第一篇：關于公司人力資源管理的報告大全

關于公司人力資源管理的報告

一、公司人力資源現狀

公司現有人員共90人。高管3人，各部門及分公司人員87人，根據公司目前服務機器保有量及在該市場的戰略定位和目標，結合公司現有人員分布，從定員來講，總部管理人員有部分崗位缺乏，服務人員缺乏，部分關鍵崗位管理及技術人員缺乏。

二、公司人力資源管理方面存在的問題

1、缺乏與公司經營戰略相匹配的人力資源規劃

公司未就制定的經營戰略提出與之匹配的人力資源規劃，使得人力資源的管理零散、隨意，人力資源工作缺乏指導思想和主旨，工作沒有主動性和全局意識。人力資源管理工作未能向經營計劃的實現起到積極作用。

2、人力資源部門工作效力低

公司的人力資源隸屬于綜合管理部，人力資源管理方面只是被動性的接受招聘和培訓指令，做好日常的勞動關系管理等，從事的只是日常的人事工作，并未上升到人力資源管理的層面，管理人員專業性欠缺，不能從公司全局的角度審視人力資源管理并對各職能部門進行優質的人力資源服務。

3、中層管理人員缺乏人力資源管理理念

中層管理人員并未從公司發展的角度思考部門人力資源需求，只是單純性的依據短期目標的實現來進行部門人力的配置和簡單的人員管理。、未建立符合公司發展實際的系統的培訓規劃

人力資源管理部門在公司總體培訓規劃工作上未能發揮主導作用，除了日常的新員工培訓外未達成有效地培訓企劃案并付諸實施，在人員業務水平提升及職業素養培養上為發揮應有作用。

5、人力資源部門與各職能部門缺乏良性互動與溝通

人力資源管理部門在日常工作中，與各職能部門的溝通貧乏，缺乏對公司總體人力資源使用情況的理解，未能定期對公司人力資源進行盤點、梳理并對部門人力資源管理提出建議和指導意見，從而影響到公司人力資源使用效益的最大化發揮和有效提升。

三、針對公司人力資源管理方面存在的問題，提出以下幾點解決的方案

1、公司應當制定與年度經營戰略相匹配的人力資源規劃。我司是一家銷售服務型公司，這就決定了企業的人力資源規模應該是小而精，少而強。因此需要企業依據自身的發展規劃來提出人力資源需求，從而進行合理的人力資源規劃。

要使人力資源規劃與公司發展規劃相匹配，首先應該解決的是規范企業組織機構的建設。不論企業的市場占有率和服務保有臺量如何變化，企業應根據企業的經營范圍設立好組織機構，且不應隨意更改。其次，在組織機構確定的基礎上，依據各職能部門在完成分期戰略目標的進程中的人力資源需求及所承擔的業務功能，以崗位分析說明書為主要支撐設立好所需崗位，定崗要準確、明晰，以避免出現因定崗不清而最后導致的盲目招人和隨意裁撤，進而造成人力資源的浪費。最后，定員。將公司上一年度的經營計劃配套的人力資源與上一年度完成的經營實績配套的人力資源進行比對分析，結合本年度人員招聘、離職及調配情況，最終為經營戰略所設定的目標匹配并確定人員數量。

做好合理、符合實際的人力資源規劃，是有效管理、運用公司人力資源，降低人力運行成本的基石。

2、重新審視和定位綜管部HR部分的工作內容。只有公司重視了人力資源的系統管理，工作人員才會重視和發揮自身才能及潛力。可依據人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效考評、薪酬福利、勞動關系六個部分配置人力資源管理人員。

人力資源主管應承擔人力資源規劃及協調溝通各部門人力資源需求及配置，對后五項工作進行有效管理及指導，對HR管理績效負責。后五項可根據內容，配置兩名人力資源管理專員

負責。

再此基礎上，HR主管應每周與一個部門領導就部門人力資源管理工作中存在的問題及改進或要求進行溝通交流，每月應出具人力資源月度盤點報告，就公司人力資源方面存在的問題及改善措施向總經理進行匯報。

讓人力工作人員改變傳統的被動工作模式，改為主動地人力資源管理，不僅可以提高人力資源規劃的執行力度和效果，也能夠有效整合和利用公司人力資源，使其發揮出應有的效力，在選人、育人、用人、留人方面，做出實際的成績。

3、加強對中層領導的HR知識培訓。一位出色的部門領導，不僅是本部門業務能力最高的人，也應該是熟知人力資源管理的人。部門領導在緊抓部門業績達成的同時，應該注重部門內部人員的培訓、開發及人資長遠規劃問題，部門人資規劃在做好與公司經營戰略規劃相匹配的同時，也要與本部門的發展規劃相匹配。

因此，應對公司中層領導進行非HR部門的HR知識培訓，提高中層領導對HR管理的認識，不僅僅是人資部門的事，各部門也是參與者、使用者和規劃者。應該培養中層領導在人事管理問題上的“資源觀”、“戰略觀”和“全局觀”，即：

1）、人是企業最核心最重要的資源的觀念，超過任何可以用物質量化的資源；

2）、對人資管理不能簡單的看現在，因一時一事而頻繁改變，應當用長遠的、戰略的眼光系統地看待人力資源管理，以支撐公司整個人力資源工作，在制訂企業發展戰略時，亦應同步思考未來發展所需要的人力配置，而不應僅僅著眼于目前所需；

3）、樹立人力資源管理的全局意識，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如工作分析、對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部主要起協調作用。各部門應改變以往只要是與人有關的事情，都推給人力資源部處理的舊觀念。

4、制定切實、可行的人員培訓開發計劃。從人力成本看，通過培訓提升員工能力使其勝任現有工作，與直接從社會高薪

聘請相應人才相比，其費用亦將低得多。同時，從公司未來發展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續性，而且凝聚力也會大大加強。因此，可制定定中高層領導者的“領導力”培訓計劃，普通業務人員的“業務及職業素養”培訓計劃。

對中高層領導，可通過每月集中學習一次的方式，由總經理受訓或觀看視頻片集體討論或由講師PPT講解形式進行，從企業管理、財務知識、HR管理等多方面制定教材和培訓計劃，中高層領導應就每次培訓寫出培訓心得，并針對培訓心得提出對自身及本部門管理進行改善的方法措施。

對業務人員，主要提出營銷代表培訓的計劃。今年公司雖然以市場部為主導進行了3次大的培訓，但培訓內容雷同，基本都是產品賣點、債權、產品結構等，且培訓后未能有效對培訓效果進行考評，個人感覺培訓流于形式。從公司屢次出現的給客戶虛假承諾、不注重談單技巧越級報價、SMICS錄入不積極認真、對公司的培訓反應冷淡敷衍等現象可以看出，培訓對營銷人員影響甚微。

因此，個人認為營銷代表培訓應突出重點，但求小而精發揮實績，不求大而全敷衍了事。培訓內容在產品賣點、債權、產品結構的基礎上，針對營銷人員職業生涯規劃、營銷人員基本業務素養、營銷人員職業態度和操守、執行力、談判技巧等基礎能力方面進行重點培訓，并將每次培訓效果評估計入營銷代表績效考核。只有打好基礎，對產品賣點、債權、產品結構的培訓才能被有效運用到實戰中，公司下發的制度、規定等，營銷人員才能夠有效執行。

