費品公司之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？ 校園招聘、內部提升、特色培訓及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合，是寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在，從而使得整個公司能夠高效運轉。

關鍵詞：人力資源 校園招聘 內部提升 特色培訓 薪酬福利

寶潔公司（Procter & Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費日用品生產商，也是目前全球最大的日用品公司之一?？偛课挥诿绹砗ザ碇菪列聊堑蹋?008年，公司全年銷售額近835億美元，是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司在全球有技術中心 28個，專利數量超過29000項。寶潔公司在全球的80多個國家和地區設有工廠或分公司，擁有127000名員工，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括美容美發、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。寶潔是“最受MBA歡迎的50家企業” 之一，也是“最受中國大學生歡迎的外企”之一。面對不同的種族和文化，它如何找到開啟不同市場的金鑰匙？究竟是什么構成了這個百年日化帝國的“常青樹”？請看其獨特的用人機制。

校園招聘、內部提升、特色培訓及富有競爭力的薪酬福利制度等一整套人力資源體系的有機結合，是寶潔能夠持續吸收和留住人才的關鍵所在。

選人——在沙浪中淘金：寶潔公司每年都要在全國重點大學舉辦大規模的招聘會；通過嚴格有序的招聘，吸引大批富有才干的年輕人。寶潔在大學校園給人的感覺是“太難進”了，即使在北大、清華，寶潔的招聘會也能擠得水泄不通。有限的幾個名額，就有數十倍甚至上百倍人去應聘，如此激烈的競爭是罕見的。

寶潔的校園招聘程序為：

1、前期的廣告宣傳；2邀請大學生參加其校園招聘會；

3、網上申請；

4、筆試，又細分為解難能力測試、英文能力測試和專業技能測試；5面試；6公司發出錄用通知書給本人及學校。發放錄取通知書后，一旦成為寶潔決定錄用的畢業生，人力資源部會專門派一名人力資源部的員工去跟蹤服務，定期與錄用人保持溝通和聯系，把他當成自己的同事來關懷照顧。寶潔公司招聘的特點在于：其一，大多數公司只是指派人力資源部的人去，但在寶潔，是人力資源部配合別的部門去招聘。用人部門親自來選人，而非人力資源部作為代理來選人。讓用人單位參與到挑選應聘者的過程當中去，避免了“不要人的選人，而用人的不參與的怪圈”。其二，科學的評估體系。與一般的國有企業不同，寶潔的招聘體系趨向全面深入，更為科學和更有針對性。改變了招人看證書、憑印象來判斷的表面考核制度，從深層次多方位考核應聘人，以事實為依據來考核應聘者的綜合素質和能力。其三，富有溫情的“招聘后期溝通”，使應聘學生從“良禽擇木而棲”的彷徨狀態迅速轉變為“非他不嫁”的心態，這也是寶潔的過人之處。它擴展了傳統意義上的招聘過程，使其不僅限于將合適的人招到公司，而且在招聘過程中迅速地使錄取者建立了極強的認同感，使他們更好地融入公司文化。

用人——在想象中長跑：寶潔公司是當今為數不多的采用內部提升制的企業。160多年來，寶潔公司成功的秘訣之一局勢內部提升，也就是說所有的員工是從內部提升的，寶潔不會從外面招入一個人來作上司。公司提升員工的唯一標準是員工的能力和貢獻，同事員工的國籍也不會影響提升。寶潔很少請獵頭公司，而是堅持內部培養、內部提拔的傳統。內部提升，是指從組織內部提拔那些能夠勝任的人員來充實組織中的空缺位置。內部提升有很多的優勢，首先，內部人員彼此了解。董事會熟悉從公司內部選拔出的人才，能根據其優點把人才牛排刀合適的位置，授以重任也會比較放心。另一方面，內部選拔的人熟悉情況，企業文化因此能夠得到延續。其次，內部提升可穩定軍心。古埃伊教授認為，在很多企業，成為CEO被看作是”工作競爭的特等獎”,這種競爭能激發高級經理做好自己的工作。從內部提拔CEO無疑保證了競爭框架，讓公司高層管理人員認為干得好就能得到那個特等獎，從外部招聘則會打擊這部分人的積極性。此外，內部提升還可以防止猜忌造成的人才流失。從外部招聘CEO，本股上市高層主管會擔心新的CEO會帶來他自己的工作梯隊而不重用自己，因而另謀高就。一般來說，內部提拔手段CEO都不會做顛覆性的人事調整，這就保證了工作隊伍的穩定。

