第一篇：企業(yè)研發(fā)人員管理探析

摘要：企業(yè)競爭日趨激烈，必須對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效的管理，才能在市場中立于不敗之地。本文首先分析了企業(yè)研發(fā)人員的構(gòu)成與特點(diǎn)及管理的現(xiàn)狀與原因，接著針對(duì)上述情況，分別從人員招聘、培訓(xùn)、績效管理、激勵(lì)體系、薪酬管理，人力資源保護(hù)和職業(yè)生涯規(guī)劃七個(gè)方面進(jìn)行針對(duì)性的研發(fā)人員管理策略研究。最后，總結(jié)全文，得出企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的合理有效的管理措施。

關(guān)鍵詞：研發(fā)人員；管理；策略；職業(yè)生涯規(guī)劃。

0引言。

在競爭日益激烈弱肉強(qiáng)食的市場競爭中，企業(yè)要獲得生存發(fā)展就必須不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品的出現(xiàn)離不開研發(fā)人員，因此企業(yè)有必要加強(qiáng)對(duì)此類人員的管理，以提高企業(yè)在市場中的競爭力。對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行合理有效的管理，充分發(fā)揮其創(chuàng)造性和研發(fā)價(jià)值是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)重要課題。如何留住優(yōu)秀研發(fā)人員更是研發(fā)人員管理中的重中之重。為給企業(yè)提供一些有益經(jīng)驗(yàn)，特進(jìn)行了此次關(guān)于研發(fā)人員管理的研究。

1企業(yè)研發(fā)人員管理概述。

1.1研發(fā)人員的特點(diǎn)研發(fā)人員主要從事理論研究、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)等創(chuàng)造性工作。為研發(fā)新產(chǎn)品，一方面企業(yè)需要研發(fā)人員的創(chuàng)造力來研制出新產(chǎn)品，另一方面研發(fā)人員需要企業(yè)提供昂貴的設(shè)備完成工作。研發(fā)工作強(qiáng)度大，對(duì)腦力和體力要求較高等特點(diǎn)，使得研發(fā)人員主要由年輕人員構(gòu)成，這一群體有多具有很高的學(xué)歷，同時(shí)又面臨生活、工作雙重巨大壓力。以團(tuán)隊(duì)合作形式進(jìn)行研發(fā)活動(dòng)的工作性質(zhì)導(dǎo)致研發(fā)人員的管理不同于一般管理人員和銷售員的管理，每個(gè)人的業(yè)績量很難確定。高人力資本投入者和所有者的特殊身份使得他們更不同于普通勞動(dòng)者。另外就是研發(fā)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃是與其職業(yè)技能的發(fā)展密切相關(guān)的。

1.2研發(fā)人員管理的現(xiàn)狀目前我國大部分企業(yè)沒有較為有效的人力資源管理體系，對(duì)研發(fā)人員的管理更是有很大偏差，甚至缺乏明確的管理目標(biāo)，對(duì)犯法人員放任自由。相反，一些企業(yè)管理過分嚴(yán)格，分工過細(xì)，難以發(fā)揮研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體創(chuàng)造力，對(duì)一些原發(fā)性創(chuàng)造性想法重視力度不夠，嚴(yán)重阻礙了研發(fā)人員創(chuàng)造力的提高。針對(duì)這種情況，我們將在下文探討出一種適合研發(fā)人員的管理體系。

2企業(yè)研發(fā)人員的管理的對(duì)策。

2.1用柵欄法進(jìn)行人員篩選招聘做好對(duì)研發(fā)人員的有效管理，首先就要做好相關(guān)人員的招聘錄用工作。作為企業(yè)方，第一步就是要制定出企業(yè)的長期發(fā)展策略，并據(jù)此對(duì)員工的能力提出要求，即全員核心勝任能力。基于核心勝任能力，再采用柵欄法篩選。第一道柵欄采用筆試法。筆試內(nèi)容包括：①基本職業(yè)技能測試，主要考察應(yīng)聘者的認(rèn)知能力：②知識(shí)和技能測試；③性格測試，當(dāng)然性格測試只是最終錄用時(shí)的一個(gè)參考。

第二道柵欄可采用小組面試法，常用的小組面試法是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（英文是leadless group discussion，簡稱lgd olgd考察的是應(yīng)聘者通過共同討論解決一個(gè)實(shí)踐中的問題，來考察其獨(dú)立分析問題的能力、團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)能力和適應(yīng)能力等。在第三道柵欄中，一般采用的是行為面試法，主要是對(duì)候選人的過去經(jīng)歷進(jìn)行挖掘，并作詳細(xì)的實(shí)踐分析，以此推測其未來可能作出的行為。在此，主要關(guān)注候選人的價(jià)值觀、工作動(dòng)力、刨造能力和學(xué)習(xí)能力。

2.2加強(qiáng)培訓(xùn)對(duì)企業(yè)研發(fā)人員培訓(xùn)的含義，一方面是對(duì)目前尚未成長起來的研發(fā)人員開發(fā)其潛能與素質(zhì)：另一方面對(duì)目前已經(jīng)成熟的研發(fā)人員，進(jìn)一步提高其能力與素質(zhì)。

2.2.1自我開發(fā)在知識(shí)日新月異的今天，人才之間的競爭日益加劇，為滿足自身發(fā)展需要，研發(fā)人員的自我發(fā)展意識(shí)也不斷增強(qiáng)，很多研發(fā)人員會(huì)選擇業(yè)余進(jìn)修，企業(yè)需要適當(dāng)增加研發(fā)人員的休息時(shí)間，使其擁有更多時(shí)間來充實(shí)自己、發(fā)展自己。企業(yè)還可以提供一些便利條件，讓員工可以根據(jù)自己的興趣，自我完善、自我發(fā)展。

2.212組織培訓(xùn)（d成立研發(fā)人員學(xué)習(xí)小組。學(xué)習(xí)小組由幾個(gè)志同道合的研發(fā)人員組成，定期針對(duì)某個(gè)技術(shù)問題進(jìn)行專題自由討論，甚至可以進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。鼓勵(lì)其將討論或試驗(yàn)取得的新成果用于工作中。②加強(qiáng)學(xué)術(shù)培訓(xùn)。各種技術(shù)的研發(fā)、國家相應(yīng)法律法規(guī)的變化都很快，這就需要研發(fā)人員及時(shí)掌握新技術(shù)，了解新政策。企業(yè)也要對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)。主要培訓(xùn)方式有各種形式的學(xué)術(shù)交流會(huì)議、出國考察、專業(yè)進(jìn)修等。③管理溝通培訓(xùn)。良好的溝通和充分的合作對(duì)完成工作有巨大推動(dòng)作用，尤其是研發(fā)部的高層領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)他們進(jìn)行團(tuán)隊(duì)意識(shí)培養(yǎng)更重要。在讓他們努力工作的同時(shí)，更重要的是讓他們知道怎么帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更好的完成目標(biāo)。新產(chǎn)品的出現(xiàn)需要突破原有的模式，進(jìn)行創(chuàng)新，而新想法的產(chǎn)生往往是群里群策的結(jié)果，因此必須加強(qiáng)的科研人員的溝通能力。