具體建議：

1、按照培訓內容，排出具體培訓課程、課時、授課方式。授課方式可多元化，從以前的授課老師講，轉變成受訓學員更多的主動參與。

2、培訓方式創新。可在PPT授課、視頻授課的基礎上，每月開展命題形式的演講、辯論、案列分享、以實戰為背景的情景模擬等，評估營銷人員綜合表現并打分，每月做排名評比，獎優懲惡，形成積極、激情、團隊凝聚力高的團隊氛圍。

5、建立人資部和各部門定期會晤機制。人資部門和業務部

門的頻繁溝通，對于人力資源規劃的有效實施和公司人力資源管理工作具有十分重要的作用。

應建立每月召開公司人力資源碰頭會。會議由綜管部主持，部門長及部門主管參會，綜管部就每月人力資源盤點報告向各部門進行通報，指出各部門人力資源管理方面存在的問題，各部領導就綜管部提出的問題進行說明，并提出各自部門存在的人力資源管理方面的問題，綜管部和各部門共同討論，最終就存在的問題達成解決共識或形成制度規定等。

四、總結

歸根結底，制定與經營戰略相匹配的人力資源規劃和完整系統的人力資源管理制度，提高公司管理層對人力資源管理的認知程度，強調貫徹人力資源管理的“資源觀、戰略觀和全局觀”，是規范公司人力資源管理、降低公司人力資源運行成本，構建執行力強、凝聚力強、業務能力強的“三強團隊”的基礎。

第二篇：公司人力資源管理診斷報告

人力資源管理工作診斷報告

人力資源是企業發展的第一要素，提升人力資源管理水平是管理提升的重要環節。根據股份公司管理提升工作的整體要求，我集團公司從人力資源管理的基礎工作、領導人員競爭性選拔、人才隊伍建設、員工績效考核、依法規范勞動用工、收入分配體系建設及歷史遺留問題等各個方面，對標國內外先進企業，深入開展自查工作，找出了本單位在人力資源管理領域的差距和不足，具體報告如下：

一、人力資源管理工作標準化有待提升

1、人力資源管理工作缺乏標準化的業務操作流程和工作說明書，造成具體業務工作不規范、不統一、不標準，進而對整個體系管理工作的效率和效果產生影響。

2、工作中忙于應付大量日常瑣碎業務，對人力資源核心管理工作的持續改善和效果提升缺乏研究和投入，對本系統管理工作的考核評價體系沒有建立。

3、重集團公司層面的管理，缺乏對三級公司人力資源管理系統的有效督導，各公司人力資管理工作質量不均衡，致使企業人力資源管理整體水平提升進程緩慢。

二、選人用人機制亟待創新

1、管理制度有待規范與完善。集團公司先后出臺了《領導人員管理辦法》和《領導人員公開招聘辦法》等多項制度辦法，但對辦法的可操作性研究不夠，干部管理各項制度之間的配套銜接不緊密、不順暢，科學的管理體系未有效形成。

2、競爭性選拔尚未真正全面實施。集團公司僅在年面向全社會公開招聘選拔了名機關總部和三級公司副處級領導人員，領導人員競爭性選拔工作未全面展開，選拔方式還比較單一，工作力度遠遠不夠。

3、選人用人滿意度仍有待提高。現有的領導人員選拔、考核制度存在一定局限性，考核方式單一，考核深度不夠，科學有效的測評工具運用不足，部分干部走上領導崗位后出現不能勝任情況，干部考核工作的有效性受到一定程度的質疑，改進的空間較大。

三、人才隊伍建設仍存在缺陷

1、專業技術人員職業發展途徑不暢。集團公司成立以來，逐步建立了以技術專家為龍頭，主任（副主任）工程師為技術骨干，一般專業技術人員為基礎的專業技術人員梯隊，但缺乏科學系統的職業生涯規劃和管理，專業技術人員和技術專家科學培養的整體規劃未真正建立，導致各業務職系不能得到充分激勵，專業崗位缺乏吸引力，專業技術人員重“官”現象嚴重，引起官本位和機關機構臃腫，不利于企業的科技創新和持續發展。

2、新入職人員職業發展規劃不夠。對大中專畢業生的培養缺乏系統規劃，且與現場實際脫節，導致部分大學生對自身發展感到迷茫，無法盡快實現個人與崗位的融合，無法有效實現個人

發展與公司目標的一致，造成大學生流失逐步嚴重。

3、高端人才培養使用不力。對高端人才的培養使用缺乏成熟的經驗和辦法，高端和關鍵性專業人才匱乏，人才隊伍總量不足、素質不高，專業技術人員流失問題逐步加重。領導人員及兩級機關管理人員崗位適應性研究和實踐不夠，制度性措施缺失。

四、績效考核體系有待改進

1、缺乏行之有效的考核方法。集團公司及各子、分公司先后出臺了各項考核辦法，對各級管理人員及各層級員工進行績效考核，但仍存在考核方式單一，各類人員考核方法趨同，差異化不足，針對性不強，以及指標結構不合理，量化指標缺乏，主觀性較強，且考核全方位覆蓋率不足等問題，導致考核結果缺乏有效的激勵和約束。

2、考核結果運用不足。績效考核結果與員工晉升、薪酬調整、培訓等未能完全、緊密掛鉤，考核結果的運用不充分，還缺乏系統和有效的銜接，且考核結果缺乏及時有效的反饋，不利于員工進一步提高和改進。

五、薪酬激勵約束機制需進一步完善

1、薪酬分級分類、統籌規劃、有效激勵的整體管理體系尚未完全建立，尤其是對專家型人才、關鍵崗位人員、稀缺崗位人員、海外人員等骨干人員或特殊領域人員的配套激勵機制未真正建立，同時，各三級公司的薪酬分配細則作為全局整體薪酬體系的重要組成部分亟待規范和完善。

2、各類員工的薪酬水平與工作績效的掛鉤機制未充分建立，績效薪金相對固化，薪酬的基礎性激勵作用不能有效發揮，以效益為導向的管理思想不能得到充分體現。

3、企業負責人、項目負責人薪酬的激勵約束機制還需進一步完善，激勵方式比較單一，約束機制未真正構建，同時企業負責人職務消費管理制度亟待建立。

4、現代化的薪酬調查、薪酬分析、薪酬測評工具和方法在企業的薪酬管理中未得到充分運用，關鍵崗位薪酬水平與市場未完全接軌，薪酬對外的競爭性和對內的公平性都需進一步強化。

六、協作隊伍管理亟待規范

1、勞務資源明顯不足。與企業長期合作、綜合實力較強、信譽良好、證照齊全的骨干協作隊伍數量有限，勞務基地建立、勞務資源培育工作迫在眉睫。

2、管理體系有待完善。協作隊伍管理制度、管理流程需進一步規范、落實亟待強化，尤其是對協作隊伍管理的過程監控及激勵約束機制尚未真正建立實施，協作隊伍評價體系建設還需進一步完善和強化。同時，集團公司相關部門在協作隊伍管理的準入、選擇、管理使用、考核評價各環節的協調配合、無縫對接還需努力。

3、管理模式有待創新。協作隊伍有效融入企業勞動組織的方式需進一步探索，與架子隊管理模式有機結合的途徑有待進一步優化。

七、員工培訓的有效性需進一步提升

1、培訓資源嚴重不足。一方面以本企業專家為基礎、外部專業講師、優秀教授為主體、業務系統骨干為輔助的師資隊伍尚未系統建立，高素質的本企業講師及長期合作的外部優秀講師缺乏；另一方面員工培訓投入不足，教育經費使用普遍謹慎，比例偏低且效率不高。