許多公司只想著“劍走偏鋒”，用奇招怪招從別的公司挖人才。其實，挖字本身有時就包含不正當競爭的意思，這種思想極大地制約了人才培養?？梢赃@樣比喻：挖來的人才如同引來的女婿，與公司本身只是一種契約關系，與公司的親和力不夠，而公司自己培養的人才如同父子，與公司有一種天然的血親關系，具有極強的親和力和凝聚力。現在有的公司常常以高薪，絞盡腦汁挖別人花巨資培養的人才，對公司內部員工 的潛力不注意開發，犯不食近水而到遠處挖井的錯誤。有時卻給公司帶來“引來女婿趕走兒子”的后果，甚至導致一系列法律糾紛。

有人——在學習中成長：寶潔公司的培訓體系在內以一流著稱。無論在美國總部還是在中國，都有專門的培訓學院。公司通過為每一個員工提供獨具特色的培訓計劃和極具針對性的個人發展計劃，使他們的潛力得到最大限度的發揮。

培訓包括入職培訓、語言培訓、管理技能培訓和商業知識的培訓，以及專業技術的在職培訓。其特點有三：

一、全員性，公司所有員工都有機會參加各種培訓。

二、全程性，內部提升制客觀上要求，當一個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助其成功和發展。

三、針對性，公司根據雇員的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。

人才是一個企業成功的基礎，最優秀的人才加上最好的培訓發展空間，這就是寶潔成功的基礎。寶潔（中國）公司人力資源部經理張偉曾給出了這樣一個公司：人才=觀念+方法+投入方法為培訓體系，投入為資金、人才的投入，觀念是該不該培訓、會不會白花錢這兩個問題的答案。寶潔公司的答案是：員工培訓可以為企業帶來較高的回報率，培訓收益大約是所需投資的30倍；培訓過的員工的效率明顯提高，企業的全員培訓將會帶來整體效率的提高，從而加強企業的競爭力。從短期來看，培訓費用對公司來說是一個不小的負擔，但作為一個企業，應該將眼光放長遠，考慮公司的未來發展、長期發展，毅然集中這些難點培訓，從根本上打造員工，雖然開始收效甚微，但是從長遠的利益而言是非常明智的，實際上是為以后埋下了巨大的財富，實現企業的可持續發展。但凡世界知名企業，都不會吝嗇對員工的培訓費用。

留人——在激勵中提升:寶潔的經濟激勵主要靠薪酬福利來形成對人才的吸引力。每年，寶潔公司都會請國際知名的咨詢公司作市場調查，內容包括同類行業的薪酬水平，知名跨國公司的薪酬水平。然后根據調查結構及時調整薪酬水平，從而使寶潔的薪酬能夠具有足夠的競爭力。具體的薪酬包括兩部分：一塊是工資，實行年薪制：另一塊是全方位的福利，其中包括中國政府要求給員工購買的福利，公司在國際上統一給員工的福利，以及根據中國實際給予的福利。比如休假，公司同時結合中國和外國的休假，包括五一、十一、中秋、春節、也包括圣誕節。員工同時受到了中資和外資企業的福利。此外，在寶潔公司上級會經常過問下屬的意見，及時溝通。同時當下屬的工作取得了成績的時候，上級經理會及進致謝，通過感謝信或者表揚信的方式形成對下屬的激勵。企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的?，F實社會中，最為直接有效的激勵方式就是薪酬分配，在缺乏激勵的環境中，員工的潛力制發揮出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%-90%。所以如果員工對分配制度或者覺得理所當然，那么這種分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業而言，是一種巨大的損害。

