第一篇：故事新解三國管理之道和企業授權管理

故事新解:三國管理之道和企業授權管理

三國教導我們：年輕人可堪大用。

干事用年輕人，他們目標明確，精力旺盛，建功立業心切，自己想很多辦法。當時的教育也不錯，大家認字識理就好了，不像現在培養了很久，書呆子不少，動不動就要待遇講條件，諸葛亮他們也就要求能給一個位置，展平生所學而已，不求聞達于諸侯，這是真正的抱負。孫權18歲當政，諸葛亮27歲參與赤壁之戰，周瑜當時30歲左右，魯肅40，而曹操同志已經53了。毛主席說：赤壁之戰是青年人打敗了老年人。能用的人，不要管他13歲還是31，漢武用霍去病，只二十幾歲就狠狠打擊了異族，和他舅舅衛青被皇帝封為“全國聯合總司令”(想起李國慶和愛人的頭銜都是“當當網聯合總裁”，所以對古代職銜“大司馬”有此獨特譯法)，成為“帝國雙壁”。年輕人精力集中，有了目標就投入研究，不像年紀大的人，上午要剪彩，要會個同學，中午有個飯局，下午要去釣魚，傍晚迎送個領導，應酬一二，周末要去澳門賭一把，晚上還要“開會”，11點回家了，精力用完了。事務間隙把任務交給年輕人了，年輕人他職務不高，職責不大啊，不太會花太多心思去研究。事情做好了，打賞也是杯水車薪，不如自己多想辦法實現自我去了。

三國還教導我們：要重視專才教育。

諸葛亮把馬謖和姜維帶在身邊，隨時教導。曹操讓司馬懿當太傅，專門教育他兒子曹丕權術。曹操臨死的時候對他兒子直說：“了不起、了不起”。“老子英雄兒好漢”也算是一種專才教育了，孩子從懂事的7、8歲開始一直到17、18歲都是在老子面前耳濡目染，吃飯作息都是管理、用人、權謀、資源分配、點子、謀略等等話題，能不了解個中奧秘嗎?而一般人只有在上大學，才能接觸到一點，還是羞羞答答的半遮半掩的。當代中國也有不少年輕人，像韓寒、丁俊暉都是沒有受過所謂正統教育的，都成了人中龍鳳，后起之秀大有人在。我問一個理工科剛大學畢業的：你背背元素周期表“氫氦鋰鈹硼、碳氮氧氟氖”，他說：“氫氦鋰鈹硼，碳氮氧氟氖.。。”，我說：“完了?”他說后面忘記了。不知道現在是什么樣的正統教育。要大家學成全才，結果什么都不是。而中途輟學的，大多成就了獨特氣質。世界首富比爾蓋茨也是輟學搞電腦軟件，外國的教育也這樣?書讀的多不會混的很差，但冒尖的鮮有。扯遠了，我收。

三國又說：要成事，需要用能干事之人。

曹操讓蔣干去江南去做說客，無意中蔣干自封為特務，竊取了“重要軍事情報”回來，結果讓曹操錯殺了蔡瑁張允，這是曹操此時的不智，實際上是太驕傲了，有幾個人槍就楞充大個，打仗得靠腦子，用能人，儂曉得不?像諸葛亮這樣的，軍師兼三軍總參謀長兼總后部長兼中央氣象臺臺長的人物，曹操沒有得到，絕對是他的大不幸。劉備用黃忠引誘敵軍深入，幾乎全殲吳軍，似漢武帝時期打擊匈奴時用飛將軍李廣帶3萬人沖敵陣一樣，都是用了能干事的人參與，戰爭勝利了。能干事的人，都有他們的特質，孟嘗君時期的雞鳴狗盜，雖然角色不大，但把戲耍得好。周瑜同志有大能力，就是氣量太小了，當然這些是文藝作品的描述了，符合刻畫人物性格沖突的一般原則，來源生活，高于生活。細分一下，這里有能干事的技術型人才，有管理型專才，要求不能一樣。比如管理型的，你道德要好，要善于哭鼻子，能摔孩子籠絡人心。比如技術型的，就是你要能干成一個專項的事情，蔡瑁張允能練水軍，張飛能耍丈八蛇矛，黃忠善騎射，郭嘉思維敏捷能謀善斷出謀劃策，這都是技術專才。做啥啥不行，吃啥啥沒夠的，沒有叫板和討價還價的資本，回家練兩年再出山吧您哪。

三國又說：忠義之人是人們心中的長久記憶。

關云長絕對是人們心中的忠義化身，是武圣，是好兄弟，是神仙，是忠勇，是靈魂。后世人把他供在了關帝廟，成了帝王，成了中國人心中永久的記憶。有楹聯贊關羽：

劉為兄、張為弟，兄弟們分君分臣，異姓結成親骨肉;吳之仇、魏之恨，仇恨中有忠有義，單刀匹馬漢江山.查查歷史臉譜，古代領袖們的臉上分明寫著一行字：“我們要用人，就要用忠于我們的人(不會做就教他們做事)，和能干事情的人(不過得防著點哦)。”教人做事不會太累，防人太累了。所以古人喜歡忠勇的蠢人勝過喜歡不是自己人的智者。曹操喜歡關羽，上馬金下馬銀，拜漢壽亭侯，三日一大宴五日一小宴，最后云長探得兄長消息奪關殺將背他而去，他也不曾追究。曹操用司馬懿，跟他兒子說了秘訣，曹丕用司馬懿，身邊給安插了紅顏知己，曹睿用司馬懿，因為有粉墻特務傳短信。曹睿死時，又把風箏線給了后繼者。長沙太守韓玄被魏延帶兵所殺，黃忠見劉備真誠、仁德，進入劉備陣營。但他向劉備請求厚葬前主公，不枉他名字中的“忠”字。也被劉備們刮目相看。也有關于小人物的記錄，如：國舅董承與太醫吉平密謀干掉曹操，結果被董承家的下人告密，下人不但沒被封賞，曹操當著董承的面，先殺了不忠于主人的下人，以警告自己手下官吏。

第二篇：故事新解三國和企業管理

三國教導我們：年輕人可堪大用。

干事用年輕人，他們目標明確，精力旺盛，建功立業心切，自己想很多辦法。當時的教育也不錯，大家認字識理就好了，不像現在培養了很久，書呆子不少，動不動就要待遇講條件，諸葛亮他們也就要求能給一個位置，展平生所學而已，不求聞達于諸侯，這是真正的抱負。孫權18歲當政，諸葛亮27歲參與赤壁之戰，周瑜當時30歲左右，魯肅40，而曹操同志已經53了。毛主席說：赤壁之戰是青年人打敗了老年人。能用的人，不要管他13歲還是31，漢武用霍去病，只二十幾歲就狠狠打擊了異族，和他舅舅衛青被皇帝封為“全國聯合總司令”(想起李國慶和愛人的頭銜都是“當當網聯合總裁”，所以對古代職銜“大司馬”有此獨特譯法)，成為“帝國雙壁”。年輕人精力集中，有了目標就投入研究，不像年紀大的人，上午要剪彩，要會個同學，中午有個飯局，下午要去釣魚，傍晚迎送個領導，應酬一二，周末要去澳門賭一把，晚上還要“開會”，11點回家了，精力用完了。事務間隙把任務交給年輕人了，年輕人他職務不高，職責不大啊，不太會花太多心思去研究。事情做好了，打賞也是杯水車薪，不如自己多想辦法實現自我去了。