2、培訓體系有待完善。培訓需求調查、培訓計劃制訂及培訓項目管理的制度化、規范化有待加強，現場培訓、專項培訓的標準化、流程化有待提高。

3、培訓效果評估形式單一。對科學有效的評估工具運用不足，評估內容不全面，評估方式簡單，缺乏對培訓效果的跟蹤評估，評估的針對性和有效性不足。

4、培訓方式有待擴展。培訓以傳統的“課堂教育”及“老師講、學員聽、考試測”為主，培訓方法和技術相對落后，一定程度上影響了員工接受培訓的積極性。

5、培訓管理亟待強化。集團公司對各公司教育培訓工作要求多，檢查指導少，對各公司培訓計劃、培訓內容、培訓形式、教材教案、培訓效果動態掌握不夠，各單位培訓質量參差不齊。

八、社會保險待遇落實有待進一步規范

1、隨著國家社會保障制度的不斷深化，各省、市的社會保險政策在不斷的更新完善。對國家、省的養老、醫療、失業、工傷、生育保險最新政策和員工及離退休人員合法權益落實情況掌

握仍有欠缺。受歷史遺留問題影響，一些員工的補充養老待遇、住房公積金及其他社保待遇不能按時足額發放，各單位間受經濟效益不同的影響，待遇標準不盡統一。

2、部分單位在應支款項支付環節把關不嚴，管理不規范。尤其是離退休人員待遇政策宣傳有死角，醫藥費、喪葬費報銷標準公開透明不夠，實際報銷額度復核、互控制度不嚴，容易發生侵害離退休人員個人權益的問題。

3、集團公司及各子、分公司醫療保險、工傷保險向地方過渡進程較慢，在一定程度上對員工權益造成了損害，影響了企業和諧和隊伍穩定。

針對以上八個方面的問題，我們將深入剖析，查找問題存在的根源，理清導致問題發生的內外部、主客觀因素，認真研究制定解決問題的措施以及整體提升人力資源管理水平的工作方案，使本系統管理提升工作扎實有序推進，并取得切實效果。

第三篇：人力資源管理報告

管理報告

公司目前正開發的項目已正式進入施工建設階段，該項目的開發成功關系公司未來的財務狀況，更關系公司未來發展戰略。此項目自本4月份便已經具備開始開發條件，但從推進速度上看，進展較為緩慢。上述情況將會極大的影響公司開發進度，并進一步影響公司未來的發展戰略。

上述情況的出現，除了公司業務流程不健全外，人事、行政及企業文化不健全、執行不力是重要因素。鑒于此，本管理報告將從如何完善人力資源管理制度、行政制度及企業文化建設等三個方面，試圖在一定程度上改進公司內部管理流程。

一、目前存在的主要問題及原因分析

（一）人力資源管理方面

1、人員流失率大。公司人員正常的流失率能保證企業人力資源的合理配置，并能夠給企業帶來新的活力，這有利于企業的長遠發展。但公司目前存在的人員流失問題已屬非正常范圍，并在很大程度上影響了公司發展需要的人員配備，主要表現在以下兩個方面：第一，人員整體流失率過大，初步估計年人員年流失率在40%以上。第二，人員流失結構不合理，主要表現在業務部門人員或關鍵員工的流動性大。據了解，自項目啟動以來，工程、營銷等業務部門人員的年流失率在70%以上，這不僅給招聘帶來了巨大的難度，而且嚴重影響了項目的正常推進。

2、獎懲制度不合理。主要表現在懲罰力度過大，獎勵的隨意性強。具體為：第一，工資體系不夠健全，且發放形式較為不合理。第二，懲罰力度過大，沒有相應的獎勵制度予以配套。

3、中層管理人員自身角色定位不清晰。中層管理人員傳達公司戰略意圖不到位，導致一線員工不清楚公司發展前景及重大戰略方針。同時，中層管理人員在輔導本部門員工方面也較為欠缺。

4、晉升機制不健全。公司尚無明確的人員晉升考核、程序等制度上的規定，這不僅影響員工個人職業發展，而且影響公司長遠發展的人力資源保障。同時，公司目前存在的管理人員“空降兵”過多的現象和公司晉升機制不健全有著緊密的關系。

5、培訓體系不健全。主要表現在：第一，培訓工作隨意性大，且無計劃性。第二、公司目前開展的培訓針對性不強。第三，培訓沒能和人員的考核、晉升相結合。

6、考核機制不完善。公司目前雖已推行項目公司（部門）級考核，但針對員工層面的考核細則還不夠完善。

（二）行政管理方面

1、溝通機制不健全。一方面，從公司高層管理人員至一線員工的溝通意識不強。另一方面，溝通渠道不夠健全，主要表現在從上至下及從下至上的雙向溝通渠道沒有建立。

2、會議管理混亂。主要表現在會議通知、會議簽到、會議紀要記錄等會議管理環節的不健全。

3、辦公室環境管理、員工日常行為（著裝）規范化不夠。

（三）企業文化建設方面

企業核心價值觀不夠清晰，而且傳播企業文化理念的渠道過于單一（目前僅有企業期刊）。

總之，管理制度上的不健全，執行力度不夠是存在以上諸多問題的重要因素。

二、改進建議

（一）人力資源管理方面

1、清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

2、完善培訓制度并嚴格執行。鑒于公司目前的人員狀況，此培訓制度不要求過于復雜，要注重執行的效果。建立從以下幾個方面完善：第一，明確人力行政部及各中心（部門）培訓內容的分工。人力行政部主要負責公司制度、管理技能等通用技能方面的培訓，各中心（部門）負責本業務環節專業技能方面的培訓。第二、根據公司發展戰略及員工的業務技能狀況，由集團人力行政部制定/季度培訓計劃，并組織實施。培訓計劃中應包括專項培訓計劃，如管理技能提升計

劃。第三，完善培訓管理流程，包括培訓計劃審批、培訓組織管理、培訓記錄及培訓考核等工作。最后，完善內外部培訓資料的收集。

3、員工評價體系的建立。建立包含以下幾個部分：第一，人力行政部在與各中心（部門）充分溝通的基礎上制定針對員工考核細則。第二，根據各崗位的職責和工作計劃，設定針對不同職位體系的考核指標及考核權重。第三，明確考核程序，包含考核的時間、考核責任人、考核資料備案（員工考核檔案）及考核面談等。最后，合理設置考核結果的應用。

4、完善入職流程。建議完善新員工入職引導流程，包含：辦公物品的準備、人員介紹。在新員工入職兩日內，部門負責人必須和新員工進行面談，包含部門工作職責、目前部門工作計劃及明確的個人工作職責。

5、完善薪酬制度。第一，合理劃分公司各職位體系，并在此基礎建立工資級別。同時，各職位工資的級別幅度應適當放寬，以保證職員加薪機會。第二、薪酬制度適當公開化，如，可通過培訓的方式讓員工知曉公司的薪酬體系。第三，建議改變公司目前的工資發放形式，將基本工資及績效工資一并發放。

6、獎勵及懲罰制度。針對公司懲罰力度過大的現狀，建議適當降低懲罰的金額，同時，修訂目前獎勵制度，明確獎勵的具體標準及金額。

7、人員流失率問題。此問題涉及的范圍較廣，具體形成的原因和本報告第一部分所列的問題均有關系。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監控公司人員流失情況（向領導匯報），同時，從人員離職面談中也能發現公司的管理問題。

8、人員晉升。明確的人員晉升機制不僅有利于拓寬員工的職業發展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項目儲備合格的項目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經理級、總監級、經理級及主管級別等）并嚴格區分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）行政管理方面