隨著全球經濟的發展和員工需求層次的提高，面對員工欲望的不斷膨脹和薪酬的相對穩定這一矛盾問題，非薪酬激勵手段被人們廣泛的應用起來，在現代人力資源管理中發揮著越來越重要的作用。所謂非薪酬激勵，則是指通過非貨幣形式激勵手段（如關懷、尊重、表揚等），激勵員工工作動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。當一個人在物質上基本滿足以后，來自精神上的獎勵就成為需要，尊重和認可也許是最基本的精神獎勵。寶潔就非常注重對員工的尊重和認可，使得員工的歸屬感、價值觀與企業價值相吻合，從而形成了對員工更高層次的激勵。

“注重人才，以人為本”，寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Deupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！?這是寶潔公司對人才重要性的理解.企業之間的競爭是歸根到底是人力資源的競爭。當今世界是一個競爭的世界，企業為了自身的生存和發展，必須不斷提高競爭力和核心競爭力。人力資源是一切資源中重要的資源，有效發揮人力資源在核心競爭力制度重要作用，制定人力資源競爭的對策，對于提高企業核心競爭力具有十分重要的意義。

第三篇：公司人力資源管理規范

公司人力資源管理規范

一、招聘

新員工的錄用應由用人部門向總務部提交用人申請，總務部與其它部門研究同意后，由總務部統一組織招錄。錄用條件是遵紀守法、德才兼備、證件齊全。新員工需經一至二個月試用期，試用期滿需經用人崗位主管和總務部考核，合格者予以正式錄用。未經總務部批準招錄的員工，財務部門不予支付工資。

二、離職

1.員工因個人原因主動辭職，需經用人部門和總務部批準，并做好工作交接后，方可離職。

2.員工因工作能力或其它不能勝任本職工作等原因，經用人部門和總務部批準，并做好工作交接后，公司給予辭退。

3.員工因違反法律法規及嚴重違反公司規章制度時，公司將做出開除處理。

三、日常管理

1.公司員工應按時上下班，不遲到不早退，行政人員、后勤人員請假向總務部報告。車間人員請假向廠長報告。無故不請假者每次將處以罰款100元。

2.行政人員應每周做出工作總結，每周一以書面形式報告總經理。行政人員出差應做出出差日報，回公司后以書面形式報告總經理。

3.車間人員的出勤情況應填寫出勤日報，每日報總務部，包括遲到、早退、請假、加班等。

4.公司員工應積極參加公司組織的各種培訓。

5.公司員工應明確崗位責任制，努力做好本職工作。

6.公司應完善員工檔案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：IT公司人力資源管理

IT公司人力資源管理

無論哪家公司，自成立那天起，他都會不可避免地要涉及到人力資源管理的問題。但，正所謂“鐵打的營盤，流水的兵”，在三好街這么一個人員流動率奇高的地兒，如何通過管好手下的“兵”來達到壯大“營盤”的目的？大企業有大企業的思路，小企業有小企業的做法。多年來，“街上”很多公司在如何“招兵”、“練兵”、“養兵”方面積累了不少經驗，保證在正常的人員流動的同時形成了一個相對穩的具備一定戰斗力的團隊。本文將從招聘、培訓、員工的考核與升遷、新老員工管理等四個方面介紹聯想、神州數碼、方正科技、用友、金蝶、凱夫等多家不同類型的IT公司的具體做法，并揭示目前在IT公司人力資源管理方面存在的一些焦點問題。