三國還教導我們：要重視專才教育。

諸葛亮把馬謖和姜維帶在身邊，隨時教導。曹操讓司馬懿當太傅，專門教育他兒子曹丕權術。曹操臨死的時候對他兒子直說：“了不起、了不起”。“老子英雄兒好漢”也算是一種專才教育了，孩子從懂事的7、8歲開始一直到17、18歲都是在老子面前耳濡目染，吃飯作息都是管理、用人、權謀、資源分配、點子、謀略等等話題，能不了解個中奧秘嗎?而一般人只有在上大學，才能接觸到一點，還是羞羞答答的半遮半掩的。當代中國也有不少年輕人，像韓寒、丁俊暉都是沒有受過所謂正統教育的，都成了人中龍鳳，后起之秀大有人在。我問一個理工科剛大學畢業的：你背背元素周期表“氫氦鋰鈹硼、碳氮氧氟氖”，他說：“氫氦鋰鈹硼，碳氮氧氟氖.。。”，我說：“完了?”他說后面忘記了。不知道現在是什么樣的正統教育。要大家學成全才，結果什么都不是。而中途輟學的，大多成就了獨特氣質。世界首富比爾蓋茨也是輟學搞電腦軟件，外國的教育也這樣?書讀的多不會混的很差，但冒尖的鮮有。扯遠了，我收。

三國又說：要成事，需要用能干事之人。

曹操讓蔣干去江南去做說客，無意中蔣干自封為特務，竊取了“重要軍事情報”回來，結果讓曹操錯殺了蔡瑁張允，這是曹操此時的不智，實際上是太驕傲了，有幾個人槍就楞充大個，打仗得靠腦子，用能人，儂曉得不?像諸葛亮這樣的，軍師兼三軍總參謀長兼總后部長兼中央氣象臺臺長的人物，曹操沒有得到，絕對是他的大不幸。劉備用黃忠引誘敵軍深入，幾乎全殲吳軍，似漢武帝時期打擊匈奴時用飛將軍李廣帶3萬人沖敵陣一樣，都是用了能干事的人參與，戰爭勝利了。能干事的人，都有他們的特質，孟嘗君時期的雞鳴狗盜，雖然角色不大，但把戲耍得好。周瑜同志有大能力，就是氣量太小了，當然這些是文藝作品的描述了，符合刻畫人物性格沖突的一般原則，來源生活，高于生活。細分一下，這里有能干事的技術型人才，有管理型專才，要求不能一樣。比如管理型的，你道德要好，要善于哭鼻子，能摔孩子籠絡人心。比如技術型的，就是你要能干成一個專項的事情，蔡瑁張允能練水軍，張飛能耍丈八蛇矛，黃忠善騎射，郭嘉思維敏捷能謀善斷出謀劃策，這都是技術專才。做啥啥不行，吃啥啥沒夠的，沒有叫板和討價還價的資本，回家練兩年再出山吧您哪。三國又說：忠義之人是人們心中的長久記憶。

關云長絕對是人們心中的忠義化身，是武圣，是好兄弟，是神仙，是忠勇，是靈魂。后世人把他供在了關帝廟，成了帝王，成了中國人心中永久的記憶。有楹聯贊關羽：劉為兄、張為弟，兄弟們分君分臣，異姓結成親骨肉;

吳之仇、魏之恨，仇恨中有忠有義，單刀匹馬漢江山.查查歷史臉譜，古代領袖們的臉上分明寫著一行字：“我們要用人，就要用忠于我們的人(不會做就教他們做事)，和能干事情的人(不過得防著點哦)。”教人做事不會太累，防人太累了。所以古人喜歡忠勇的蠢人勝過喜歡不是自己人的智者。曹操喜歡關羽，上馬金下馬銀，拜漢壽亭侯，三日一大宴五日一小宴，最后云長探得兄長消息奪關殺將背他而去，他也不曾追究。曹操用司馬懿，跟他兒子說了秘訣，曹丕用司馬懿，身邊給安插了紅顏知己，曹睿用司馬懿，因為有粉墻特務傳短信。曹睿死時，又把風箏線給了后繼者。長沙太守韓玄被魏延帶兵所殺，黃忠見劉備真誠、仁德，進入劉備陣營。但他向劉備請求厚葬前主公，不枉他名字中的“忠”字。也被劉備們刮目相看。也有關于小人物的記錄，如：國舅董承與太醫吉平密謀干掉曹操，結果被董承家的下人告密，下人不但沒被封賞，曹操當著董承的面，先殺了不忠于主人的下人，以警告自己手下官吏。

三國還說：重視調查研究非常重要。

毛澤東語：我們祖先使用的十八般兵器中，刀矛之類屬于進攻性武器，弓箭是戈矛的延伸和發展。由于射箭誤差大，于是又有了弩機，經諸葛亮改進，一次可連發十支箭，準確性提高了。他征孟獲時使用了這種先進武器。可是孟獲也有辦法，他的三千藤甲軍就使諸葛武侯的弩機失去了作用。諸葛亮經過調查研究，發現藤甲是用油浸過的，于是一把火把藤甲軍給燒了。有調查研究，并不能保證一定行，但不如此，肯定不行。街亭戰役中，馬謖不聽王平之言，屯兵山上，說明他老兄還是調查了山形地勢的，但此子還是書呆子氣息甚濃，盡信兵書則不如無書，山無水源，皆成困獸。諸葛亮出山前跑遍了大好河山，先行做了特務，繪制了祖國地圖，如此功勞，也堪當測繪局局長了。這是調查研究，否則就不會有隆重對這樣明傳千古的佳話了。

三國還告訴我們：領導者與管理者的區別

也許這是一個概念，但現在我把它分開并區別一下。我認為管理者就是在決策、在溝通、在控制、在定計劃，那么你也許就要問了，那領導呢?在我眼中，領導就是名義上頭，他的職責就是代表集體，如果說他還要發揮點作用的話，那么他就是任人者，用人者。

那么這樣一來，我們很容易就能發現，諸葛亮是個管理者，劉備是個領導者，而曹操則既是個管理者又是個領導者。在戰術上諸葛亮是很厲害的，可是在戰略上他就不行了。三國提示：信任是不是一種錯?

