第一篇：企業IT人員的管理之道

企業IT人員的管理之道 企業規模的擴展嚴重依賴于企業運作效率的提升和成本的降低，但同時帶來了管理層級多或管理幅度大的問題，IT系統是處理管理層級多或管理幅度大的最有效的手段，通過信息系統可以直接減低企業運作成本、提高企業經營效率。所以在目前日益激烈的競爭狀態下，很多企業將信息技術提到了戰略的高度，并將其作為企業發展的重要競爭力，而構成競爭力的源泉在于核心人力資源。企業的信息化建設工作要有效推進取得成功，除了企業高層的重視，大力的投入，是否有一支高績效的IT團隊也是非常關鍵，因為他們在其中扮演了極其重要的角色。一名成功的IT經理人或者是一位優秀的CIO，必須學會同時做一名優秀的管理者和領導者，根據IT團隊的需要以及所面對的情形選擇重點，在信息化的建設中，科學分工，齊心協力，使你的團隊成為一個強有力高績效的集體，才能讓企業的信息化建設得到順利推進。

在企業未來的發展中，如何將現有IT人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉并予以開發成為IT部門的重要工作。在IT人力資源的規劃中最重要的是把人看作IT部門的重要戰略性資源，按照IT戰略的要求，對IT部門現有的人員進行分層分類的管理。下面筆者主要從IT激勵機制、IT人員的職業發展、培訓體系、績效考核、薪酬體系幾個方面論述，如何科學地進行IT人員的管理。

一、IT激勵機制

對IT人員的激勵以動機激勵作為基本出發點，激勵IT人員做事情的動機，激勵方式包括：

合作

當IT人員受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼此成功時，會受到激勵更加努力工作。IT經理必須很好地定義自己和員工的績效合作伙伴關系，成為幫助員工提高績效水平的教練和伙伴，并在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。

通過績效伙伴關系的建立和發展，IT經理很好地滿足了IT員工協作的需求，激發了IT員工參與的欲望，使IT員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發揮。

滿意

IT經理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。

將員工的表現反饋給員工不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。當IT員工意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵；

決策

如果IT員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。授權是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，對員工任何的不放心與懷疑都會影響授權的技巧和效果。

授權的依據是IT員工的職務說明書，根據員工的職責要求而做，職責要求什么就授受什么樣的權限。授權應根據職務說明書的變動進行相應的變動以保證員工的職責和權限相一致。

授權是根據員工的能力水平而做，先是業務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為員工激勵的權仗。

總之，對IT員工進行動機激勵是IT員工激勵機制的根本點和基本點。

二、IT職業發展

只有當員工感覺到在企業中個人有發展空間才會對企業忠誠，因此在設計和建立IT組織機構時應該考慮到為每個員工提供合適的職業發展路徑。

職稱與人員崗位的對應關系如下：

IT戰略規劃───戰略分析員；

業務需求───業務調研員、業務分析員、高級業務分析員、首席業務分析師；

開發與部署───程序員、高級程序員、系統分析員、首席業務/應用設計師；

支持與維護───系統操作員、系統管理員、高級系統管理員、首席架構設計師；

項目管理辦公室───項目經理。

三、培訓體系

依據IT人員的職業發展計劃，為了促進IT人員向不同的方向發展，企業需要為IT人員提供培訓環境。在IT部門中樹立人力資本投資觀，加強IT人力資源的培訓和開發，確立教育培訓的戰略性地位，建立“學習型組織”，將教育培訓制度化。

加強中高級管理人員的培養，努力造就一批既精通市場運作規則，又能準確把握國內外IT行業發展趨勢，具有國際化水準的專業管理人才隊伍。同時，依據管理要求和員工職業發展方向，對不同的層次和不同的職業發展方向進行適合自身的培訓體系，逐步建設高素質的IT員工隊伍。

四、績效考核

建立符合IT人力資源管理要求的員工績效考核系統，是進行薪酬分配，調動員工積極性的重要內容。

五、薪酬體系

有效的薪酬制度是吸引、留住、激勵高素質IT人才的必要條件。薪酬體系的內容不僅包括工資、獎金、紅利、股權，還包括職權、信息、機會、學習等，其中分層分類的設計原則是薪酬體系的設計原則，即不同級別和層次的IT人員所采用的薪酬體系是不同的。