一個人通過招聘進入IT公司，通過培訓融入到企業文化中，通過努力工作不斷的業績考核得到公司的認可，再從新員工逐漸變成了老員工。對一個公司來講，一個成熟的用人機制是保證公司能夠“富國強兵”的最關鍵因素之一。

招賢納士

韓家棟說他理想中的人力資源管理是把人力資源部變成一個蓄水池，估計那個部門要缺人了就為哪個部門提前幾周儲備一些相應人才，職缺產生時正好完在了培訓，能立即上崗。這是人力資源開發的第一步，即所謂的“入門關”。如何把握招聘技巧招到一個有德才兼備的優秀人才公司的發展至關重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般來講都會經過這樣一個流程：

招聘正式開始前，每個公司有都會根據職缺的不同對應聘人員的選擇制定不同的標準。比如學歷，英語級別，相關專業，是否有相關工作經驗等。

不是每一棵樹苗都能夠長成為參天大樹，優秀的“園藝師”首先應該懂得選擇。招聘過程是選人環節的重中之中。那么如何在短時間內了解應聘者更多方面的情況呢？多數公司會在初試時引入一些IQ和EQ測評，以增加評價人才的科學性與客觀性。聯想東北區副總經理韓家棟介紹每一個進入聯想的人在應聘時都會通過類似這種考試，考察一個很重要的方面是新員工是否具有管理潛質，因為相對普通員工“干部總是缺”。

在招聘過程中很多企業多半會注重一些細節的問題。如，對于簡歷表上的“離職原因”，就是眾所關注的。神州數碼陶艷秋表示，有些人因為和領導關系處得不好，或者和大家在一起配合得不夠默契而選擇了離職，它從一個側面反映出員工的團隊合作精神和人際溝通協調能力。因此，為了獲得更多的信息，設置應試障礙也是公司們常用的手段之一，金蝶還為此收集了試題庫，比如，“在上班的路上馬上就快遲到了，突然看到一個老太太需要人的幫助，這時你怎么辦之類的”問題。這是一個并不復雜的問題，但金蝶認為這個很重要。

神州數碼喜歡“會思考的人”，陶艷秋說，有些人很能干的，業績能達到百分百的增長，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增長”的原因何在，這樣的人在神州數碼是不會獲得贊許的。只有會總結思考，才能有提高，才會有發展的機會。在招聘的談話過程中，HR和相關負責人會注意了解應聘者學習的能力，適應性和應變能力，以及他對自己工作的看法，工作的總結等。

是否能適合企業文化，是每個公司在招聘時最看中的一點?！懊總€人的價值觀不一樣、描述一種事物有上千種語言，而只有一群具有共同語言習慣的人才有可能組成的一支高效的團隊。”方正科技谷慧艷表示，方正在招聘員工時首先看重的是應聘者是否符合企業文化的要求，“正直、尊重、勤奮、務實”是方正最基本的要求，古語云“物以類聚，人以群分”，只有滿足了這一點，才有可能融入到這個團隊里來創造更多的價值。

“嚴入口”對后續的管理工作大有幫助，但“嚴”的同時一定要把握一個度的問題。多數的招聘是為職缺找一個合適的人而不是一個優秀的人，在招聘工作正式開始前一定相關人員一定要注意把選人標準定位得盡可能貼近現實。初試時引入人才測評機制可以使管理者對應聘人員的評價更加趨于客觀。面試時，為了得到應聘者更多的信息，建議“考官”可以視情況設置一些應聘障礙，比如忽然調整問話的語氣與方式等，也許你就會從應聘者的表情、表述、動作等某個小細節上發現一些東西。

集訓新兵

企業文化的沖突是中國人力資源管理向來很頭疼的一件事，新手就像一張紙，培訓后，其自身的技術，業務等都會有所提高，對于一個剛剛起步的企業來說，凱夫很希望員工能與企業共同成長。