不信任人不對，而絕對信任人又不對，那么領導者應如何做呢?諸葛亮對魏延的不信任導致了這樣一個人才在蜀國的浪費，而對關羽的信任又致使放走了曹操，看來這個問題確實不容易做好呀!而事實上我們認為：一個人如果你開出的條件足夠的話，任何一個人你都可

以得到，但得到了一個人并不代表得到一份力，你得把他用到適當的地方。至于是否信任，你要看他的性格，要看你的條件是否過時了?

所以我覺得，若呂布在曹操手下，以曹操對關羽寶馬，美人的風格來看，呂布應該不會背判的。

三國最后強調：注意授權管理。

不授權不分權危害大：諸葛亮凡事親力親為，最后怎么樣?累死了。授權，信息傳達要及時：曹操放走關羽千里尋兄，但沒有給通關文書，忘了還是故意不給，兩說著，但被云長過五關斬六將，雖是無名之輩，若非文遠來的及時，夏侯兄弟恐怕和關羽有惡戰了。秦朝時實行郡縣制，全國的奏章全部由皇帝批閱，每天閱覽量為每天121斤。后來隋朝搞了3省6部制：三省：中書省、門下省、尚書省，六部：吏部、禮部、兵部、度支(后改為民部)、都官(后改為刑部)和工部。一直沿用至清。企業也是學了這一套，原來是總經理一個對一個管理，8個人以內還勉強管得過來，超過8個了，要累死他了，后來聰明人出現了，由一個老總對幾個部門，一個部門再管幾個員工，這樣他管理范圍大了，精力并沒有增加多少。但你注意到沒有，老總們要開會，傳達上層意圖，了解下情。開會頻率越高，辦得事情越多越復雜。勤政，才能推動機器運轉;但勤政未必就有好結果，如諸葛亮，五十幾歲就累了，還屬于聯合國規定的中年(達年)范疇。但如乾隆皇帝他兒子嘉慶帝，勤政但無作為(他爸爸乾隆剛死他就殺了寵臣和珅那一件事除外)，凡事都按個案處理，心中沒有大格局，手里沒有大手筆，是個庸才。

其實，最重要的是用“仁”字治理家國天下。全書貫穿的就是這個字。曹操最怕的就是把劉備留在徐州，人心是別人的了，曹操有個破首都守個破皇帝有啥用處呢?漢朝初年，休養生息，刀槍入庫，馬放南山，有了文景之治，然后才有了武帝用兵，北逐匈奴，廓清寰宇。清朝嘉慶帝說：“損上益下，朕之愿也”，也算仁政了，雖皇朝走了下坡路，但國家還沒有傾覆

第三篇：企業危機管理之道

企業危機管理之道

商界導讀：企業大多數過多地依靠政府來解決危機，而自身卻毫無章法，使得正常的經營秩序遭到破壞。企業應該重新審視自身對突發事件的應對能力。企業同樣也需要建立危機事件的應對機制。一套完善的危機處理機制，在危機發生后，可以迅速啟動，以保證企業的正常經營，把危機可能造成的損失降到最低。

具有完善的危機處理機制的企業或是平時訓練有素，危機意識強；或是早已對一些危機進行了資源上的準備；或是有著傳統的企業文化和精神，面對危機時沉著、冷靜……而這一切都屬于危機管理的范疇。

一般來說，危機管理被定義為“PPRR”模式。“PPRR”模式指危機管理四個階段的工作：危機前的預防(Prevention)、危機前的準備(Preparation)、危機爆發時的應對(Response)和危機結束期的恢復(Recovery)。

本文將側重于對建立一個完善的突發性事件應對機制進行分析，介紹如何才能建立起一套行之有效的機制來對危機進行預控和應對。進而結合案例分析如何發揮應對機制的巨大作用，有效地預防危機或是及時排除危機。

危機前的預防與準備 樹立危機意識

對企業來說危機無時不在，無處不有，企業必須隨時具備危機意識，考慮到各種不確定性與風險，制定種種策略去克服或是降低風險，從而形成一整套有效的危機管理制度和體系。只有做到了這點，當危機來臨的時候，才能從容不迫，沉著冷靜。從經濟學的角度來說，在危機爆發前對危機的預防與控制是最有效率也是最經濟的辦法。但不幸的是它往往被忽略，而造成這樣的原因正是由于危機意識的薄弱，使人們不能居安思危，不能認識和預見到各種不確定與風險的產生。

正確理解危機管理 1.什么是危機管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危機管理》一書中對危機管理下過定義，他認為危機管理是指組織對所有危機發生因素的預測、分析、化解、防范等等而采取的行動。羅伯特?希斯在其《危機管理》一書中認為，危機管理包括管理者和主管去考慮如何減少危機情境的發生、如何做好危機管理的準備、如何規劃以及如何培訓員工應對危機局面、如何從危機中很快復原。這四個方面構成了基本的危機管理。對此的通用說法是危機管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危機永遠與機遇并存 危機本身就蘊藏著機遇的成分，最成功的危機管理就是要“將危機轉化為獲得成功的機遇”。每一次危機既可能是失敗的根源，又孕育著成功的種子！發現、拯救、培育，以便收獲這個潛在成功的機會，便是危機管理的精髓；而習慣于錯誤地估計形勢，令事態進一步惡化，則是不良危機管理的典型特征。危機帶來的是挑戰，也是機遇。

3.防患未然勝過亡羊補牢

危機管理的PPRR原則將危機管理分為了四個部分，預防、準備、應對與恢復。我們不能否認應對與恢復的重要性，但危機過后，再對危機的原因進行調查，對管理的缺陷進行改進，其成本是巨大的。不能說亡羊補牢不正確，但從經濟學的角度講，對企業來說，最合理、最有效率也最經濟的資源配置方式是對危機進行預防和準備，盡最大的努力去消除危機或是減輕危機對資源的浪費。危機是突發性事件，但并不意味不能預控。因而危機管理者對危機情境要防患于未然，并將危機影響最小化。亡羊補牢為時未晚，但有效的預防和準備，防患于未然才是最有效率的。

資源上的提早準備

要讓一個企業的危機管理機構發揮最大的作用，就必須做好思想和資源上的雙重準備。在前面，我們已經對心理方面的準備進行了論述，企業應該樹立強烈的危機意識，并理解危機管理對企業的重要性。對企業來說，成功地處理、消除危機，還必須擁有資源上的準備。這種資源上的準備總體來說不外乎兩種，純物質上的資源準備和人力資源的準備。對企業來說，人力資源上的準備更加重要。危機是由人來處理的，人是危機中最有效率的資源。這就需要企業在平時長期地對員工進行教育和培訓，增強員工的危機意識、臨危應變的救防能力和危機預防與處理的專業知識，以便在危機發生之時，可以迅速找到合適的人員，讓其立即進入角色，迅速地對危機作出反應。下面，我們將對怎樣建立起一套有效的危機處理機制進行分析。