通過上述五個方面的管理組合，才有可能最大限度發揮IT人員的創造性，保證IT人員的穩定性，保證企業IT系統的正常運轉，保證IT服務的質量，保證應用系統安全管理等等，從而實現企業競爭能力的有效提升。

第二篇：企業危機管理之道

企業危機管理之道

商界導讀：企業大多數過多地依靠政府來解決危機，而自身卻毫無章法，使得正常的經營秩序遭到破壞。企業應該重新審視自身對突發事件的應對能力。企業同樣也需要建立危機事件的應對機制。一套完善的危機處理機制，在危機發生后，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機處理機制的企業或是平時訓練有素，危機意識強；或是早已對一些危機進行了資源上的準備；或是有著傳統的企業文化和精神，面對危機時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機管理的范疇。

一般來說，危機管理被定義為“PPRR”模式。“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作：危機前的預防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發時的應對(Response)和危機結束期的恢復(Recovery)。

本文將側重于對建立一個完善的突發性事件應對機制進行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機制來對危機進行預控和應對。進而結合案例分析如何發揮應對機制的巨大作用，有效地預防危機或是及時排除危機。

危機前的預防與準備 樹立危機意識

對企業來說危機無時不在，無處不有，企業必須隨時具備危機意識，考慮到各種不確定性與風險，制定種種策略去克服或是降低風險，從而形成一整套有效的危機管理制度和體系。只有做到了這點，當危機來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經濟學的角度來說，在危機爆發前對危機的預防與控制是最有效率也是最經濟的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認識和預見到各種不確定與風險的產生。

正確理解危機管理 1.什么是危機管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機管理》一書中對危機管理下過定義，他認為危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個方面構成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機永遠與機遇并存 危機本身就蘊藏著機遇的成分，最成功的危機管理就是要“將危機轉化為獲得成功的機遇”。每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機帶來的是挑戰，也是機遇。

3.防患未然勝過亡羊補牢

危機管理的PPRR原則將危機管理分為了四個部分，預防、準備、應對與恢復。我們不能否認應對與恢復的重要性，但危機過后，再對危機的原因進行調查，對管理的缺陷進行改進，其成本是巨大的。不能說亡羊補牢不正確，但從經濟學的角度講，對企業來說，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。危機是突發性事件，但并不意味不能預控。因而危機管理者對危機情境要防患于未然，并將危機影響最小化。亡羊補牢為時未晚，但有效的預防和準備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準備

要讓一個企業的危機管理機構發揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準備。在前面，我們已經對心理方面的準備進行了論述，企業應該樹立強烈的危機意識，并理解危機管理對企業的重要性。對企業來說，成功地處理、消除危機，還必須擁有資源上的準備。這種資源上的準備總體來說不外乎兩種，純物質上的資源準備和人力資源的準備。對企業來說，人力資源上的準備更加重要。危機是由人來處理的，人是危機中最有效率的資源。這就需要企業在平時長期地對員工進行教育和培訓，增強員工的危機意識、臨危應變的救防能力和危機預防與處理的專業知識，以便在危機發生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進入角色，迅速地對危機作出反應。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機處理機制進行分析。

建立突發事件的應對機制——危機管理機制

危機來源于不確定性，而管理人員的任務之一就是要清楚地認識到各種各樣的不確定性與風險，建立起合理的危機管理機構和有效的預警系統，對不可預見的風險進行準備，隨時做好應對危機的物質上、精神上和方法上的準備。因而首先我們必須對風險進行評估。對不同的風險應采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉移，有的還需建立起一套完善的預警系統和有效的危機管理機構對它進行防范和處理。