2.3進(jìn)行合理有效的績效管理作為企業(yè)的核心部門，研發(fā)部門關(guān)系到企業(yè)的長期發(fā)展，如何有效的管理和考核研發(fā)人員的創(chuàng)造性活動(dòng)，成為企業(yè)績效管理的一大難點(diǎn)。

人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)和研發(fā)部門人員共同討論，根據(jù)研發(fā)部門的工作性質(zhì)，確定出一套適合研發(fā)人員的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

績效考評(píng)時(shí)，應(yīng)采用結(jié)果導(dǎo)向型的考評(píng)方法。它以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成績和勞動(dòng)的結(jié)果。成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員。

2.4制定科學(xué)的激勵(lì)體系企業(yè)研發(fā)人員是從事技術(shù)創(chuàng)新的勞動(dòng)者，屬于知識(shí)型員工，根據(jù)其自身特點(diǎn)，應(yīng)采用以下激勵(lì)措施：

2.4.1薪酬激勵(lì)不合理的薪酬必然引起員工的不滿情緒，難以調(diào)動(dòng)其工作積極性。因此，在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須使之與績效掛鉤。

2.4.2股權(quán)分享在股份制企業(yè)，通過員工持股是研發(fā)人員掌握一定的股權(quán)，獲得長期持續(xù)性的激勵(lì)。研發(fā)人員作為一種人力資本，同樣為企業(yè)創(chuàng)造著巨大價(jià)值。讓研發(fā)人員分享股份，在體現(xiàn)其價(jià)值的同時(shí)，也體現(xiàn)出了企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的重視和對(duì)其知識(shí)的認(rèn)可。這樣，就將研發(fā)人員的利益和發(fā)展自身能力同企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，使其更加努力地為企業(yè)服務(wù)。

2.4.3情感激勵(lì)知識(shí)型員工大都受過良好的教育，受尊重的需求相對(duì)較高，尤其對(duì)于研發(fā)人員，他們自認(rèn)為對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)較大，更加渴望被尊重。企業(yè)的管理者應(yīng)該多與他們溝通，征求他們的意見，讓他們參與企業(yè)的決策討論，以增強(qiáng)他們的被認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)的依賴感。在員工生日的時(shí)候送一個(gè)生日蛋糕，或在節(jié)日的時(shí)候發(fā)放一件小小的禮物，都可能更好地凝聚人才，增強(qiáng)研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感。

2.4.4其他激勵(lì)如彈性工作制，由于研發(fā)人員的工作自主性特點(diǎn)，寬松、靈活的彈性工作時(shí)間和工作環(huán)境對(duì)于保持創(chuàng)新思維很重要。對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)的研發(fā)人員，可以采取研發(fā)成果署名制度，這樣既讓署名的員工得到社會(huì)認(rèn)可和聲譽(yù)提升而深受鼓舞，同時(shí)對(duì)其他員工形成鞭策，有利于激發(fā)他們的工作熱情。此外，企業(yè)還可以采用利潤分紅、科技獎(jiǎng)勵(lì)、科研津貼等方法來調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性。

培訓(xùn)激勵(lì)及職業(yè)生涯激勵(lì)在下文中描述。

2.5確定合理薪酬支付方式在研發(fā)項(xiàng)目中，如果項(xiàng)目完成了某個(gè)階段就馬上兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，實(shí)際上是在鼓勵(lì)員工與公司進(jìn)行短期的結(jié)算和交易，導(dǎo)致員工對(duì)公司斤斤計(jì)較。如果長期這樣，員工眼里就只會(huì)看“錢”了，只要有更好待遇的地方，他們就會(huì)跳槽，不利于公司長久地留住人才，會(huì)給公司帶來很大損失。所以，建議采用工資+獎(jiǎng)金的形式。工資基于個(gè)人職位、職級(jí)及任職資格而定。獎(jiǎng)金應(yīng)該包括個(gè)人對(duì)項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)，也包括長期的整體性的非項(xiàng)目貢獻(xiàn)，如培養(yǎng)新人、構(gòu)建公司外部研發(fā)人脈等。所以，員工個(gè)人獎(jiǎng)金=獎(jiǎng)金總額×『個(gè)人基本工資×個(gè)人考核系數(shù)1／（σ個(gè)人基本工資×個(gè)人考核系數(shù)）。

2.6到位的人力資源保護(hù)除了給研發(fā)人員配備法定的“五險(xiǎn)一金”和假日外，還應(yīng)設(shè)計(jì)一些個(gè)性化的福利，增強(qiáng)激勵(lì)作用。

2.6.1設(shè)立員工俱樂部，邀請研發(fā)人員參加特殊的工作性質(zhì)，使得研發(fā)人員的大部分工作時(shí)間是在實(shí)驗(yàn)室中度過的，與其他工作人員接觸機(jī)會(huì)少，缺乏溝通，其社交需要難以得到滿足。針對(duì)這種情況，企業(yè)可以設(shè)立員工俱樂部，將科研人員和普通員工納入到俱樂部中來，在豐富他們的生活的同時(shí)，既滿足了他們交往的需要，由時(shí)期工作壓力得以減輕。這也將更有利于其為企業(yè)創(chuàng)造更大貢獻(xiàn)。

2.6.2建立健身房或發(fā)放健身卡由于研發(fā)人員的工作主要依靠腦力勞動(dòng)，對(duì)體力消耗也很大。良好的身體素質(zhì)為其更好地完成工作提供了客觀條件。向研發(fā)人員發(fā)放～些健身卡或是由企業(yè)自行建立對(duì)本企業(yè)員工開放的健身房，在提高研發(fā)人員的身體素質(zhì)的同時(shí)，也為其更好地進(jìn)行科研工作提供了可能。

此外，企業(yè)還可以對(duì)研發(fā)人員設(shè)計(jì)如書報(bào)費(fèi)補(bǔ)助、年度全額帶薪假期、帶薪病假、培訓(xùn)及學(xué)費(fèi)報(bào)銷等福利。