建立突發事件的應對機制——危機管理機制

危機來源于不確定性，而管理人員的任務之一就是要清楚地認識到各種各樣的不確定性與風險，建立起合理的危機管理機構和有效的預警系統，對不可預見的風險進行準備，隨時做好應對危機的物質上、精神上和方法上的準備。因而首先我們必須對風險進行評估。對不同的風險應采取不同的管理方法，或是排除，或是縮減，或是轉移，有的還需建立起一套完善的預警系統和有效的危機管理機構對它進行防范和處理。

風險的評估與管理

要成為一名有效的危機管理者，第一步就是要確認危機的來源，要去積極地管理風險，而不是等待風險的出現。因而，我們要預測企業可能會存在什么樣的風險，并對這些風險進行有效的處理和安排。由于時間和資源的稀缺性，使我們不能對每一種情況和不確定性進行管理，這就需要建立某種形式的優先注意權。這種優先注意通常是由對每種風險的大小及事發頻率的估量來決定的。一旦我們確認了風險或是為它們排列了優先等級，我們就可以考慮用最合理的時間和資源搭配去應對。具體來說，對風險的管理可由下列步驟進行： 第一步：對企業的經營情況進行調查，列舉出可能出現的風險。第二步：對這些風險進行確認，排除不存在的風險。第三步：將各種風險列舉在管理目錄中。

第四步：對列出的風險進行橫向分類與縱向分級。橫向分類是指將目錄中類似的風險進行分類，比如可將企業的風險劃分為生產的安全隱患風險、管理風險、信用風險、財務風險、財產風險和人力資源風險等等，并對不同種類的風險確定不同的處理辦法。而縱向分級則是指按各類風險的大小和威脅程度排序，從而建立起風險管理的某種優先順序。比如可根據風險對組織業務和風險利益相關者的影響或沖擊來對風險進行排序，以確定一種先后處理順序。

接著，我們就應該對這些風險進行處理：

1.對可以預見且時間和資源允許處理的風險，采取排出和縮減。

2.對可以預見但可能發生概率較低的風險，可以進行投保將風險轉移給保險公司。3.對現在沒有表現出來，但其爆發總存在一定征兆的風險，采取建立預警系統對其監控。4.對那些完全不可預測到的風險，比如SARS，則必須建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復。

預警系統的建立

危機是由于不確定性的大量存在而引起的，具有相當強的突發性和偶然性。冰凍三尺非一日之寒，危機突然爆發的背后總會有一個從端倪到爆發的變化過程，總會表現出來一些征兆。這時建立起一套規范、全面的危機管理預警系統就顯得極其重要。當預警系統發出警告后，企業可以及時地采取防范或補救措施，完全可以避免危機的發生或使損害和影響盡可能減少。

1.一套完善的危機預警系統是很必要的，這可以保證對收集的信息進行有效、真實的傳遞，也便于監管者及時做出反映。而按照不同的部門對信息進行收集，可以充分利用不同部門的長處。

2.當信息收集完成后，下一步工作是對信息進行判斷和處理，即對監測得到的信息進行鑒別、分類和分析，對未來可能發生的危機類型及其危害程度做出估計，必要時發出危機警報。

3.預警系統是否有效還取決于兩個方面。一個方面是企業的管理人員，另一個方面是具體執行的員工。有效的預警系統要求企業管理人員有敏銳的洞察力，能根據日常收集到的各方面信息，及時做好預警工作，并采取有效的防范措施。與之相配合，具體執行的員工也應該提高對預警正確反應的能力，配合管理者做好工作。危機管理機構的建立

“危機管理的核心內容是迅速地從正常情況轉移到緊急情況(或是從常態到非常態)的能力”(羅伯特?希斯：《危機管理》)。危機管理對速度的要求是很高的，反應的時間越短，越能證明企業處理危機的能力。

我們對國際上廣泛受到支持的管理組織模式，事故控制體系(incident Command System，ICS)進行說明。

ICS是對危機進行現場管理，這就要求有一位管理危機的事故管理者，即指揮。其組織結構分為四項職能，操作、計劃與情報、后勤、財務與行政。ICS體系最大的優點在于它的簡單和靈活，必要時，每一部分還可以繼續劃分為更細的分支。指揮官在危機事件中扮演管理者的角色，國外大公司一般都由總裁，或是指定本公司內最富有危機管理經驗的領導者來兼任。

操作部門對危機發生后公司的正常運轉負責，并對突發危機的各種情況進行處理；計劃與情報部門則負責收集、分析和記錄有關危機、危機處理及可利用資源狀況的信息；后勤部門為危機處理提供多種必需的設備物資及服務等。財務部和行政部負責危機處理過程中的財務及成本分析，提供其他三個部門沒有提供的職能。這樣的組織結構比較平等，有利于部門之間的迅速溝通和互相激勵又相對獨立地工作。現在，我們可以對突發性事件的應對機制進行總結

建立一套完善的突發事件應對機制，這是危機管理的前提與根本。只有在具備了這一危機處理系統之后，才可能對危機進行預警、反應和恢復。接下來，我們將對危機爆發后，突發性事件的應對機構如何對危機進行反應(response)作進一步的分析。

第一個R：對危機的反應

在前文中曾經談到，對一些完全不可預測到的風險，比如SARS，必須事先建立起一個有效、完善的危機處理機構對隨時出現的風險進行處理和恢復，這是突發性事件應對機制的重要組成部分。專門的危機處理機構所擔負的責任是巨大的，當不可抗的危機或是預警系統失效所造成的危機爆發時，它必須立即發揮作用，對危機進行積極的反應。前面，我們已經對這一專門的危機應對機構ICS進行了簡單的介紹。下面，我們將對第一個R，即反應，作進一步分析。我們先來看看應對機構對危機進行反應的工作流程。

危機的評估

危機管理中的一個關鍵問題，就是要選擇合適的響應策略。當危機爆發之后，由于信息不明、時間緊迫或是不能確定哪些物資或人員處于危機之中，這時，對危機的評估顯然格外的重要。而恰當的危機評估建立在對危機事件的準確掌握之上。這時對危機事件進行調查，進行危機事件的信息收集，應當成為最為關鍵的一步。第一步，ICS的計劃與情報部門應及時、積極地對危機事件進行調查和信息收集，確保在較短時間內，將準確的信息傳遞給危機應對機構的指揮者。

第二步，根據獲取的信息，對危機事件進行評估。

第三步，對危機的起因進行調查，找到危機爆發的真正原因，并確定主要危機。危機反應計劃的制定

在對危機事件進行調查和信息收集之后，我們找到了危機的起源，找到了主要危機，并對危機的規模以及自身對危機的處理能力有一個認識之后，就應該著手制定危機反應計劃，并在計劃的指導下，對危機做出積極反應。