風險的評估與管理

要成為一名有效的危機管理者，第一步就是要確認危機的來源，要去積極地管理風險，而不是等待風險的出現。因而，我們要預測企業可能會存在什么樣的風險，并對這些風險進行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優先注意權。這種優先注意通常是由對每種風險的大小及事發頻率的估量來決定的。一旦我們確認了風險或是為它們排列了優先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應對。具體來說，對風險的管理可由下列步驟進行： 第一步：對企業的經營情況進行調查，列舉出可能出現的風險。第二步：對這些風險進行確認，排除不存在的風險。第三步：將各種風險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風險進行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風險進行分類，比如可將企業的風險劃分為生產的安全隱患風險、管理風險、信用風險、財務風險、財產風險和人力資源風險等等，并對不同種類的風險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風險的大小和威脅程度排序，從而建立起風險管理的某種優先順序。比如可根據風險對組織業務和風險利益相關者的影響或沖擊來對風險進行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應該對這些風險進行處理：

1.對可以預見且時間和資源允許處理的風險，采取排出和縮減。

2.對可以預見但可能發生概率較低的風險，可以進行投保將風險轉移給保險公司。3.對現在沒有表現出來，但其爆發總存在一定征兆的風險，采取建立預警系統對其監控。4.對那些完全不可預測到的風險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復。

預警系統的建立

危機是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當強的突發性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發的背后總會有一個從端倪到爆發的變化過程，總會表現出來一些征兆。這時建立起一套規范、全面的危機管理預警系統就顯得極其重要。當預警系統發出警告后，企業可以及時地采取防范或補救措施，完全可以避免危機的發生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機預警系統是很必要的，這可以保證對收集的信息進行有效、真實的傳遞，也便于監管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當信息收集完成后，下一步工作是對信息進行判斷和處理，即對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，必要時發出危機警報。

3.預警系統是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業的管理人員，另一個方面是具體執行的員工。有效的預警系統要求企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執行的員工也應該提高對預警正確反應的能力，配合管理者做好工作。危機管理機構的建立

“危機管理的核心內容是迅速地從正常情況轉移到緊急情況(或是從常態到非常態)的能力”(羅伯特?希斯：《危機管理》)。危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業處理危機的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進行說明。

ICS是對危機進行現場管理，這就要求有一位管理危機的事故管理者，即指揮。其組織結構分為四項職能，操作、計劃與情報、后勤、財務與行政。ICS體系最大的優點在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續劃分為更細的分支。指揮官在危機事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內最富有危機管理經驗的領導者來兼任。

操作部門對危機發生后公司的正常運轉負責，并對突發危機的各種情況進行處理；計劃與情報部門則負責收集、分析和記錄有關危機、危機處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機處理提供多種必需的設備物資及服務等。財務部和行政部負責危機處理過程中的財務及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結構比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。現在，我們可以對突發性事件的應對機制進行總結

建立一套完善的突發事件應對機制，這是危機管理的前提與根本。只有在具備了這一危機處理系統之后，才可能對危機進行預警、反應和恢復。接下來，我們將對危機爆發后，突發性事件的應對機構如何對危機進行反應(response)作進一步的分析。

第一個R：對危機的反應

在前文中曾經談到，對一些完全不可預測到的風險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復，這是突發性事件應對機制的重要組成部分。專門的危機處理機構所擔負的責任是巨大的，當不可抗的危機或是預警系統失效所造成的危機爆發時，它必須立即發揮作用，對危機進行積極的反應。前面，我們已經對這一專門的危機應對機構ICS進行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應，作進一步分析。我們先來看看應對機構對危機進行反應的工作流程。

危機的評估

危機管理中的一個關鍵問題，就是要選擇合適的響應策略。當危機爆發之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機之中，這時，對危機的評估顯然格外的重要。而恰當的危機評估建立在對危機事件的準確掌握之上。這時對危機事件進行調查，進行危機事件的信息收集，應當成為最為關鍵的一步。第一步，ICS的計劃與情報部門應及時、積極地對危機事件進行調查和信息收集，確保在較短時間內，將準確的信息傳遞給危機應對機構的指揮者。

第二步，根據獲取的信息，對危機事件進行評估。

第三步，對危機的起因進行調查，找到危機爆發的真正原因，并確定主要危機。危機反應計劃的制定

在對危機事件進行調查和信息收集之后，我們找到了危機的起源，找到了主要危機，并對危機的規模以及自身對危機的處理能力有一個認識之后，就應該著手制定危機反應計劃，并在計劃的指導下，對危機做出積極反應。