1、建立內部溝通途徑。從上行溝通的角度上看，建議集團高層領導定期和各部門骨干員工溝通，溝通的形式應以非正式溝通為主，內容可涉及工作及職員生活

等方面。具體骨干人員名單和時間安排由人力行政部組織。通過此種形式的溝通，一方面達到加強上下級溝通的目的，另一方面，可使高層領導了解公司基層出現的管理問題。從下行溝通的角度上看，建議設立“總經理信箱”，并由專人管理，以收集員工的意見及合理化建議。同時，也可設立員工申訴機構，在員工不能在部門負責人處得到合理解決的問題，可越級向員工申訴機構進行反映。員工申訴機構應及時對處理意見向申訴員工進行反饋。

2、會議管理。制定公司會議管理辦法，具體規定會議的通知、會議流程、會議紀要記錄及會議紀律等工作。

3、加強辦公室環境、員工行為及著裝的管理。對已出臺的制度要嚴格執行。

三、結論

企業內部管理流程的健全能夠起到支撐業務發展的積極作用，但它的建立和完善程度需要一個逐漸推進的過程，切不可急功近利。同時，它的完善過程也是公司高層重視、中層參與（執行）及員工支持的過程。

人力行政部

二〇〇七年十月十八日

第四篇：S公司人力資源管理實習報告

實習報告

一、實習目的

熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向。

二、實習時間

2011-1-10~2011-1-21

三、實習單位

浙江大速電機股份有限公司

四、實習內容

（一）日常人事變動的手續辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在S公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：

1．入職

（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

（2）收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

（4）經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。

（5）指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推薦表）是否齊備。

（7）將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。

（8）經審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在K3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2．離職

（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

（2）經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

（3）待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。

（4）將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

3．轉正

（1）按合同約定轉正時間到期的或申請提前轉正的人員，至人力資源部領取《普通員工轉正考核表》，并由本人寫一份書面的轉正申請書一并交至部門領導考核、審批。

（2）部門領導根據轉正申請人在試用期內的工作表現，就《普通員工轉正考核表》做出考評，并給予相關意見。

（3）經部門簽字同意轉正的人員將轉正考核表和轉正申請書交至人力資源部審批。

（4）檢查上交的轉正考核表及轉正申請是否規范、完整，轉正時間是否符合規定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領導請示，并與相關部門溝通確認。

（5）將符合轉正的申請交予經理審批，經審批同意的錄入本月人事報表轉正人員名單中，并在K3系統中做相應的修改，完成后將轉正人員的轉正資料歸檔。

4．調動

（1）有關部門提出人員需求，由員工提出調動申請，經所在部門同意調出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領取《崗位調動申請表》。

（2）由申請人填寫崗位調動申請表，交至調出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調動時間和調動前后的薪資及考察時間。

（3）經相關部門簽字同意后，調動申請表交至人力資源部，核實調動是否符合規定、相關部門是否確認清楚。確認后，交至人力資源部經理審批，經審批后錄入本月人事報表崗位調動人員名單中，并在K3系統中調整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調動者的資料歸檔。

（二）招聘

1．網上篩選簡歷

S公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、**人才網和服裝人才網三個招聘網站上發布的招聘崗位和需求人數比較多，每天都會接收大量應聘者投遞的簡歷（包括直接發到郵箱中的簡歷）。因此，篩選網上投遞的簡歷也是一項關鍵重要的工作。主要是一些不是很關鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標準主要是根據崗位的職責和任職要求，例如相關工作經驗、年齡、專業及其他關鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

2．電話預約面試

在通過第一輪的網上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后根據主管的要求進行電話預約進行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。

3．接待應聘者

每天來公司應聘面試的人都比較多，包括經過簡歷篩選后電話預約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時提供相應的應聘登記表與應聘者，有學歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現場考試的崗位或是來用人部門復試的，要帶其去相關部門安排考核或復試。

4．面試

對一些非重要的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應聘者的工作經歷、主要工作技能、態度、心態及交流溝通等方面的信息。

五、關于S公司人力資源管理過程中的一些問題

通過這一個多月的實習，對S公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現狀方面也有了比較全面的認識。根據這段時間所接觸工作的內容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得S公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統人事管理仍占據主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等沒有科學、規范的建立起來。根據工作實踐和研究分析，可以總結為以下幾個方面：

（一）現代人力資源管理制度不健全

在S公司，人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規范的制度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調配、入職培訓、合同和保險管理以及一些基礎的人事檔案管理，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工及管理層作統一的規劃，也未制定出符合企業人才需要的選擇、任用、激勵等制度規定，以達到盡最大可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使企業在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

（二）組織結構和崗位設置不合理

目前，S公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交錯，有些部門出于獨立半獨立狀態，造成出現雙重領導的局面，這對公司上下的執行力和效率產生了一定的影響，相關的責任和職責也很難分得清楚。另外，在崗位設置、人員配置方面存在嚴重的因人設崗，沒有遵循公司的發展需要和人力資源規劃。許多崗位沒有經過分析和研究，直接簡單、隨意的命名、設立，需不需要、合不合理、崗位職責是什么、人員編制多少等等均沒有認真、嚴格的研究過，多數是拍腦袋決定的，沒有考慮人工成本和人力資源的優化配置，這對公司長遠發展都是不利的。

（三）人員的選拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要為兩種，一種是通過內部員工的推薦，另一種是通過網絡等進行外部招聘，但是，通過內部招聘的很少，限制了內部員工的流動，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在一定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依賴內部員工的推薦，會存在著這樣一個問題，通過內部人員推薦的成功應聘的機會多大于通過外部招聘的，以至于形成了內部的員工多數都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業重視內部員工的推薦很重要，但是，這也就難免會在公司內部產生復雜的人際關系和裙帶關系。在人員任用和選拔方面，關系至上、情大于法的不良事情也難免出現，這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業的創新和發展。

（四）員工的培訓開發與職業生涯規劃匱乏

可能有這樣一種感覺，新進的員工對自己在公司的未來發展前景或者說晉升路徑不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的缺乏工作熱情和積極進取的信心，因此造成人員流失率會不斷上升，員工對企業的忠誠度也會隨之下降。

究其原因，這主要是因為公司重管理、輕開發，沒有對員工做出一個清晰的職業生涯規劃，員工的發展與培訓也沒有得到足夠的重視。對于大多數的員工來說企業里的培訓可能還僅僅是停留在企業文化培訓、公司制度培訓和崗前培訓的層面，缺乏后續的培養和提升的空間。應該說目前企業不乏人才，能人也不少，但是企業提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的發展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業攀升機遇，特別是使一部分行政人員和有一技之長的一線工人及其他有專業技術人員感到難有大的發展前途，進而影響了員工對企業的忠誠，也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

（五）現代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，S公司在人力資源管理這塊用的是金蝶K3人力資源管理系統（以下簡稱K3）。它的主要功能有：（1）基礎人事管理。包括組織規劃、職員管理、查詢報表、薪資核算、社保福利、考勤管理等管理模塊；（2）專業人力資源管理。包括能力素質模型、招聘選拔、培訓發展、薪酬設計、績效管理等功能模塊；（3）員工自助。提供分角色的CEO平臺、經理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規范基礎數據，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業管理水平，達到提高工作效率的作用。