危機計劃制定過程中的幾個要點：

1.在現有的可利用人員水平上，確定危機處理的領導小組。并保證其他非危機部門能夠正常的運轉。

2.謹記變化應比計劃快。危機事件中，不確定性很高，類似于“做什么”、“如何做”的教條似的計劃是不可取的。

3.將危機指揮和協調部分寫入計劃當中。在制定適當的危機反應計劃之后，應遵循計劃的大原則、大方向，在危機應對機構的統一調度、安排與協調之下，對危機事件進行迅速、果斷的處理。

第二個R：危機后的恢復

危機的背后，有著一個大大的問號。危機暴露出了企業存在的眾多弊病、缺點和問題。而這一系列的問題是在危機爆發之前就存在于企業當中，危機過后的第一件任務就是要去研究危機爆發的原因。我們去研究危機，是為了避免犯下同樣的錯誤。從另一個角度來講，危機的巨大破壞性，使得無論是在物質上，還是在人的心理上，不可避免地對企業造成了沖擊。這一系列的問題，可能會在危機結束后的很長一段時間內長期存在。危機過后，對危機爆發原因的研究與怎么才能恢復正常經營秩序的研究，共同構成了危機事后管理的第二個R—recovery。

不要兩次掉入同一個陷阱

正所謂正本清源，其實質在于找到問題的本源，從根本上去解決問題。危機的爆發，將企業的脆弱面無情的顯現出來。也正是如此，過去盲目自大的企業才可能看到自身的各種問題，才有可能去彌補、去修正。犯錯誤并不可怕，可怕的是接二連三地犯同樣地錯誤。因此，危機過后，對危機本源的調查，對危機管理工作進行評價，并對危機的根源以及管理工作上的缺陷進行改進，是不可忽視的。

1.對危機產生的原因進行系統的調查，避免可預防危機的再次爆發。2.對預警系統進行評價，分析為何預警系統沒能對危機的爆發做出反應，并對其進行改進。

3.對企業的危機管理工作進行評價，詳細列舉危機管理過程中出現的問題和成功的經驗。4.針對上述問題提出解決方案，利用本次危機處理過程的經驗和教訓來改進自己的工作。恢復

廣義的危機管理的范疇包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危機的侵犯，對企業來說，可能會造成兩方面的損害，包括有形的損害和無形的損害。由于這些損害都是由危機直接或間接造成的，因而如何對其進行恢復，屬于危機管理中事后管理的范疇。所謂有形的損害，即危機所造成的企業在物資上、人員上、財力上的損壞，比如火災，可能會對企業的廠房、設備或是員工的身體造成傷害，這統稱為有形損害。相對于無形損害來說，這種損害持續的時間更短，恢復更容易。而所謂無形損害，則會伴隨著企業長期存在。無形損害包括，危機對企業形象的破壞、對員工心理上的傷害等等。這一類傷害的恢復是較為困難的。

1.有形損害的恢復。在物資上，危機過后，對設施進行重建，設備進行更新，以保證在極

短的時間內恢復到危機來臨之前的狀態。在人員上，應對危機過程中發生的人員傷亡，組織好醫療工作和對死者家屬的撫恤工作，并充分滿足職工家屬的愿望。

2.無形傷害的恢復。關于企業形象的恢復：(1)把公眾利益放在第一位(2)善待被害者

(3)爭取新聞界的理解和合作 發展恢復力

所謂恢復力，是指危機爆發之后，企業恢復到危機之前的正常狀態的能力。企業具有越強的恢復力，其從非正常狀態回到正常狀態的能力越強，所需要花費的時間和資源也就越少。

因而，我們認為，增加和發展恢復力也應該成為危機管理的內容。發展組織和員工的恢復力，以消除可能存在的危機影響，并且使危機事件影響企業組織和員工后能得到盡快恢復，在很大程度上來說，也是企業危機管理是否成熟的一個重要標志。

第四篇：讀三國故事,學管理智慧

原文地址：讀《三國》學管理 作者：董相銀

讀《三國》學管理

一個企業不能僅依靠企業領導人的威信、人格魅力去管理干部員工。“沒有規矩不成方圓”，企業的管理基礎不應該是隨時、隨地、隨意由領導人臨機處置，無章可循。建立企業管理制度可以大大降低個人因素影響企業的管理，依靠科學合理的授權、約束和控制，以及對制度適時的調整，使整個企業有效、健康地發展。

現今有各種成熟的企業管理模式理論，很多知名企業也有自己富于特色的管理模式，根據管理模式的不同，其相應的配套管理制度也會有所不同，企業在制定本單位管理制度時可以參考、借鑒。管理制度的編制原則是：服從于組織結構和規模的原則、簡明化原則、系統化原則、鎖鏈化原則、一般和特殊相結合原則。

企業管理制度重在遵守執行

凡有企業必有管理制度，篇幅不一，多者萬言，少者僅有幾頁，但是它們都在不同程度地發揮著作用。筆者也見過有企業請專業公司花數十萬元代價制定出數十萬字的管理制度，然后因推行不利將其束之高閣。

企業管理制度出臺后遵守執行才是關鍵，否則就形同虛設，企業員工就會逐漸挑戰它的權威性。在保障企業管理制度的貫徹實施中，應注意以下幾個方面：

1、企業業務流程和管理制度的制定，應盡量科學、嚴謹、全面，以便減少修改次數。每次修改都需要一定的執行磨合期，給企業管理帶來暫時混亂。對于新業務應先制定試行制度。

2、大規模修改業務流程和管理制度將給企業帶來動蕩，并使企業付出較高成本。

3、無論事務性制度、業務性制度或待遇制度的修改均須先充分聽取相關方意見，減少阻力，做到平穩對接。避免制度剛一出臺就遭到抵制，難以實行。

4、管理制度的實施要有相應的保障措施。

5、企業高層是管理制度最常見的破壞者，越級指揮、不遵守財務制度是通病。遵守管理制度應從高層做起。

6、某些管理制度應有適當的彈性（即便是國家法律在制定上也有一定彈性，如最低處以多少倍罰金，最高不超過多少倍之類的），保證順利實施。

制度執行的最好效果就是在無歧視原則下產生的普遍的認同心理，這也正是制度執行中的難點問題。因為每個人在企業中所處的地位不同，在執行制度時是很難以做到完全公正和無歧視性的。因此在制度的管理上，對特殊個案需要適當的彈性處理，這一點作為企業的高級管理人員是要有心理準備的。我們從《三國》看幾個實例。

