第一篇：從管理到領導

從管理到領導

大約兩個半月以前，我有幸被集團任命為天津公司總經理。從此，我成為天津國際經貿中心28層西北角辦公室的新主人。每當夜幕降臨時，望著窗外遠處燈火通明的夜景，我都會提醒自己，一定要早日在這個直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對壓力，我更有動力，于是我在工作計劃表上填下了更多的目標。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個中層的抱怨，“工作太多，任務太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計劃，全都是對事情的計劃，但很少有對人的計劃。

于是我開始反思自己。回顧以往經歷，做一線經理時，我的團隊只對業績目標負責，我溝通協調的對象——客戶經理和設計師，都是彼此沒有多少關聯的單一個體。對于部門以外的，與業績完成無關的事，我可以不做太多考慮。而做了總經理以后，我面對的是各個部門的負責人。他們之間因工作流程而形成了牽一發動全身的關系。此時的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個人和任何一個部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計劃、指揮、組織和控制來實現業績目標；而現在的崗位要求我做的是領導的工作，即引領、教導、協調，平衡和激勵，我的目標只能通過平衡公司內外部各種資源和力量來實現。于是我開始改變。

每周，我開始有意識的做每個中層的溝通計劃，每天，我開始留出一定的時間和不同的同事聊聊工作的推進，聊聊最近的心態，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發自內心的真誠和關愛。

作為領導，我也是個教練，所以每周一例會開始前20分鐘，我會將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強學習氛圍，遇到好書，我會送給中層一人一本，每次例會結束，每個人輪流對書中某一章節進行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學到了知識。

作為領導，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時，我要冷靜思考，從至少三個方面獲取信息，然后再作判斷；作為領導，我和同事一起討論實現目標的途徑，然后給他們鼓勵與信任。

兩個月以后的現在。有的同事依然需要我在不同時間節點進行檢查和指導；有些同事在簡單引導之后，能按時給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我帶來意外的驚喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當華燈初上時，看著遠處蜿蜒的街燈和川流不息的機動車長河。我依然心存夢想，夢想有一天，東易日盛成為天津家居市場上當之無愧的第一品牌。當老百姓需要家居裝修時，都會情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第二篇：從管理到領導之我見

一個公司在經營發展上對存在的問題和解決的方法，不應抱守舊之思想，不只知道管理，而應主動去制定目標、實現目標的一個領導過程，從優秀到卓越的過程，也就是創新的一個過程，成為真正領導的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領導人卻不足。

中國人企業管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復，不重復似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當成了自己養家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當今社會飛速發展的前提下把企業和自己都忽悠了，企業已經失去了領導力，成為養家糊口的企業，不能成為為大家、為整個社會創造更大利潤的企業，更不能成為一個領域的企業。

中國人能夠成為一個很好的管理者，把制度經營得很完善，不能成為一個很好的領導者，把生產經營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領導人積極主動，何事該做，立即去做。

我們在現實的管理中會發現，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領導者匯報工作，因為他們已經被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時候，把這些告知的事已經做好了，就沒有什么可以匯報的，只有遇到問題才會向領導匯報，就是要領導解決問題。在這樣的思想指導下，匯報工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領導面前的印象，這個也要匯報？領導會不會認為我們的水平低？領導考慮這個問題這樣做肯定有領導的想法，我們只要照做就行了。好，執行沒有問題，哪怕有錯也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結，這是我們發展中遇到的問題、所交的學費，反而忽略了更大的責任，我們只是管理，責任領導背，不會主動去承擔責任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現了，由領導去解決吧。

三、我們仍需要良好的管理者，同時，組織里更需要領導人。

在不降低良好管理的前提下，關鍵是如何強化管理者的領導行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個領導者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養人是一個方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領導者該做的，告知一個方法，成就一大片人，也就成就一個事業。

四、管理與領導的區別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。翟鴻焱在其《領導的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代，這是因為太多的領導者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團前進的領袖，群體行動的導師。

這就為我們提出了一個企業如何做好決策的問題，也就是未來發展的問題。管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。當今的世界是一個開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領導力。所以我們在管理的基礎上，更要強調一個企業的領導，領導者是領導企業的品牌、戰略、文化等，提高企業的核心競爭力。

我對管理與領導的區別粗略的認識是：

1．管理者是一種非個人化的態度面對目標，循規蹈矩，而不會越雷池半步，領導者則是一種個人和積極的態度去對待工作，要求創新；

2．管理者接收的是現狀，而領導者強調的是未來的發展；

3．管理者強調的是一種控制，而領導者培養的是一種信任；

4．管理者運用的是一種制度，而領導者強調的是價值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領導者會問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運用的是職位權力，而領導者展現的是一種人格魅力。

五、優秀是卓越的敵人。

優秀是卓越的敵人，這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個企業的時候，總是會說他們的管理很好，要學習別人先進的管理經驗等等，也就是前面所說的如何安撫現狀、滿足現狀的目標而已了，學不學已經變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優秀就成為突破的一個瓶頸，我們的企業難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結果，而不是設想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領導者，至少具有一種開放的心態。開放的心態要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態度，同時不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經驗；具有極強的適應性，樂意接受新思想；敢于承擔責任，接受挑戰，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態，一個人就不可能學會新東西，也不可能進步和成長。在一個組織里，最成功的人就是擁有開放心態的人，他們的進步最快，企業也最好最快發展。

六、幾點體會

從龍州發電分公司這幾年的運行管理來說，公司于2003年12月由事業單位改制組建，下屬四個水電站改制前獨立經營，管理狀況不一，改制后統一管理，其間2005年至2009年還進行了龍州一、二級電站工程建設工作，幾年來不能形成穩定的管理模式，還發生了2009年4月職工聯名上訪事件，如何盡快適應新形勢下的企業發展需求、形成集團公司先進企業文化體系等，一個公平、公正、公開并具有厚實激勵機制的管理模式是我們急需要建設的工作重點。