2.7采用雙職業(yè)梯隊(duì)法合理進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃在制定職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，大部分研發(fā)人員希望在自己專長的領(lǐng)域得以發(fā)展，而不是去做專職管理人員。但在實(shí)際工作中，企業(yè)又需要一部分科研人員發(fā)展成為管理者。雖然晉升給他們帶來了一定的快樂，也在一定程度上滿足了他們對(duì)尊重的需要和認(rèn)可，但大部分人還是不愿意脫離其原來的研究領(lǐng)域和范圍的。

雙職業(yè)梯隊(duì)是試圖解決這一問題的一種方案。員工可以依照管理層級(jí)晉升職務(wù)，也可以依照相應(yīng)的技術(shù)，專業(yè)層級(jí)晉升職稱。通過建立雙職業(yè)梯隊(duì)，企業(yè)可以以不同的途徑，為員工提供有吸引力的工作頭銜和報(bào)酬。

參考文獻(xiàn)：

[1】竇勝攻，盧紀(jì)華，戴春風(fēng)。人力資源管理與開封m1一e京：清華大學(xué)出版社，2005.【2】陶杰。對(duì)企業(yè)研發(fā)人員的管理與激勵(lì)。中外企業(yè)文化【j】。2003（6）。

f31勞動(dòng)和社會(huì)保障部，中國就業(yè)培訓(xùn)技術(shù)指導(dǎo)中心，組織編寫。（企業(yè)人力資源管理人員）（下冊）im].北京：中國勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2006.【4】4胡玉敏，郭寶亭。企業(yè)中研發(fā)人員績效管理問題探討。天津科技明。2005（4）。

[5】羅伯特·l馬西斯，約翰·h.杰克遜。人力資源管理（10th）fml.北京：北京大學(xué)出版社，2006.【6】田效勛。應(yīng)屆大學(xué)生招聘測評(píng)的困惑與懈決方案。人力資源開發(fā)與管理ljj.2006f『2）。

【7】薄湘平，周琴。研發(fā)人員激勵(lì)的合理組臺(tái)。中國人力資源開發(fā)[j1.2004（2）。

'

【81汪慶春，陳善國。高科技企業(yè)研發(fā)員工培訓(xùn)需求調(diào)查研究。職業(yè)時(shí)空fjl.2005（4）。

第二篇：最新企業(yè)研發(fā)人員管理

研發(fā)人員是企業(yè)的核心資源之一，研發(fā)人員的流失對(duì)企業(yè)的危害是巨大的，最新企業(yè)研發(fā)人員管理。文章在剖析企業(yè)研發(fā)人員流失的現(xiàn)狀、危害及成因的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了企業(yè)研發(fā)人員流失的預(yù)警管理系統(tǒng)。

近年來，我國企業(yè)研發(fā)人才的流失呈愈演愈烈之勢。在華的內(nèi)外資企業(yè)數(shù)量龐大，研發(fā)投入都在迅速擴(kuò)大。截至2006年9月底，落戶上海的外資研發(fā)機(jī)構(gòu)已達(dá)191家；僅2003年，上海外資研發(fā)機(jī)構(gòu)的經(jīng)費(fèi)支出高達(dá)38億元人民幣，占全市大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)總支出的60%以上；內(nèi)外資企業(yè)對(duì)優(yōu)秀研發(fā)人才的爭奪異常激烈，使得中國研發(fā)人員的流動(dòng)性較高。目前中國各類企業(yè)中研發(fā)人員的平均流動(dòng)率達(dá)到了14%；北京、上海IT業(yè)研發(fā)人員流動(dòng)率達(dá)到20%左右。

企業(yè)研發(fā)人員流失的危害

首先，核心研發(fā)人員掌握了核心技術(shù)或商業(yè)機(jī)密，他們流失可能會(huì)泄露企業(yè)賴以生存的技術(shù)或商業(yè)機(jī)密。而這一旦發(fā)生，將帶給企業(yè)極大的損失或?qū)⑹蛊髽I(yè)面臨嚴(yán)峻的競爭壓力。其次，由于研發(fā)人員專業(yè)技能強(qiáng)，可替代性低。一旦離職，企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)可能無法找到合適的替代人選，而這一關(guān)鍵崗位的空缺，可能造成企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的中斷，進(jìn)而影響企業(yè)的整體運(yùn)作。再次，研發(fā)人員的流失會(huì)給企業(yè)帶來巨大的成本損失。這些成本包括研發(fā)人員的培訓(xùn)費(fèi)用、更替成木、流失前后工作效率的損害等。研發(fā)人員的流失使企業(yè)必須重新招募和培訓(xùn)新員工以滿足對(duì)人員的需求，這就需要支付相應(yīng)的招募和培訓(xùn)費(fèi)用。研發(fā)人員屬于稀缺資源，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性等。

企業(yè)研發(fā)人員流失的成因分析

（一）研發(fā)人員的個(gè)人因素

1、研發(fā)人員的年齡因素。據(jù)研究，員工流動(dòng)率與員工的年齡存在明顯的反比關(guān)系。研發(fā)工作要求知識(shí)更新速度快，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，有毅力和創(chuàng)新精神，這也使得從事研發(fā)工作的人員年齡相對(duì)比較年輕，一般是在45歲以下。年輕人富于冒險(xiǎn)精神，且沒有家庭等其他因素的顧慮而易于流動(dòng)。

2、研發(fā)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)和素質(zhì)因素。研發(fā)人員一般擁有比較深厚的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，素質(zhì)較高。而人員素質(zhì)與其流動(dòng)率成正比關(guān)系，即高素質(zhì)的人才有更多機(jī)會(huì)找到好的工作，也會(huì)對(duì)自己換工作有更大的信心。另外，研發(fā)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)要求不斷更新，而流動(dòng)能給他們帶來獲取新知識(shí)的機(jī)會(huì)，因而他們更傾向于通過換工作來使自己成長。

3、研發(fā)人員的需求結(jié)構(gòu)。研發(fā)人員的工作是研究開發(fā)新產(chǎn)品，他們最關(guān)注的是：開發(fā)出來的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)得到他人的認(rèn)可，基于此，成就感對(duì)忠于自己專業(yè)的研發(fā)人員顯得尤為重要，所以根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，研發(fā)人員的主導(dǎo)需求是尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要。這使得研發(fā)人員對(duì)企業(yè)更挑剔，也更容易通過換工作來滿足自己的需要，而不像其他人員一樣更注重職業(yè)安全。