危機計劃制定過程中的幾個要點：

1.在現有的可利用人員水平上，確定危機處理的領導小組。并保證其他非危機部門能夠正常的運轉。

2.謹記變化應比計劃快。危機事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。

3.將危機指揮和協調部分寫入計劃當中。在制定適當的危機反應計劃之后，應遵循計劃的大原則、大方向，在危機應對機構的統一調度、安排與協調之下，對危機事件進行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機后的恢復

危機的背后，有著一個大大的問號。危機暴露出了企業存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一系列的問題是在危機爆發之前就存在于企業當中，危機過后的第一件任務就是要去研究危機爆發的原因。我們去研究危機，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機的巨大破壞性，使得無論是在物質上，還是在人的心理上，不可避免地對企業造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機結束后的很長一段時間內長期存在。危機過后，對危機爆發原因的研究與怎么才能恢復正常經營秩序的研究，共同構成了危機事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實質在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機的爆發，將企業的脆弱面無情的顯現出來。也正是如此，過去盲目自大的企業才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機過后，對危機本源的調查，對危機管理工作進行評價，并對危機的根源以及管理工作上的缺陷進行改進，是不可忽視的。

1.對危機產生的原因進行系統的調查，避免可預防危機的再次爆發。2.對預警系統進行評價，分析為何預警系統沒能對危機的爆發做出反應，并對其進行改進。

3.對企業的危機管理工作進行評價，詳細列舉危機管理過程中出現的問題和成功的經驗。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機處理過程的經驗和教訓來改進自己的工作。恢復

廣義的危機管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機的侵犯，對企業來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機直接或間接造成的，因而如何對其進行恢復，屬于危機管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機所造成的企業在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災，可能會對企業的廠房、設備或是員工的身體造成傷害，這統稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續的時間更短，恢復更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業長期存在。無形損害包括，危機對企業形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復是較為困難的。

1.有形損害的恢復。在物資上，危機過后，對設施進行重建，設備進行更新，以保證在極

短的時間內恢復到危機來臨之前的狀態。在人員上，應對危機過程中發生的人員傷亡，組織好醫療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復。關于企業形象的恢復：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發展恢復力

所謂恢復力，是指危機爆發之后，企業恢復到危機之前的正常狀態的能力。企業具有越強的恢復力，其從非正常狀態回到正常狀態的能力越強，所需要花費的時間和資源也就越少。

因而，我們認為，增加和發展恢復力也應該成為危機管理的內容。發展組織和員工的恢復力，以消除可能存在的危機影響，并且使危機事件影響企業組織和員工后能得到盡快恢復，在很大程度上來說，也是企業危機管理是否成熟的一個重要標志。

第三篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業就沒有生存發展機會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實力雄厚、管理先進、經營獨到的外國企業快速挺進中國市場；而國內新希望、匯源、魯花等眾多大集團企業也紛紛擴大步伐，或連鎖經營、或收購聯盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰的市場背景下，餐飲業、房地產業、IT業以及工業、化工原料等產業的市場競爭已經進入白熱化階段。面對復雜多變的競爭局面，中國中小企業如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業管理能力和創新能力等方面的改善，使企業得以保證甚至提高較好的風險管理體系和積極推動適應環境變化和客戶需求變化的經營戰略轉型、業務轉型和盈利模式轉變的同時，須更注重將“以德立本”的經營理念深植于每一位員工服務價值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負社會責任，創建企業與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創企業的百年基業呢？

一、對待客戶之德——對客戶負責

客戶是任何企業的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關系自然就成了企業永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現不同的變數，但有一點是永恒不變的，即對顧客切實的負起應有的責任。企業為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務，而是要確立長期的業務合作關系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業創造利潤的源源不斷的動力；企業要的不是一瓢出發，想客戶之所想，急客戶之所急，在實現自身發展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關鍵在于處理好三個方面的關系