但是，目前公司沒有把這個現代人力資源管理工具充分利用起來，除了一些基礎的人事資料、員工合同等簡單的錄入系統中，很多人力資源管理的功能模塊基本都是閑置的。在做人事報表、人員分析以及培訓開發和招聘選拔方面沒有利用各個模塊的功能進行科學規范的管理，基本上還是靠EXCEL等基礎辦公軟件來處理的，造成管理上有點混亂，也影響了工作效率。一方面是公司高層和主要負責人沒有足夠的重視，另一方面缺乏掌握K3系統使用的人才，人力資源部也沒有專人負責各自模塊的管理。

（六）日常人事管理的流程不規范

據這這段時間的實際操作，發現實際工作中一些人事變動的手續辦理比較混亂，各部門人員不按規定辦事時常發生。例如試用轉正，按規定試用轉正人員需在試用期結束前7天領取考核表，用人部門須在3天內作出評估并交至人力資源部。但是，往往會有很多部門或個人遲交轉正申請，有的甚至會晚上半個月至一個月不能上交，到底是可以轉正還是延期？人力資源部并不知情。嚴重的是，很多按規定時間已經晚交的申請，在上交時還是按照約定的轉正時間，有的甚至還是提前轉正，并不按照人力資源部經理簽字為準。這樣以來，無論他們什么時候交轉正申請，都不會影響他們的轉正時間，顯然不是很合理的。此外，在轉正考核評估方面并沒有給出明確的規定，考評成績多少分以上可以按期轉正，多少分以上可以提前轉正，低于多少分延期轉正或者辭退。這樣以來，最后的結果就是所有的人都可以按期甚至提前轉正，考核的目的和作用也就失去了意義。

另外，按規定申請辭職的人員須提前15天通知用人部門，但在用人部門收到通知后卻很少有及時反饋給人力資源部的，到人辦理離職手續的時候，人力資源部才會知道這個人要走了，而且沒有回旋余地了。整個過程中，人力資源部處在一個很被動的局面，最后只得簽字同意。這對公司的人員規劃、招聘工作等都帶來很大麻煩和不利，無法及時有效地掌握人員信息，控制人才流失。

六、改善當前問題的建議及措施

（一）關于人力資源管理制度的建設

首先，必須制定符合企業戰略發展需要和企業文化的人力資源管理制度。在制定制度時，要贏得企業高層的支持，提升人力資源部的戰略層次，爭取擁有一定制定權和執行權，一切以公司的利益為中心，避免流于形式。其次，改變傳統人事管理的局面，將人力資源的幾大模塊如招聘選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等建立健全并對其擁有一定的執行權，轉變人力資源部被動做事的局面。制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求。最后，要將制度形成完善、規范的文本，如員工手冊、企業規章制度、考勤管理制度、休假制度等相關人力資源管理制度等都應有相應的文本，做到有章可循、有規可依。同時，也要加大力執行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則，真正起到“熱爐”作用。

（二）關于組織結構和崗位設置

首先，對各個部門和崗位做一個實地調查和分析，砍去可有可無的部門或者崗位，減少和控制人工成本，實現人力資源的優化配置。其次，規范組織結構，優化部門設置。部門的設置一定要符合企業實際發展需要，盡可能做到的簡化、清晰。同時要將各個組織分清職責，明確部門的作用。第三，部門內部崗位的設置根據實際工作需求，嚴格按照企業的人力資源規劃，避免因人設崗。人員編制、組織架構要有限制，不能隨意更改，對崗位職責模糊不清，應進行必要的工作的分析，關鍵的崗位應制定工作說明書。

（三）關于人員選拔和任用

第一，堅持人才是企業發展的唯一源泉。重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。拓展人才引進的渠道，重視內部競爭和流動，提供員工發展和晉升的平臺。第二，用人所長也要容人所短。選拔人才不能只看重學歷文憑、工作經驗甚至是關系，重視對創新型人才的培養，允許犯錯，提供機會，以提升員工對企業的忠誠度。第三，留住人才是關鍵。無論是一線生產員工、專業技術人才還是管理人才都要防止外流，因為招到一個人的成本和難度遠大于留住一個人。防止現有人力資源的流失，要從長遠計議，樹立所有人員都是人才的觀念，重視員工個人發展需求，將員工的個人理想與企業的發展緊密聯系起來，同發展共受益。

（四）關于員工的培訓開發和職業生涯規劃

首先，培訓要制度化。員工的培訓應提升層次和深度，不能局限于管理層或者企業文化、公司制度方面的培訓，要充分利用公司現有人才資源、各類培訓機構及一些大專院校搞好員工的培訓和輪訓，明確各部門各級的培訓任務并使其制度化，要逐步建立各類員工各級管理層及其晉升前的必訓制度。同時，要杜絕流于形式、沒有實際效果的、費力傷財的培訓。其次，開展員工職業生涯管理。使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。同時，不僅要為員工提供與其貢獻相對等的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出系統、科學的員工職業生涯規劃，有效地為員工提供多種發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的晉升階梯，使員工切實感到自己在企業中有實現理想和抱負的希望。最后，建立和完善內部流動機制，通過內部招聘，鼓勵員工競爭上崗，搭建員工輪崗流動的平臺，從而避免員工在一個崗位上束縛而造成企業內部缺乏活力和創新能力。

（五）關于K3系統的開發利用

首先，深入學習和挖掘K3系統的各個模塊的功能。現在這個系統可能已經有最新版本了，最好是能和服務商聯系一下對系統做一下升級，請專業機構對人力資源部的相關人員做一些專業方面的培訓，要求每個人必須掌握整個系統的操作使用。其次，根據職務和職責，分工負責各自模塊的管理。比如負責基礎人事管理的要把員工的基本資料、合同、社會保險和福利等完善起來；負責招聘的要把招聘選拔這塊建立起來；負責培訓的把員工的培訓發展這塊建立起來，實現網絡在線管理。最后，通過一步步的對基礎人力資源管理的完善，然后向全公司推行、改進，實現各個環節對接，達到管理系統化。

（六）關于人事管理流程

第一，規范流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，一切以簡單有效為為目的，避免到處找人簽字。第二，講明政策。公司的人事管理制度，應向所有部門所有人講明白，說清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能隨意違反。第三，嚴格執行。對違反管理規定和操作流程的行為，要有相應的處罰措施和控制手段，不能簡單的說一下就放在一邊，建議與本人的績效考核掛鉤，嚴重的給出警告或相應的處分。

七、實習感悟

首先，感謝秦老師對這次暑期實習的大力倡導和支持，感謝S公司給我的這次實習機會，感謝S公司人力資源部的所有同事在這段時間里給我的幫助和指導，也感謝所有對我的實習工作支持的公司其他部門的同事。

這段時間的實習，我感受頗多。有句話說得好，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。

記得剛進S公司的那幾天，感覺一切都是陌生和全新的。大批的生產工人，流水線生產車間，繁雜的各項事務等等。企業不是學校，這是一個可以把知識轉化為社會財富的“夢工廠”。在最初的幾天里，復印機不會使用，工作流程不清楚，接聽電話不知道如何回答，員工反映的問題也不能及時解決，一切都是從零開始，然后就是不斷的請教和問，拿不定的就去找部門的同事確認。這段時間所做的事情雖小，但事無巨細，真正把每一件事情做好也不是想象中的那樣容易。因為，自己的每一個行為每一句話都關系到部門和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人員打交道，比如接一個電話或接待一個來公司面試的應聘者，自己的言行舉止都是在向外展示企業的形象和文化，哪一點做的不好或者不夠到位都有可能對公司產生不良的影響，而不僅僅是個人的事情。