（二）企業(yè)因素

從企業(yè)實(shí)踐看，造成研發(fā)人員流失的企業(yè)因素有：

1、工作壓力過大與績效考評(píng)不合理。高科技企業(yè)追求短期利益，對(duì)研發(fā)人才使用過度。不少高科技企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的使用達(dá)到了壓榨的程度，長期加班加點(diǎn)致使研發(fā)人員工作壓力過大，私人時(shí)間被占用，身體健康和正(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)常生活受到影響，范文《最新企業(yè)研發(fā)人員管理》。此外，對(duì)研發(fā)人員的工作成果急功近利，績效考評(píng)不合理，對(duì)研發(fā)工作產(chǎn)出的特殊性沒有科學(xué)的認(rèn)識(shí)，對(duì)其工作績效也沒有進(jìn)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，致使研發(fā)人員心生不滿因而出現(xiàn)離職現(xiàn)象。

2、薪酬制度不合理。由于績效評(píng)價(jià)機(jī)制的不合理，導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，激勵(lì)作用缺乏。薪酬體系是研發(fā)人員離職的一個(gè)主要原因。目前許多企業(yè)給予研發(fā)人員的薪酬對(duì)外不具有競爭性，對(duì)內(nèi)也是“大鍋飯”，缺乏公平合理性；此外，薪酬體系還不夠完善，長期薪酬體系期權(quán)激勵(lì)還不多，致使許多研發(fā)人員離職。

3、缺乏教育培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在很多企業(yè)以“挖角”，而不是員工培訓(xùn)的方式來提升企業(yè)研發(fā)能力，事實(shí)上，注重知識(shí)更新升級(jí)和自身成長的研發(fā)人員對(duì)能提供較多培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)更親睞。往往不注重內(nèi)部培訓(xùn)的企業(yè)，研發(fā)人員也最容易流失。

（三）社會(huì)環(huán)境因素

研發(fā)人員是創(chuàng)新型社會(huì)的一種稀缺資源，社會(huì)尤其是高科技企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的需求很大。存在著幾家企業(yè)爭奪一個(gè)優(yōu)秀人才的情況。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大，高科技企業(yè)對(duì)人才的“爭奪戰(zhàn)”為研發(fā)人員提供了更多的流動(dòng)空間。尤其在我國，外資企業(yè)進(jìn)入中國市場，紛紛實(shí)行本土化戰(zhàn)略，對(duì)人才更是如此，而國內(nèi)相對(duì)的低工資，使得外企的優(yōu)勢明顯；民營企業(yè)靈活的經(jīng)營方式和用人制度，也給擁有技術(shù)和知識(shí)的人才提供了流動(dòng)的平臺(tái)。

企業(yè)研發(fā)人員流失的預(yù)警管理系統(tǒng)構(gòu)建策略

（一）企業(yè)人力資源部應(yīng)將研發(fā)人員流失管理列入其戰(zhàn)略管理的范疇

通過對(duì)人才市場與企業(yè)內(nèi)部研發(fā)人員現(xiàn)狀的調(diào)查，全面地記錄和收集研發(fā)人員流動(dòng)管理過程中發(fā)生的波動(dòng)和失誤，并理清各種波動(dòng)的分布領(lǐng)域和作用范圍，設(shè)計(jì)出研發(fā)人員流失的預(yù)警指標(biāo)體系，即確定出具有一定代表性和靈敏度的預(yù)警指標(biāo)并界定出預(yù)警的范圍。預(yù)警指標(biāo)體系的目的是為了使搜集、整理得到的研發(fā)人員流動(dòng)和流失信息定量化、條理化，增強(qiáng)可操作性。預(yù)警指標(biāo)可以分為兩類：潛在指標(biāo)和顯現(xiàn)指標(biāo)。潛在指標(biāo)主要用于對(duì)征兆信息的定量化；顯現(xiàn)指標(biāo)則主要用于對(duì)現(xiàn)狀信息定量化。不同企業(yè)可根據(jù)組織所面臨的研發(fā)人員流失的實(shí)際情況構(gòu)建不同的指標(biāo)體系，但大致可以根據(jù)企業(yè)研發(fā)人才流失的原因。

（二）構(gòu)建有效的預(yù)警管理機(jī)制

預(yù)警管理機(jī)制由預(yù)警分析、預(yù)控對(duì)策選擇和危機(jī)管理等3個(gè)部分核心環(huán)節(jié)構(gòu)成。

1、預(yù)警分析。預(yù)警分析包括監(jiān)測、識(shí)別、診斷、評(píng)價(jià)4項(xiàng)內(nèi)容：監(jiān)測是預(yù)警系統(tǒng)工作的前提，需要借助人力資源管理的信息系統(tǒng)對(duì)人才管理的全過程和收集到的信息進(jìn)行存儲(chǔ)、甄別、歸納和預(yù)測等一系列的處理。識(shí)別是依據(jù)事先建立的預(yù)警指標(biāo)對(duì)監(jiān)測信息進(jìn)行分析、比較，判斷人才是否出現(xiàn)流失的征兆和誘因，以決定是否發(fā)出警報(bào)及發(fā)出何種程度的警報(bào)。由于人才流失的許多預(yù)警指標(biāo)具有模糊性和不可計(jì)量的特征，因而可以采用多級(jí)模糊評(píng)價(jià)法進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。借助層次分析法（BAHp）、多方綜合調(diào)查法（MCD）等工具對(duì)指標(biāo)體系中的各指標(biāo)賦予相應(yīng)的權(quán)重，再將其綜合評(píng)價(jià)值轉(zhuǎn)化為比較直觀的預(yù)警信號(hào)輸出。診斷則是對(duì)己識(shí)別的征兆進(jìn)行成因分析和發(fā)展趨勢預(yù)測，分清現(xiàn)象的主次，指明危險(xiǎn)性和造成人才流失的主要誘因。最后，在診斷的基礎(chǔ)上，對(duì)人才流失征兆的不良后果做損失評(píng)價(jià)，一般從經(jīng)濟(jì)損失、對(duì)企業(yè)運(yùn)營管理的危害、對(duì)組織形象和文化的負(fù)面影響、對(duì)現(xiàn)有員工忠誠度的不利導(dǎo)向等幾個(gè)方面來評(píng)估各種顯性與隱性成本。

2、預(yù)控對(duì)策選擇。預(yù)控對(duì)策是對(duì)企業(yè)研發(fā)人員流失問題的早期征兆進(jìn)行矯正與控制，主要包括對(duì)組織準(zhǔn)備、日常監(jiān)控和危機(jī)管理等三大對(duì)策庫的構(gòu)建。組織準(zhǔn)備對(duì)策包含：為人才流失危機(jī)提供組織訓(xùn)練、實(shí)施手段的對(duì)策，比如，制定研發(fā)人員流失管理的制度、標(biāo)準(zhǔn)和機(jī)制等，它為預(yù)控對(duì)策活動(dòng)以及危機(jī)管理提供組織保障。日常監(jiān)控的主要任務(wù)是通過對(duì)日常管理中非正常狀態(tài)的規(guī)避和化解，防止其演變成人才流失，其對(duì)策庫提供出人才流失的早期征兆狀態(tài)的解決方案，消除人才流失的低度危機(jī)。