通過學習認識，在決策、策略、技術三個方面查找公司執行力不佳的可能原因，本人認為有以下幾點認識：

1.決策不足，還不能足以形成一個長效的工作機制（各個電站單獨管理轉為公司統一管理，很多管理制度未能及時修訂、完善），不能從實際出發提出合理計劃，工作不能循序開展，計劃朝令夕改，過于隨意，在執行計劃時不能及時反饋員工的意見和建議，執行層層落實不到位，各層次管理脫位；

2.企業基礎薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業不能原續發展，公司領導變換頻繁，不能形成穩定、一致的管理團體，無法樹立領導權威，從和企業的管理對立，再到和領導者的領導對立，各層次關系比較微妙；

3.受國家政策影響，發電企業“靠天吃飯”，有雨才有電，當前物價上漲快，電價不能隨行調整，生產能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強，員工對企業發展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設，不能有效執行制度，促使企業走進形式主義的泥潭，惡化了企業環境；

5.領導學識及管理經驗存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領導力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯誤不能被及時更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執行用人，不給予長期培養目標和任用，及給予更大的責任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業機體不健康；

8.獎勵、激勵缺失，企業缺少激勵資金、方法投入，員工積極性、主動性不強，并進一步抵觸、抵御執行；

9.缺少對執行的指導和為執行解決問題，執行任務、目標不明確、不清晰，執行難度增加，應付執行，執行不了了之；

10.員工業務及思想素質不高，學習培訓強度不足，缺少執行能力；

11.無亂下達任務，員工疲于應付、修正任務，任務不能有序進行，執行混亂，最終丟失任務、目標；

12.懲罰不一標準，懲罰效果缺失，也未能達成認識后再懲罰的教育目的，并造成對執行無果現象。

執行情況就是一個企業管理的環境，是由執行力的三大基石構成，包括領導人的七大重要行為、從信念及行為改變企業文化、知人善任，體現領導者及個人的價值和突出人格特質文化。每當一件負性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發生之后，我們不要馬上去引發自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應總要表現自信、樂觀，表現積極向上，投入進去我們的感情，接受和認知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強加于我們的物質化的利益，是短期想要表現于外的結果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結果。

我們在人生的路上，總會和一些做隊友，作為隊友的人已經就是有限的那幾個人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨活在這個社會上，人需要合作認可，并至得到社會的認可，企業也一樣要擔當社會的責任，如水利電業集團之“為地方經濟社會發展服務”。我們每個人只有拿出自己的勇氣，堅持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個人都心滿意足，所有隊友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個方向、一個領導的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領導者可能要求他們達到怎樣的認識能力，但不可能一下子就能達到，不能選擇時，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領導必須去注意這些細節，告訴他們、讓他們自己去感受認識，突破的就是這個瓶頸。

我們常常講一個企業、一個單位領導是關鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領導的區別，成功的過程是百分之七十五的領導和百分之二十五的管理，闡述企業發展的需求，又包含了一個企業在領導力的推動下建立自己的企業文化，從優秀到卓越，真正去把握好這個過程。在歷史的整個進程、在每一個企業發展的軌跡上，我們都能感受到領導者所起的作用，并且長時間內我們都需要領導者比常人所邁出的那一大步，建立堅強的團隊。

從優秀領導人的必備素質、領導力八項特質、領袖人物的統御方式、領導者的必備條件、發揮領導力的基本原則、成功領導人的二十訣等等，特別是在領導人的七大重要行為的理解上，了解你的企業與員工、實事求是、設定明確的目標與優先順序、后續追蹤、論功行賞、傳授經驗以提升員工能力、了解自我等這七項行為始終如一，在這一刻深深認識到自己的不足，從而也認識到努力的方向。本人認為執行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領導者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學習，形成和把握統一的認識。

第三篇：從管理到領導之我見

從管理到領導之我見

管理案例之領導藝術和方法類

案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座擁有500多萬市區人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現象層出不窮，引發了不少交通事故。交管局的干警經過深入細致地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度”的口號，依靠科技駕馭交通。他們在全市60多個路口安裝了多相位信號燈，利用箭頭指示，將有沖突的車流在時間上進行分離，分時段放行轉彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側空中的一自動拍攝器，即“電子警察”。每當汽車

在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現象發生時、它就會接到埋于地下的傳感器發來的信號，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無余地攝下。s市市交通管理局還在全市開展了一場聲勢浩大的宣傳整治活動，報紙設專欄，電臺設專線，電視設專題，通過一項項的整治活動、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使s市市民不斷受到遵守交通規則、維護交通秩序的教育，遵守社會公德和交通秩序的觀念在s市人心目中深深扎根。

請問：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現了這些行政方法的哪些特點？

該市交通管理部門主要采用了法律方法和心理行為方法。

體現的法律方法的主要特征是：

①嚴肅性與相對穩定性。

②權威性和普遍約束力。

③規范性。

體現的心理行為方法的特點包括：

①目的性；②科學性；③啟發性；④藝術性；⑤長期性。案例分析題9如何避免類似事件的再次發生?

k鎮領導長期靠“長官意志”指揮生產，在農民“不服從指揮”時甚至逼迫農民服從，嚴重影響到農民生產的自主性和積極性。一次，為落實美國葡萄的種植面積，鎮干部和治安人員組成工作組，將幾個村未完成種植任務的農戶的玉米苗強行鏟除，與農民發生了沖突。因此造成農民上訪不斷。

