第一篇：班主任小結(jié)：從管理到服務(wù)

從 管 理 到 服 務(wù)

—五(1)班主任小結(jié)

今天，傾聽著其他班主任的心語，領(lǐng)悟著他們在工作中的經(jīng)驗(yàn)、反思，對照自己的班主任工作，讓我得到了很多啟示。班級管理是一個(gè)大課題，這需要我用心去探索。和大家感受的一樣，當(dāng)班主任是辛苦的，但同時(shí)也是快樂的。

面對這樣一群：思想豐富、民主意識強(qiáng)、知識面廣、接受信息渠道多，但又依賴性強(qiáng)，承受挫折的能力弱的學(xué)生；面對社會、家長、學(xué)校各方的壓力，自覺重?fù)?dān)在肩，感到壓力不小。這不得讓我靜下心來深深地思考：今天，我該怎樣當(dāng)好班主任？為我的學(xué)生做些什么？采用什么樣的教育方式？

一開始，每天真的是忙得不亦樂乎，但是效果并不理想。比如：學(xué)生的常規(guī)管理、衛(wèi)生打掃工作、課間紀(jì)律等問題層出不窮，弄得我焦頭爛額，無所適從。慢慢地我有意識的學(xué)習(xí)了一些班主任的經(jīng)驗(yàn)并借鑒到自己的班級管理中去，比如抓常規(guī)關(guān)鍵是抓好學(xué)生的思想教育。每一次晨會，我都不會占用，而是給他們講“深刻”的哲理故事。雖然孩子們懵懵懂懂，但我能感受到他們所受的觸動；每一次班會都有一個(gè)主題，講一個(gè)信念、一個(gè)理想、一種親情??我常讓學(xué)生換位思考，當(dāng)你在想睡覺時(shí)，聽到別人很煩的說話聲和吵鬧聲，你就要想到自己應(yīng)該去維護(hù)這片安靜；當(dāng)你懶得不想值日時(shí)，你要反問自己“一屋不掃，何以掃天下？”

“勿以惡小而為之，勿以善小而不為”，這是我常說的一句話。教育學(xué)生去自覺培養(yǎng)良好的行為習(xí)慣，讓學(xué)生在思想上認(rèn)識維護(hù)紀(jì)律和保持衛(wèi)生的重要性，學(xué)生在思想上有了認(rèn)識，覺悟有了提高，知道哪些應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做，怎樣做才最出效率，怎樣做才最好。如今經(jīng)過一個(gè)階段的行為養(yǎng)成訓(xùn)練，大部分學(xué)生的自覺行為逐步形成，看見班級中地上臟了，孩子們都能主動打掃；見到老師能主動問好；看到不良的現(xiàn)象能及時(shí)制止等等。當(dāng)然班級中還存在極個(gè)別的學(xué)生還沒有養(yǎng)成良好的學(xué)習(xí)、生活習(xí)慣，我和其他任課老師一直沒有放棄，一直都在努力轉(zhuǎn)變他們。

在付出的同時(shí)自己也獲得了很大的成長，自己的教育觀念也得到了很大的轉(zhuǎn)變，以前很少關(guān)注學(xué)生的心理狀態(tài)，很少去反思自己的管理工作。學(xué)習(xí)了一些班主任管理理念后使我意識到班主任工作應(yīng)從管理型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型，意識到真正的服務(wù)是心靈上的服務(wù)，改變老師的“警察形象”，樹立“生活導(dǎo)師”形象。

剛做班主任的時(shí)候火氣比較大，很容易在課堂上發(fā)脾氣批評學(xué)生，有時(shí)弄得自己很難堪下不了臺，而被我批評的學(xué)生呢，表面上服氣了但實(shí)際上心里一點(diǎn)都不服。

無意間看到這樣一篇文章：北京語文特級教師霍懋征。從教60年，她有四個(gè)“從來沒有”。

第一個(gè)從沒有：從教60年，從沒有向?qū)W生發(fā)過一次火。她說過這樣的話：“我不跟學(xué)生發(fā)火，是因?yàn)槲医痰亩际切『⒆樱『⒆邮遣欢碌模稿e(cuò)是正常的。我對一個(gè)不懂事的孩子發(fā)火，是我老師無能的表現(xiàn)。”

第二個(gè)從沒有：從教60年，從沒有請過一個(gè)學(xué)生家長。

第三個(gè)從沒有：從教60年，從沒有懲罰過或變相懲罰過一個(gè)學(xué)生。第四個(gè)從沒有：從教60年，從沒有讓一個(gè)學(xué)生掉過隊(duì)。她從教60年沒留級過一個(gè)孩子，而且把很多別人不要的孩子都要到自己班，培養(yǎng)成才。我反問自己，我能做到嗎？就第一條，我就已經(jīng)沒有做到了。