通過這段時間的親身體驗，感覺到實際的東西與學校學得的書本知識差距還是很大的，理論與實際的結合是需要磨練的。可能書本上有些知識是滯后的，因為現實生活工作最接近實際，且隨著信息化、網絡化、知識型社會的不斷進步和快速發展，書本知識的反應和更新速度是比較落后的。但是，另一方面，書本上學的東西在一定程度上又是超前的，因為現代企業管理制度我們基本上都是從西方學來的，尤其是現代人力資源管理制度，在中國的起步是比較晚的。而現實中很多企業還停留在傳統的人事管理層面，尤其是在一些國企和中小型私企中比較常見，在很大程度上沒有建立完整的現代人力資源管理制度，還是比較傳統的人事管理。所以，如何正視現實，如何適應企業的實情和文化，在實習過程中都是比較重要的。

經過這個實習期的檢驗，也發現自身還存在一定的不足，例如人力資源管理專業知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協調能力需要進一步的提高，應對復雜的現實情況處理能力還很欠缺。當然，在工作期間也犯過錯誤，如對一些常用人事表格的填寫檢查不仔細造成后期工作的不便，錄入人事報表的數據出現過誤差，K3中員工的身份證號碼和身份證地址等錯輸和漏輸的也有過。總之，實習就是一個發掘問題、檢驗知識、鍛煉能力的過程，關鍵是能找到問題的要點和解決辦法，不斷在錯誤中成長。

“世事洞明皆學問，人情練達即文章。”這段時間的磨練，使我懂得了企業人力資源管理運作的基本流程，對招聘工作也有了一定的了解，鍛煉了實際操作能力，對以后的學習和工作都有很大的幫助，很感謝S公司給予的這次寶貴的實習機會。雖然，這次短暫的暑期實習結束了，但對我來說這只是一個開始。我會把這段難得的經歷帶回學校、帶回課堂，指導以后學習的重點和方向，并進一步學好理論知識，堅持做到與實際結合，為未來的職業發展奠定堅實的基礎。

第五篇：S公司人力資源管理實習報告

實習報告

一、實習目的熟悉現實企業中人力資源管理的運作體系和管理流程，把所學理論知識應用于實際，鍛煉社會實踐能力，并在工作中學習新知識，對所學的知識進行總結提升，以指導未來的學習重點和發展方向。

二、實習時間

2009-7-13——2009-8-25

三、實習單位

S服飾（**）有限公司人力資源部（以下簡稱S公司）

四、實習內容

（一）日常人事變動的手續辦理

日常人事變動主要有員工新進入職、離職、崗位調動和適用轉正，這些工作都是人力資源部最基礎的人事管理，這也是在S公司實習期間每天必做的工作。根據所在崗位的職責要求和工作流程，可以總結為以下主要內容：

1．入職

（1）核實入職者的身份，檢查其是否帶有身份證、兩張一寸彩色免冠照片及其他相關的學歷或資格證書，身份證或者照片沒帶的則不予辦理入職手續。

（2）收取入職者的身份證、畢業證書、學位證書及其他相關資格證書的復印件，沒有復印件的提供復印，同時向入職者提供試用版的《新員工入職指引》并簡單介紹操作流程。

（3）提供《錄用審批表》給入職者，讓其拿到所入部門請部門領導審批。

（4）經部門經理審批后，收回《錄用審批表》，檢查填寫是否規范、完整。

（5）指導入職者簽訂《勞動合同》，需要簽訂保密協議的崗位同時要簽訂公司的《保密協議》，辦理廠牌、工作證。

（6）簽訂完成后，再次檢查入職者材料（應聘登記表、錄用審批表、合同/保密協議、照片、身份證復印件、學歷/資格證書復印件、內部人才推薦表）是否齊備。

（7）將新入職者材料交予招聘主管和經理審批，有疑問的地方及時與相關部門溝通確認。

（8）經審批通過的及時錄入本月人事報表新進員工名單中并在員工花名冊中添加此人且以紅色做標記表示本月新近，然后在K3系統中將新入職者的基本信息和合同信息錄入，完畢后將入職者的所有資料歸檔。

2．離職

（1）提出離職申請的員工，至人力資源部領取《辭職申請書》。

（2）經部門領導審批、簽字同意后，收回《辭職申請書》并提供《離職交接表》與離職員工，簡單交代其去各部門辦理工作交接。

（3）待離職員工辦理完畢上交《離職交接表》時，檢查各項交接工作是否交接完畢，相關的各部門是否已簽字確認，確認辦理完全后，收回其廠牌、工作證，簽字確認。

（4）將離職人員資料交給經理審批，審批完成后錄入本月人事報表離職員工名單中，并在員工花名冊中將其刪除，同時在K3系統中刪除該離職人員信息，完成后將離職員工資料歸檔。

3．轉正

（1）按合同約定轉正時間到期的或申請提前轉正的人員，至人力資源部領取《普通員工轉正考核表》，并由本人寫一份書面的轉正申請書一并交至部門領導考核、審批。

（2）部門領導根據轉正申請人在試用期內的工作表現，就《普通員工轉正考核表》做出考評，并給予相關意見。

（3）經部門簽字同意轉正的人員將轉正考核表和轉正申請書交至人力資源部審批。

（4）檢查上交的轉正考核表及轉正申請是否規范、完整，轉正時間是否符合規定，部門意見是否明確，不符合或不清楚的則及時向領導請示，并與相關部門溝通確認。

（5）將符合轉正的申請交予經理審批，經審批同意的錄入本月人事報表轉正人員名單中，并在K3系統中做相應的修改，完成后將轉正人員的轉正資料歸檔。

4．調動

（1）有關部門提出人員需求，由員工提出調動申請，經所在部門同意調出及接收部門考核同意接收后，至人力資源部領取《崗位調動申請表》。

（2）由申請人填寫崗位調動申請表，交至調出部門和接收部門審批，并由兩部門寫明調動時間和調動前后的薪資及考察時間。

（3）經相關部門簽字同意后，調動申請表交至人力資源部，核實調動是否符合規定、相關部門是否確認清楚。確認后，交至人力資源部經理審批，經審批后錄入本月人事報表崗位調動人員名單中，并在K3系統中調整此人的任職部門和崗位，錄入完成后將崗位調動者的資料歸檔。

（二）招聘

1．網上篩選簡歷

S公司目前的招聘需求比較大，在前程無憂、**人才網和服裝人才網三個招聘網站上發布的招聘崗位和需求人數比較多，每天都會接收大量應聘者投遞的簡歷（包括直接發到郵箱中的簡歷）。因此，篩選網上投遞的簡歷也是一項關鍵重要的工作。主要是一些不是很關鍵重要的崗位，自己可以嘗試著篩選。篩選簡歷的標準主要是根據崗位的職責和任職要求，例如相關工作經驗、年齡、專業及其他關鍵因素，初步篩選出比較符合要求的，然后再進一步的甄選、面試。

2．電話預約面試

在通過第一輪的網上篩選簡歷后，接下來一項重要的工作就是電話預約求職者做進一步的面談。符合崗位要求的應聘者的簡歷需先下載打印、整理，然后根據主管的要求進行電話預約進行下一步的面談。在電話溝通中主要是簡單介紹公司現狀、工作要求、薪資待遇、面談時間地點及乘車路線等基本情況。

3．接待應聘者者

每天來公司應聘面試的人都比較多，包括經過簡歷篩選后電話預約的、看到招聘信息直接過來的以及通過本公司員工推薦的。接待工作主要是問清來訪者的來歷，同時提供相應的應聘登記表與應聘者，有學歷要求較高的崗位須提供初試測試題做簡單測試，并指導其如何填寫表格，需要茶水的及時提供。有些需要現場考試的崗位或是來用人部門復試的，要帶其去相關部門安排考核或復試。