給新員工培訓是為了使其盡快融入公司，進入角色。這是新員工入職前的一項重要程序。聯想、神州數碼、明基等商家都會為新員工安排一些特色的培訓。這個過程分階段進行，整體時間為一周、一月至半年、一年不等，視人員基礎條件而定。對于如何為新員工做培訓方面，神州數碼陶艷秋具體地介紹了該公司自己的一套做法。

入職引導

第一天，員工會得到一個入職指南，告訴新員工去做什么，各項工作相應的接口人是誰，誰來幫助你做這項工作，他們的聯系電話是多少；第二部分就是公司行為規范和制度，新員工來到公司，應該按照什么要求來做事情；第三大塊就是公司的工作流程，HR會提供各種便利，幫助新員工去熟悉企業和他的工作環境和按照流程去辦理各種入職手續。在入職一周之后，神州數碼對新員工有一個入職培訓，將詳細地介紹各部門的流程和制度，比如行政、財務、物流、ERP培訓和IT服務。這個過程會分幾次來做，從而幫助他熟悉自己所要面對的工作。

導師制度

新員工進入之后，要給他一個指導人，一般由部門經理做導師，指導人引領新人了解現有的工作情況、崗位職責、工作范圍和考核標準，指導他的工作方法，對于新員工而言，因為各自的背景不一樣，思路也會不同，在神州數碼，工作 的模式是什么樣子，應該怎樣去做，這就需要指導人去溝通；另外就是企業文化的宣傳。入職一周后和指導老師有一個溝通，對學習的情況進行，一個月后有第二次溝通，兩個月后有第三次溝通。新員工有兩個月的試用期，轉正的時候要提交和指導人的溝通報告、入職培訓的證明材料和轉正審批表。導師會對新員工的學習能力、工作態度、工作績效和合作精神進行評判。即使在轉正之后，導師也要不定期地反饋信息，整個培養過程需要半年的時間。

入模子計劃

新員工進來之后，有一個封閉培訓（對有一定工作經驗的是三天，對應屆畢業生是七天），所謂的“模子”，其實就是企業文化，讓員工的思維觀念有一個更新，讓新員工從切身的角度有體驗式的感受，神州數碼的企業文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培訓中，他們會學習到幾個篇章——公司簡介篇、歷史篇和文化篇，期間，還相應配有團隊拓展訓練和管理游戲，新老員工座談，綜合到一起，讓員工在盡量短的時間內了解公司整體的發展狀況、歷史背景、文化氛圍，真正融入神州數碼。

神州數碼的培訓體系比較完善，其它公司的培訓也基本采用類似的思路。在多次的集體活動中新員工的領導能力、團隊精神、創新能力等各面素質被一一表現出來,這是培訓中對新員工考核的標準。

對新員工的培訓大致要達到以下幾個目的：熟悉工作流程與環境；了解公司企業文化。視公司自身的情況可以結合上級部門資源或自己公司來做。結合部門的“導師制度”是三好街一些較大規模的硬件、軟件廠商通用的一種成型的培訓機制。這種“一對一”培訓的優點是針對性強，收效快。集中式的封閉培訓，也是一種能在短期內見效的好的培訓方式，適當的企業文化課程與集體活動的安排使新員工能夠更快地融入企業文化，養成團隊精神。提醒一點，培訓的過程中別記了考核。

沙場秋點兵

“方正的口號是‘兩年培養一個干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人員規劃上就像是伐樹與栽樹：長成的大樹成為棟梁，但要保持這片森林的綠色，后繼之樹就要不斷的成長起來，一邊伐樹一邊栽樹，如此循環，才能生生不息。