1、處理好企業短期效益和長期利潤創造的平衡。企業管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機制與管理者的報酬和升遷機會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業發展的需要，而打破了整個企業短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業來說是致命的。古語云：“不謀長遠者不足以謀一時。”管理者趨于短期利益考慮，往往會使企業迷失市場未來的發展方向，從而使企業經歷短期輝煌后并萬劫不復。從企業短期利潤和長期利潤創造的平衡角度來看，管理者必須認清一點，短期的利潤級數增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機，除了使企業迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業發展也同樣帶來巨大損失：如果企業損失在管理者仍在原職位時出現，管理者將失去原有的一切；如果已經得到升遷，企業一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業未必適合自身的需求，自身職業發展同樣會陷入迷失狀態。因此作為企業的管理者同樣需要平衡好企業短期效益和長期利潤創造的關系，使企業走上一條可持續發展的道路，從而為企業利益、為在企業工作的所有員工和管理者需要自身創造穩定的發展道路。

管理者如何處理好企業短期效益和長期利潤創造的平衡關系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業帶來效益；接著考慮能給企業帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業的長期效益產生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關系。

2、管理者應調節好局部利益和整體利益之間的關系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業的發展。這種情況出現有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業的運行效率，給企業內部造成了不和諧的局面，從而影響企業為客戶提供產品和服務的質量，最終導致企業效益的減少而影響企業員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應建立在企業全體員工利益最大化的基礎之上，加強部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業的實際經營形式看，個人業務水平和公

司整體業務水平如果出現以上情況的概率相對較大，將嚴重阻礙企業的發展。在激烈的市場競爭環境下失去變革先機，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰線的部門之間必須加強優勢互補，成為企業事業騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權力欲望的滿足，趁企業處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權利關系得到利于自身權利集中的方向發展，而不是以利于企業整體發展的角度出發來重新建立部門之間權利分配的平衡，從而使自身權利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權利重新平衡的思想極大的阻礙了企業的發展，扭曲了企業開展變革的實際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現在后臺服務部門和前臺營銷部門，目前在企業內部流程的改造和風險制度的完善過程中，必然會出現類似的管理者，這將嚴重減弱企業業務流程的精簡優化效果，應引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強部門聯動效應，形成優勢互補。

最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分。”人性的弱點表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應該注重引導和教育，因為讓管理者感覺很舒服的員工會讓管理者的視野出現盲區，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務的見識產生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內部的團結。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點的員工管理者要加強注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產生敬重，使整個團隊凝聚力更強。

三、普通員工之德——對企業的整體利益負責

首先，普通員工要對自身的工作職責負起責任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責不能切實的負起責任，把自己應該完成的工作內容推諉給下一環節或者時間上加以拖延，那么再精簡優化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報的報表的數據草草應付，那將對企業的管理和經營決策產生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負起對企業、對自身崗位應負的責任。只有企業每一位員工都克盡職守，肩負起自身的責任，才能更好的為客戶服務，才能用心服務處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現，才能使企業的成本得到更有效控制。然而員工要肩負起自身崗位的職責，每一位員工必須加強學習，不斷地更新自身的知識素養和人文素養，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業服務、為顧客服務。

“小勝靠智，大勝靠德。”企業管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關系，平衡好局部利益與整體利益的關系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優勢得到更有效地互補，才能帶出一支團結負責的服務隊伍。只有一支團結負責、用心做事的服務隊伍，才能為企業的客戶提供優質的服務，才能給企業和客戶帶來切實的效益；從而為企業的百年基業開創新的局面。

2012年6月

第四篇：不三不四與企業中庸管理之道

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中庸之道是儒家思想所倡導的處世做人的哲學，但歷代對中庸之道的解釋卻不盡相同。企業要用中庸之道管理企業必須知道什么是中庸。