4．面試

對一些非重要的崗位進行初步的面談，主要是簡單了解應聘者的工作經歷、主要工作技能、態度、心態及交流溝通等方面的信息。

五、關于S公司人力資源管理過程中的一些問題

通過這一個多月的實習，對S公司有了一定的了解，在人力資源管理制度的現狀方面也有了比較全面的認識。根據這段時間所接觸工作的內容和日常工作中所遇到以及通過觀察所得，覺得S公司在人力資源管理這塊還存在著一定的問題，日常人事管理的流程較亂，傳統人事管理仍占據主流地位，幾大主要人力資源管理的模塊如招聘選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等沒有科學、規范的建立起來。根據工作實踐和研究分析，可以總結為以下幾個方面：

（一）現代人力資源管理制度不健全

在S公司，人力資源管理的多個環節仍處于傳統的人事管理階段，沒有形成規范的制

度化，職能多為員工考勤、工資制定和核算、招聘、人員調配、入職培訓、合同和保險管理以及一些基礎的人事檔案管理，還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工及管理層作統一的規劃，也未制定出符合企業人才需要的選擇、任用、激勵等制度規定，以達到盡最大可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使企業在人員配置方面很難做到人事相宜，人崗匹配，人事配制的手段比較弱，形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往多是因人設崗而非因事設崗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

（二）組織結構和崗位設置不合理

目前，S公司有大大小小的部門多大20多個，部門之間相互交錯，有些部門出于獨立半獨立狀態，造成出現雙重領導的局面，這對公司上下的執行力和效率產生了一定的影響，相關的責任和職責也很難分得清楚。另外，在崗位設置、人員配置方面存在嚴重的因人設崗，沒有遵循公司的發展需要和人力資源規劃。許多崗位沒有經過分析和研究，直接簡單、隨意的命名、設立，需不需要、合不合理、崗位職責是什么、人員編制多少等等均沒有認真、嚴格的研究過，多數是拍腦袋決定的，沒有考慮人工成本和人力資源的優化配置，這對公司長遠發展都是不利的。

（三）人員的選拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要為兩種，一種是通過內部員工的推薦，另一種是通過網絡等進行外部招聘，但是，通過內部招聘的很少，限制了內部員工的流動，缺乏給員工施展才能和晉升的舞臺，在一定程度上埋沒了潛在的人才，影響員工的積極性。同時，過于依賴內部員工的推薦，會存在著這樣一個問題，通過內部人員推薦的成功應聘的機會多大于通過外部招聘的，以至于形成了內部的員工多數都有親戚或朋友在本公司里的局面。企業重視內部員工的推薦很重要，但是，這也就難免會在公司內部產生復雜的人際關系和裙帶關系。在人員任用和選拔方面，關系至上、情大于法的不良事情也難免出現，這對制度化的管理多會帶來不便，難以做到任人唯賢，公平、公正也很難把握，影響企業的創新和發展。

（四）員工的培訓開發與職業生涯規劃匱乏

可能有這樣一種感覺，新進的員工對自己在公司的未來發展前景或者說晉升路徑不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己將來所要努力的方向和目標，在工作上也自然而然的缺乏工作熱情和積極進取的信心，因此造成人員流失率會不斷上升，員工對企業的忠誠度也會隨之下降。

究其原因，這主要是因為公司重管理、輕開發，沒有對員工做出一個清晰的職業生涯規劃，員工的發展與培訓也沒有得到足夠的重視。對于大多數的員工來說企業里的培訓可能還僅僅是停留在企業文化培訓、公司制度培訓和崗前培訓的層面，缺乏后續的培養和提升的空間。應該說目前企業不乏人才，能人也不少，但是企業提供給員工的卻基本上是單一的工作和專業化晉升之路，走的是單一的發展通道。這樣或多或少地減少了員工的職業攀升機遇，特別是使一部分行政人員和有一技之長的一線工人及其他有專業技術人員感到難有大的發展前途，進而影響了員工對企業的忠誠，也就造成了人才難招，人才難留的困難局面。

（五）現代人力資源管理的工具沒有充分利用

目前，S公司在人力資源管理這塊用的是金蝶K3人力資源管理系統（以下簡稱K3）。它的主要功能有：（1）基礎人事管理。包括組織規劃、職員管理、查詢報表、薪資核算、社保福利、考勤管理等管理模塊；（2）專業人力資源管理。包括能力素質模型、招聘選拔、培訓發展、薪酬設計、績效管理等功能模塊；（3）員工自助。提供分角色的CEO平臺、經理人平臺和我的工作臺等功能管理模塊。因此，可以利用K3的這些工具規范基礎數據，理順組織流程，圍繞人力資源管理過程中的選、育、用、留四個階段開展有效的管理工作，提升HR專業管理水平，達到提高工作效率的作用。

但是，目前公司沒有把這個現代人力資源管理工具充分利用起來，除了一些基礎的人事

資料、員工合同等簡單的錄入系統中，很多人力資源管理的功能模塊基本都是閑置的。在做人事報表、人員分析以及培訓開發和招聘選拔方面沒有利用各個模塊的功能進行科學規范的管理，基本上還是靠EXCEL等基礎辦公軟件來處理的，造成管理上有點混亂，也影響了工作效率。一方面是公司高層和主要負責人沒有足夠的重視，另一方面缺乏掌握K3系統使用的人才，人力資源部也沒有專人負責各自模塊的管理。

（六）日常人事管理的流程不規范

據這這段時間的實際操作，發現實際工作中一些人事變動的手續辦理比較混亂，各部門人員不按規定辦事時常發生。例如試用轉正，按規定試用轉正人員需在試用期結束前7天領取考核表，用人部門須在3天內作出評估并交至人力資源部。但是，往往會有很多部門或個人遲交轉正申請，有的甚至會晚上半個月至一個月不能上交，到底是可以轉正還是延期？人力資源部并不知情。嚴重的是，很多按規定時間已經晚交的申請，在上交時還是按照約定的轉正時間，有的甚至還是提前轉正，并不按照人力資源部經理簽字為準。這樣以來，無論他們什么時候交轉正申請，都不會影響他們的轉正時間，顯然不是很合理的。此外，在轉正考核評估方面并沒有給出明確的規定，考評成績多少分以上可以按期轉正，多少分以上可以提前轉正，低于多少分延期轉正或者辭退。這樣以來，最后的結果就是所有的人都可以按期甚至提前轉正，考核的目的和作用也就失去了意義。

另外，按規定申請辭職的人員須提前15天通知用人部門，但在用人部門收到通知后卻很少有及時反饋給人力資源部的，到人辦理離職手續的時候，人力資源部才會知道這個人要走了，而且沒有回旋余地了。整個過程中，人力資源部處在一個很被動的局面，最后只得簽字同意。這對公司的人員規劃、招聘工作等都帶來很大麻煩和不利，無法及時有效地掌握人員信息，控制人才流失。