一、曹操割發代首

《三國》第十七回，曹操出征張繡途中，為安撫民心，便諭村人父老及沿途官吏，曹軍“大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首”。巧的是曹操正在騎馬行軍途中，忽田中驚起一鳩，曹操坐騎躥入麥中，踐壞了一大塊麥田。曹操立即叫來行軍主簿，要求議罪，主簿十分為難，曹操卻說：我自己下達的禁令，現在自己違反了，如果不處罰，怎能服眾呢？這時謀士郭嘉引用《春秋》為其開脫，此時曹操便順水推舟，說“既《春秋》有‘法不加于尊’之義，吾姑免死”，以劍割下自己一束頭發，擲在地上對部下說：“割發權代首”。

此實例應關注兩點，第一，在制定制度時缺乏彈性，刑罰過重，應視不同情況處以數倍罰款賠給老百姓，然后從肇事者軍餉（或俸祿）中扣除；第二，由于在制度上缺乏適當彈性，往往給執行造成難度，不得不增加制度的管理彈性。本例“割發代首”就是制度的變通執行。

二、義釋曹操與失街亭的兩張軍令狀

關羽在赤壁之戰時奉命把守華容道是立了軍令狀的，承諾如放了曹操“愿依軍法”。劉備對關羽能否守紀是有疑問的：“吾弟義氣深重，若曹操果然投華容道去時，只恐端的放了”。而諸葛亮的安排是故意叫關羽放掉曹操的，似乎將軍法視為兒戲，劉備、諸葛亮一開始就沒準備把那個“軍令狀”看得有多重。關羽放掉曹操后，只得了個“權記過，容將功折罪”的處理結果。

無獨有偶，馬謖把守街亭也是立了軍令狀的，馬謖失街亭以后，諸葛亮卻說：“今敗軍折將，失地陷城，皆汝之過也！若不明軍律何以服眾？”，揮淚將馬謖殺掉。同樣是立了軍令狀，與關羽的處理結果相比，馬謖何其冤也！

三、同樣的妄奏不同的結果

諸葛亮在六出祁山時，接連兩次有人妄奏，兩次的錯誤形式幾乎一模一樣，但諸葛亮也采取了對當事人不同的處理。再一次體現了某些時候制度不得不需要彈性管理。

第一次被召回是在《三國》第一百回，司馬懿指使蜀國叛將茍安散布流言，說“孔明有怨上之心，早晚欲稱為帝”，結果“宦官聞知大驚，即入內奏帝”。諸葛亮被后主召回后，“孔明將妄奏宦官誅戮”。

第二次被召回是在《三國》第一百零一回，原因是“李嚴因軍糧不濟，怕丞相見罪，故發書取回，卻又妄奏天子，遮飾己過”。諸葛亮“欲斬之”，因李嚴是“先帝托孤之臣”，只好奏請后主，將李嚴“謫為庶人”，罷官了事。

兩次妄奏，其實李嚴過失比宦官嚴重的多，宦官不過是受了茍安的蒙蔽；而李嚴是故意所為，性質有本質上的差別，處理之輕，顯然彈性過大。

四、寬恕孫韶的無奈

在家族式企業中，往往有投資人的親屬在企業中擔任部門經理，為管理增加了難度。這些親屬如果出現違紀現象，經常不得不在執行制度上給與一定的彈性。《三國》中就有這樣的例子。

《三國》第八十六回，徐盛受孫權之命迎戰曹丕時，有孫權侄孫揚威將軍孫韶請戰，徐盛不從。“韶堅執要去，盛只是不肯，韶再三要行”，徐盛大怒曰：“汝如此不聽號令，吾安能制眾將乎”，命武士將孫韶推出斬首。孫權得到消息后趕來說情，徐盛雖然說：“法非臣所立，亦非大王所立，乃國家之典型也。若以親而免之，何以令眾乎？”，禁不住孫權強調孫韶的特殊身份，最后又不得不“且看大王之面，寄下死罪”，這種管理上的彈性，實出于一種無奈。

三國管理人物的“十誡”

金無赤足，人無完人。《三國演義》中不少有作為的人，因自身的不足而失利，甚至失去了寶貴的生命。分析他們的缺點，能為企業管理提供借鑒，故列出“三國人物”的“十戒”，供參考。

一戒事必躬親——諸葛亮

諸葛亮第六次出祁山時，派人到魏營下戰書。司馬懿問下戰書的蜀使：“諸葛亮飲食起居如何？”信使說：“丞相起得早，睡得晚。處罰20棍以上的事都親自處理，說得多，吃得少。”司馬聽說后大笑說：“諸葛亮食少事多，哪能活多久？”蜀將回報諸葛亮，諸葛亮感嘆說：“司馬深知我也！”不久，諸葛亮謝世。

一個企業家，如果凡事躬親，部下必然無主動性和創造性。某公司生產部經理非常出色，后被提拔為總經理。自從他出任總經理后，公司里的大小事務皆要過問，甚至親自操作，生怕出紕漏，因而食之無味，夜不能寐。他對一個朋友說：“我太累了！還不如當一個生產部經理。”不久，他辭職了。

二戒疑人誤事——曹操

曹操胸懷大志，機智過人，但是因多疑而誤事。曹操患頭疼病，請神醫華佗為其診治。華佗說，要根除病患，需在頭部開刀。曹操懷疑華佗要殺他，故將一代名醫囚于獄中。一個企業管理者，疑心太重必會束縛下屬手腳，甚至可能搞得人人自危。辦事人員有時為了示人“清白”而不得不降低辦事效率，更談不上創新，如此怎能適應激烈的市場競爭。

三戒辦事繁瑣——董曾

董曾因辦事繁瑣，700余人死于曹操刀下。

管理企業要提高效率就需精簡程序。有家公司業務發展很快，董事長為了穩步發展，提拔了一個做事精細的人當會計，這位會計把科目從76種一下子增加到200多種，大家整天忙得不可開交，沒多久公司的業績日趨低落，原來大家一天到晚忙的都是一些可有可無的數據和報表。

四戒驕傲草率——關羽

關羽敗走麥城皆因驕傲草率。瞧不起東吳后起之秀陸遜，最終被殺。很多企業家在創業初謙遜謹慎，一旦有了成就便自吹自擂，結果失敗。企業只有不斷學習、不斷改進、不斷創新，才能做“百年老店”。

五戒貪圖虛榮——劉表

劉表雖踞荊州天險，自稱“江夏八俊”，但胸無大志，不思進取，一事無成。

過去，很多國營企業的人瞧不起私營企業，認為國營單位有優越感，而今下崗、失業的多是“國營老大哥”。

六戒感情用事——劉備

關羽死后，劉備報仇心切，結果被陸遜一把火燒毀連營700里。有兩兄弟在一個場鎮經營電器，雖是同根生但關系不好。老二見老大冰箱生意特別好，心生嫉妒。一天，聽說老大進了一批冰箱，數量較多，于是老二也進了一批同樣的冰箱，低于進價銷售，結果造成老大冰箱積壓，老二因此也使其它品種的冰箱滯銷，旺季一過，兩兄弟都虧損了數萬元。

