第一篇：人力資源管理效能報告

如何提升人力資源管理的效能

人力資源是一種可持續(xù)性的最寶貴的資源。如何開發(fā)和提高人力資源管理效能，不僅關(guān)系到一個部門或組織的興衰，更影響著一個企業(yè)規(guī)模的強(qiáng)弱.提升人力資源管理的效能需要從不同的層次系統(tǒng)進(jìn)行分析.1.從個體層次系統(tǒng)分析:

人的價值首先在于貢獻(xiàn)而不是索取。一個人對企業(yè)作出了貢獻(xiàn)，企業(yè)就會給他以肯定的評價，貢獻(xiàn)越大，評價越高。相反，如果一個人只知索取而不貢獻(xiàn)，甚至給企業(yè)造成某種危害，其人生就沒有意義、沒有價值。

職業(yè)歸化在人生中有很大的作用，職業(yè)生涯規(guī)劃一旦設(shè)定，它將時時提醒你已經(jīng)取得了哪些成績以及你的進(jìn)展如何。根據(jù)職業(yè)方向選擇一個對自己喜歡的職業(yè)來實(shí)現(xiàn)自我價值，但這一步的邁出要相當(dāng)慎重，在職業(yè)生涯中要制定一個長遠(yuǎn)的規(guī)劃顯得不太實(shí)際，因而有必要根據(jù)自身實(shí)際及社會發(fā)展趨勢，把理想目標(biāo)分解成若干可操作的小目標(biāo)，靈活規(guī)劃自我。通過各層次、各類型的培訓(xùn)，員工可以大大提高自己的理論和技術(shù)素質(zhì)，同時這也是適應(yīng)工作崗位和職責(zé)的需要，可以使自己把工作做得更好。這不僅能為企業(yè)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，而且也會實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、增強(qiáng)自己的適應(yīng)性，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，也增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力.提高自己的職業(yè)素養(yǎng)，應(yīng)該做的變成你喜歡做的，要做最有價值的事情，每個人都有不可替代的核心專長，每個人都有擅長的一面，可能是技術(shù)專長也可能是個性專長，核心專長是你獨(dú)有的，并且對創(chuàng)造價值有著決定作用的特長。要時刻給自己充電，并且要善于運(yùn)用剛學(xué)到的知識，還要養(yǎng)成勤思考的習(xí)慣，只有這樣才能不斷地提高自己,海是由一滴滴水組成的，沒有水也就不存在所謂的海，一滴水看似不起眼，但是卻能匯聚成廣闊的海洋；海洋之所以美麗壯觀也正因?yàn)橛袩o數(shù)的水滴。我想個人與企業(yè)的關(guān)系也應(yīng)如此，相互依存，共生共榮，密不可分,個人在提升自身素質(zhì)的同時也在為企業(yè)增強(qiáng)戰(zhàn)斗力,也側(cè)面的提升了企業(yè)的人力資源效能,成功了營造了雙贏的局面.2.從群體層次系統(tǒng)分析

縱觀國內(nèi)外企業(yè)：國有、集體、私營、個體企業(yè)，在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理過程中，通過生產(chǎn)力的不斷進(jìn)步和發(fā)展，客觀地建立了相應(yīng)的社會生產(chǎn)關(guān)系，形成了不同的三個的利益群體――生產(chǎn)工人群體、工程技術(shù)人員群體、管理人員群體。

管理人員群體是企業(yè)生產(chǎn)中引導(dǎo)潮流的群體，其人員的結(jié)構(gòu)組成、知識層次、思變能力，其社會地位、公認(rèn)的價值體現(xiàn)程度較高,個人的榮譽(yù)感、責(zé)任感、使命感均較強(qiáng)，這群體在企業(yè)發(fā)揮主導(dǎo)潮流作用;工程技術(shù)人員群體，在國家一系列有關(guān)職稱評聘制度的作用下，形成了一整套系統(tǒng)和長期運(yùn)作的規(guī)范模式。在生產(chǎn)中發(fā)揮著重要的作用;生產(chǎn)工人群體在企業(yè)生產(chǎn)中發(fā)揮著積極主要作用，這一群體是企業(yè)利益的絕對多數(shù)，是生產(chǎn)力物化作用的直接群體，眾多的管理思想、經(jīng)營運(yùn)作、技術(shù)轉(zhuǎn)化，都要通過他們的身體力行才能得以實(shí)現(xiàn)，是企業(yè)生存發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)部分.個體利益的實(shí)現(xiàn)，個人價值的體現(xiàn)，個性需求的滿足，最直接的標(biāo)志是物質(zhì)利益的基礎(chǔ)程度。在崇尚自我、張揚(yáng)個性的時代，需要通過滿足個體需求的激勵和引導(dǎo)，使其不懈努力奮斗，從而通過無數(shù)個自我需求的追求滿足去完成團(tuán)隊(duì)既

1定的目標(biāo)。群體利益的實(shí)現(xiàn)途徑最有效的措施是建立競爭、激勵的長效機(jī)制，創(chuàng)造公平、公正、透明的競爭環(huán)境氛圍，讓不同利益群體的人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)自身目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價值，獲得各盡所能、各得其所的利益，從而在自發(fā)與自覺的過程中實(shí)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo), 為充分發(fā)揮不同利益群體的作用，發(fā)掘人們工作中的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識，在三個利益群體中建立各群體的高薪目標(biāo)崗位，讓人們足以為之興奮，為之全力以赴:1)設(shè)立生產(chǎn)工人高薪崗位――“能工巧匠崗位”2)設(shè)立工程技術(shù)人員高薪崗位――“學(xué)科帶頭人崗位”3)設(shè)立優(yōu)秀管理人員崗位――“企業(yè)精英崗位”

建立三個利益群體目標(biāo)崗位人員選拔，培養(yǎng)聘用的激勵、競爭和約束、育德機(jī)制。構(gòu)建人才合理流動和有序交流模式，充分發(fā)揮利益分配，品德培養(yǎng)，目標(biāo)追求的育人、用人長效機(jī)制；充分發(fā)揮人才資源的優(yōu)化配置和良性循環(huán)機(jī)制；充分發(fā)揮人的主觀能動性和創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)效的潛力。促成人們在不同崗位上各盡其能、各得其所、各有所勞、各有所益的人的全面發(fā)展和經(jīng)濟(jì)社會的全面進(jìn)步和生產(chǎn)力不斷發(fā)展的良好機(jī)制。不斷創(chuàng)造更加豐富文明而共同和協(xié)進(jìn)步的人文環(huán)境。企業(yè)三個利益群體――管理人員群體，工程技術(shù)人員群體，生產(chǎn)工人群體是支撐企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的穩(wěn)定三角形的三個支點(diǎn)。三個利益群體目標(biāo)崗位的確立，薪酬機(jī)制的建立，選拔、培養(yǎng)、聘用機(jī)制的全面啟動和不斷完善改進(jìn)，是夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)、構(gòu)建企業(yè)文明，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力快速發(fā)展、促進(jìn)人的全面發(fā)展和推進(jìn)社會進(jìn)步的不竭源泉和動力,也是推動企業(yè)提升人力資源效能的有力支持!

3.從企業(yè)層次系統(tǒng)分析

1)、樹立科學(xué)的、正確的人力資源管理觀：企業(yè)必須樹立科學(xué)的、正確的人力資源管理觀，不僅重視員工已有的體力和智力,而且更重視員工的潛能，人潛在的智慧、知識與體能的發(fā)展可能性；不僅強(qiáng)調(diào)人的社會性,也重視人的個體性，即個人的意志、興趣、情感和情緒等因素對組織的影響，明確人力資源管理的目標(biāo)，把員工視為企業(yè)最重要的資源，把人才視為企業(yè)最寶貴的財(cái)富，清楚地認(rèn)識到企業(yè)之間的競爭就是人才的競爭，并運(yùn)用各種先進(jìn)的人力資源管理方法，使企業(yè)大量匯集對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大作用的各方面人才。

2)、制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實(shí)現(xiàn)的人力資源規(guī)劃。切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，建立一個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施。三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相應(yīng)的協(xié)作。總的來說，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作)和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù)性服務(wù))和協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃.3)、加快和注重對人力資源管理者的培養(yǎng)及員工的培訓(xùn)。要設(shè)立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責(zé)，使人力資源管理決策化、科學(xué)化、規(guī)范化。同時要加快人力資源管理者的培養(yǎng)，從目前情況來看，企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源管理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營者中普及人力資源管理的理念

和知識，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源管理人才，使企業(yè)人力資源管理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。未來的員工不僅知識面要寬，而且知識的融合度一定要高，掌握多種技能，既要提高人的智商，也就是做事的本領(lǐng)；又要提高人的情商，也就是做人的道德。中國的企業(yè)在未來的時代里，能不能從容地走向世界，越來越取決于人的素質(zhì)的提高。產(chǎn)品競爭的背后，是人的素質(zhì)的較量，面對入世的挑戰(zhàn)，盡快培養(yǎng)一批“外戰(zhàn)內(nèi)行”的外向型人才，努力提高我國人力資源的整體素質(zhì)。