漢語的“中”字有幾種解釋，在先秦古籍中就有三層含義：一指中間、中等、兩者之間。二指適宜、合適、恰好、合乎一定標準。三指人心、內心，即人的內在精神世界。“庸”字的含義也有多種解釋。一種解釋是“不變”，不易之為庸。一種解釋是“用”，“庸”就是“用”、“使用”。由于“中”、“庸”二字的解釋不同，因而對“中庸”一詞的含義解釋就不盡相同。儒家的倫理思想的“中庸”其實是一個獨立的哲學詞匯。“中庸”一詞最早見于《論語·雍也》：“子曰，中庸之為德也。其至矣乎！民鮮久矣。”這句話的意思是：孔子說中庸的德行已經在民間很少有了。到了北宋，理學家程顥、程頤重新對“中庸”詮釋為：“不偏之謂中，不易之謂庸。中者天下之正道，庸者天下程顥之定理。”他們認為遵循天下的正道就叫中，而堅守這正道不改變就叫庸。因為古人語言的簡練及難懂，致使中庸之道眾說紛紜。更多有關愛維龍媒董事長段俊平先生相關觀點可以參見《從“庖丁解牛”看管理者王者歸來之道》

其實孔子的中庸之道的思想涵義很簡單，中國有句成語叫“不三不四”,它是從《易經》里演變的一個詞，中國古代把“天、地、人”作為一個宇宙整體，《易經》里用六個爻辭代表這個宇宙整體，其中天位在五、六位置，人位處于三、四位置，地位處于一、二位置，并認為天道的本質是陰陽，人道的本質是仁義，而地道的本質是剛柔。認為人的天性就是仁義，而人道又處于中間的三、四位置，所以“不三不四”就是人沒處于人道上，也就脫離了仁義的屬性，所以“不三不四”可翻譯成不是人的意思。“中庸”之道就是：人要在宇宙中遵守作為人的天性，不走極端，要尊重自然的客觀屬性，不要違背宇宙間萬物的規律，要以人的本性出發，深刻體現仁義的道德倫理的天人合一哲學思想。

鑒于此企業管理者運用中庸之道要注意一下幾個問題：

首先中庸之道要求企業管理者一定要有敬畏之心，敬畏的主體應該是我們古人的天地觀。企業家一定要從客觀規律出發，不要違背自然和社會法則，在企業發展過程中注意社會、自然和人的和諧發展，一定要摒棄人定勝天的理念，如今的環境污染和以破壞環境為代價的過度發展其實就是違背規律的表現。有一些企業為了建廠不惜鏟平一座青山，有些企業為了謀利把有毒液體流向母親河，有些企業為了一己私利把有毒廢料倒在田地里，所有這些都是有違中庸之道的哲學理念，真正的中庸之道，是以人性為主體，以尊重企業發展與整個社會的大發展和諧與統一為目標，同時追求整個人類的發展和自然的發展達到“天人合一”的境界。也就是所謂的構建和諧社會。企業家如果違背了這一原則，最終必定會受到懲罰。

第二、中庸之道管理思想要求企業管理者管理一定要“因時、因事、因人、因地而制宜”，也就是企業家在考慮問題時要考慮大局，綜合考慮各方面的問題，不可使用自以為是的理性分析，不要總是用自己的慣性思維來解決問題。這樣會導致管理上的偏差，管理還

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要從人性的特點出發，企業家要懂得與員工相處之道，最重要的，就是對待員工要有法度還要有厚道，要多了解員工不被人知的故事。而且要對員工要多教育少用制度懲罰，因為孔子說：“不教而殺謂之虐”，企業家在處理企業事務及員工問題時一定要真正理解中庸之道的管理涵義。

第三、企業管理者要遵循中庸之道還要講原則，要堅守企業誠信、責任和仁義的價值觀，企業家不能“不三不四”的妄意肆為，要有天地的精神法則是企業家必備的修身涵養。中庸之道不是不講原則的折衷主義。孔子曾說：“鄉原，德之賊也”。這里的鄉原是不講原則，四面玲瓏，自私偽善的意思。所以把中庸之道的看成和稀泥是我們的誤讀。在大是大非面前企業家必須堅守原則。更多有關愛維龍媒董事長段俊平先生相關觀點可以參見《MBA巴巴商學網》

總而言之，中庸之道是中國儒家思想很重要的修身處事理念。孔子說：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”這句話言簡意賅地揭示了中庸之道這一主題思想的核心是自我教育。中國企業家要貫徹中庸之道管理思想一定要遵循人道原則去進行修治和管理。資料出自MBA巴巴商學網，詳細內容，建議直達MBA巴巴瀏覽下載更多權威資料。