七戒機密外泄——全紀

全紀是東吳的一個將領，因把機密泄露給父親全尚，全尚把這個消息泄露給其妻而招來殺身之禍。

當代企業家必須有極強的保密意識。否則你的智慧、技術等就會被他人利用。

一個撿垃圾的人專門到各大公司周圍撿廢紙，并將有用的信息收集起來賣給該大公司的競爭對手，從中牟利。很多公司因此而招致對手的打擊，卻不知其中的原因。

八戒不聽勸阻——馬謖

失街亭斬馬謖的故事人人皆知。因馬謖不聽王平勸阻，自以為自幼熟讀兵書，將兵士屯于山上，后被司馬懿用火攻。失了街亭，掉了腦袋。美國福特汽車公司曾推出一種“品脫”汽車，當時有人指出其不足，但福特主要負責人不聽忠言。第一年雖然賣出40萬輛，但顧客使用一段時間，發現了該車的毛病，并有好幾輛車出事，福特公司卷入上百件訴訟案件中，后來，公司不得不把150萬輛“品脫”車收回。

九戒一蹶不振——徐庶

徐庶之才不在諸葛亮之下，然而因母親自縊，悲憤萬分，從此一生庸庸碌碌。

有個部門經理被總經理在早訓的時候批評了幾句，就灰心喪氣，認為自己沒有前途，終日酗酒，一事無成。與此相反的案例是史玉柱，盡管當初事業失利讓他負債上億，但他仍東山再起，不但還清所有欠債，還建造了今天的腦白金王國。

十戒心胸狹窄——周瑜

周瑜很能干，但心胸狹窄，諸葛亮三次用計，便把他氣死了。日本井觀公司一直使用一家公司的沙子。一次，由于井觀公司與供應沙子的公司鬧了一點小磨擦，井觀公司主管決定禁止使用該公司的沙子，由此，導致井觀公司質量下降，用戶不滿。井觀公司后來領導班子總結說：“因領導人心胸狹隘，我們走了十年彎路。”

本以為《水煮三國》是時下頗為流行的惡搞古典名著類, 仔細讀來，卻屬經濟“管理學”范疇，雖對經濟管理隔行如隔山，然卻不忍釋卷,大有相見恨晚之意。作者巧妙地借三國人物為載體，把曹操、孫權、劉備寫成三位總裁：曹操——得天獨厚、實力強勁、產品占據市場半壁江山的大公司的總裁；孫權——子繼父業、依據特色、固守一塊市場伺機擴張的中小型公司的總裁；劉備——艱苦創業、白手起家、迅速崛起的新興企業的總裁。經戲謔、調侃的文筆，作者將一系列經濟學、市場學、管理學、營銷學的理論觀點化繁為簡、化難為易，談笑之中引出至理名言,使本來枯燥單調的“管理學”變得妙趣橫生,而在開懷一笑中我也受到很多啟迪，獲益頗多。在此我就把這個值得我們去仔細揣摩的現代職場謀略學之“必殺技”介紹給大家一起學習。

“能攻心即反側自消，從古知兵非好戰；不審勢則寬嚴皆誤，后來治蜀要深思”概括了以諸葛亮為代表的三國謀略家們的智慧精華。而我覺得用它來說明《水煮三國》在謀略學上的創舉也頗為貼切。縱觀《水煮三國》中闡述的市場謀略學，大致可分為四類：一是職場創業的生存謀略；二是以人為本的管理謀略；三是團隊互動的交際謀略；四是料敵制勝的營銷謀略。而這四大類中又始終貫穿著“以人為本，以智制勝”的方針。

“管理的全部作用在于，它能幫助你建立起一種讓顧客滿意的企業機制”，“企業文化其實是一種過程管理”，類似這樣的觀點、表達在書中層出不窮，例如開篇在 “創業時代的七堂必修課”中，作者即通過“劉備”由備戰高考到進入國際知名學府四年深造的心路歷程，生動地詮釋了人的心態與命運之間的關系，提出“態度決定了成功的最大概率，決定了成功的全部學問”這一生存謀略的鐵律。

“把梳子賣給和尚”,在大多數人的眼中看起來幾乎是不可能的事情，精明的管理者看到的卻是一契機，雖然這是至今仍被奉為經典的營銷故事，但作者對此卻作了顛覆性的批判，他認為這個故事實際上是在鼓勵一種商業欺詐，與真正的營銷謀略風馬牛不相及。市場競爭成功必需的首要條件，是恪守高尚的創業信條。在堅持誠信的基礎上，作者極力推崇以消費者為中心的“攻心”謀略。他以“諸葛亮”之口羅列了女人和顧客的２１個類比，形象風趣地說：“做生意和追女人的訣竅，其實都只有四個字：攻心為上。”為了達此目的，他進一步列舉了市場營銷中需要關注的顧客的１２個動情點，提出了應對商場變化的上中下三策，從而圓滿地回答了“螞蟻能否絆倒大象”這個需要以謀制勝的營銷難題。

通讀全書，我覺得最具有啟發意義的是：本書將著名的“木桶理論”（一只木桶能夠裝多少水取決于最短的一塊木板的長度，而不是最長的那塊）加以引申：一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結合是否緊密。據此作者得出這樣的結論：一個團隊的戰斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協作、相互配合，這樣才能均衡緊密地結合成一個強大的整體。

那么作為“新農村、新電力、新服務”新形勢下的電力工作者，面對日新月異變化的市場，我們又該如何箍好一只木桶，如何科學地創建一個高績效的團隊呢？我認為書中所說的創建高績效團隊的五大要決，就給我們指出了一條明路：

首先是營造一種支持性的人力資源環境。管理層應該努力營造一種支持性的人力資源環境，包括：倡導成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心。這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步，因為這些步驟促進了更深一步的協調、信任和彼此之間的欣賞。管理層需要為此架構一種良好的溝通平臺。

其次是團隊成員的自豪感。公司的每位成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往擁有自己獨特的標志，成員的自豪感，正是成員們愿意為團隊奉現的精神動力。

第三，讓每一位成員的才能與角色相匹配。發揮每個人的特長和優勢，讓他去做最適合的工作，這樣各項工作就會都出色。

第四，設定具有挑戰性的目標。管理層的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，而不是強調個人的工作量。如果做得好，一個勞動模范也許會起到領頭羊的作用，然而在不同的工作環境下，這種情況很可能會打擊團隊的合作。正確的做法是，為團隊設定一個具有挑戰性的目標，并鼓勵團隊的每一位成員的團隊協作精神。如果團隊的每個成員都能時刻想著自己的具有挑戰性的目標的話，工作起來就會更認真、更勤奮。