4)、基于科學(xué)的方法調(diào)整薪酬激勵機(jī)制和績效管理辦法。對于激勵機(jī)制來說，企業(yè)為了吸引人才、留住人才，就必須實(shí)施長期有效的激勵手段。相當(dāng)多的企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強(qiáng)調(diào)員工工作的動機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實(shí)用主義觀念。這在市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的，企業(yè)人力資源的激勵應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營方式，這至少包括了兩個方面的內(nèi)容：一是在績效評估的基礎(chǔ)上，形成一個公平合理且具有高度激勵作用的報酬體系，如運(yùn)用靈活的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)因素來吸引人才，或運(yùn)用職位上的升遷來為員工實(shí)現(xiàn)自身價值，提供空間或運(yùn)用員工持股、參股等股權(quán)激勵留住人才，真正體現(xiàn)“以按勞分配為主，按要素分配等多種分配方式并存”的報酬原則，切實(shí)地實(shí)現(xiàn)對員工的報酬激勵；二是將員工培訓(xùn)作為一種激勵手段，使它與其職務(wù)晉升及職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。企業(yè)可以通過淡化所有權(quán)，強(qiáng)化經(jīng)營權(quán)，從員工中提拔經(jīng)營管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔(dān)風(fēng)險；通過人的積極性激勵機(jī)制和風(fēng)險的約束機(jī)制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的“命運(yùn)共同體”。

5)、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，為人力資源管理提供一個良好的環(huán)境。企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟(jì)、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)，逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨(dú)立的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣。

4.小結(jié)

企業(yè)人力資源管理是管理創(chuàng)新的重要內(nèi)容，也是企業(yè)持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證，同時也是新世紀(jì)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的長盛不衰和可持續(xù)發(fā)展，需要人力資源管理效能的支撐。而獨(dú)具特色的企業(yè)文化的培育和形成，關(guān)鍵就在于科學(xué)的人力資源管理。我國杰出的企業(yè)群也必將在這一過程中不斷涌現(xiàn)出來，并傲立于世界民族之林

第二篇：企業(yè)人力資源管理效能建設(shè)報告

關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)提升企業(yè)

人力資源管理工作效能的若干建議 概要：毋庸諱言：人力資源部門的工作要跟上企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長節(jié)拍甚至要超前謀劃布局。鑒此，必須打破思維定勢，轉(zhuǎn)變企業(yè)原有的人力資源管理模式，借助企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的重大契機(jī)，加快推進(jìn)提升企業(yè)人力資源管理工作效能的步伐，建立健全有效的引進(jìn)、培訓(xùn)、考核、薪酬、激勵、升降與退出等核心工作機(jī)制，為切實(shí)提升企業(yè)的整體管理運(yùn)營水平筑牢根基。

一、當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中存在的主要問題

（一）部門設(shè)置和人員結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化。就企業(yè)架構(gòu)實(shí)際來看，存在的問題是：一是部門之間溝通銜接不到位、各自為政的現(xiàn)象難以避免，造成彼此間缺乏有效互動支持，團(tuán)隊(duì)合力難以形成；二是部門內(nèi)部人員配置不盡合理、權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致忙閑不均、相互推諉，既未能充分發(fā)揮個人的應(yīng)有作用，導(dǎo)致工作飽和度不夠理想即出現(xiàn)人力資源的閑置、浪費(fèi)，又造成了不良氛圍，滋生了負(fù)面情緒；三是企業(yè)整體人員結(jié)構(gòu)在年齡“老、中、青”層面和業(yè)務(wù)技能“高、中、低”層面上均呈現(xiàn)“紡錘形”結(jié)構(gòu)，而非“金字塔”形結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)顯然不利于企業(yè)后續(xù)的成長與發(fā)展，亟待進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。如何使部門設(shè)置更科學(xué)，人員構(gòu)成更合理，提高整體運(yùn)轉(zhuǎn)效能，需要通過進(jìn)一步深化提升人力資源管理工作來逐步加以解決。

（二）在選人用人方面囿于定式，效果不明顯。目前，企業(yè)尚未建立起一個真正完整的公開、公平、競爭、擇優(yōu)和能上能下的選人用人機(jī)制，崗位聘任制沒有正真落到實(shí)處。聘后管理和聘期考核工作相對滯后，人員的管理相對渙散，缺乏相應(yīng)科學(xué)的考核與獎懲機(jī)制，導(dǎo)致部分員工歸屬感不強(qiáng)，凝聚力和向心力不足。一言以蔽之，考核工作開展滯后，尚未與各類人員的聘任、使用、分配、獎勵切實(shí)掛起鉤來。此外，企業(yè)人力資源規(guī)劃與員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作不到位，與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)，潛在影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）收入分配中存在不公平、不完善問題。企業(yè)員工收入分配中存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，有些崗位的個人收入或多或少被人為隱形“平衡”掉了，很大程度上削弱、挫傷了工作表現(xiàn)出色人員的工作積極性。究其原因：一方面企業(yè)內(nèi)部各崗位工作量的考核缺乏相應(yīng)科學(xué)衡量依據(jù)，部分崗位“多勞未必多得、優(yōu)勢不一定優(yōu)酬”，特別是對于重點(diǎn)人員包括做出重大成果和績效突出人員，待遇問題可能沒有得到真正合理意義上的解決，其后果必然是造成骨干人才的不必要流失。另一方面是員工的工作數(shù)量、質(zhì)量缺乏考評標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)督措施，你好我好大家好，分配上對不同崗位的技術(shù)含量與勞務(wù)價值的區(qū)別體現(xiàn)還不到位。同時，前期研發(fā)與后期技術(shù)支持等崗位的技術(shù)勞務(wù)價值也亟待通過量化、標(biāo)準(zhǔn)化來進(jìn)一步體現(xiàn)和提高。

二、提升企業(yè)人力資源管理工作效能的指導(dǎo)思想、預(yù)期目標(biāo)與基本原則

（一）指導(dǎo)思想。以實(shí)現(xiàn)全體員工的創(chuàng)業(yè)夢為指引，從滿足每位員工的基本發(fā)展需求出發(fā)，以提高企業(yè)的整體運(yùn)行效能、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、社會知名度與行業(yè)美譽(yù)度為核心，以轉(zhuǎn)換用人機(jī)制和搞活用人制度為目標(biāo)，以健全崗位管理制度（定崗定責(zé)，簽訂崗位目標(biāo)責(zé)任書）和人員聘用制度（簽訂崗位聘用合同）為重點(diǎn)，進(jìn)一步完善企業(yè)人力資源管理制度，調(diào)動全企業(yè)員工工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性，為企業(yè)跨越發(fā)展提供充分的組織保證和強(qiáng)有力的人才支撐。

（二）預(yù)期目標(biāo)。在企業(yè)全面實(shí)行人員崗位管理制度，落實(shí)部門用人自主權(quán)，建立符合企業(yè)工作、業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理制度，逐步實(shí)現(xiàn)由定式用人向靈活用人（跨部門調(diào)動、崗位間調(diào)整）的轉(zhuǎn)變，深入推行崗位管理，逐步形成人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、待遇能高能低，有利于人員合理配置，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出，充滿生機(jī)和活力的用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的合理化、規(guī)范化與科學(xué)化。

（三）實(shí)施原則。堅(jiān)持“尊重知識、尊重人才、尊重勞動、尊重創(chuàng)造”的用人導(dǎo)向；堅(jiān)持“德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄取钡挠萌藰?biāo)準(zhǔn)；堅(jiān)持“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”的選人原則；堅(jiān)持“統(tǒng)籌效率與公平，側(cè)重效率、突出貢獻(xiàn)、體現(xiàn)價值”的分配機(jī)制；堅(jiān)持“以人為本，面向產(chǎn)品生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)一線，從員工中來，到員工中去”的實(shí)施方針。

三、新形勢下提升企業(yè)人力資源管理工作效能的主要舉措

（一）推進(jìn)企業(yè)人力資源部門自身改革

不言而喻，人力資源是企業(yè)存續(xù)的核心資源，更是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略資源，客觀來看，企業(yè)目前的人力資源管理尚處于相對傳統(tǒng)的人力資源管理階段，企業(yè)人力資源部門僅僅是一個行政職能部門，這在相當(dāng)程度上影響了企業(yè)的發(fā)展和整個企業(yè)人才隊(duì)伍素質(zhì)的提高，客觀上制約了企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的進(jìn)一步、深層次發(fā)展。

1、倡導(dǎo)樹立“人才資源是第一資源”的觀念

要切實(shí)從把人當(dāng)作“事情”來做轉(zhuǎn)變到把人當(dāng)作“資源”來開發(fā)，要對人這一資源進(jìn)行最大限度地開發(fā)與使用，讓每一個人都充分地迸發(fā)出工作的激情，發(fā)揮出自身最大的能量，并永葆發(fā)展后勁。要實(shí)現(xiàn)這個根本轉(zhuǎn)變，我們就必須牢固樹立“人才資源是第一資源”和“人才投資是效益最大的投資”的觀念，始終堅(jiān)持“以人為本”，建立一種把人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與整體發(fā)展規(guī)劃緊密捆綁在一起共同發(fā)展的機(jī)制（建議實(shí)施股權(quán)激勵、員工職業(yè)生涯規(guī)劃，推行員工代表大會制度等）。這就要求我們要跳出現(xiàn)有人力資源管理機(jī)制的條條框框，樹立與市場經(jīng)濟(jì)體制、企業(yè)跨越發(fā)展相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)的新理念，并通過開發(fā)、培育和挖掘人才的潛力，不斷提高其工作效能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益與更多的社會認(rèn)同，最終實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展的“雙贏”。