3、危機(jī)管理。當(dāng)日常監(jiān)控活動(dòng)無法有效扭轉(zhuǎn)人才流失的局面而陷入危機(jī)時(shí)，就需要以特殊的危機(jī)對(duì)策、非常規(guī)的管理手段和應(yīng)急措施啟動(dòng)危機(jī)管理程序。危機(jī)管理是一種例外性質(zhì)的管理。一旦進(jìn)入人才流失的危機(jī)管理階段，新成立的危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組將取代日常管理中的決策層，全面負(fù)責(zé)危機(jī)狀態(tài)下的研發(fā)人員管理。危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)小組要提出危機(jī)對(duì)策方案并組織人員具體實(shí)施。如果預(yù)警和危機(jī)管理的結(jié)果有效地遏制了人才的大量流失，組織將恢復(fù)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，否則就會(huì)因人才流失陷入整體癱瘓。

綜上所述，研發(fā)人才流失的預(yù)警管理系統(tǒng)是以警報(bào)為導(dǎo)向，以矯正為手段，以免疫為目的的系統(tǒng)。為了有效解決企業(yè)研發(fā)人才流失問題，可以考慮開發(fā)這樣一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，形成一種機(jī)制，對(duì)企業(yè)研發(fā)人才狀況進(jìn)廳監(jiān)測、識(shí)別、診斷和評(píng)價(jià)，通過對(duì)人才流失危機(jī)早期征兆進(jìn)行預(yù)警和預(yù)控，預(yù)防研發(fā)人才流失危機(jī)的發(fā)生，從而提高企業(yè)人才管理的水平。

第三篇：企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)研發(fā)人員的激勵(lì)機(jī)制

針對(duì)企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的管理與激勵(lì)，經(jīng)過一段時(shí)間的現(xiàn)場訪談、網(wǎng)絡(luò)搜集、個(gè)人思考及工作經(jīng)歷沉淀，初步有了一些想法，現(xiàn)整理出來進(jìn)行探討，為制定和調(diào)整技術(shù)人員的激勵(lì)機(jī)制提供一些依據(jù)。

技術(shù)創(chuàng)新對(duì)推動(dòng)企業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國企業(yè)目前的狀況看，技術(shù)創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品并沒有國際競爭力。造成這種狀況的一個(gè)重要原因就是缺乏有效的技術(shù)研發(fā)人員隊(duì)伍和技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊(duì)伍和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)來提升企業(yè)競爭力就顯得十分重要。

技術(shù)創(chuàng)新首先是知識(shí)創(chuàng)新，而知識(shí)創(chuàng)新就必須依賴知識(shí)載體的知識(shí)型員工即通常所說的企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員。要合理有效的使用和激勵(lì)知識(shí)型員工，就必須先了解和把握知識(shí)型員工的特點(diǎn)，才能建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制。

一.透視知識(shí)型員工

1.知識(shí)型員工的創(chuàng)造性

工作具有創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識(shí)稟賦和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

工作過程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時(shí)間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無法窺視和控制。

工作成果難以測量。知識(shí)型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對(duì)于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個(gè)知識(shí)型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給衡量個(gè)人績效帶來了困難。

2.知識(shí)型員工的個(gè)性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的，概括來說，知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)：

較強(qiáng)的自主意識(shí)。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識(shí)，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙

控指揮，而更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對(duì)各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。

獨(dú)立的價(jià)值觀。與一般員工相比，知識(shí)型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，知識(shí)型員工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

流動(dòng)意愿強(qiáng)。在高科技企業(yè)中，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。出于對(duì)自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

3.管理與激勵(lì)知識(shí)型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征決定了我們不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來對(duì)待他們，而應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)風(fēng)格和企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對(duì)知識(shí)工作的速度和質(zhì)量進(jìn)行控制。

改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對(duì)員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词鼓悴捎脧?qiáng)制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰;其次，要建

立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻(xiàn)身--“士為知己者死”。

形成完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競爭日趨激烈，知識(shí)型員工管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識(shí)型員工的工資、福利待遇。對(duì)高科技企業(yè)知識(shí)型員工來說，薪金是衡量自我價(jià)值的尺度，高出市場平均價(jià)的薪金，哪怕只有一點(diǎn)點(diǎn)，亦會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報(bào)償，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享，目前已出現(xiàn)的購股權(quán)、知識(shí)參與分配，就是頗具典型的嘗試。

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體--人對(duì)其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識(shí)資本投資的高收益，鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容;成績的認(rèn)同，包括同事和上司對(duì)其工作成績的認(rèn)同等非常經(jīng)濟(jì)方面的努力。

為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)，重視員工的個(gè)體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價(jià)值，知識(shí)型員工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識(shí)型員工能夠隨企業(yè)的成長及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

二.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在激勵(lì)模式

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員。現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)的是管理者單方面施加于研發(fā)人員的激勵(lì)，依賴的是相互獨(dú)立的激勵(lì)措施，是一種“指導(dǎo)式”的策略性激勵(lì)。它是管理者為自身目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而賦予研發(fā)人員以激勵(lì)的單向運(yùn)行過程。這種激勵(lì)機(jī)制難以根本調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性。

企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨(dú)立的，因此激勵(lì)也要本著實(shí)現(xiàn)雙方利益目標(biāo)這一原則而進(jìn)行。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)是管理者與研發(fā)人員(激勵(lì)主客體)之間的雙向信息交流，雙方目標(biāo)相結(jié)合，雙方行為互動(dòng)的過程。

技術(shù)創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動(dòng)激勵(lì)模式，其激勵(lì)程序基本包括如下依次進(jìn)行的四方面內(nèi)容的工作過程：①雙向信息交流;②雙方各自工作行為和方式的選擇;③工作評(píng)價(jià)與激勵(lì)，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時(shí)修正各自的工作選擇;④總結(jié)：比較及雙向交流與反饋。