在IT領域，流行一種說法：給員工一個沒有天花板的舞臺，從領導層的角度講，公司需要為員工創造一個和諧的工作環境，不斷完善考核、升遷、獎勵等各種制度等。對員工考核是最基本的一項工作。陶艷秋認為，考核必須可量化。神州數碼引進了KPI（關鍵業績指標）考核。即：季度初，公司確定員工KPI指標，業務人員的主要指標無外乎這樣幾種，如銷售額的完成情況，風險控制，還有GS（重點工作），廠商關系維護、渠道的開拓和關系維護，不同的部門，不同的產品線，指標各異。季度結束后，員工首先要做出自評，反饋到考核人，考核人有一個評估和打分。為了更真實地反映，還有一個修正系數。對于職能人員

來說，主要指標是員工滿意度。聯想則引入了全員績效考核制度。每季度員工分層排序作為升遷與淘汰的標準。

是否引入末位淘汰機制是人力資源管理方面一個比較有爭議的話題。明基嚴格遵循末位淘汰機制，比例為10%。明基沈陽分公司袁寶劍稱適當的人員流動，是公司永葆青春活力的保證。

“末位淘汰制”作為一種較好的競爭淘汰機制，被許多公司所采納。但各公司對它的態度稍有不同。

方正科技實行不絕對的末位淘汰制，如果考核中排在末位的員工成績同樣合格，并不一定非要淘汰掉。很多時候，“末位淘汰制”是作為一種激勵機制，它在給大家壓力的同時產生一種緊迫感，從而產生有競爭有進步的效果。用友則采取溫和的人員管理制度，公司一般不會輕易辭退任何人。員工出現了問題，公司會給他創造改正和扭轉的機會。如果他自己覺得很吃力自然會自己提出辭職。聯想韓家棟指出，中國的社會太溫情，是否采用嚴格的末位淘汰很多企業都在猶豫。聯想的做法是在每季度考核時給每位排在末位的員工兩次機會，“你給他太多的機會就是對公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升遷相交替的人事調動中凱夫做出決定很慎重，如果有非人為的因素，就要個案處理；如果在工作中發現某個員工更適合去做其它崗位的工作，就會將其調換到其他部門工作，以做到人盡其用，“合適”始終是最重要的。陶艷秋建議末位淘汰要在不同的時機提出來。如果大家工作積極性都很高，末位淘汰就沒有任何的意義，而只會有消極的作用。神州數碼也不回避這種制度，淘汰的周期會選擇半年或一年，這和業務有一定的關系，如跟蹤行業單的，兩三個月可能都不會有什么結果，處于和客戶關系的維護和溝通，在第四個月可能出一個很大的行業單，如果采取月考核、季度考核，對他就不公平。

所以說，什么是“末位”？標準一定要制定好。公司領導層要注意對末位員工的及時溝通，從而找到其失利的真正原因。如果還是不行，就只有“汰弱留強”。聯想、神州數碼等公司的做法是，為此類員工半月至一個月的待崗時間，并幫其尋覓是否有別的工作適合他，如果有其他部門接收，可以“換崗”，如果沒有部門接收，一個月之后，就自動離職?？己艘欢ㄒ氈?、量化，這是公平對待員工的基礎。為了達到更加全面的考核，在引入關鍵業績考核的同時注意其它同事的評價。考核的周期一般定在季度為宜。升遷靠的是業績，同時一定要注意觀察其是否具備相應的管理才能，避免管理毒藥的產生。

同槽的新駒與老驥

當然，當我們提及給員工考核、升遷時不能不涉及到后續的培訓、留人機制等。有些公司為了留人做了一些硬性的規定，面對同槽的新駒與老驥你能有所傾向嗎？多數管理者認為是無論新人與老人，升遷考核憑的是能力。IT是一個太現實的行業，容不得太多的情面在里面。不會因為誰是新員工而委屈他，也不會因誰是老員工而一味地遷就他。優勝劣汰是不變的競爭法則，更何況這個圈子的人員流動速度之快，沒有多少人會老到可以“論資排輩”的地步。如果只一味考慮老員工對公司會更忠誠而姑息，對公司和員工個人都是沒有好處的。但人非草木，一些公司多采取了比較靈活的做法。哈爾濱天翼科技人力資源部于娟認為，老