請用行政領導的有關理論，分析新形勢下應如何避免類似上述事件的再次發生。

從行政領導的角度來看，要避免上述類似事件的再次發生，應采取如下措施：

行政領導者要掌握并科學地運用行政領導的方法。實事求是、調查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構成了我國行政領導的基本方法。k鎮干部沒有調查研究，不具體問題具體分析，更不與群

眾商量，以計劃經濟時代的方法指導農民生產，在群眾不服從時也不注意創造條件做好矛盾的轉化工作，發生干群矛盾是難以避免的。

行政領導者應善于運用適當的領導方式進行領導。實踐證明，在現代領導活動中，說服的方式、激勵的方式、示范的方式、人事并重的方式、分權的方式等在一般情況下都是行政領導者常采用且行之有效的領導方式。k鎮領導干部在調整農業產業結構過程中，為了完成工作任務，單純運用行政權力進行強制，工作作風簡單粗暴，導致群眾強烈抵觸，極大降低了領導效能。

提高行政領導者自身素質。k鎮的行政干部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質高，認識到位、工作得法，干部和群眾的沖突完全可以避免。

案例分析題10z廳為什么沒有評上優秀單位和“十佳”單位?

為了進一步抓好機關工作，從1996年開始，g區區直黨工委在區直部

門中，開展了以目標責任制為載體的工作考核評比活動。目標責任制的內容包括機關工作的各個方面。活動規定，每年評出三分之一的優秀單位，在優秀單位中再評選出10個最佳單位。其他為達標、基本達標和不達標。

z廳長期以來，干群之間、領導班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區委對z廳的領導班子進行了調整，班子成員中有1人是從外部門調入的，有2人是新提拔到領導崗位上的。大家心勁很高，班子經研究后提出了“確保優秀，力爭十佳”的奮斗目標。

為此，確定了全廳當年要完成10項重點業務工作，并把這10項工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責任書。到年底，10項工作全部完成。但在年終考核評比中，z廳卻沒有評為優秀單

位，更無緣“十佳”單位。

請問：

你認為z廳沒有評上優秀單位和”十佳”單位的原因是什么？

作為一個領導者，應從中吸取什么教訓？

z廳沒有評上優秀單位和“十佳”單位的主要原因：z廳原有工作基礎不好；目標責任制不僅包括業務工作，還應包括機關黨的建設、精神文明建設等；奮斗目標不切實際，定得偏高等。

應吸取的教訓：領導者在確定工作目標時，應從實際出發，自覺地遵循事物發展的規律，充分考慮目標實現的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠。

①“新官上任三把火”，首先要多做調查研究，切忌盲目“燒火”。

②要認識到原有工作基礎不好，要改變成一個優秀單位，是一個循序漸進、艱苦工作的過程。③機關業務工作固然重要，但黨的建設、精神文明建設同樣

重要。

④奮斗目標定的高低不是主要的，關鍵是不要把“評優評佳”工作當作我們工作的目標，要清醒認識到目標責任制活動，只是促進機關工作的一個手段。

⑤其他言之有理的觀點。

案例分析題11h鎮開展綜合治理工作的啟示

h鎮位于四省五縣結合部的偏僻山區。1980年以前鎮政府所在地僅有居民150余戶，常住人口包括機關干部職工僅1800多人。改革開放尤其是發現當地有多種礦物之后，各地的民工、商人紛紛云集于此，爭做“淘金者”。各種各樣的不法分子也聚集于此，做著發財的美夢。到2014年底，該鎮的居民增加到800多戶，加上外來務工、經商的各種暫住人口，鎮里人口多達數萬人。前些年，由于鎮黨委、政府對外來人員發展的勢頭估計不足，大量外來人口涌入后，忽視了綜合治理工作，不僅計劃生育工作連年完不成規定指標，而且飯店、娛樂

場所里的打架、斗毆事件接連出現，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發生。

2014年，計劃生育工作已連續三年受到批評，打架、斗毆事件發生384起，搶劫案件50余起，綁架兇殺案件42起。社會治安混亂引起了群眾的嚴重不滿，上級黨委、政府不斷收到上訪信件，并批示由該鎮抓緊處理，盡快改變社會治安混亂的狀況，還老百姓一個安居樂業的生活環境。該鎮黨委、政府曾經先后兩次采取措施進行綜合治理。第一次，鎮長掛帥，抽調30名民兵，配合派出所、司法所和計生、文化部門，清理無暫住證的人員，關閉非法經營的娛樂場所，沒收槍械。

但突擊整頓過后不久，社會治安又回到以前的狀況。第二次，領導成員全力以赴，帶領20多名機關干部、派出所民警和有關部門一齊上。由于力量集中，措施有力，整治堅決，社會環境 的確好了一陣子。但是，由于沒有

堅持抓下去，僅過了半年時間，各種被清除的現象又“死灰復燃”。第三次，他們在總結前后兩次清理整頓不成功的教訓基礎上，通過充分醞釀和討論研究，采取了兩項措施，經過一年的工作，綜合治理的目標全部實現。直到目前，h鎮社會治安狀況良好，沒有發生刑事案件，各項工作也走在了全市的前列。

請問：

h鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什么?

h鎮開展綜合治理工作給你的啟示。

h鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮黨委和政府對綜合治理工作的重大意義認識不足，缺乏主動性、自覺性和統籌規劃，治標未治本。即使治標，也沒能長期堅持下去，使違法犯罪分子有可乘之機，“你打擊我躲避，你停止我繼續”。

h鎮在總結兩次治理失敗的教訓后，制定了有效措施，提出了明確的目

標要求；實行責任制，領導小組成員各負其責，各有關部門分工負責，所屬單位包干負責，工作人員都有明確的任務，形成了上下結合，縱橫交織的逐級負責制。經過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。h鎮開展綜合治理工作給人的啟示是：各項工作不但要有明確的目標和具體的要求，而且還應有切實可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實、目標落實和責任落實，既治標，又治本，堅持不懈，持之以恒。由于社會治安狀況的好轉，經濟步入了快速發展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務實精神值得提倡。

案例分析題12哪個科長能力強?