于是我不斷改變教育方法、不斷的反思和探索，學(xué)到了一些行之有效的方法：比如，批評學(xué)生的時(shí)候不妨先表揚(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)。雖然可能只是一個(gè)小小的閃光點(diǎn)，但很有可能通過這個(gè)小小的閃光點(diǎn)挖掘到埋藏在他心里頭的大金礦.剛接班的時(shí)候,我們班有個(gè)男生吳文才，性格比較暴躁，具體表現(xiàn)：班主任說他什么不好的地方，他都不樂意聽，很反感的那種態(tài)度，但是這個(gè)學(xué)生勞動很積極，對待同學(xué)很熱情，比較熱心。有一次他在教室里跟幾個(gè)同學(xué)推推搡搡，把一個(gè)女同學(xué)推倒在地上了。我找到他，和他在走廊里交談：你知道老師找你什么事情嗎？剛開始他很倔強(qiáng)，知道自己犯錯(cuò)誤了，死都不開口。于是，我說平時(shí)你是個(gè)很熱心的同學(xué)，老師也很欣賞你能對班級、對同學(xué)有這樣的態(tài)度。這時(shí)候他的神情逐漸放松了下來，我看準(zhǔn)時(shí)機(jī)話峰突然一轉(zhuǎn)：“但是你有沒有好好想過，最近在課間所做的事情，是不是正確呢？你再和老師平心靜氣的把事情的經(jīng)過說清楚，分析一下這件事情。”后來他自己主動表態(tài)，承認(rèn)了錯(cuò)誤。過了一段時(shí)間我又跟他出來長談了一次，慢慢的我發(fā)現(xiàn)他在課間自律方面有了很大的改觀。

我覺得，轉(zhuǎn)變教育的方式是我們能夠做到的，而在現(xiàn)實(shí)生活中，真正以服務(wù)者的身份面對學(xué)生的不多，我覺得自己這點(diǎn)還做的不夠好，有時(shí)更多強(qiáng)調(diào)的是管，而不是服務(wù)。我覺得今后在這方面還要多向一些優(yōu)秀班主任學(xué)習(xí)，真正從管理型向服務(wù)型班主任轉(zhuǎn)變，努力培養(yǎng)孩子的良好行為，并形成良好習(xí)慣！

第二篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

大約兩個(gè)半月以前，我有幸被集團(tuán)任命為天津公司總經(jīng)理。從此，我成為天津國際經(jīng)貿(mào)中心28層西北角辦公室的新主人。每當(dāng)夜幕降臨時(shí)，望著窗外遠(yuǎn)處燈火通明的夜景，我都會提醒自己，一定要早日在這個(gè)直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對壓力，我更有動力，于是我在工作計(jì)劃表上填下了更多的目標(biāo)。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個(gè)中層的抱怨，“工作太多，任務(wù)太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計(jì)劃，全都是對事情的計(jì)劃，但很少有對人的計(jì)劃。

于是我開始反思自己。回顧以往經(jīng)歷，做一線經(jīng)理時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)只對業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)，我溝通協(xié)調(diào)的對象——客戶經(jīng)理和設(shè)計(jì)師，都是彼此沒有多少關(guān)聯(lián)的單一個(gè)體。對于部門以外的，與業(yè)績完成無關(guān)的事，我可以不做太多考慮。而做了總經(jīng)理以后，我面對的是各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人。他們之間因工作流程而形成了牽一發(fā)動全身的關(guān)系。此時(shí)的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個(gè)人和任何一個(gè)部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計(jì)劃、指揮、組織和控制來實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)；而現(xiàn)在的崗位要求我做的是領(lǐng)導(dǎo)的工作，即引領(lǐng)、教導(dǎo)、協(xié)調(diào)，平衡和激勵(lì)，我的目標(biāo)只能通過平衡公司內(nèi)外部各種資源和力量來實(shí)現(xiàn)。于是我開始改變。

每周，我開始有意識的做每個(gè)中層的溝通計(jì)劃，每天，我開始留出一定的時(shí)間和不同的同事聊聊工作的推進(jìn)，聊聊最近的心態(tài)，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發(fā)自內(nèi)心的真誠和關(guān)愛。

作為領(lǐng)導(dǎo)，我也是個(gè)教練，所以每周一例會開始前20分鐘，我會將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強(qiáng)學(xué)習(xí)氛圍，遇到好書，我會送給中層一人一本，每次例會結(jié)束，每個(gè)人輪流對書中某一章節(jié)進(jìn)行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學(xué)到了知識。

作為領(lǐng)導(dǎo)，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時(shí)，我要冷靜思考，從至少三個(gè)方面獲取信息，然后再作判斷；作為領(lǐng)導(dǎo)，我和同事一起討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，然后給他們鼓勵(lì)與信任。

兩個(gè)月以后的現(xiàn)在。有的同事依然需要我在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行檢查和指導(dǎo)；有些同事在簡單引導(dǎo)之后，能按時(shí)給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我?guī)硪馔獾捏@喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經(jīng)理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當(dāng)華燈初上時(shí)，看著遠(yuǎn)處蜿蜒的街燈和川流不息的機(jī)動車長河。我依然心存夢想，夢想有一天，東易日盛成為天津家居市場上當(dāng)之無愧的第一品牌。當(dāng)老百姓需要家居裝修時(shí)，都會情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