員工的管理同樣困擾著很多公司，那些“工齡”很長的員工，往往已經失去了工作的熱情，消極情緒反而會影響新員工，而且隨著工齡的增長，他們的付出和收入會越來越失衡。天翼在遇到這種情況的時候采取輪崗制，通過不斷的更新工作崗位給老員工帶來更多的挑戰和刺激，帶動工作積極性，避免了老員工因為態度的問題而遭受到淘汰。陶艷秋也表示，在新員工成為骨干的時候，老員工完全可以成為一個教練式的管理者，促進老員工知識結構的變化和能力的發展，如果不適合做領導，那就做一個高級的銷售人員，有的高級銷售掙的比經理的工資要高，這也是“多渠道發展”的一個體現，就是盡量使得每個人的特長得以發揮。IT不相信眼淚。在這個競爭異常激烈的行業里容不得太多的“情面”。面對新員工、老員工，考核升遷都要是靠能力。一定程度上的照顧是可以理解的，但有所傾向就沒有必要了。管理者需要注意的一點是如何讓新老員工能夠相互協助，優勢互補。

第五篇：公司人力資源管理建設工作計劃

公司人力資源管理建設工作計劃

一、組織規劃--制定公司組織架構（這是人力資源戰略規劃中的組織規劃，是公司基礎建制）；

二、人員配置--依據公司組織架構及業務需要進行定崗定編，確定各部門及各崗位編制及人數；

三、職務說明書--依據崗位編制進行崗位職責編制（職務說明書），明確各級各崗位職責及工作范圍；

四、編制各部門作業流程及作業標準，引導工作人員怎么做？如何做？做到什么程度？確實做到有依據參照，有數據衡量；

五、培訓管理-

（1）依據員工工作實際需求，制定培訓計劃；

（2）編制實際需要員工三級安全教育培訓、崗位技能培訓、作業流程及作業標準培訓、員工思想觀念及心態培訓、管理人員管理技能培訓；

（3）ISO

體系（PDCA循環模式）培訓；管理規章制度培訓；

（4）精益生產管理培訓及管理人員管理觀念培訓：

（5）5S管理培訓+6S、7S、8S等；員工職業生涯規劃培訓

六、文化宣導—

（1）制作文化宣傳欄，定期宣導5S管理知識、消防安全及作業安全知識、健康知識宣導、經營管理理念宣導。

（2）定期組織文體活動，員工生日會、籃球比賽及野外郊游活動，帶動員工團隊凝聚力體現公司人文關懷；

七、制度規劃—編制人員《招聘、入職、離職管理辦法》《人員甄選任用管理辦法》《晉升管理辦法》《員工請休假管理作業辦法》《員工獎懲管理作業辦法》《

薪資及福利管理辦法》《合理化建議管理方案》《管理問責制度》工傷事故申報與處理管理辦法》

八、人力資源管理建設框架圖

明確公司戰略任務、目標

設定組織結構，確定部門任務目標

崗位設定與職務分析

員工的培訓

根據職務說明書中對技能的要求、升遷方向制定培訓計劃

員工的招聘

根據職務說明書的要求進行

職務說明書

崗位職責、權限、工作內容、目標

崗位技能要求、任職資格、待遇等

設定工作目標

進行項目評估、目標管理

崗位評估

評價出每個崗位的價值、確定崗位等級

績效考核

進行目標考核，根據結果決定薪資、等級調整

制定薪資方案

由崗位等級建立工資等級制度

九、薪資方案的編制：

（1）薪資制定的程序和方法：

基本程序：

選擇合適的薪資結構

制定出規范化的薪資制度

選擇合適的薪資體系

合理薪資總額的計算

薪資調查

（2）薪資結構：

公司工作

項目確定

職務說明書

職務分析、編制

職位工作

內容設定

職務等級劃分

工作價值相對序列

職務評價

因素評價、區分

職務類別劃分

事務、管理、經營、技術

職務工資等級表

每個員工的薪資納入表中

公司共同的資格標準和職務分類資格標準