第五篇：企業計量人員如何管理

企業計量人員如何管理？

計量檢測體系的建立是否科學、完善，能否有效地發揮保證作用，很大程度取決于計量人員的水平。因此，建立起一支技術水平高、有經驗、有才能、懂管理的計量人員隊伍，是保證計量檢測工作有效實施的關鍵。企業應保證所有的計量工作都由具備相應資格、受過培訓、有經驗、有才能的人員來實施，并有人對其工作進行監督。企業計量人員的配備必須與企業生產和經營管理要求相適應。相適應指的是，計量人員配備的數量要滿足工作量的需要，人員結構要合理，人員素質要高，能滿足各類計量活動的要求。計量人員中既要配備管理人員和專業技術人員，還要配備相當數量技術熟練的計量工人。計量人員隊伍應保持穩定，有計劃地進行技術業務的培訓，不斷提高技術業務水平，建立起一支法制觀念強、技術業務精、工作效率高的計量隊伍。

（1）計量人員的配備

①企業計量人員的配備比例應達到行業主管部門配備規范的要求。沒有制定行業規范的，建議企業計量人員總數占企業職工總數的1%～2%。

②企業計量技術人員總數一般應占企業計量人員總數的15%以上。

③從事計量管理的人員應占計量人員總數的5%～10%。

（2）計量人員資格要求

計量是技術較為復雜，涉及知識面較為寬廣的一類工作。計量人員從事計量工作，就要求在專業技術面或專業管理方面有相應的水平。目前，對計量人員資格認定通常采用以下幾種形式。

①對承擔計量檢定的人員，按國家計量檢定人員管理辦法和檢定人員考核細則的規定，對計量檢定人員能夠從事的檢定項目進行理論考核與實際操作考試，合格者頒發檢定員證，持證方能上崗。發證采取單位主管部門頒發和政府計量行政部門頒發兩種形式。檢定員證書上標明所能承擔的檢定項目。

承擔計量校準、計量檢測的人員，可參照檢定人員考核發證辦法取得校準或檢測人員證。

②對于計量技術人員的資格認定。計量技術人員應有學歷的要求，或是經過一定的技術培訓取得培訓合格證的人員。企業在計量技術管理上設置有不同崗位，每個崗位要有崗位職責，要勝任這些職責就要具備一定的水平，就要進行上崗前的考核。這種考核一般由企業組織進行，考核合格的頒發上崗證。

③對于計量管理人員，可以用與計量技術人員相類似的方式和要求進行資格確認。只不過是崗位責任制內容有較大不同，其職責突出了管理能力和管理效率要求，主要應對管理水平進行考核。

④對計量體系進行審核的人員，除了要有學歷要求、測量技術基本知識要求、管理水平的要求外，還應按有關體系審核員的標準要求對其考核。企業有條件的，可派員參加國家或省、部級計量部門舉辦的審核員培訓學習。

（3）計量人員的知識培訓

對計量人員的培訓是隨著計量檢測體系的建立而進行的。培訓應按有關規定要求有組織、有計劃地進行。培訓的水平很大程度決定了計量人員的水平，而計量人員的水平又很大程度地決定了計量工作的水平。因此，應對人員培訓給予足夠的重視。

對計量人員資格取得后的培訓是為了適應測量水平發展的需要。測量新方法的采用，測量技術的進步，以及計量檢測體系的完善提高，都要求計量人員更新思想觀念，改善知識結構，增強業務能力。因此，對

計量人員的培訓應成為一項長期的、經常性的活動。對計量人員培訓的內容主要有以下幾個方面。

①對所有計量人員都要求了解和掌握測量的基本知識、計量檢測體系所依據的國際標準，國家有關計量法律、法規，本單位計量檢測體系的有關手冊、文件、程序等。

②測量設備校準、調試、修理、操作的人員，要掌握或了解相關的測量設備原理、結構、性能、使用和溯源等方面知識。

③測量技術人員要掌握基本的誤差理論，要熟知相關的測量技術文件，要具有對測量設備計量特性進行誤差修正的專業技術知識，掌握對相關的測量設備的確認要求及測量新技術、溯源新方法、檢測新要求等知識。