最后還要進行正確的績效評估。一個卓有成效的績效評估體系通常包括兩種評估形式：正式評估和日常管理中的及時評估。這樣公司才能知曉每個成員是否稱職，從而切實保證他們與職位的匹配、報酬、培訓等工作的科學性，能夠找出員工的績效不好的真正原因，激發員工的潛能。

如今是個講求人性化管理與競爭并重的時代，面對競爭帶來的沉重壓力，作者體現出殷殷的人性關懷，教給讀者消除心理重負的謀略：采用前瞻性的時間管理，避免無謂的事務性干擾；保持忙碌，分散心理壓力；及時采取行動，著手解決困難，變難為易；專心于工作，可以忘卻許多莫名的煩惱；細數生活中值得感動的事，可以直接改變自己的心態。

其實大家也許都看出來了，《水煮三國》中有很多謀略和我們正在努力創建的當今最前沿的管理理論——學習型組織有著異曲同工之妙，但前者用“大話三國”的形式，將深奧晦澀的管理學用一個個生動有趣的故事娓娓道來，由淺入深，以古寓今，看似荒誕不經，其實大有深意，更令人回味無窮。通過戲謔，作者很容易就把自己所要闡述和表達的信息給讀者留下了深刻印象，這樣即使是我輩并不具備專業素養和深厚文字功底之人也不會有“好是好，就是看不懂”的遺憾。管理是一個需要務實的領域，管理學也是一種需要務實的學問，有時候換一種表達方式，即使是一種看似另類的表達方式，也會取得意想不到的好效果。這也是所有致力于傳輸學問的大師們應該學習、借鑒的創舉。而我也借其說事，看我們電力系統正在進行的諸多改革，不就是深諳其道的管理大師們正在努力箍好一只只木桶，科學地創建一個個高績效的團隊嗎？創業難，守業更難，看《水煮三國》論天下誰是英雄??

第五篇：管理之道

小勝靠智 大勝靠德

市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業就沒有生存發展機會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實力雄厚、管理先進、經營獨到的外國企業快速挺進中國市場；而國內新希望、匯源、魯花等眾多大集團企業也紛紛擴大步伐，或連鎖經營、或收購聯盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰的市場背景下，餐飲業、房地產業、IT業以及工業、化工原料等產業的市場競爭已經進入白熱化階段。面對復雜多變的競爭局面，中國中小企業如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業管理能力和創新能力等方面的改善，使企業得以保證甚至提高較好的風險管理體系和積極推動適應環境變化和客戶需求變化的經營戰略轉型、業務轉型和盈利模式轉變的同時，須更注重將“以德立本”的經營理念深植于每一位員工服務價值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負社會責任，創建企業與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創企業的百年基業呢？

一、對待客戶之德——對客戶負責

客戶是任何企業的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關系自然就成了企業永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現不同的變數，但有一點是永恒不變的，即對顧客切實的負起應有的責任。企業為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務，而是要確立長期的業務合作關系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業創造利潤的源源不斷的動力；企業要的不是一瓢出發，想客戶之所想，急客戶之所急，在實現自身發展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。

二、管理者之德——關鍵在于處理好三個方面的關系

1、處理好企業短期效益和長期利潤創造的平衡。企業管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機制與管理者的報酬和升遷機會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業發展的需要，而打破了整個企業短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業來說是致命的。古語云：“不謀長遠者不足以謀一時。”管理者趨于短期利益考慮，往往會使企業迷失市場未來的發展方向，從而使企業經歷短期輝煌后并萬劫不復。從企業短期利潤和長期利潤創造的平衡角度來看，管理者必須認清一點，短期的利潤級數增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機，除了使企業迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業發展也同樣帶來巨大損失：如果企業損失在管理者仍在原職位時出現，管理者將失去原有的一切；如果已經得到升遷，企業一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業未必適合自身的需求，自身職業發展同樣會陷入迷失狀態。因此作為企業的管理者同樣需要平衡好企業短期效益和長期利潤創造的關系，使企業走上一條可持續發展的道路，從而為企業利益、為在企業工作的所有員工和管理者需要自身創造穩定的發展道路。

管理者如何處理好企業短期效益和長期利潤創造的平衡關系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業帶來效益；接著考慮能給企業帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業的長期效益產生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關系。

2、管理者應調節好局部利益和整體利益之間的關系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業的發展。這種情況出現有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業的運行效率，給企業內部造成了不和諧的局面，從而影響企業為客戶提供產品和服務的質量，最終導致企業效益的減少而影響企業員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應建立在企業全體員工利益最大化的基礎之上，加強部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業的實際經營形式看，個人業務水平和公

司整體業務水平如果出現以上情況的概率相對較大，將嚴重阻礙企業的發展。在激烈的市場競爭環境下失去變革先機，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰線的部門之間必須加強優勢互補，成為企業事業騰飛的雙核引擎。

其次，是出于權力欲望的滿足，趁企業處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權利關系得到利于自身權利集中的方向發展，而不是以利于企業整體發展的角度出發來重新建立部門之間權利分配的平衡，從而使自身權利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權利重新平衡的思想極大的阻礙了企業的發展，扭曲了企業開展變革的實際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現在后臺服務部門和前臺營銷部門，目前在企業內部流程的改造和風險制度的完善過程中，必然會出現類似的管理者，這將嚴重減弱企業業務流程的精簡優化效果，應引起足夠的重視。

“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強部門聯動效應，形成優勢互補。

最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分。”人性的弱點表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應該注重引導和教育，因為讓管理者感覺很舒服的員工會讓管理者的視野出現盲區，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務的見識產生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內部的團結。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點的員工管理者要加強注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產生敬重，使整個團隊凝聚力更強。

三、普通員工之德——對企業的整體利益負責

首先，普通員工要對自身的工作職責負起責任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責不能切實的負起責任，把自己應該完成的工作內容推諉給下一環節或者時間上加以拖延，那么再精簡優化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報的報表的數據草草應付，那將對企業的管理和經營決策產生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業形象的定位。

因此，普通員之德就在于肩負起對企業、對自身崗位應負的責任。只有企業每一位員工都克盡職守，肩負起自身的責任，才能更好的為客戶服務，才能用心服務處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現，才能使企業的成本得到更有效控制。然而員工要肩負起自身崗位的職責，每一位員工必須加強學習，不斷地更新自身的知識素養和人文素養，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業服務、為顧客服務。

“小勝靠智，大勝靠德。”企業管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關系，平衡好局部利益與整體利益的關系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優勢得到更有效地互補，才能帶出一支團結負責的服務隊伍。只有一支團結負責、用心做事的服務隊伍，才能為企業的客戶提供優質的服務，才能給企業和客戶帶來切實的效益；從而為企業的百年基業開創新的局面。

2012年6月