這一激勵(lì)模式是以承認(rèn)研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)為前提，以管理者和研發(fā)人員雙方利益實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)的。若離開研發(fā)人員個(gè)人目標(biāo)，激勵(lì)動(dòng)力會(huì)喪失，就難以調(diào)動(dòng)和發(fā)揮研發(fā)人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)便會(huì)失去生存發(fā)展的動(dòng)力與活力。因此，主客體利益的協(xié)調(diào)和目標(biāo)的統(tǒng)一，成為企業(yè)激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新的目的和出發(fā)點(diǎn)。此外，該創(chuàng)新激勵(lì)模式承認(rèn)、重視和激發(fā)研發(fā)人員的自我激勵(lì)，使研發(fā)人員由被動(dòng)受命變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)取。它強(qiáng)調(diào)的是激勵(lì)和開發(fā)工作環(huán)境中的人的內(nèi)在需求、愿望等心理動(dòng)機(jī)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分啟發(fā)、調(diào)動(dòng)人的積極性、創(chuàng)造性和勞動(dòng)潛能使之奔向組織目標(biāo)，以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)及其成員的雙方目標(biāo)。

三.基于研發(fā)人員技術(shù)創(chuàng)新評(píng)價(jià)的激勵(lì)模式

對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行激勵(lì)，重點(diǎn)要做好對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)，使之產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的特定行為。企業(yè)研發(fā)人員在目標(biāo)定位、價(jià)值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與企業(yè)其他員工有很大不同，因此對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)要有的放矢。企業(yè)管理者運(yùn)用某種激勵(lì)模式進(jìn)行管理時(shí)，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無法取得預(yù)期的激勵(lì)效果。

1.研發(fā)人員的績效評(píng)價(jià)

企業(yè)管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)，主要根據(jù)是研發(fā)人員的工作考評(píng)。評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目計(jì)劃完成進(jìn)度、項(xiàng)目完成質(zhì)量、效益成本和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神等幾個(gè)方面。

企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際狀況決定好、中、差分值，調(diào)整評(píng)價(jià)指標(biāo)，確定各指標(biāo)的權(quán)重，計(jì)算總績效，再根據(jù)總績效對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

2.研發(fā)人員的激勵(lì)措施選擇

(1)物質(zhì)激勵(lì)：在物質(zhì)激勵(lì)過程中，應(yīng)把思維創(chuàng)新并有實(shí)效的行為作為重要獎(jiǎng)勵(lì)因素，以調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的創(chuàng)新意識(shí)，鼓勵(lì)研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。研發(fā)人員的工作相關(guān)性較大，技術(shù)創(chuàng)新過程又不便于監(jiān)督，為防止技術(shù)創(chuàng)新中的欺詐行為，企業(yè)管理則要打破預(yù)算平衡以激勵(lì)研發(fā)人員。企業(yè)通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)動(dòng)研發(fā)人員工作積極性時(shí)，就不能把獎(jiǎng)金與工薪放在一起。工薪由企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計(jì)：獎(jiǎng)金由管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績效評(píng)價(jià)后，以技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)展情況和個(gè)人的貢獻(xiàn)率分配。依此加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)的公平性。

國外有人對(duì)影響研發(fā)人員的工作效率的八十項(xiàng)激勵(lì)方式作了研究，得出以金錢作為激勵(lì)手段使工作效率提高程度最大，達(dá)到30%，其他激勵(lì)方式僅能提高8%～16%。在我國目前，利用物質(zhì)激勵(lì)研發(fā)人員，其效果會(huì)更顯著。但在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面：

①物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)與相應(yīng)的制度結(jié)合起來。企業(yè)應(yīng)通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使研發(fā)人員能以最佳的效率為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。

②物質(zhì)激勵(lì)必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對(duì)他們所得報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對(duì)值，而且要進(jìn)行社會(huì)縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對(duì)待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實(shí)行平均獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20%，而進(jìn)行差別獎(jiǎng)勵(lì)，則獎(jiǎng)金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠達(dá)到80%。

(2)精神獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)激勵(lì)自身也存在一些缺陷。美國管理學(xué)家皮特曾指出重賞會(huì)帶來副作用，它會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵(lì)時(shí)在較高層次上調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間也較長。精神激勵(lì)的方法有許多，這里論述以下四種：

①目標(biāo)激勵(lì)。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理性和信念的層次上激勵(lì)研發(fā)人員。

②工作激勵(lì)。研發(fā)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，達(dá)到最大的自我實(shí)現(xiàn)感。

③參與激勵(lì)。現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓研發(fā)人員參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。

④榮譽(yù)激勵(lì)：榮譽(yù)激勵(lì)成本低，但效果很好。美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”會(huì)員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

(3)情感激勵(lì)：情感激勵(lì)就是加強(qiáng)企業(yè)管理者與研發(fā)人員的感情溝通，尊重研發(fā)人員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動(dòng)機(jī)激發(fā)功能，因?yàn)樵谛木沉己玫臓顟B(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強(qiáng)企業(yè)管理者和研發(fā)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵(lì)的有效方式。

除了直接的激勵(lì)因素外，影響激勵(lì)效果的還有許多間接因素：如激勵(lì)的及時(shí)性、公平性、持續(xù)性;企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)戰(zhàn)略目標(biāo)與技術(shù)人員個(gè)體目標(biāo)的一致性，技術(shù)人員對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同;技術(shù)人員的個(gè)體特征：激勵(lì)強(qiáng)度;違反規(guī)范行為的事前預(yù)防和事后處理等。

3.研發(fā)人員的激勵(lì)體系

對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)要求公平性和程序的透明性，是指企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)作為企業(yè)的一種有形或無形的制度，在同一技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目中，對(duì)每個(gè)研發(fā)人員應(yīng)一視同仁提供平等的機(jī)會(huì)。對(duì)管理者而言，其決策權(quán)、控制權(quán)的權(quán)限范圍、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)遵循合理、公正原則。公平不等于平均，按勞分配和按貢獻(xiàn)分配才是真正的公平。管理者在考慮激勵(lì)公平的同時(shí)，也要根據(jù)研發(fā)人員個(gè)人需求不同，采取多樣化的激勵(lì)措施，更好地滿足研發(fā)人員的個(gè)人發(fā)展取向。鼓勵(lì)研發(fā)人員為企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)努力工作，多做貢獻(xiàn)。

4.對(duì)研發(fā)人員激勵(lì)應(yīng)注意的問題

(1)物質(zhì)激勵(lì)是最重要的激勵(lì)手段，企業(yè)要在分配上向研發(fā)人員傾斜。國有企業(yè)技術(shù)人才大量流失的一個(gè)重要的原因就是薪水低。

(2)研發(fā)人員與管理人員不同，與職務(wù)發(fā)展相比，他們更看重專業(yè)的成長。企業(yè)為研發(fā)人員提供各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，如出國培訓(xùn)、參加各種專業(yè)會(huì)議和專題培訓(xùn);另外，創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)性組織，使研發(fā)人員在實(shí)踐中、學(xué)習(xí)中得到專業(yè)發(fā)展。企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)科技人員的職業(yè)生涯管理。