2、切實(shí)加強(qiáng)人才資源的管理與開發(fā)

在人力資源管理上應(yīng)該把工作重心放到對企業(yè)人力資源的規(guī)劃、培訓(xùn)、開發(fā)、配置、激勵、評價等戰(zhàn)略性節(jié)點(diǎn)工作上來，真正為企業(yè)各類人才做好服務(wù)與保障工作。唯此，才能從根本上落實(shí)“尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創(chuàng)造”的時代要求，從整體上提升企業(yè)人力資源管理工作的水準(zhǔn)，從而發(fā)揮出更大的作效用，創(chuàng)造出更大的價值。

一是要善于從企業(yè)發(fā)展大局著眼，深入探究新時期、新階段、新形勢下，企業(yè)人力資源工作發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，從服從和服務(wù)于企業(yè)核心主業(yè)發(fā)展的高度，清醒認(rèn)識人力資源工作發(fā)展的新要求、新目標(biāo)和新任務(wù)，切實(shí)轉(zhuǎn)變部門職能，改進(jìn)內(nèi)部人員工作作風(fēng)，始終圍繞如何更好地實(shí)施“人才強(qiáng)司，科技興業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略思路，不斷提升企業(yè)人才資源開發(fā)和管理水平，最大限度地激活和調(diào)動“第一資源”，使人才優(yōu)勢切實(shí)轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新發(fā)展的驅(qū)動優(yōu)勢，自覺把服務(wù)決策、服務(wù)大局、服務(wù)發(fā)展、服務(wù)員工作為人力資源管理各項(xiàng)工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。二是新形勢下從事人力資源管理工作的人員必須具備扎實(shí)的專業(yè)理論知識作為職業(yè)發(fā)展的支持和保障。要通過進(jìn)一步解放思想，把實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)理論知識有機(jī)緊密地結(jié)合起來，根本改變以往人資部門給員工們的刻板官僚、墨守成規(guī)、按部就班的舊有印象，真正使人資部門成為懂得運(yùn)用知識管理工作、超前服務(wù)企業(yè)人才成長、企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略前端部門。

（二）推動企業(yè)人力資源管理工作改革

1、結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，超前制定相關(guān)人才發(fā)展規(guī)劃 當(dāng)前，企業(yè)人力資源管理工作應(yīng)更加緊密地與企業(yè)的日常管理和戰(zhàn)略規(guī)劃過程結(jié)合到了一起。通過針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部實(shí)際進(jìn)行人力資源規(guī)劃、制定政策及具體實(shí)施，可以實(shí)現(xiàn)具有行業(yè)競爭優(yōu)勢的人力資源配置，同時也可以把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人才實(shí)現(xiàn)自身價值的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來，并在革新過程中要充分發(fā)揮科學(xué)決策、競爭激勵、監(jiān)督制約等機(jī)制的促進(jìn)作用。

2、營造良好的人才干事創(chuàng)業(yè)發(fā)展環(huán)境 企業(yè)作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的唯一載體，要盡可能地為每位員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與價值上的滿足，為每一位員工提供一個不斷成長和發(fā)展的機(jī)會。營造良好的企業(yè)人才成長和發(fā)展環(huán)境，需要緊緊圍繞人文環(huán)境、事業(yè)環(huán)境、工作環(huán)境、生活環(huán)境這四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從細(xì)節(jié)做起，抓好落實(shí)。概言之，企業(yè)要千方百計(jì)地為各類人才、特別是為優(yōu)秀、拔尖、骨干人才搭建有利于他們施展才華和展示智慧的事業(yè)發(fā)展平臺，唯此，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的同舟共濟(jì)、榮辱與共，共同進(jìn)步、共同發(fā)展。

3、優(yōu)化升級“選人用人”制度

選人用人是搞好當(dāng)前企業(yè)人力資源管理的第一關(guān)，只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過實(shí)實(shí)在在、不折不扣的貫徹實(shí)施，選拔和使用與擬任崗位相匹配的適宜、得力人才，做到“人崗相配，人盡其才，才盡其能”，方能為企業(yè)人力資源管理后續(xù)工作的有效開展奠定良好的基礎(chǔ)。要做到選人用人的“公開、平等、競爭、擇優(yōu)”，就必須做好人資規(guī)劃、工作分析、崗位評價、制定崗位說明書和崗位規(guī)范等幾項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，同時在選拔人才時要嚴(yán)格按照規(guī)定的招聘程序運(yùn)作和完成相關(guān)的筆試、面試、考查等環(huán)節(jié)內(nèi)容，通過層層科學(xué)嚴(yán)格篩選程序我們才能確保招聘到符合崗位要求的、高“性價比”的對路、可靠、適用、優(yōu)秀人才。

4、合理設(shè)立部門和崗位 因事設(shè)崗，因崗擇人，按崗定酬是進(jìn)行科學(xué)人力資源管理的必然要求。首要是規(guī)范崗位設(shè)置，明確不同崗位的責(zé)、權(quán)、利并確保三者間的對等，按崗考核、按崗定酬、薪隨崗變，從而實(shí)現(xiàn)人員能進(jìn)能出、職務(wù)能上能下、待遇能高能低、競聘上崗，打破原有模式，著力推進(jìn)崗位管理。

企業(yè)員工聘用制定要按照公開招聘、擇優(yōu)聘用、平等自愿、協(xié)商一致的原則，采取直接聘任、推選聘任等多種靈活任用形式。對應(yīng)聘人員原則上應(yīng)全部實(shí)行采取考試與考核相融合，筆試與面試相結(jié)合的方式，科學(xué)考核，擇優(yōu)聘用。

5、建立健全科學(xué)合理的績效考核制度

績效考核通常是指從企業(yè)的總體運(yùn)營目標(biāo)出發(fā)，建立一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對全體員工在其本職工作中所表現(xiàn)或引發(fā)出來的工作態(tài)度、工作能力、工作實(shí)績乃至經(jīng)濟(jì)、社會效益等要素，進(jìn)行以客觀事實(shí)為依據(jù)的準(zhǔn)確評價。這樣有助于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和員工個人發(fā)展目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)。在評價過程中，將管理、業(yè)務(wù)（銷售）、技術(shù)和工勤等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內(nèi)容和指標(biāo)，并構(gòu)建相應(yīng)考核量化指標(biāo)體系及數(shù)據(jù)模型。把不同崗位的責(zé)任、技術(shù)，勞動復(fù)雜程度（難度）和承擔(dān)風(fēng)險的程度，工作量的大小（強(qiáng)度）等不同情況納入考核要素并準(zhǔn)確核定適宜權(quán)重，開展定期或不定期考核，并將考核結(jié)果及時反饋到本人和所在部門主管，以利于督促他們進(jìn)行自我調(diào)整、自我改進(jìn)、自我提高，不斷挖掘自身的工作潛力。同時，作為績效工資、獎金分配與職務(wù)升降的基本依據(jù)和重要參考。

正確的績效考核結(jié)果必將有利于人力資源管理決策的科學(xué)性，能有效地激勵員工個人斗志、鼓舞其士氣。因此，必須重視考核的公正、公平性，做到對事不對人，將考核結(jié)果向所有被考核者公開，重視并及時做好相應(yīng)的反饋溝通工作，確保考核結(jié)果的正確應(yīng)用，產(chǎn)生正能量，切實(shí)提升崗位人員工作效能。