某縣縣委辦公室領導班子調整，兩位副科級秘書被提拔，分別擔任兩個業務科室的科長。他倆心情十分激動，暗暗下定決心，要把工作搞出個樣子來。c科長看到科里任務繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在辦公室加班，許多時間還要拉科里的同志一起干。他對工作十分認真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動手干的，他盡量不讓其他同志去做，很多時候，包括草擬通知、填報表也都是自己動手。可以說是以身作則，起到了模范帶頭作用。科里的同志不論大小事情，從不自作主張，都是及時地向他請示報告，由他處理。任科長三、四個月后，他明顯消瘦了，科里的同志們私下談論，有的說，“咱們科長兢兢業業，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好干部。”也有的說，“跟著科長干工作，既輕松，又沒責任，真是自在。”

f科長一上任，就讓科里的同志把工作情況做了詳細的匯報。很多人吆喝工作任務壓頭，想讓他向上反映，要求科里增加人員。他對科里的工作任務和人員情況進行了認真細致的分析后，首先組織全體同志制定出各種規章制度，明確了每個工作人員的職責、任務和權

限，并要求每個工作人員在自己的職責范圍內，遇事要大膽處理，不準推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。f科長只抓科內外的協調工作，處理一些比較重要的問題，平時對每個同志的具體工作一般很少過問，只是定時間聽取匯報和進行抽查。上班時間也不顯得很忙，還可以看書學習。沒有特別緊急任務，他晚上很少到辦公室加班。科里的同志私下議論，有的說，“跟著咱們科長干工作，雖然忙，但心情舒暢，因為他相信我們，對我們放手。”有的說，“你看人家c科長，處處帶頭，沒有一點科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閑。” 請問：兩個科長相比，誰的能力強？為什么？

該案例反映的是中層領導干部在日常工作中應該怎樣做工作，應該如何調動下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協調能力的問題。一般情況是，領導者越是對下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，干勁也就越大，對領導者就感到可親可敬。否則，領導者包攬

過多，下屬就會牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實際工作中，領導者應該組織下屬干，而不能包攬一切。作為中層干部，既要對上負責，領取工作任務，又要對下負責，分派工作任務，如果陷于繁瑣的事務中，既會使自己十分忙碌勞累，又不能發揮下屬的積極作用。因此，對于他們來說，學會全面考慮和整體協調，善于放手和授權，善于組織和協調，的確十分重要。

結合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標是一致的，只是工作方法不同，f科長的做法比c科長的做法要好。f科長針對科室人少任務重的情況，制定了許多規章制度，從制度上明確了每個成員的職責，使職、權、責相統一，遇事能夠大膽處理，增強了同志們工作的主動性、積極性。f科長認識到了自己的領導職責在于組織協調而不是

從事具體的業務。作為科室領導，他重點抓制度建設和內外協調，負責對比較重大問題的檢查、監督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務，抽出時間搞調查研究，學習和考慮重要問題。由于他善于組織和協調，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當然我們也應該肯定c科長工作積極、認真負責、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃牛”精神，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評價，我們只能說他是一位好干部，卻不是一位好的領導干部。因為c科長只知道自己干，不善于領導和管理，是將才而不是帥才。

在實際領導工作中，是向c科長學習還是向f科長學習呢？我們認為，實際工作既應該 向f科長學習，又要向c科長學習。向f科長學習，要學會他善于組織協調的工作方法；向c 科長學習，主要學習他的工作態度。如果同時具有c科長的工作態度和f科長的工作方法，既 善于組織協調和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業業、勤勤懇懇的工

作態度，那就是我們所稱道的好干部、好領導。

案例分析題13為什么要實行“季度檢查制”?

李·亞柯卡是美國當代最優秀的企業家之一，由于他的領導才能突出，在企業管理中的成就卓著而蜚聲整個美國。他曾先后任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，并被美國前總統里根聘為“自由女神像一百周年紀念委員會”主席，獲得了極高的榮譽。李·亞柯卡成為當代美國優秀企業家和領導企業成功的經驗，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發動另一個人去干，他就做出了很大成績。使一個企業運轉過來，發動人就是一切。”他認為，上司對下屬不只是做權威人士去發號施令，而“更多的是作為一名顧問和高級同事”，要使下屬“自己成為自己的上司并去制定他自己的目標”。亞柯卡稱這些是“通向領導職位的秘訣”。

如何調動下屬的積極性、主動性和創造性呢?亞柯卡建立并一直堅持和采用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法。“季度檢查”的基本內容是：企業各個層次的管理人員每隔三個月，都要和他們的頂頭上司一起，當面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標和計劃，并將這些與上司取得一致意見的目標形成書面材料，簽字后交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發現過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。

請問：

“季度檢查制度”在現代管理中屬于哪種管理方法?

實行“季度檢查制”有什么重要意義?