(3)研發(fā)人員的工作見效的周期長，產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是一種重要的適合研發(fā)人員的激勵(lì)手段。中國許多企業(yè)對(duì)研發(fā)人員分配科技股份。例如，許繼電器集團(tuán)，研發(fā)人員根據(jù)新技術(shù)轉(zhuǎn)化為商品后實(shí)現(xiàn)的利潤提成，折成科技股。具體方法為：第一年按該新產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)利潤的40%，第二年30%，第三年20%，第四年10%提成，獎(jiǎng)給新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，將這些獎(jiǎng)金折成股份。

(4)研發(fā)人員非常重視企業(yè)的發(fā)展前景、團(tuán)隊(duì)工作氣氛及領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。因此，企業(yè)對(duì)研發(fā)人員的自由流動(dòng)要積極引導(dǎo)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平和增強(qiáng)研發(fā)人員的歸屬感。

(5)企業(yè)應(yīng)從研發(fā)人員的特點(diǎn)出發(fā)，根據(jù)圖2的多種激勵(lì)手段，進(jìn)行各種激勵(lì)方式的有效選擇及其組合。

第四篇：研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理（范文）

官網(wǎng)：www.tmdps.cn

研發(fā)人員培養(yǎng)及任職資格管理

課程大綱

1.研發(fā)任職資格管理概述

1.1.任職資格打造研發(fā)鐵軍（任職資格管理對(duì)研發(fā)隊(duì)伍建設(shè)的巨大作用）： 留住骨干員工、加速員工成長、激發(fā)員工積極性、培養(yǎng)干部隊(duì)伍 1.2.任職資格與任職條件、素質(zhì)模型、職稱以及職業(yè)資格的關(guān)系 1.3.任職資格對(duì)研發(fā)人力資源管理的其他作用：

人力資源規(guī)劃與配置、員工職業(yè)發(fā)展、優(yōu)秀文化形成、遷移員工建設(shè)組織能力 1.4.研發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)模型：能力+行為+貢獻(xiàn)=資格 1.5.二種能力：硬技能和軟技能

硬技能：知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力；軟技能：素質(zhì)模型及工作態(tài)度 1.6.態(tài)度決定一切：工作態(tài)度決定行為，行為決定貢獻(xiàn) 1.7.行為體現(xiàn)能力（包括硬技能和軟技能）

1.8.資格認(rèn)證：結(jié)果導(dǎo)向、兼顧過程，即以貢獻(xiàn)為主、兼顧行為表現(xiàn) 1.9.案例：任職資格管理的成功典范——華為模式 1.10.任職資格管理的4個(gè)步驟：

職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)任職資格標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)資格認(rèn)證方法設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展管理 1.11.研討：貴公司研發(fā)任職資格管理的現(xiàn)狀及存在的問題 2.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)與職業(yè)規(guī)劃

2.1.研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的二個(gè)方面：職位等級(jí)設(shè)計(jì)和職位族設(shè)計(jì) 2.2.從企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)計(jì)職位族

2.3.根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理體系的組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)分工進(jìn)行職位族設(shè)置 2.4.借鑒業(yè)界先進(jìn)研發(fā)管理體系進(jìn)行組織和職位設(shè)置 2.5.業(yè)界最佳實(shí)踐——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式簡介 2.6.示例：IPD模式下的職位族設(shè)置

2.7.研討：貴公司如何進(jìn)行職位族設(shè)置？ 2.8.職位等級(jí)設(shè)計(jì)需要考慮的幾個(gè)關(guān)鍵因素： 根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行職位等級(jí)設(shè)計(jì) 為業(yè)務(wù)發(fā)展留出空間

兼顧不同職位族的等級(jí)需求 為員工成長留出空間

2.9.示例：多家企業(yè)的的職位等級(jí)設(shè)計(jì) 2.10.研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃

從普通工程師到技術(shù)專家的專業(yè)技術(shù)發(fā)展路線

從普通工程師到項(xiàng)目經(jīng)理、部門經(jīng)理的從技術(shù)走向管理路線

從普通工程師到質(zhì)量經(jīng)理、營銷經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理的多業(yè)務(wù)發(fā)展路線 2.11.示例：日本IBM研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃、華為研發(fā)人員職業(yè)規(guī)劃 2.12.研討：設(shè)計(jì)貴公司研發(fā)人員的職業(yè)發(fā)展通道 3.研發(fā)人員能力標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

3.1.不同等級(jí)研發(fā)人員的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)能力標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)證辦法 3.2.18種通用素質(zhì)介紹

官網(wǎng)：www.tmdps.cn 3.3.研發(fā)人員素質(zhì)模型6要素，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法： 成就導(dǎo)向

主動(dòng)性，思維能力，學(xué)習(xí)能力，團(tuán)隊(duì)合作，堅(jiān)韌性 3.4.研發(fā)管理干部5力模型，各要素內(nèi)涵及認(rèn)證辦法： 理解力 決策力 推動(dòng)力 影響力 協(xié)作力

3.5.重點(diǎn)選擇哪些素質(zhì)模型要素進(jìn)行認(rèn)證？ 3.6.素質(zhì)模型要素認(rèn)證辦法： 舉證、審核法 行為事件訪談法

3.7.從技術(shù)到管理應(yīng)加強(qiáng)哪些素質(zhì)？如何建立相關(guān)素質(zhì)？ 3.8.從技術(shù)到管理的角色和意識(shí)轉(zhuǎn)變： 從管事到管人的轉(zhuǎn)變

從自己動(dòng)手到協(xié)調(diào)、指導(dǎo)他人完成任務(wù)的轉(zhuǎn)變 從個(gè)人追求卓越到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變 從“非此即彼”到把握灰度的轉(zhuǎn)變 ??

3.9.如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證來推動(dòng)研發(fā)人員形成正確的工作態(tài)度？ 3.10.如何通過素質(zhì)模型要素認(rèn)證貫徹企業(yè)文化？從而推動(dòng)研發(fā)文化的形成 3.11.研發(fā)主管如何通過能力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？ 4.研發(fā)人員行為標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證 4.1.研發(fā)人員通用的行為要素項(xiàng) 4.2.行為標(biāo)準(zhǔn)APBC 4層次分析法： 關(guān)鍵行為領(lǐng)域 關(guān)鍵行為要素 關(guān)鍵行為要素標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵行為要素案例

4.3.根據(jù)研發(fā)流程、專業(yè)分工來分析關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素 4.4.不同等級(jí)的研發(fā)人員，關(guān)鍵行為領(lǐng)域和關(guān)鍵行為要素不同 4.5.中低等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素 4.6.高等級(jí)研發(fā)人員的關(guān)鍵行為要素 4.7.研發(fā)管理干部的關(guān)鍵行為要素