實施薪資制度

制定升等基準

制定考核方案

十、企業文化建設

企業文化——或稱公司文化，一般指企業中長期形成的共同理想、基本價值觀、作風、生活習慣和行為規范的總稱，是企業在經營管理過程中創造的具有本企業特色的精神財富的總和，對企業成員有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要以及由此產生的行為統一起來，是企業長期文化建設的體現。

包含價值觀、最高目標、行為準則、管理制度、道德風尚等內容它以全體員工為工作對象通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、溝通、交流、聯誼等方式，以最大限度地統一員工意志，規范員工行為，凝聚員工力量，為企業總戰略目標服務

組建社團組織（后期發展方向）有助于提升員工整體文化素質，提升團隊凝聚力，為公司長期穩步發展提供強有力的保障；

成力文學社團、書畫社團、舞蹈社團、愛樂社團、籃球社團等

定期舉辦有獎征文比賽

定期舉辦書畫比賽

建立圖書閱覽室，為駐廠員工提供學習文化知識的平臺

項目類別

內容

目標

期限

組織結構

組織結構討論與設計

制定能適應公司長期發展的組織結構并保持相對穩定，根據組織結構、戰略目標明確各部門職能、分工與授權

部門職能討論與整合職務分析

崗位職務分析

明確各崗位工作職責、工作評估要求，對各崗位設定職等劃分及晉級指標，實現能上能下

薪酬

薪資制度

保持薪資結構與社會基本同步，逐步實現薪資與晉級對等；

高級經營人才薪酬設計

人力資本薪酬設計，實現薪酬與貢獻對等

薪酬體系評估

每年定期對薪酬體系成效進行調查，提出書面評估報告

每年

薪資調整

根據工作業績評核結果及社會薪酬變化進行薪資調整

每年

考核

生產中心的考核體系

建立根據生產計劃達成、產能、質量、成本等指標進行考核的數據化考核體系

營銷中心的考核體系

建立分級晉升與業務提成相結合的考核體系

后勤部門考核體系

設定職等劃分及晉級指標，建立晉級考核體系

財務中心的考核體系

技術中心考核體系

建立分級晉升與研發項目獎勵相結合的考核體系

績效考核制度

建立制定計劃、預算并根據計劃、預算達成情況進行績效評估的完整考核體系，并定期對考核體系實施效果進行評估

每半年

半考核推動

考核體系評估

聘用

招聘制度

形成人員缺口預測體系及規范的招聘制度，組建完整、有效的招聘網絡，完善對聘用人員的培養與評估

持續

需求人才的即時募集

聘用效果評估

培訓

培訓體系設計

制定培訓系列制度，持續培養內部講師、導師人才，實現入職前的培訓100%完成，全面開展內部培訓并完善培訓考核體系，最終實現長效的人才培養機制，并將培訓體系與考核體系掛鉤

07建成職前培訓

內部講師培訓

內部延伸培訓

管理進階培訓設計

培訓效果評估

離職

離職訪談制度建立

建立離職訪談制度，員工離職100%通過人事面談，定期進行離職原因分析提出改善措施

定期

離職原因評估與對策

人力資源信息系統

信息系統設計方案

配合集團信息化管理，導入人力資源管理信息系統，實現員工檔案、培訓、考核、薪酬等人力資源信息實時化

追蹤信息系統開發進度

信息系統完善評估

企業文化

建設

宣導公司經營管理理念，涵蓋行為標準、作業標準、工作心態、作業過程、作業規范等實際的企業文化宣導

總結公司成功案例，通過對員工職業生涯規劃的培訓、員工思想心態教育的培訓，正確引導全員接受企業文化，實現公司文化快速傳遞。