④測量管理人員應掌握法制計量管理和科學計量管理的基本知識，測量設備配置和管理的知識，以及對先進計量管理方法、人際關系技巧、工作統籌計劃的了解。

⑤計量體系審核人員，不僅要了解各方面計量管理和測量技術知識，還要不斷提高對其掌握的程度，以增強對體系審核的能力。要更多地了解體系審核的方法和技巧，進一步提高審核效率和審核質量，提高計量檢測體系的有效性、適宜性、符合性。

對計量人員培訓的內容應不限于以上這些，企業應根據需要和發展來確定培訓內容，應制定長期或短期培訓計劃，盡可能落實到每個計量人員。培訓計劃應有專門機構實施。實施機構應提前準備好培訓的教材，提出培訓要達到的目的，并將培訓結果記錄在案。培訓重在對知識的掌握，但同時也是對人員的考核。培訓的方式可多種多樣，可講授、自學、函授、使用計算機培訓軟件、現場操作等。注意收集計量工作正反兩方面事例，提高計量培訓水平。

（4）計量人員的管理要求

要對計量人員進行嚴格、科學、系統的管理。管理的方式、方法及內容要求通過編制的《計量人員管理程序》體現。該程序大體要考慮以下幾個方面：

①計量人員的種類劃分及職責范圍的確定；

②計量人員的崗位責任制；

③各種計量人員的資格確定；

④計量人員培訓的規定；

⑤明確對計量人員監督管理的機構；

⑥對計量人員的監督及考核規定；

⑦對違反有關規定行為并造成損失的懲處措施；

⑧對業績突出人員的獎勵措施。

對計量人員監督管理機構要定期或不定期地實施人員考核，對不稱職的人員應取消資格。要根據本單位計量體系的變化和發展及時調整計量人員，并相應考慮對人員提出新的要求。

（5）建立計量人員的個人技術檔案

企業應建立計量人員的個人技術檔案，作為計量人員文化水平、工作經驗、資質能力、培訓經歷、技術成果的客觀證據。個人技術檔案一般應包括如下內容：

①個人情況履歷表；

②學歷證書復印件；

③專業技術職稱及其他資格證復印件；

④計量專業方面的學術論文、技術成果證明復印件；

⑤各類計量培訓、考核成績；

⑥有關的計量工作獎懲證明。

對個人技術檔案應采用動態管理的方法。對建檔后的新信息，應及時輸入，以保證個人技術檔案的有效性。

計量人員的個人技術檔案，一般建立在企業計量機構，必要時，也可以建在企業的其他部門。無論建在何部門，都應做到信息的完整性、有效性，便于查閱。

（6）開展計量人員考核

考核是人員管理中的重要環節，是培訓任用的依據，也是激勵的重要手段。人員考核的目的在于計量目標的實現，在于激勵人員的進取，在于企業的持續發展。

①考核的內容

考核內容應當包括工作績效、工作能力、工作態度三部分。工作績效包括工作數量、工作質量、工作效率、工作效益等方面；工作能力包括計量業務水平、綜合分析能力、自學能力、語言表達能力、文字表達能力、組織協調能力、創新能力、決策能力、人際關系協調能力、工作經驗等；工作態度主要是看政治思想素質、道德素質、心理素質、事業心、責任感、服務態度、出勤率等。

②考核的標準

對考核內容的具體化就形成考核標準。它包含兩個基本要素，一是對考核內容的要求的具體描述；二是評價等級，其中包括定性評定和定量打分。

③考核的原則

考核工作要搞好，考核目標要實現，就必須堅持考核原則。注意公平、公正、實事求是，注意雙向溝通，面向未來，面向發展。

④考核的方法

a.確定考核標準。制定人員考核標準要緊貼工作程序要求，考核標準盡量細化量化，內容應當是員工能夠掌握或者控制的。

b.把握考核標準。堅持絕對標準，不搞相對標準。拿人跟工作程序比較，確定員工哪些方面做得好，哪些方面存在缺陷。不將人與人相比，確定誰比誰強，誰比誰差。

c.設計考核表格。考核表格是考核工作的工具，考核標準的展現。設計好考核表格的各個欄目，要求直觀、填寫方便、匯總便利。