6、完善促進(jìn)人才合理流動的有效機(jī)制

一是各類職務(wù)實(shí)行競爭上崗。根據(jù)實(shí)際工作需要，按需設(shè)崗、嚴(yán)格考核、擇優(yōu)聘任。這樣利于形成企業(yè)人員“能進(jìn)能出、能上能下、使優(yōu)秀人才脫穎而出”的生動局面。同時，有利于調(diào)動他們工作的積極性、主動性與創(chuàng)造性。同時，加強(qiáng)聘后管理，促進(jìn)人才合理流動，徹底打破原有制度僵化局面，充分激發(fā)各類人才的積極進(jìn)取與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。唯此，企業(yè)才能將發(fā)展中緊缺的高效能人才吸引進(jìn)來，使企業(yè)的人才隊(duì)伍資源更加充實(shí)，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)更趨合理、隊(duì)伍合力更加強(qiáng)大。二是強(qiáng)化人才的培養(yǎng)和儲備，合理配置各類人才，進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有人才構(gòu)成體系。同時，通過擴(kuò)大培訓(xùn)規(guī)模、創(chuàng)新培訓(xùn)方式、提升培訓(xùn)層次增加企業(yè)高效能人才的數(shù)量。同時要建立相對應(yīng)的人才儲備庫，構(gòu)建人才供給的梯次替補(bǔ)供給動態(tài)模式，確保人才補(bǔ)給的及時充足與人員配置的優(yōu)化科學(xué)。三是逐步建立完善的人員退出機(jī)制，促進(jìn)人才實(shí)現(xiàn)合理代謝。企業(yè)人員退出機(jī)制的建立須從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來開展工作，確立企業(yè)人才退出標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化理念的整合和疏導(dǎo)、開展有效的績效考核、制定嚴(yán)密規(guī)范的實(shí)施程序、開辟寬闊的職業(yè)通道、營造良性的企業(yè)文化。特別需要強(qiáng)調(diào)的是為了避免關(guān)鍵崗位人員退出后，企業(yè)找不到勝任者而遭受損失，企業(yè)須有持久發(fā)展的人才戰(zhàn)略眼光，設(shè)計(jì)企業(yè)的繼任計(jì)劃。加強(qiáng)內(nèi)部人才市場建設(shè)、實(shí)施多元化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理、規(guī)范關(guān)鍵崗位繼任人才培育流程建設(shè)等，留住人才、培育人才和用好人才。四是要建立健全人力資源實(shí)際使用過程中的高、中、低搭配機(jī)制。這樣不但可以在一定程度上盤活企業(yè)現(xiàn)有人才的“存量”，避免人力資源的閑置和浪費(fèi)；而且有利于構(gòu)建“高、中、低”與“老、中、輕”有機(jī)耦合的動態(tài)的“金字塔”型的良性人才梯隊(duì)序列，形成企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理配置，充分調(diào)動、吸納和整合企業(yè)內(nèi)外的優(yōu)勢人才資源，加大相關(guān)人才資源供給的“流量”，從而為推動企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)蓬勃發(fā)展提供強(qiáng)大的、持續(xù)的人才支撐和智力支持。

7、建立合理的薪酬體系 在分配制度改革當(dāng)中，要以按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，設(shè)計(jì)制訂科學(xué)合理的薪酬機(jī)制，這一過程也不僅僅是為了合理拉開員工之間的收入差距，更應(yīng)當(dāng)使全體員工明白：樹立一種尊重知識，尊重價值創(chuàng)造的評判標(biāo)準(zhǔn)，本身就是發(fā)展前提下維護(hù)公平和正義的意義所在。在分配制度改革中，強(qiáng)調(diào)的是要遵循和體現(xiàn)“效率優(yōu)先兼顧公平”原則，通過利益調(diào)整體現(xiàn)個體創(chuàng)造的價值。在分配機(jī)制上，要強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)先，同時，在社會機(jī)制層面，要強(qiáng)調(diào)公平優(yōu)先，形成平等和諧的氛圍。

在建立運(yùn)行機(jī)制的同時要倡導(dǎo)內(nèi)部競爭，但一定要保證競爭機(jī)會的平等；在分配發(fā)展成果的時候，根據(jù)貢獻(xiàn)和價值的多少，有先有后，有多有少，但要在全局上保證每個人都能享受到企業(yè)發(fā)展的成果。同時，必須在廣大員工中大力營造“平等友愛，融洽和諧，彼此理解、相互包容“的良好人際關(guān)系。

（三）著力搞好企業(yè)人力資源管理其他配套促進(jìn)工作

1、進(jìn)一步深化合同管理，主動預(yù)防化解勞動關(guān)系危機(jī)

企業(yè)應(yīng)在法定的期限內(nèi)與員工簽訂制式（正規(guī)）勞動合同，實(shí)行人員聘任（用）制，確定企業(yè)和員工的規(guī)范用人關(guān)系，明確雙方與工作有關(guān)的權(quán)利與義務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)用人的契約（合同）化、規(guī)范化和法制化。實(shí)行合同契約聘任制是企業(yè)人力資源管理制度工作的關(guān)鍵內(nèi)容，企業(yè)務(wù)必要予以高度重視，提前規(guī)范，盡早規(guī)避由于此項(xiàng)工作不到位所帶來的不必要的負(fù)面效應(yīng)。

2、逐步為全體員工購買“五險一金”，解除員工后顧之憂，穩(wěn)定人員隊(duì)伍

目前，就企業(yè)發(fā)展實(shí)際來說，應(yīng)積極倡導(dǎo)逐步、分階段地為企業(yè)全體員工辦理“五險一金”事宜，以增強(qiáng)員工隊(duì)伍的凝聚力、向心力及歸屬感，解除廣大員工的后顧之憂，進(jìn)一步穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍，不斷夯實(shí)企業(yè)各類人才資源的“存量”基礎(chǔ)，為企業(yè)下一步實(shí)現(xiàn)跨越、科學(xué)和永續(xù)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)充足的人才支撐和智力支持。

2015年6月30日

第三篇：人力資源管理報告

管理報告

公司目前正開發(fā)的項(xiàng)目已正式進(jìn)入施工建設(shè)階段，該項(xiàng)目的開發(fā)成功關(guān)系公司未來的財(cái)務(wù)狀況，更關(guān)系公司未來發(fā)展戰(zhàn)略。此項(xiàng)目自本4月份便已經(jīng)具備開始開發(fā)條件，但從推進(jìn)速度上看，進(jìn)展較為緩慢。上述情況將會極大的影響公司開發(fā)進(jìn)度，并進(jìn)一步影響公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。

上述情況的出現(xiàn)，除了公司業(yè)務(wù)流程不健全外，人事、行政及企業(yè)文化不健全、執(zhí)行不力是重要因素。鑒于此，本管理報告將從如何完善人力資源管理制度、行政制度及企業(yè)文化建設(shè)等三個方面，試圖在一定程度上改進(jìn)公司內(nèi)部管理流程。

一、目前存在的主要問題及原因分析

（一）人力資源管理方面

1、人員流失率大。公司人員正常的流失率能保證企業(yè)人力資源的合理配置，并能夠給企業(yè)帶來新的活力，這有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但公司目前存在的人員流失問題已屬非正常范圍，并在很大程度上影響了公司發(fā)展需要的人員配備，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：第一，人員整體流失率過大，初步估計(jì)年人員年流失率在40%以上。第二，人員流失結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門人員或關(guān)鍵員工的流動性大。據(jù)了解，自項(xiàng)目啟動以來，工程、營銷等業(yè)務(wù)部門人員的年流失率在70%以上，這不僅給招聘帶來了巨大的難度，而且嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的正常推進(jìn)。

2、獎懲制度不合理。主要表現(xiàn)在懲罰力度過大，獎勵的隨意性強(qiáng)。具體為：第一，工資體系不夠健全，且發(fā)放形式較為不合理。第二，懲罰力度過大，沒有相應(yīng)的獎勵制度予以配套。

3、中層管理人員自身角色定位不清晰。中層管理人員傳達(dá)公司戰(zhàn)略意圖不到位，導(dǎo)致一線員工不清楚公司發(fā)展前景及重大戰(zhàn)略方針。同時，中層管理人員在輔導(dǎo)本部門員工方面也較為欠缺。

4、晉升機(jī)制不健全。公司尚無明確的人員晉升考核、程序等制度上的規(guī)定，這不僅影響員工個人職業(yè)發(fā)展，而且影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保障。同時，公司目前存在的管理人員“空降兵”過多的現(xiàn)象和公司晉升機(jī)制不健全有著緊密的關(guān)系。

5、培訓(xùn)體系不健全。主要表現(xiàn)在：第一，培訓(xùn)工作隨意性大，且無計(jì)劃性。第二、公司目前開展的培訓(xùn)針對性不強(qiáng)。第三，培訓(xùn)沒能和人員的考核、晉升相結(jié)合。

6、考核機(jī)制不完善。公司目前雖已推行項(xiàng)目公司（部門）級考核，但針對員工層面的考核細(xì)則還不夠完善。

（二）行政管理方面

1、溝通機(jī)制不健全。一方面，從公司高層管理人員至一線員工的溝通意識不強(qiáng)。另一方面，溝通渠道不夠健全，主要表現(xiàn)在從上至下及從下至上的雙向溝通渠道沒有建立。

2、會議管理混亂。主要表現(xiàn)在會議通知、會議簽到、會議紀(jì)要記錄等會議管理環(huán)節(jié)的不健全。

3、辦公室環(huán)境管理、員工日常行為（著裝）規(guī)范化不夠。

（三）企業(yè)文化建設(shè)方面

企業(yè)核心價值觀不夠清晰，而且傳播企業(yè)文化理念的渠道過于單一（目前僅有企業(yè)期刊）。

總之，管理制度上的不健全，執(zhí)行力度不夠是存在以上諸多問題的重要因素。

二、改進(jìn)建議

（一）人力資源管理方面

1、清晰的定位中層管理人員的角色。由集團(tuán)人力行政部制定針對各中心（部門）負(fù)責(zé)人崗位說明書，嚴(yán)格規(guī)定其職責(zé)分工。除業(yè)務(wù)上的工作職責(zé)外，建議強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)職責(zé)：第一，管理者作為“導(dǎo)師”要擔(dān)負(fù)起輔導(dǎo)本部門員工業(yè)務(wù)工作的職責(zé)。第二、上傳下達(dá)角色。認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)有關(guān)公司戰(zhàn)略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項(xiàng)除外）。第三，營造部門和諧的工作環(huán)境。同時，人力行政部應(yīng)多組織面向中層管理人員有關(guān)管理技能提高方面的培訓(xùn)。