4.8.如何認(rèn)證/評(píng)估各關(guān)鍵行為要素，如： 技術(shù)評(píng)審 知識(shí)共享 流程規(guī)范

目標(biāo)與計(jì)劃制定 資源調(diào)配

任務(wù)監(jiān)控與糾偏 指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬

官網(wǎng)：www.tmdps.cn 領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì)團(tuán)隊(duì)

4.9.從普通工程師到技術(shù)專家應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？ 4.10.從普通工程師到管理干部應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？ 4.11.從普通工程師到其他業(yè)務(wù)骨干應(yīng)加強(qiáng)哪些關(guān)鍵行為要素？如何加強(qiáng)？ 4.12.研發(fā)主管如何通過行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工提出要求？ 4.13.關(guān)鍵行為要素認(rèn)證辦法：舉證、審核法 5.研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證

5.1.從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造角度看研發(fā)人員貢獻(xiàn)

5.2.以日常工作成果為主建立研發(fā)人員貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) 5.3.建立日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)

5.4.研發(fā)人員日常工作成果等級(jí)評(píng)估的幾個(gè)主要方面： 成果的行業(yè)創(chuàng)新程度 成果的難度和復(fù)雜度 成果的質(zhì)量和數(shù)量

5.5.以團(tuán)隊(duì)成果評(píng)價(jià)研發(fā)管理干部

5.6.以產(chǎn)品競爭力為參考評(píng)估各項(xiàng)成果的等級(jí) 5.7.貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)如何與績效考核掛鉤？

5.8.貢獻(xiàn)的認(rèn)證——舉證、度量、審核、述職

5.9.示例：某通信企業(yè)研發(fā)人員日常工作成果的等級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證辦法 5.10.研發(fā)主管如何通過貢獻(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)牽引員工創(chuàng)造更好的業(yè)績？ 6.任職資格認(rèn)證流程

6.1.研發(fā)人員任職資格認(rèn)證流程 6.2.研發(fā)人員如何準(zhǔn)備申報(bào)材料？

6.3.如何組建認(rèn)證小組？根據(jù)不同等級(jí)工程師和管理人員組建不同的認(rèn)證小組 6.4.材料審核和認(rèn)證答辯 7.任職資格管理體系的應(yīng)用

7.1.成功實(shí)施研發(fā)任職資格管理體系的成功要素 7.2.任職資格等級(jí)與薪酬的關(guān)系

7.3.任職資格與股權(quán)等中長期激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系 7.4.任職資格與研發(fā)人員培養(yǎng)機(jī)制的關(guān)系： 技術(shù)骨干培養(yǎng)

研發(fā)管理干部隊(duì)伍培養(yǎng)

案例：研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理資源池建設(shè)

8.研討：結(jié)合本公司的現(xiàn)實(shí)條件，討論如何建立研發(fā)人員任職資格體系？ 【課程背景】

過去30多年來中國企業(yè)的發(fā)展可以說是世界奇跡，與之不相匹配的是勞動(dòng)力市場的職業(yè)化發(fā)展?fàn)顩r，由此造成的結(jié)果就是：越是發(fā)展速度快的企業(yè)越是缺少高端人才，形成了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。

對(duì)于創(chuàng)新型企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)很多研發(fā)工作都要從頭開始，前人的錯(cuò)誤一犯再犯，前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長迅速，然而可用的研發(fā)管理干部嚴(yán)重缺乏。在選拔研發(fā)人才的工作中，沒有一個(gè)客觀的標(biāo)準(zhǔn)體系和認(rèn)證制度。研發(fā)員工對(duì)自身不能清晰認(rèn)識(shí)，企業(yè)的發(fā)展通道不明確，員工在企業(yè)縱向看不到未來，橫向無法流動(dòng)，個(gè)人無法得到相應(yīng)增值，日益消極；職業(yè)發(fā)展通道單一，核心人才的保留和激勵(lì)機(jī)制不到位。

官網(wǎng)：www.tmdps.cn 企業(yè)不了解員工職業(yè)發(fā)展需求，同時(shí)不清楚企業(yè)需要發(fā)展的能力，對(duì)人力資源的整合缺乏方法，也無法有效引導(dǎo)員工和企業(yè)共同發(fā)展。在導(dǎo)入績效考核后，強(qiáng)化了崗位目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)也帶來了本位主義、急功近利等現(xiàn)象，跨部門團(tuán)隊(duì)合作、關(guān)注長期業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的文化無法得到有效執(zhí)行。

綜合起來，目前中國企業(yè)在研發(fā)人員的能力管理和提升方面普遍面臨三大難題： 1.沒有明確的能力需求方向，不清楚企業(yè)到底需要重點(diǎn)培養(yǎng)哪些類型的研發(fā)人才。【課程對(duì)象】

企業(yè)總工/研發(fā)總監(jiān)/技術(shù)總監(jiān)、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)骨干、研發(fā)HRBP等。【課程時(shí)長】 12H

第五篇：研發(fā)人員租房補(bǔ)貼管理規(guī)定

研發(fā)人員租房補(bǔ)貼管理規(guī)定

為了方便研發(fā)人員的工作和生活，公司為研發(fā)人員提供租房補(bǔ)貼，具體規(guī)定如下：

一、補(bǔ)貼對(duì)象及范圍

1、公司正式員工（不包括試用期、實(shí)習(xí)、兼職的員工）；

2、研發(fā)部員工；

3、家不在北京地區(qū)，自己在外租房住宿的員工；

4、租房住所離公司步行路程在15分鐘以內(nèi)的；

二、補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)及方式

1、每人每月300元人民幣。

2、發(fā)放方式，同工資一起發(fā)放。

三、申請方式及流程

1、員工轉(zhuǎn)正之后填寫《租房補(bǔ)貼申請表》，由研發(fā)總監(jiān)審批簽字后，交往人事部，未經(jīng)審批的，視為無效。

2、申請人需提供租房合同原件或者復(fù)印件交往人事部復(fù)核，復(fù)合通過后確立標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)月發(fā)放。

3、租房補(bǔ)貼每半年復(fù)核一次。

四、其他相關(guān)規(guī)定

所有補(bǔ)貼人員都應(yīng)做到誠信，當(dāng)本人已不符合租房補(bǔ)貼條件時(shí)，應(yīng)及時(shí)主動(dòng)到人事部辦理消除補(bǔ)貼申請的手續(xù)，如隱瞞家庭房產(chǎn)情況或提供不真實(shí)材料，一經(jīng)查實(shí)，將追繳全部補(bǔ)貼金額，并予以全公司通報(bào)批評(píng)。

附件為：租房補(bǔ)貼申請表。