“季度檢查制”大體屬于目標管理方法，但它更注重發揮下屬的主觀能動性，實行“季度檢查制”的重要性在于：

這種方法能使下屬時刻處于積極努力的精神狀態。因為季度目標并不是上司硬性下達的，而

是以自己為主確定下來的，這些目標又是根據自己的實際情況而確定的，所以制訂自己目標的各級管理人員，都將會千方百計地為實現自己的目標而努力拼搏、奮斗。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實現目標、完成任務。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標，并有所創新，這就說明了他是一個合格的、稱職的管理人員，應受到獎勵和提拔重用。反之，如果某管理人員連續幾個季度都不能完成自己的目標，無所建樹和創新，就不是一個合格的管理人員，他應當主動提出更換調整工作的要求。所以，從這個意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認為：特別是在大企業，“季度檢查制度”可以及時發現管理人員的優劣。

這種方法能激發下屬的創造性。

“季度檢查制度”迫使企業全體管理人員有規律地、有周期地停下來思考他們的目標哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應該做些什么和怎樣去做。對于完成目標者來說，他們也將研究和采取新的方法和對策彌補過去的損失，力爭更好地完成下一季度的目標。“季度檢查制度”決定了季度目標的完成不可能依賴上司而只能依靠各級管理人員自己去動腦筋想辦法。整個企業上上下下都在為完成自己的目標在思考，其意義顯然是十分重大的。

這種方法迫使上司與下屬之間進行對話。實行“季度檢查制度”，企業中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標完成情況，并提出下一季度應完成的目標和任務，有利于加深上下級之間的了解，改善上下級之間的關系，對上司來說，他們了解下屬的實力，便于工作任務的合理分配和對具體工作的正確指導；對于下屬來說，他們理解上司的意

圖，了解自己的目標，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動地將下幾個月的工作干好。

案例分析題14關于召開會議的主要準則

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間。公式中平均工資乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態度就會慎重。會議效果也十分明顯。

試根據領導的日常工作方法的有關原理，分析本案例。

提示：本案例說明了召開會議時應注意什么問題?

解決該問題應遵循哪些要則?

本案例說明應重視會議的經濟成

本核算，提高會議效率。

召開會議的主要準則包括：

①可開可不開的會議堅決不開。

②召開大型會議要履行一定批準手續。

③不要無關的人出席會議。

④不開無明確議題或議題很多的會。

⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準備的會。

⑥嚴肅會風，要準時開會，反對遲到早退，嚴禁開會時隨意談或搞其他活動。

⑦主持會議的人要密切掌握會場，限定每人的發言時間，減少離題、重復性發言，并善于約束自己，少作無關的長篇大論。

⑧開會時間不宜太長，會議最后都要形成決議。

案例分析題15會議費大減的原因何在?

為了控制壓縮不斷膨脹的會議開

支，a省省委、省政府決定嚴格會議審批手續，嚴格控制慶功、表彰大會，并明確規定：會議要按批準的會期、規模和會議經費預算嚴格執行，厲行節約、反對鋪張浪費；不準借機舉辦宴會或游山玩水；不準到旅游區和高級賓館召開會議；不準提高會議伙食補貼和標準；不準向會議出席人員收取“會務費”，搞“會議費自理”；不準把超規定的開支轉嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴格會議審批手續。違反規定的，費用不得報銷，并追究有關領導和有關人員的責任，情節嚴重的，給予紀律處分。省委、省政府的規定公布后，在短短幾個月內，a省的會議開支大大壓縮。

請針對以上案例回答：省委、省政府的規定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？

該省會議費大減的原因在于：

①領導重視。思想是行動的先導，正因為該省領導對“會議猛增”的危害性及“勤儉節約”的重要性有比較明確而統一的認識，故能采取得力的措施。

②制度健全。該省省委省政府為控制會費增長，避免會議成災，制定了一系列具體而明確的規章制度。

③貫徹得力。為保證規章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴格會議審批手續。凡違反規章要求的會議開支，各單位的財務人員可拒絕報銷，對于嚴重違規者還要給予紀律處分。

本案例說明，解決會海問題，關鍵是領導重視，財務制度健全，措施具體得力。

第四篇：從管理到領導從有形到無形

從管理到領導從有形到無形

——淺談學校管理中的科學化和人文化

西湖花園小學 葉傳標

【內容摘要】 管理是通過一定的手段協調資源實現目標的過程，人們對管理的認識有一個從強調科學原理到重視“人”的因素的轉變。學校管理應當從“管理”走向“領導”，重視“人”的主觀能動性，遵循教育本身的規律，既重視制度化管理，又要重視學校文化建設，把制度化管理和人文管理結合起來。學校管理科學化和人文化的結合應從領、導、統、御四個方面來著力

【關鍵詞】 管理 制度 文化

管理是組織通過信息獲取、決策、計劃、組織領導、控制和創新等職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。從這個定義我們可以知道，“管理”是組織的行為，是通過信息獲取、決策、計劃、組織領導、控制和創新等職能實現目標的過程，“管理”的對象是包括人力資源在內的一切可調用的資源，目的是實現組織的目標——個人無法實現的目標。管理需要關注的是自身的組織建設和管理的對象——資源。管理者自身建設首先在于角色的轉化，從客觀的觀察、周密的設計、理性的判斷、冷靜的決策等方面實現管理組織自身的科學化建設，這是實現管理的有效性和資源配置的科學性的前提。管理是同人類社會一同產生的，研究者最初注重的是管理中剛性原理的探求，比如說泰羅，為適應現代化工業生產提出的科學管理原則：

1、制定工作定額。

2、標準化原理。使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機械和材料，并使作業環境標準化，即標準化原理。

3、對工人進行科學訓練，使能力與工作相適應。

4、采用差別計件工資制。

5、計劃職能與執行職能相分離。其后的研究者，在強調應用科學管理原理時，必須首先看到工人，并且了解他們的個性和需要，比如吉爾布雷斯夫婦認為工人很多的不滿，并不是因為工作的單調，而是同為管理人員對工人的關心不夠。亨利·甘特也強調在勞資之間發展一種共同利益，一種和諧的合作關系，為此，他著重指出：在所有的管理問題中，人是最重要的因素。