2、完善培訓(xùn)制度并嚴(yán)格執(zhí)行。鑒于公司目前的人員狀況，此培訓(xùn)制度不要求過于復(fù)雜，要注重執(zhí)行的效果。建立從以下幾個方面完善：第一，明確人力行政部及各中心（部門）培訓(xùn)內(nèi)容的分工。人力行政部主要負(fù)責(zé)公司制度、管理技能等通用技能方面的培訓(xùn)，各中心（部門）負(fù)責(zé)本業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)專業(yè)技能方面的培訓(xùn)。第二、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及員工的業(yè)務(wù)技能狀況，由集團(tuán)人力行政部制定/季度培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施。培訓(xùn)計(jì)劃中應(yīng)包括專項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，如管理技能提升計(jì)

劃。第三，完善培訓(xùn)管理流程，包括培訓(xùn)計(jì)劃審批、培訓(xùn)組織管理、培訓(xùn)記錄及培訓(xùn)考核等工作。最后，完善內(nèi)外部培訓(xùn)資料的收集。

3、員工評價體系的建立。建立包含以下幾個部分：第一，人力行政部在與各中心（部門）充分溝通的基礎(chǔ)上制定針對員工考核細(xì)則。第二，根據(jù)各崗位的職責(zé)和工作計(jì)劃，設(shè)定針對不同職位體系的考核指標(biāo)及考核權(quán)重。第三，明確考核程序，包含考核的時間、考核責(zé)任人、考核資料備案（員工考核檔案）及考核面談等。最后，合理設(shè)置考核結(jié)果的應(yīng)用。

4、完善入職流程。建議完善新員工入職引導(dǎo)流程，包含：辦公物品的準(zhǔn)備、人員介紹。在新員工入職兩日內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人必須和新員工進(jìn)行面談，包含部門工作職責(zé)、目前部門工作計(jì)劃及明確的個人工作職責(zé)。

5、完善薪酬制度。第一，合理劃分公司各職位體系，并在此基礎(chǔ)建立工資級別。同時，各職位工資的級別幅度應(yīng)適當(dāng)放寬，以保證職員加薪機(jī)會。第二、薪酬制度適當(dāng)公開化，如，可通過培訓(xùn)的方式讓員工知曉公司的薪酬體系。第三，建議改變公司目前的工資發(fā)放形式，將基本工資及績效工資一并發(fā)放。

6、獎勵及懲罰制度。針對公司懲罰力度過大的現(xiàn)狀，建議適當(dāng)降低懲罰的金額，同時，修訂目前獎勵制度，明確獎勵的具體標(biāo)準(zhǔn)及金額。

7、人員流失率問題。此問題涉及的范圍較廣，具體形成的原因和本報告第一部分所列的問題均有關(guān)系。人力行政部應(yīng)定期統(tǒng)計(jì)集團(tuán)范圍內(nèi)的人員流失數(shù)據(jù)（包含/季度人員流失率、人員離職面談記錄），以有利監(jiān)控公司人員流失情況（向領(lǐng)導(dǎo)匯報），同時，從人員離職面談中也能發(fā)現(xiàn)公司的管理問題。

8、人員晉升。明確的人員晉升機(jī)制不僅有利于拓寬員工的職業(yè)發(fā)展空間，更有利于解決公司公司管理人員短缺問題，這為項(xiàng)目儲備合格的項(xiàng)目管理人員尤為有利，建議從以下幾個方面予以完善：第一，加強(qiáng)公司的職位體系管理，明確劃分職位級別（如：總經(jīng)理級、總監(jiān)級、經(jīng)理級及主管級別等）并嚴(yán)格區(qū)分工資待遇。第二，明確員工晉升的職位范圍、晉升應(yīng)具備的條件、晉升程序及晉升考核等流程。

（二）行政管理方面

1、建立內(nèi)部溝通途徑。從上行溝通的角度上看，建議集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)定期和各部門骨干員工溝通，溝通的形式應(yīng)以非正式溝通為主，內(nèi)容可涉及工作及職員生活

等方面。具體骨干人員名單和時間安排由人力行政部組織。通過此種形式的溝通，一方面達(dá)到加強(qiáng)上下級溝通的目的，另一方面，可使高層領(lǐng)導(dǎo)了解公司基層出現(xiàn)的管理問題。從下行溝通的角度上看，建議設(shè)立“總經(jīng)理信箱”，并由專人管理，以收集員工的意見及合理化建議。同時，也可設(shè)立員工申訴機(jī)構(gòu)，在員工不能在部門負(fù)責(zé)人處得到合理解決的問題，可越級向員工申訴機(jī)構(gòu)進(jìn)行反映。員工申訴機(jī)構(gòu)應(yīng)及時對處理意見向申訴員工進(jìn)行反饋。

2、會議管理。制定公司會議管理辦法，具體規(guī)定會議的通知、會議流程、會議紀(jì)要記錄及會議紀(jì)律等工作。

3、加強(qiáng)辦公室環(huán)境、員工行為及著裝的管理。對已出臺的制度要嚴(yán)格執(zhí)行。

三、結(jié)論

企業(yè)內(nèi)部管理流程的健全能夠起到支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的積極作用，但它的建立和完善程度需要一個逐漸推進(jìn)的過程，切不可急功近利。同時，它的完善過程也是公司高層重視、中層參與（執(zhí)行）及員工支持的過程。

人力行政部

二〇〇七年十月十八日

第四篇：勞動密集型企業(yè)人力資源管理效能分析

勞動密集型企業(yè)人力資源管理效能分析

【摘 要】勞動密集型企業(yè)人力資源管理效能一直以來為學(xué)術(shù)界所關(guān)注，本文以勞動密集型企業(yè)的代表經(jīng)濟(jì)性酒店為例，對勞動密集型企業(yè)人力資源的管理效能進(jìn)行分析。本文分析了經(jīng)濟(jì)型酒店員工流失現(xiàn)象，探究員工流失原因及應(yīng)對措施，旨在提高經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理效能，減少人才流失，進(jìn)而促進(jìn)包括經(jīng)濟(jì)型酒店在內(nèi)的勞動密集型企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)型酒店；員工高流失率；人力資源管理

一、正確認(rèn)識發(fā)展勞動密集型產(chǎn)業(yè)的重要性

（一）我國基本國情的客觀要求

我國農(nóng)村剩余勞動力多，且素質(zhì)較低，而資金、技術(shù)等要素相對稀缺，這是我國現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨的基本國情。目如果不采取措施，農(nóng)村剩余勞動力多就是“包袱”，但若合理利用就會成為“財(cái)富”。如果立足于“勞動力成本低”這一基本國情和比較優(yōu)勢，來吸收資本、引進(jìn)技術(shù)、換取其他資源，發(fā)展勞動密集型產(chǎn)業(yè)，就能夠?yàn)榇罅康霓r(nóng)村剩余勞動力找到出路，促進(jìn)農(nóng)業(yè)乃至整個國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，保持農(nóng)村社會長期穩(wěn)定。

（二）解決我國日益擴(kuò)大的就業(yè)壓力的需要

我國有著豐富的勞動力資源，這一方面為各區(qū)域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展提供了充足的勞動力保障，另一方面也使我國面臨著巨大的就業(yè)壓力。有專家預(yù)測，隨著中國入世，僅中國汽車行業(yè)的勞動力數(shù)量就將減少49.8萬人，加上其他行業(yè)勞動力數(shù)量的減少，給我國的就業(yè)形勢提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。要合理妥善地解決下崗失業(yè)人員的再就業(yè)和生活問題，就產(chǎn)業(yè)選擇而言，勞動密集型產(chǎn)業(yè)的功效大大高于技術(shù)密集型和資本密集型產(chǎn)業(yè)。據(jù)測算每一單位固定資本所吸納的勞動力數(shù)量，勞動密集型輕紡部門是資本密集型的重工業(yè)部門的2.5倍。因此，要解決日益突出的就業(yè)問題，保持經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展和社會穩(wěn)定，我國及各區(qū)域在產(chǎn)業(yè)選擇過程中，就必須把勞動密集型產(chǎn)業(yè)擺在應(yīng)有的位置。

（三）我國實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的必然過程

當(dāng)前，伴隨著三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的日益深化，第三產(chǎn)業(yè)占比不斷提升，特別是新興服務(wù)業(yè)態(tài)的迅猛增長，不斷為我國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型發(fā)展注入著強(qiáng)勁動力。同時，生產(chǎn)力和生產(chǎn)水平的提高越來越依靠人力資源整體實(shí)力的提高，“人”這一生產(chǎn)要素在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要地位愈發(fā)凸顯，而勞動密集型產(chǎn)業(yè)作為“人”的重要聚集產(chǎn)業(yè)，在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級、調(diào)速換檔的關(guān)鍵時期必將起到重要作用，如何確保行業(yè)發(fā)展盡可能實(shí)現(xiàn)可知、可控、可持續(xù)，打造新常態(tài)下經(jīng)濟(jì)增長的新引擎，從而帶動三次產(chǎn)業(yè)協(xié)同增長，對于助推穩(wěn)增長、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會全面健康發(fā)展有著非常重要的意義和價值。