六、改善當前問題的建議及措施

（一）關于人力資源管理制度的建設

首先，必須制定符合企業戰略發展需要和企業文化的人力資源管理制度。在制定制度時，要贏得企業高層的支持，提升人力資源部的戰略層次，爭取擁有一定制定權和執行權，一切以公司的利益為中心，避免流于形式。其次，改變傳統人事管理的局面，將人力資源的幾大模塊如招聘選拔、培訓開發、薪酬設計、績效考核等建立健全并對其擁有一定的執行權，轉變人力資源部被動做事的局面。制度應堅持以人為本的原則，重點考慮人力因素，重視人才的價值，尊重人的需求。最后，要將制度形成完善、規范的文本，如員工手冊、企業規章制度、考勤管理制度、休假制度等相關人力資源管理制度等都應有相應的文本，做到有章可循、有規可依。同時，也要加大力執行力度，獎罰分明，堅持公平、公正，堅持以制度管人，避免出現情大于法，讓所有人都遵守規則，真正起到“熱爐”作用。

（二）關于組織結構和崗位設置

首先，對各個部門和崗位做一個實地調查和分析，砍去可有可無的部門或者崗位，減少和控制人工成本，實現人力資源的優化配置。其次，規范組織結構，優化部門設置。部門的設置一定要符合企業實際發展需要，盡可能做到的簡化、清晰。同時要將各個組織分清職責，明確部門的作用。第三，部門內部崗位的設置根據實際工作需求，嚴格按照企業的人力資源規劃，避免因人設崗。人員編制、組織架構要有限制，不能隨意更改，對崗位職責模糊不清，應進行必要的工作的分析，關鍵的崗位應制定工作說明書。

（三）關于人員選拔和任用

第一，堅持人才是企業發展的唯一源泉。重視和尊重人才，避免任人唯親，關系至上。拓展人才引進的渠道，重視內部競爭和流動，提供員工發展和晉升的平臺。第二，用人所長也要容人所短。選拔人才不能只看重學歷文憑、工作經驗甚至是關系，重視對創新型人才的培養，允許犯錯，提供機會，以提升員工對企業的忠誠度。第三，留住人才是關鍵。無論是

一線生產員工、專業技術人才還是管理人才都要防止外流，因為招到一個人的成本和難度遠大于留住一個人。防止現有人力資源的流失，要從長遠計議，樹立所有人員都是人才的觀念，重視員工個人發展需求，將員工的個人理想與企業的發展緊密聯系起來，同發展共受益。

（四）關于員工的培訓開發和職業生涯規劃

首先，培訓要制度化。員工的培訓應提升層次和深度，不能局限于管理層或者企業文化、公司制度方面的培訓，要充分利用公司現有人才資源、各類培訓機構及一些大專院校搞好員工的培訓和輪訓，明確各部門各級的培訓任務并使其制度化，要逐步建立各類員工各級管理層及其晉升前的必訓制度。同時，要杜絕流于形式、沒有實際效果的、費力傷財的培訓。其次，開展員工職業生涯管理。使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。同時，不僅要為員工提供與其貢獻相對等的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展愿望的基礎上，制定出系統、科學的員工職業生涯規劃，有效地為員工提供多種發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的晉升階梯，使員工切實感到自己在企業中有實現理想和抱負的希望。最后，建立和完善內部流動機制，通過內部招聘，鼓勵員工競爭上崗，搭建員工輪崗流動的平臺，從而避免員工在一個崗位上束縛而造成企業內部缺乏活力和創新能力。

（五）關于K3系統的開發利用

首先，深入學習和挖掘K3系統的各個模塊的功能。現在這個系統可能已經有最新版本了，最好是能和服務商聯系一下對系統做一下升級，請專業機構對人力資源部的相關人員做一些專業方面的培訓，要求每個人必須掌握整個系統的操作使用。其次，根據職務和職責，分工負責各自模塊的管理。比如負責基礎人事管理的要把員工的基本資料、合同、社會保險和福利等完善起來；負責招聘的要把招聘選拔這塊建立起來；負責培訓的把員工的培訓發展這塊建立起來，實現網絡在線管理。最后，通過一步步的對基礎人力資源管理的完善，然后向全公司推行、改進，實現各個環節對接，達到管理系統化。

（六）關于人事管理流程

第一，規范流程。對于不科學的流程和規定，要做出改進和完善，一切以簡單有效為為目的，避免到處找人簽字。第二，講明政策。公司的人事管理制度，應向所有部門所有人講明白，說清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能隨意違反。第三，嚴格執行。對違反管理規定和操作流程的行為，要有相應的處罰措施和控制手段，不能簡單的說一下就放在一邊，建議與本人的績效考核掛鉤，嚴重的給出警告或相應的處分。

七、實習感悟

首先，感謝秦老師對這次暑期實習的大力倡導和支持，感謝S公司給我的這次實習機會，感謝S公司人力資源部的所有同事在這段時間里給我的幫助和指導，也感謝所有對我的實習工作支持的公司其他部門的同事。

這段時間的實習，我感受頗多。有句話說得好，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，書本學來的東西，終究是要經過實踐的，實踐才是檢驗真理的唯一標準。

記得剛進S公司的那幾天，感覺一切都是陌生和全新的。大批的生產工人，流水線生產車間，繁雜的各項事務等等。企業不是學校，這是一個可以把知識轉化為社會財富的“夢工廠”。在最初的幾天里，復印機不會使用，工作流程不清楚，接聽電話不知道如何回答，員工反映的問題也不能及時解決，一切都是從零開始，然后就是不斷的請教和問，拿不定的就去找部門的同事確認。這段時間所做的事情雖小，但事無巨細，真正把每一件事情做好也不是想象中的那樣容易。因為，自己的每一個行為每一句話都關系到部門和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人員打交道，比如接一個電話或接待一個來公司面試的應聘者，自己的言行舉止都是在向外展示企業的形象和文化，哪一點做的不好或者不夠到位都有可能對公司產生不良的影響，而不僅僅是個人的事情。

通過這段時間的親身體驗，感覺到實際的東西與學校學得的書本知識差距還是很大的，理論與實際的結合是需要磨練的。可能書本上有些知識是滯后的，因為現實生活工作最接近實際，且隨著信息化、網絡化、知識型社會的不斷進步和快速發展，書本知識的反應和更新速度是比較落后的。但是，另一方面，書本上學的東西在一定程度上又是超前的，因為現代企業管理制度我們基本上都是從西方學來的，尤其是現代人力資源管理制度，在中國的起步是比較晚的。而現實中很多企業還停留在傳統的人事管理層面，尤其是在一些國企和中小型私企中比較常見，在很大程度上沒有建立完整的現代人力資源管理制度，還是比較傳統的人事管理。所以，如何正視現實，如何適應企業的實情和文化，在實習過程中都是比較重要的。經過這個實習期的檢驗，也發現自身還存在一定的不足，例如人力資源管理專業知識還不夠扎實，實際操作能力還比較差，溝通協調能力需要進一步的提高，應對復雜的現實情況處理能力還很欠缺。當然，在工作期間也犯過錯誤，如對一些常用人事表格的填寫檢查不仔細造成后期工作的不便，錄入人事報表的數據出現過誤差，K3中員工的身份證號碼和身份證地址等錯輸和漏輸的也有過。總之，實習就是一個發掘問題、檢驗知識、鍛煉能力的過程，關鍵是能找到問題的要點和解決辦法，不斷在錯誤中成長。

“世事洞明皆學問，人情練達即文章。”這段時間的磨練，使我懂得了企業人力資源管理運作的基本流程，對招聘工作也有了一定的了解，鍛煉了實際操作能力，對以后的學習和工作都有很大的幫助，很感謝S公司給予的這次寶貴的實習機會。雖然，這次短暫的暑期實習結束了，但對我來說這只是一個開始。我會把這段難得的經歷帶回學校、帶回課堂，指導以后學習的重點和方向，并進一步學好理論知識，堅持做到與實際結合，為未來的職業發展奠定堅實的基礎。