教育的本質是“立人”，是通過人培養人的過程，更應當注入人文的氣息，舒展人的個性，正如鳥的兩翼，科學和人文是學校管理的不可或缺的兩個方面。所以，斯蒂芬．P．羅賓斯對“管理”定義是：指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。在我國的傳統文化中同樣積累了非常重要的管理思想，同樣強調管理中“人”的重要性。天時、地利、人和——人與環境的和諧；窮究事理、先謀后事——說明“凡事預則立，不預則廢”；剛柔并濟、德刑并用，知人善任、賞罰分明——管理的策略；事在四方、要在中央——民主與集中；不陷不瀆、上下同欲——公正廉潔、上下同心等等。

學校管理的科學性在于制度的設計與執行，學校管理科學性與人文性的統一在于剛性的制度轉化為柔性的文化，制度是有形的，文化是無形的，但是文化無處無時不在；實現從有形的制度到無形的文化的學校管理的變革，關鍵在于領導者本身的角色轉化，從“管理者”變為“領導者”，從“管理者”變為“同伴”和“領跑者”，而不是岸上指手畫腳的游泳教練和潛伏的監工。那么，什么是“領導”？ 領導不是職位，更不是某個職位帶來的權威，職位和權威只能帶來服從和畏懼，在管理中只能帶來暫時的效率和表面的順從，特別是在學校管理中，不會帶來成長和發展。所以，領導是激勵、動員、規范、促進別人，實現共同持續發展，是一種影響力。管理中有句名言“如果想走得快，請一個人走；如果想走得遠，我們一起走。”領導就是這樣一種引領大家一起向高遠愿景行進的影響力。美國前總統杜魯門曾經說過：“領導就是讓人做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它”。管理大師德魯克則這樣詮釋領導：“決定做正確的事，并動員下屬做好這件事”。哈佛學者柯特說，當代的主管“管得太多”而“領導得太少”。以校長為核心的學校領導組織，通過有效領導，引領學校科學協調可持續發展應當從四個方面著力，或者說應當扮演好四種角色：

一、規劃學校發展，成為學校未來發展的設計者；

二、樹立學校的核心價值觀，成為學校主流價值的引領者；

三、規范教育教學行為，成為學校人與事的協調者；

四、著力學校文化和倫理建設，成為組織和文化團隊的建設者。

有專家把以上四種角色用四個字概括為領導的職能——領、導、統、御。

一、領——設計學校發展遠景

李希貴說，學校的管理要靠目標、愿景和激勵，使每個下屬有內在的動力，有內在目標和愿景。他還說，教師對管理的服從，不是對校長的服從，而是對目標的認同。校長在科學分析學校的主客觀條件的基礎上，廣泛征求師生、家長的意見，提出學校的辦學目標，辦學特色設想，學校發展的遠景目標，分步實施階段，每個部門、每門學科、每個人的發展設想，在規劃學校未來的同時規劃每個教師的職業發展，使目標成為每個人發展的內驅力，用目標來引領全體教師，促進學校發展。

學校遠景的設計要做到：

1、符合學校實際。綜合考慮學校的師資、生源、辦學傳統等因素，制定切實可行的發展規劃；

2、符合時代精神。教育的目的是培養人，要培養具有時代精神的現代人，為學生的未來負責；

3、符合素質教育要求，辦學要有特色，但不能以偏概全，做到個性化培養與全面發展相結合；

4、要有前瞻眼光，目標須高遠，措施須落地。

目標引領的作用：

1、從謀人到謀事，心中有人，眼中有事，手上做事，大家共同為目標而努力；

2、從謀人到育人，每個人的做事都是為了教育的目的——育人；

3、從為己到為校，實現個人目標，也是為了實現學校的發展目標；

4、從短視到胸懷寬廣。風物長宜放眼量，目標高遠，胸中自有丘壑，斤斤計較、雞毛蒜皮不復再見。主管者可以有大量精力做正事、做好事。

二、導——用主流價值觀來引導

新頒布的教育中長期發展規劃倡導教育家辦學，倡導辦學要遵循教育本身的規律和學生的身心發展規律。教育家辦學本身就是教育規律，辦學者的辦學思想要符合學生的身心發展規律。李希貴渴望“自由呼吸的教育“，提出“學生第二”的辦學理念，他說：“當學校把教師放在第一位的時候，教師自然會把學生放在第一位。”他這樣做的目的是“讓每個人都感到自己重要。”他在做校長的時候，不放過任何一個關心教師的機會，教師生病時探視，節假日寄上親筆信，表達祝福，等等。包括另類校長鄭杰，為獲獎學生寫嘉獎詞，這里體現的是對學校中的“人”的尊重。這應當是學校的主流價值觀。魏書生在倡導民主教育的實踐中，要求學生做到的，下屬做到的，自己首先做到，包括做俯臥撐這樣的小事。這里體現的是學校中的規則，這也是學校的主流價值觀。我校作為一所新辦學校，提出“上善若水 從善如流”的辦學理念，著力師生“向善、向上”精神的培養，把“善、上”作為學校的主流價值觀。主流價值觀的導向作用為：

1、有利于師生、生生、領導與教師的溝通。有對話的基礎方有溝通的順暢；

2、有利于優秀教師隊伍的塑造。尊重、規則和向上的精神是隊伍建設的保障和基礎；

3、有利于校園精神文化的成長。學校培養人，而培養人最重要的是促進其精神發育；學校培養人，不僅僅是靠知識和技能，更重要的是靠精神文化的熏陶感染。

三、統——用制度規范行為，讓行為成為習慣

無規矩則不成方圓，學校管理離不開制度。制度在學校的管理中表現為教育教學的流程，這是規范；制度在學校管理中規定著不可為的事項以及不可突破的行為邊緣，這是禁止。令行禁止，言必行，行必果，這是制度的要求和目的。依靠制度，可以實現：