二、勞動密集型企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

勞動密集型企業(yè)（labour―intensive enterprises）是指生產(chǎn)需要大量的勞動力，即產(chǎn)品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業(yè)。勞動密集型企業(yè)狹義上是指在生產(chǎn)成本中，工資支出與設(shè)備折舊和研發(fā)支出相比所占比重大的企業(yè)；廣義上指單位資本占用勞動力較多或單位勞動占用資本較少的企業(yè)。一般認(rèn)為，餐飲娛樂、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生等服務(wù)業(yè)和紡織、食品加工、電子通信設(shè)備等制造業(yè)以及建筑業(yè)，都屬于吸納勞動力相對較多的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。

勞動密集型企業(yè)可以容納較多職工，行業(yè)門檻和企業(yè)運(yùn)營成本也相對較低。但是，如果人力資源管理不當(dāng)，這些優(yōu)勢同樣可以轉(zhuǎn)化為劣勢。依賴勞動密集型產(chǎn)業(yè)可以解決一部分就業(yè)問題，但在解決的同時，如果企業(yè)一味地依賴勞動力，沒有真正提高生產(chǎn)效率，沒有按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，這樣可能使單位勞動生產(chǎn)率趨于更低，不利于提高市場份額和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。另外，由于我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力資源。從靜態(tài)上說，勞動力資源數(shù)量多，但素質(zhì)卻亟待提高；從動態(tài)上講，勞動密集型企業(yè)人力資源體制不健全，各種管理機(jī)制缺乏激勵性等，這就使得人力資源流動現(xiàn)象普遍成為一個不爭的事實(shí)。因此，勞動密集型企業(yè)更要注重人力資源的管理，發(fā)揮自身的優(yōu)勢。

三、經(jīng)濟(jì)型酒店人力資源管理現(xiàn)狀分析

作為勞動密集型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)型酒店面臨著高流失率問題的困擾，人力成本隨之增加，經(jīng)濟(jì)型酒店若想在同行業(yè)競爭中嶄露頭角，必須降低人力成本。正常的人員流動率一般應(yīng)該在5%-10%左右。但是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)的酒店業(yè)人員流動率很高，平均流動率為25.74%。酒店行業(yè)崗位的流動率在30%以上，有35%的酒店員工流動率在30%以上，有36%的酒店員工流失率在15%-30%之間，僅有5%的酒店員工流動率低于10%。由于我國經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展歷程較短，對酒店員工缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃及建立長效的培訓(xùn)、激勵機(jī)制，使得員工高流失率的問題表現(xiàn)得更為突出。

因此，了解經(jīng)濟(jì)型酒店員工流動現(xiàn)狀，分析當(dāng)前酒店業(yè)人才流失的原因，提出解決人力資源管理問題的對策，對于我國經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)的發(fā)展將大有裨益。

四、經(jīng)濟(jì)型酒店員工高流失率的原因分析

（一）員工自身原因

1.員工個人特征。研究表明，年齡是影響員工流動的重要原因。在我國酒店業(yè)中，普遍認(rèn)為酒店工作是吃青春飯的行業(yè)，在這種觀念支配下，酒店員工也很難安心工作。而且，經(jīng)濟(jì)型酒店從業(yè)人員平均年齡較小，處于變換工作頻繁的年齡階段。另外，酒店員工的個性特征也是導(dǎo)致流失的一個因素，因?yàn)閭€性決定了員工的職業(yè)興趣。由于經(jīng)濟(jì)型酒店工作內(nèi)容繁瑣，而且大多僅提供入住服務(wù)，這樣除了前臺員工以外，經(jīng)濟(jì)型酒店其他一線員工面對客人的機(jī)會較少，這樣對于活潑、健談等個性較為鮮明的員工來說是無法忍受的。

2.員工受傳統(tǒng)思想觀念的影響。我國經(jīng)濟(jì)型酒店的一些員工受傳統(tǒng)思想觀念的影響比較深，認(rèn)為自己所從事的服務(wù)工作是服務(wù)別人、低人一等的。因而，一旦有機(jī)會，他們就會盡其所能到其他行業(yè)中工作。再加上目前社會上的就業(yè)面更為廣泛，具有眾多技能的高素質(zhì)經(jīng)濟(jì)型酒店人才完全可以在其他領(lǐng)域發(fā)揮自己的才能，許多高素質(zhì)的酒店人才不堪重負(fù)，最終離開酒店行業(yè)。

（二）酒店方面原因

1.薪酬體系和福利不夠合理。首先，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的酬薪相對較低，特別是一線工作人員。促使經(jīng)濟(jì)型酒店員工頻頻流動的原因中，待遇問題是最主要的，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)酒店普通員工工資在1500-2000元水平，很難讓年輕人滿意；而且隨著其他行業(yè)的迅猛發(fā)展以及整個酒店業(yè)競爭的日趨激烈，運(yùn)營成本增加、效益下滑，獎金等福利也很不穩(wěn)定，并且相對其他行業(yè)來說偏低。其次，經(jīng)濟(jì)型酒店現(xiàn)在普遍要求員工“一崗多能”。“一崗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一崗多能”為經(jīng)濟(jì)型酒店縮減人員編制提供了途徑，降低了酒店經(jīng)營成本，也為鍛煉員工能力、培養(yǎng)合格的經(jīng)濟(jì)型酒店管理人員創(chuàng)造了條件；但在另一方面，“一崗多能”導(dǎo)致的結(jié)果就是要求多樣性的工作職責(zé)、高強(qiáng)度的勞動量和員工更高的勝任能力，使得崗位的價值量提高，當(dāng)然員工所期望的勞動報酬也就在無形中被提高。經(jīng)調(diào)查，經(jīng)濟(jì)型酒店的員工對薪酬福利的滿意度很低，連續(xù)三年只有近一半的員工對薪酬福利表示滿意，連續(xù)三年有七成多的員工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平無法滿足員工的需求，長此以往，這必然會造成經(jīng)濟(jì)型酒店員工的高流失率。

2.缺乏對員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。據(jù)調(diào)查，許多經(jīng)濟(jì)型酒店寧愿高薪誘使其他經(jīng)濟(jì)型酒店管理者和員工跳槽，而忽略自身現(xiàn)有人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，這種情況不僅會造成自身酒店人力資源成本增加，長此以往，經(jīng)濟(jì)型酒店之間這種人力資源的惡性競爭，會使其經(jīng)營成本普遍增加。從經(jīng)濟(jì)型酒店的長期發(fā)展來說，需要對管理型人才、專業(yè)技術(shù)人才以及基層員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃以留住人才。然而被外來跳槽員工堵住上升通道的本店員工則認(rèn)為經(jīng)濟(jì)型酒店不尊重其工作，不重視其才能，更不尊重其獨(dú)立人格，也紛紛跳槽而去。

3.激勵機(jī)制不合理。目前，經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭重心已經(jīng)從物質(zhì)資本轉(zhuǎn)向人力資本，經(jīng)濟(jì)型酒店的競爭優(yōu)勢主要集中在人力資本的聚合和整合能力上。然而人力資本作用的發(fā)揮取決于激勵安排。但是我國經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)的通病卻是激勵短缺，或者進(jìn)入激勵誤區(qū)，主要表現(xiàn)：經(jīng)濟(jì)激勵為主，忽略精神激勵；加強(qiáng)了短期激勵，然而長期激勵不足；強(qiáng)調(diào)普遍激勵而忽視了特殊激勵；激勵機(jī)制和約束機(jī)制不對稱，不能使兩者有的放矢地進(jìn)行。

五、提高員工穩(wěn)定性的對策

（一）規(guī)范招聘程序并建立內(nèi)部晉升機(jī)制

招聘是員工和崗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店獲得最合適的人才，這里所謂合適的人才，指的是與酒店的需求相匹配的員工。這就要求人力資源部門在招聘過程中嚴(yán)把招聘關(guān)，按照崗位的不同特點(diǎn)選擇適合本崗位的員工。比如，餐飲部就需要員工有較強(qiáng)的溝通能力和良好的形象禮儀修養(yǎng)。另外，經(jīng)濟(jì)型酒店過于注重外聘，而忽視內(nèi)部晉升，應(yīng)將外聘與內(nèi)聘結(jié)合起來，設(shè)計(jì)一系列內(nèi)部晉升梯隊(duì)，使不論是基層員工、技術(shù)層還是基層管理人員甚至中高層管理人員都有適合自己的內(nèi)部晉升系統(tǒng)，使之看到自己在本企業(yè)的發(fā)展前景，從而降低高流失率。

（二）加強(qiáng)酒店企業(yè)文化建設(shè)

酒店文化是愿景的具體化，是酒店長期建設(shè)中形成的核心價值觀的表現(xiàn)。酒店文化建設(shè)應(yīng)該包含兩個關(guān)鍵元素：一是以員工為本。經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)采用非強(qiáng)制性管理方式，利用企業(yè)文化培養(yǎng)員工信仰，培養(yǎng)員工向心力、凝聚力及歸屬感。二是富有本企業(yè)特色。經(jīng)濟(jì)型酒店要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建設(shè)能激勵本企業(yè)員工的、有一定創(chuàng)造性的、具有自己特色的企業(yè)文化。根據(jù)經(jīng)濟(jì)型酒店共同價值與企業(yè)文化理念相結(jié)合進(jìn)行人性化、個性化管理，以尊重員工人格與尊嚴(yán)為前提，充分考慮員工感受，提高員工的自豪感和主人翁感。

（三）明確員工職業(yè)規(guī)劃

經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該根據(jù)酒店發(fā)展需要，為員工制定合理的職業(yè)規(guī)劃，使員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合起來。合理的職業(yè)規(guī)劃不僅有利于激發(fā)員工潛能，更能提高員工自身技能和服務(wù)意識、態(tài)度等專業(yè)水平，進(jìn)而提高員工的忠誠度，降低員工流失率。經(jīng)濟(jì)型酒店為了節(jié)約運(yùn)營成本，一人多崗已比較普通，因此應(yīng)加強(qiáng)員工的職業(yè)規(guī)劃，對其進(jìn)行合理引導(dǎo)，幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，充分開發(fā)員工的潛能，讓員工在酒店里感受到“家”的溫暖，看到自己的發(fā)展前景。而且，員工的發(fā)展規(guī)劃要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行。脫離了酒店發(fā)展戰(zhàn)略的員工職業(yè)規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的，也是無法實(shí)現(xiàn)的。

（四）完善人才培養(yǎng)及培訓(xùn)制度以提升整體員工素質(zhì)水平

員工的培訓(xùn)和教育是酒店人力資源管理的一項(xiàng)重要的工作，這項(xiàng)投資也是一項(xiàng)最重要和最主要的投資。一方面，對于基層管理人員及中高層管理人員，可通過與部分院校聯(lián)合培養(yǎng)或建立自己一套培訓(xùn)系統(tǒng)，強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定標(biāo)準(zhǔn)化流程。只有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，才能使員工的服務(wù)規(guī)范化，而且以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的個性化服務(wù)，能讓客人感受到回到“家”的感覺，這就需要建立一套完善的培訓(xùn)制度培訓(xùn)為員工進(jìn)行了人力資本投資，所以，培訓(xùn)和教育既是提高酒店員工技能的重要手段，也是酒店福利的一種形式，對于留住員工發(fā)揮著重大的作用。

（五）建立完善的績效管理體系并進(jìn)行績效薪酬管理

經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該做到員工管理事前有績效計(jì)劃、事中有績效考核、事后有績效面談。績效考核應(yīng)該根據(jù)酒店實(shí)際工作科學(xué)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，考評者應(yīng)接受考核培訓(xùn)，做到指標(biāo)設(shè)計(jì)公正、考核過程公正和考核結(jié)果公正。在考核過程中盡量減少主觀考評法的使用。在考核方法使用上，根據(jù)經(jīng)濟(jì)型酒店工作的性質(zhì)、任務(wù)和要求采取恰當(dāng)?shù)目荚u方法。如等級評定法、考核清單法、配對比較法等。在科學(xué)的績效管理基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)薪酬制度。根據(jù)管理崗、技術(shù)崗和操作崗等崗位工作特點(diǎn)和激勵側(cè)重點(diǎn)不同，設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，確定固定薪酬和可變薪酬的比重，使薪酬能夠與福利相互配合，更能提高經(jīng)濟(jì)型酒店的效率以及體現(xiàn)相對公平。與薪酬偏重效率不同，福利更應(yīng)體現(xiàn)公平，因此，酒店管理應(yīng)該在福利項(xiàng)目與福利水平的設(shè)計(jì)上，貫徹低差異、高保障的原則，增強(qiáng)員工對薪酬和福利的公平感知。

（六）完善激勵機(jī)制和社會保障制度

經(jīng)濟(jì)酒店中激勵機(jī)制大多不完善。在激勵過程中，運(yùn)用融物質(zhì)激勵和精神激勵為一體的靈活激勵機(jī)制，提高激勵效果。完善的激勵機(jī)制不僅需要物質(zhì)激勵，更重要的是精神激勵。首先，物質(zhì)激勵，如滿意薪酬是經(jīng)濟(jì)型酒店吸引人才并留住人才、充分調(diào)動員工積極性、最大化發(fā)揮人力資源價值的主要力量之一。其次，精神激勵，如科學(xué)合理晉升機(jī)制，將員工個人利益與酒店整體利益相結(jié)合起來，讓員工參與經(jīng)營管理及利潤分配，確定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠誠度。再次，經(jīng)濟(jì)型酒店也應(yīng)該建立完善的社會保障體系，為員工解決后顧之優(yōu)，減少員工的流失。

（七）規(guī)范離職管理

按照規(guī)范的離職程序，由人力資源部管理人員與離職員工面談。面談應(yīng)在員工提出離職后盡快進(jìn)行，人力資源部和相關(guān)業(yè)務(wù)部門應(yīng)封鎖員工離職消息，避免因員工放棄離職而影響其他員工的工作激情，確保酒店工作能夠繼續(xù)開展。而且規(guī)范離職管理，一方面能讓員工感受到酒店對他們的重視和酒店希望挽留他們的決心，使其看到酒店珍惜人才的誠意，從而慎重考慮自己的離職決定，降低整體離職率；另一方面，能通過離職面談了解到員工離職的真正動因，了解到企業(yè)管理存在的問題和弊端，從而采取相應(yīng)的措施，以降低酒店人員流失率，從而有利于企業(yè)不斷完善自我，獲得更好的發(fā)展。

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第五篇：提高人力資源管理效能的秘訣

人力資源負(fù)責(zé)人“埋頭干”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”。

問：我是一家中國企業(yè)的人力資源管理負(fù)責(zé)人。多年來，我和同事們的工作一直淹沒在行政和事務(wù)性工作中，但我們希望人力資源管理部門能成為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴。請問專家，什么樣的人力資源管理是好的人力資源管理？什么是現(xiàn)在中國企業(yè)人力資源部要做的“正確的事”？

答：其實(shí)，這個問題也是中國企業(yè)人力資源部門目前普遍存在的問題。好的人力資源管理不僅僅是人力資源部在做人力資源管理工作，而且是一線經(jīng)理和員工也參與、也在做人力資源管理工作。這些公司的人力資源部一定發(fā)揮出了“效能”。“效能”（effectiveness）和“效率”（efficiency）是管理學(xué)中非常重要的兩個概念，是現(xiàn)代管理學(xué)的開創(chuàng)者彼得．德魯克首先把它們區(qū)分開來的。效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。

吸引、發(fā)展、保留人才，成為企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的合作伙伴，是人力資源部應(yīng)該做的“正確的事”（也就是“效能”）的體現(xiàn)。制定相應(yīng)的人力資源政策，并且?guī)椭痪€經(jīng)理實(shí)施這些政策，是人力資源管理的重要任務(wù)。中國企業(yè)的 CEO 和人力資源負(fù)責(zé)人必須看到他們正面臨一場人才危機(jī)的挑戰(zhàn)。乍看起來，中國市場的人才供應(yīng)似乎很充足。2007 年中國畢業(yè)的大學(xué)生總數(shù)達(dá)到 495 萬，而在校大學(xué)生的 33% 都是工科生，相比而言，這個數(shù)字在德國是 20%，在印度則只有 4%。2005 年到 2010 年間，中國將有 300 萬大學(xué)畢業(yè)生成為工程師，幾乎是美國的 9 倍。但恰恰相反，這些樂觀的數(shù)字掩飾了一個危機(jī)。埃森哲公司剛剛完成的中國員工隊(duì)伍調(diào)查表明，企業(yè)仍然有很大的人才缺乏感，特別是研發(fā)人員和銷售人員。吸引人才、留住和激勵人才仍然是公司和人力資源部的重要挑戰(zhàn)（分別有 38%、35% 和 27% 的接受調(diào)查者認(rèn)為，激勵人才、留住人才和尋找人才是最大的挑戰(zhàn)），而這種挑戰(zhàn)因企業(yè)的性質(zhì)不同（國有企業(yè)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是激勵人才，國際企業(yè)和民營企業(yè)認(rèn)為最大挑戰(zhàn)是留住人才，而上市公司認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是尋找人才）和視角的不同（CEO 認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是留住人才，而人力資源總監(jiān)認(rèn)為最大的挑戰(zhàn)是激勵人才）而有所差異。另外，接受調(diào)查者將人才招聘和選拔及人才培訓(xùn)列為繼績效管理之后人力資源方面最重要的工作。

問：作為人力資源總監(jiān)，我和下屬的絕大部分時間都消耗在一些日常事務(wù)上──做薪酬報表、員工檔案管理、日常培訓(xùn)、回答員工關(guān)于人力資源政策的各種問題，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能滿足業(yè)務(wù)的需要。問題出在哪兒？

答：人力資源負(fù)責(zé)人“埋頭干”的事情太多了，往往容易忽略“抬頭看”。“抬頭看”什么？主要有三點(diǎn)。一是需要看什么。要抬頭看企業(yè)需要什么人力資源服務(wù)，業(yè)務(wù)需要什么人力資源服務(wù)。企業(yè)和業(yè)務(wù)最需要的人力資源服務(wù)包括人才的吸引、發(fā)展和保留；績效管理和讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作。一部分企業(yè)的人力資源部已經(jīng)注意到這一點(diǎn)，但還有的企業(yè)沒有認(rèn)識到或者沒有把精力放到這一點(diǎn)上。二是誰來做和怎么做。要看誰來提供這些服務(wù)。是人力資源部獨(dú)自還是人力資源部和業(yè)務(wù)部門一起承擔(dān)這些服務(wù)？怎樣提供這些服務(wù)？