1、明是非，辨曲直；

2、賞罰分明；

3、流程清晰，提高效率。其不能實現的在于：

1、制度總有疏漏。制度不能把所有的可能涵括，總有不到邊、不到底的現象；

2、制度是剛性的，規定可以怎樣，不可以怎樣，所以總是冰冷的；

3、制度的執行和評判最終要靠人，不同的人把握的尺度是不同的。所以，我們一方面要依靠制度，另外，更重要的是培養教師的職業操守。把制度的規范性、約束人的一面與人文管理結合起來。用制度來規范教師的教育教學行為。當規范的教學行為成為一種自覺、一種習慣，制度就在看不到的地方起作用了。我們學校一直倡導“讓優秀成為習慣”，這句話來自于泰戈爾，我們之所以這樣倡導，就是要求全體教師在模仿遵守學校制度的基礎上，不斷的追求卓越。對教師充滿期待，用“優秀”的目標促進教師隊伍的成長。這里表達的仍然是對“人”的尊重。盧志文在學校管理中提出基層管理者要做法家，制度第一、賞罰分明；中層管理者要做儒家，協調好人際關系；校長要做道家，看準大方向、拿主意。這樣這一種有彈性的管理模式是值得借鑒的。

四、御——著力團隊和文化建設，凝心聚力

中國傳統文化中非常重要的思想之一是制衡，講究中正平和，和而不同。學校管理中的制度建設和管理追求的是普適性，是他律，要求“慎眾”；學校管理中的文化、倫理建設追求的是個體的內心自覺，是自律，要求“慎獨”；制度具有強制性，是“要我做”；學校文化是柔性的，是更高層次的個人期許，是“我要做”。所以，有形的制度化為無形但無時無處不在的文化是學校管理的高目標和高境界。盧志文在論及制度和文化的關系時，用了一個“制度文化鏈”的概念

——制度規范行為；行為形成習慣；習慣培育傳統；傳統積淀文化；文化潤澤制度。對人的培養，古人有非常清醒的認識，“人之才行，自古罕全，茍有所長，必有所短。若錄長補短，則天下無不用之人；責短舍長，則天下無不棄之士。”把管理視為文化，進行人文化管理，其強調的是：

一、作為個體的人，自尊、自立、自信、自愛；

二、作為群體的人，具有尊重人、理解人、善待人、寬容 人、成就人的屬性。推崇“鼓勵、激勵、欣賞、分享”的團隊精神，強調團隊能力在于“減少和削弱 個人的弱點、弱勢、弱能，放大和增強個人的優勢、優能、優點”；破除“地主情結、小富則安、暴富心態、綠林好漢”的狹隘意識。

學校文化建設的途徑：

1、文化自覺。文化自覺是費孝通先生提出的一個概念。按他的解釋，是“生活在一定文化中的人，對其文化要有自知之明，明白它的來歷、形成過程、所具有的特色和它的發展趨向”。他用“各美其美，美人之美，美美與共，天下大同”四句話高度地概括了文化自覺的本質內涵。學校文化建設者應當是一個文化自覺者，審時度勢，目光深邃，目標長遠，應時、因勢而發；

2、學校文化建設包括著辦學理念、制度規范、課程建設、價值觀念等，包括著校風、教風、學風，其核心是價值觀念；

3、學校文化重要的是培養教師溫良敦厚的人品和博覽群書的習慣，以讀書人的要求培養教書人，注重學習型組織建設，使校園充滿書香和人文氣息，這樣，大家方能“靜心教書，潛心育人”。

從“堵”到“疏”，從“管”到“理”，從禁止到引導，從制度到文化，教育管理作為教育科學和實踐的有機組成，不僅僅是觀念的轉變，帶來的更是行動的變革，體現的是對教育本源的深刻認識，即尊重人、培養人。當然教育目標的思想，除了辦學者的觀念和行動自覺，也依賴于外部辦學環境的改變。國家中長期教育發展綱要中強調給予學校充分的辦學自主權，倡導教育家辦學，然而現實是學校的辦學自主權被瓜分，校長在層級管理、行政干預下疲于奔命，愁錢、愁人，又有多少精力思考、實踐、總結。當然，不能否認的是，時代在發展，社會在進步，國家中長期教育發展規劃描畫的藍圖給了我們足夠的信心和力量，辦好每所學校，教育好每個學生也是我們的責任所在，我們應當有這樣的歷史擔當。

第五篇：國有資產從管理到治理

國有資產從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場經濟

作者：詹正茂 來源：學習時報 字數：3282 黨的十八屆三中全會將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執政理念，適應了改革發展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會主義民主政治發展的重要體現。從管理向治理變革，是現代社會政治發展的普遍趨勢，也折射出國家、社會及公民關系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個方面的重要轉變：行為主體從單一化向多元化轉變，運行模式由單向垂直型向交互復合型轉變，踐行理念從管控、強制、命令向法治、協商、民主轉變。

國有資產治理的新方向國有資產管理是指對所有權屬于國家的各類資產的經營和使用，進行組織、指揮、協調、監督和控制的一系列活動的總稱。在我國，國有資產大體上可以分為企業、公共產品、金融資本、資源等四種基本形態，其中國有企業是國有資產經營的重要載體，是國有資產管理的重中之重。