是集中地還是分散地提供這些服務(wù)？三是看什么時候做，配備多少資源。要看哪些服務(wù)應(yīng)該更優(yōu)先地提供，哪些服務(wù)需要投入更多的資源和時間。

這就是企業(yè)人力資源管理的三個最主要的任務(wù)。認(rèn)識到了第一點(diǎn)但還沒有給出好的答卷的企業(yè)人力資源部，多半也沒有做好第二步或第三步。“抬頭看”的過程，就是人力資源部向企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)型的過程。人力資源部應(yīng)該對更重要的戰(zhàn)略性工作投入更多的時間和精力，幫助一線經(jīng)理獲得人力資源管理的能力，更關(guān)注政策的制定和監(jiān)督執(zhí)行，更有效率地提供人力資源基本服務(wù)，使業(yè)務(wù)部門和員工解除后顧之憂，更好地使人力資源管理切合員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化。這樣才能切實(shí)提高人力資源管理效能。2 下一頁

問：如果我們的工作已經(jīng)習(xí)慣性地被大量日常事務(wù)性的工作占據(jù)，沒有時間和精力去考慮更重要的事情，那么要改變這種現(xiàn)狀，有什么解決方案？

答：在埃森哲，我們有自己的解決方案。我們的目標(biāo)是將人力資源部的工作時間分配從倒金字塔型轉(zhuǎn)變成寶石型。我們的辦法是進(jìn)行人力資源部工作的“重組”，讓合適的人在合適的崗位上做合適的工作，即一部分人成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，直接支持業(yè)務(wù)部門的人力資源管理（如招聘支持、績效考核和人力資源配備）；一部分人成為“人力資源專家”（如薪酬福利專家），為管理層出謀劃策；一部分人專門從事人力資源服務(wù)（如檔案管理、工資發(fā)放等）；再建立一個信息化平臺，讓員工自我進(jìn)行基本的人力資源服務(wù)（如休假申請和審批、培訓(xùn)申請和審批等）。我們幫助一家國際知名化工公司在亞太區(qū)設(shè)計(jì)和實(shí)施了人力資源轉(zhuǎn)型方案。方案完成后，這家公司實(shí)現(xiàn)了亞太區(qū)的人力資源信息系統(tǒng)的統(tǒng)一，大部分人力資源服務(wù)改變?yōu)樽灾?wù)，服務(wù)的機(jī)構(gòu)從 46 家增加到 49 家，服務(wù)的員工人數(shù)增加了 3%。由于采用了共享服務(wù)中心，提高了人力資源服務(wù)效率，該公司亞太區(qū)的人力資源部門因而可以更關(guān)注為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略伙伴的服務(wù)。這期間，這家公司順利地收購了三家公司，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模。它既實(shí)現(xiàn)了高效能，也實(shí)現(xiàn)了高效率。采用信息化人才解決方案，是一種選擇。還有的公司做得更加徹底。比如，美國一家大公司把原來人力資源管理工作當(dāng)中的行政性事務(wù)外包給了埃森哲，現(xiàn)在埃森哲在那里有 200 人的團(tuán)隊(duì)為它提供服務(wù)。通過這樣的方法，這家公司的人力資源部門真正地從行政性事務(wù)的包圍中解脫了出來，有了時間和精力關(guān)注更重要的戰(zhàn)略性問題。現(xiàn)在，該企業(yè)的人力資源部門最重要的工作，是幫助企業(yè)完成海外收購后的人力資源整合，幫助企業(yè)提升客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)，從而促進(jìn)客戶忠誠度和員工敬業(yè)度的提高，有力地支持公司的全球化戰(zhàn)略。

問：現(xiàn)在很多人都在談學(xué)習(xí)型企業(yè)，如何看待這個現(xiàn)象？

答：這是個較大的話題，但我們不妨從這個理念的收益切入。中國目前的現(xiàn)實(shí)情況，一是盡管中國人才總數(shù)多，但實(shí)際上具有專業(yè)技能和管理才能的人才還是不足；二是中國人才的流動率非常高，特別是高技能和高管理能力的人才流動速度更快，而人才的流失會導(dǎo)致企業(yè)技能和知識的流失。這些現(xiàn)實(shí)，都不能通過人才招聘或其他人力資源的措施完全得以解決。因此，成為學(xué)習(xí)型企業(yè)，是企業(yè)面對這樣的競爭環(huán)境的重要戰(zhàn)略舉措之一。舉例來說，埃森哲同樣面對高技能人

才需求的挑戰(zhàn)，所以埃森哲采取的戰(zhàn)略之一就是建立學(xué)習(xí)型企業(yè)。我們發(fā)現(xiàn)，我們每投入 100 元的學(xué)習(xí)資本，就可以獲得高達(dá) 365 元的回報。這在一定程度上說明，學(xué)習(xí)型企業(yè)確實(shí)是一件有利可圖的事情。當(dāng)然，這個“利”指的是長期收益。

所以，現(xiàn)在大家都在談學(xué)習(xí)型企業(yè)。不過實(shí)際上，至今為止真正做到的企業(yè)為數(shù)不多。為什么？首先，這個過程本身有諸多方面的挑戰(zhàn)。例如，怎樣設(shè)定合適的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和計(jì)劃？開發(fā)哪些相應(yīng)課程？如何整合及配置企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)資源？中國企業(yè)過去常常出現(xiàn)不同的地區(qū)分公司設(shè)置各自的培訓(xùn)中心的情況，有的甚至高達(dá) 10~20 個，這是很大的資源浪費(fèi)。其次，很多企業(yè)看重“速贏”，但這其中必須有策略的指導(dǎo)。這里，我們給出兩條衡量企業(yè)在打造學(xué)習(xí)型企業(yè)方面成功與否的基本原則。一是要及時衡量學(xué)習(xí)的回報，找到“速贏”方案。不是所有的企業(yè)都可以將學(xué)習(xí)的投入與業(yè)務(wù)的產(chǎn)出掛鉤起來的。二是學(xué)習(xí)是一項(xiàng)長期投資，所以它的回報應(yīng)在更長時間內(nèi)衡量。

這兩條原則簡單說來，就是及時性和持續(xù)性。在爭取企業(yè)的學(xué)習(xí)“速贏”上，企業(yè)首席學(xué)習(xí)官（CLO）可以發(fā)揮積極的組織、推動作用。比如，針對剛才提到的及時性，CLO 開始時可以將學(xué)習(xí)的目標(biāo)設(shè)置得更實(shí)際些，重點(diǎn)衡量學(xué)習(xí)對提高員工勞動生產(chǎn)率和縮短達(dá)到熟練程度的時間的貢獻(xiàn)，這樣有了短期的“甜頭”，企業(yè)的學(xué)習(xí)才能順利進(jìn)行下去。而長期來看，CLO 需要組織、設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)的績效考核體系和激勵機(jī)制，開發(fā)出一套學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)業(yè)績、員工能力相結(jié)合的績效指標(biāo)，衡量相對較長時間內(nèi)的學(xué)習(xí)回報，也就是上面說到的持續(xù)性。另外，CLO 還可以針對不同的群體需求制定不同的學(xué)習(xí)計(jì)劃，促進(jìn)學(xué)習(xí)型企業(yè)的構(gòu)造。

問：很多企業(yè)都有培訓(xùn)計(jì)劃，建立學(xué)習(xí)型企業(yè)與企業(yè)現(xiàn)有的培訓(xùn)計(jì)劃有何區(qū)分？

答：培訓(xùn)是學(xué)習(xí)的一種形式，但不是全部。以前傳統(tǒng)的組織培訓(xùn)一般由企業(yè)的培訓(xùn)中心或人力資源部來承擔(dān)，培訓(xùn)是人力資源管理之下的一個職能。而事實(shí)上，傳統(tǒng)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)存在三大本質(zhì)區(qū)別。一是培訓(xùn)一般以課堂授課的方式為主，而學(xué)習(xí)卻可以在企業(yè)每時每刻的工作中以多樣的形式進(jìn)行。二是學(xué)習(xí)更具有針對性，是面向應(yīng)用、為了使員工更好地勝任本職工作的主動行為。好的學(xué)習(xí)計(jì)劃，會針對不同崗位的需求、不同的競爭環(huán)境、商業(yè)模式、技術(shù)條件、法律制度和人員流動狀況制定或選擇不同的學(xué)習(xí)方式和內(nèi)容，而傳統(tǒng)培訓(xùn)采用相對固定的教案與課程，是被選擇進(jìn)行培訓(xùn)的員工在已有的課程中選擇（或被選擇）學(xué)習(xí)內(nèi)容。三是傳統(tǒng)的培訓(xùn)通常被企業(yè)按照費(fèi)用、成本來處理，而新的學(xué)習(xí)模式是被作為企業(yè)的戰(zhàn)略投資來對待的。四是學(xué)習(xí)型企業(yè)的最終目標(biāo)是為了創(chuàng)新及更好地適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。另外，它還包涵企業(yè)文化的要素，強(qiáng)調(diào)知識的分享和廣泛學(xué)習(xí)。