改革開放以來，中央對于建立和完善國有資產管理體制不斷進行探索，對國有資產監管的認識也經歷了一個從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會《關于經濟體制改革的決定》初次提出國有企業所有權與經營權分離的思想；1988年國務院決定成立國有資產管理局，行使對國有資產的管理職能；1993年十四屆三中全會提出對國有資產實行國家統一所有、政府分級監管、企業自主經營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務院機構改革中國有資產管理局被撤銷并入財政部，機械、化工、煤炭等多個主管行業內國企的政府部門改組為隸屬于國家經貿委下設的局級單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》指出“國務院代表國家統一行使國有資產所有權，中央和地方政府分級管理國有資產，授權大型企業、企業集團和控股公司經營國有資產”；2001年國家經貿委下屬的九個國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。根據黨的十六大部署，2003年經十屆全國人大一次會議批準，國務院設立國有資產監督管理委員會，負責履行出資人職責，監管國有資產。各省（區、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產監督機構。國資委這一機構體系也一直延續至今。其后2003年十六屆三中全會首次作出了股份制是公有制的主要實現形式和大力發展混合所有制經濟的論述。2007年十七大進一步強調深化國有企業公司制股份制改革，健全現代企業制度。2012年十八大提出深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。

圍繞全面深化改革的總目標，十八屆三中全會用治理的思維方式對我國國有資產管理體制進行再設計，開啟了國有資產從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉變。國有資產由管理向治理轉變，將引入多元社會力量參與國有企業的管理，進一步彰顯國有企業屬于全民所有的性質。一方面，國資委通過制定導向性的政策，執行國資監管方面的法律政策，繼續在宏觀上對國有資產進行管理；另一方面，通過發展混合所有制經濟，集體資本、民營資本等社會資本將通過交叉持股等方式參股國有企業，參與到對國有資產的治理進程。此外，公民個體、民營企業家、國有企業內部員工等也可以通過國有企業市場化選聘等途徑應征職業經理人等職務，從而實現作為行為主體參與國有資產的治理。

運行模式由兩層架構向三層架構轉變。國有資產從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運營公司—國有企業”的運行模式，克服傳統的“國資委—國有企業”運行模式中政資不分的弊端。在三層運行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產運營公司進行聯系，其職能從管理全口徑的資產向管理出資人投資資本轉變；國有資本經營公司作為連接國資委和國有企業的中樞，一方面接受國資委的監督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經營管理和運作。處于第三層的國有企業則定位于國有資產的具體運營，實現國有資產的保值增值。

踐行理念由“管企業”向“管資本”轉變。以“管資本”為主的理念進行國有資產治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項，使過去傳統的國有資產管理體制下政府對國有企業管得過多、過細，干預企業投資經營決策的情況成為“過去時”，切實落實企業自主經營權。將這一理念落實到現實中，形成以“管資本”為主的國資監管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場規范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產治理水平從管資產到管資本，從發展混合所有制經濟到推動國有企業完善現代企業制度、健全公司法人治理結構，在十八屆三中全會的部署中，中央推進國有資產管理向治理轉變的思維充分顯現。國有資產從管理向治理轉變，將成為國家治理體系和治理能力現代化的推進器，也將成為深化我國經濟體制改革的重要抓手。因此，必須積極創造條件，大力提升國有資產治理水平。

積極引導多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動、知識、管理、資本的活力競相迸發。一方面，要善于利用國內外多層次資本市場，為國有資產按照市場規律自由靈活地流動搭建平臺，根據實際情況推動國有企業整體上市、核心業務資產上市或引進戰略投資者，以混合所有制形式發展公眾公司。另一方面，按照市場化導向全面推行國有企業領導人員任期制契約化管理，積極引進職業經理人制度，加快建立以職業素養、職業能力等為主體內容的國企管理者資質評價制度；探索實施股權激勵或激勵基金計劃，建立有利于企業家管理創新的容錯機制，讓懂市場會經營的企業家“以企業為家”，讓國資治理的活力充分涌現。

國資委要進一步轉變職能，進一步處理好自身和國資、國企的關系，著力構建監管統一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實現出資與監管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監管者的統一并行不悖；另一方面，國資委要以產權管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關的事情，都要落實自身作為終極出資人的職責嚴格地抓起來，確保資本監管不缺位；對于國有企業內部具體事務要堅決放下去，不要干預國有企業的經營自主權和法人財產權，確保具體運營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進國企的市場化治理，讓市場決定人員的進出和資本的去向，使國有企業真正成為市場競爭主體。

在多元主體參與下積極構建國資監管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實。制度帶有全局性、長期性、穩定性、根本性。在理論和實踐層面對國有資產治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅持制度創新，才能不斷激發國有資產治理的活力和動力。因此，推進國有資產管理向治理轉變，必須在多元行為主體共同參與下，以協商、合作和民主的方式，按照法治精神構建一套相互耦合、系統配套的國有資產治理制度體系。堅持用法律、規則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權責界限，避免國資委作為掌握公權力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產治理中多元主體良性互動，最終達到對于國有資產的“善治”。

切實發揮人大對國有資產監督的作用。《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強人大預算決算審查監督、國有資產監督職能”，強調人大作為國家權力機關在完善國有資產治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時啟動對現行《企業國有資產法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務院在國有資產所有權上的委托代理關系，保障全國人大依法對國資治理的履行監督職能。從當前全國人大組織結構上看，專門委員會偏少，對政府部門監督職能有待完善。建議全國人大根據對口設置的原則，把設立關于國有資產監督的專門委員會提上議事日程。一方面，根據法定程序吸收國資國企治理領域專業人士加入，體現專門委員會的專業性和有效性，履行國資治理領域的立法提案權和議案審查權；另一方面，不斷健全專門委員會的工作體系和運作機制，確保全國人大依法行使對國資委體系監督的規范性與合法性。