一個(gè)公司在經(jīng)營發(fā)展上對存在的問題和解決的方法，不應(yīng)抱守舊之思想，不只知道管理，而應(yīng)主動去制定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程，從優(yōu)秀到卓越的過程，也就是創(chuàng)新的一個(gè)過程，成為真正領(lǐng)導(dǎo)的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領(lǐng)導(dǎo)人卻不足。

中國人企業(yè)管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復(fù)，不重復(fù)似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當(dāng)成了自己養(yǎng)家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當(dāng)今社會飛速發(fā)展的前提下把企業(yè)和自己都忽悠了，企業(yè)已經(jīng)失去了領(lǐng)導(dǎo)力，成為養(yǎng)家糊口的企業(yè)，不能成為為大家、為整個(gè)社會創(chuàng)造更大利潤的企業(yè)，更不能成為一個(gè)領(lǐng)域的企業(yè)。

中國人能夠成為一個(gè)很好的管理者，把制度經(jīng)營得很完善，不能成為一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)者，把生產(chǎn)經(jīng)營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領(lǐng)導(dǎo)人積極主動，何事該做，立即去做。

我們在現(xiàn)實(shí)的管理中會發(fā)現(xiàn)，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領(lǐng)導(dǎo)者匯報(bào)工作，因?yàn)樗麄円呀?jīng)被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時(shí)候，把這些告知的事已經(jīng)做好了，就沒有什么可以匯報(bào)的，只有遇到問題才會向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，就是要領(lǐng)導(dǎo)解決問題。在這樣的思想指導(dǎo)下，匯報(bào)工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領(lǐng)導(dǎo)面前的印象，這個(gè)也要匯報(bào)？領(lǐng)導(dǎo)會不會認(rèn)為我們的水平低？領(lǐng)導(dǎo)考慮這個(gè)問題這樣做肯定有領(lǐng)導(dǎo)的想法，我們只要照做就行了。好，執(zhí)行沒有問題，哪怕有錯(cuò)也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結(jié)，這是我們發(fā)展中遇到的問題、所交的學(xué)費(fèi)，反而忽略了更大的責(zé)任，我們只是管理，責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)背，不會主動去承擔(dān)責(zé)任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責(zé)的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現(xiàn)了，由領(lǐng)導(dǎo)去解決吧。

三、我們?nèi)孕枰己玫墓芾碚撸瑫r(shí)，組織里更需要領(lǐng)導(dǎo)人。

在不降低良好管理的前提下，關(guān)鍵是如何強(qiáng)化管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養(yǎng)人是一個(gè)方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領(lǐng)導(dǎo)者該做的，告知一個(gè)方法，成就一大片人，也就成就一個(gè)事業(yè)。

四、管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)，少一點(diǎn)管理”。翟鴻焱在其《領(lǐng)導(dǎo)的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個(gè)管理者太多，而領(lǐng)導(dǎo)者太少的時(shí)代，這是因?yàn)樘嗟念I(lǐng)導(dǎo)者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團(tuán)前進(jìn)的領(lǐng)袖，群體行動的導(dǎo)師。

這就為我們提出了一個(gè)企業(yè)如何做好決策的問題，也就是未來發(fā)展的問題。管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵(lì)和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。當(dāng)今的世界是一個(gè)開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進(jìn)行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領(lǐng)導(dǎo)力。所以我們在管理的基礎(chǔ)上，更要強(qiáng)調(diào)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的品牌、戰(zhàn)略、文化等，提高企業(yè)的核心競爭力。

我對管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別粗略的認(rèn)識是：

1．管理者是一種非個(gè)人化的態(tài)度面對目標(biāo)，循規(guī)蹈矩，而不會越雷池半步，領(lǐng)導(dǎo)者則是一種個(gè)人和積極的態(tài)度去對待工作，要求創(chuàng)新；

2．管理者接收的是現(xiàn)狀，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是未來的發(fā)展；

3．管理者強(qiáng)調(diào)的是一種控制，而領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的是一種信任；

4．管理者運(yùn)用的是一種制度，而領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時(shí)候完成”，而領(lǐng)導(dǎo)者會問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運(yùn)用的是職位權(quán)力，而領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是一種人格魅力。

五、優(yōu)秀是卓越的敵人。

優(yōu)秀是卓越的敵人，這不只是企業(yè)需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，總是會說他們的管理很好，要學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)等等，也就是前面所說的如何安撫現(xiàn)狀、滿足現(xiàn)狀的目標(biāo)而已了，學(xué)不學(xué)已經(jīng)變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優(yōu)秀就成為突破的一個(gè)瓶頸，我們的企業(yè)難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結(jié)果，而不是設(shè)想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，至少具有一種開放的心態(tài)。開放的心態(tài)要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態(tài)度，同時(shí)不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經(jīng)驗(yàn)；具有極強(qiáng)的適應(yīng)性，樂意接受新思想；敢于承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態(tài)，一個(gè)人就不可能學(xué)會新東西，也不可能進(jìn)步和成長。在一個(gè)組織里，最成功的人就是擁有開放心態(tài)的人，他們的進(jìn)步最快，企業(yè)也最好最快發(fā)展。

六、幾點(diǎn)體會

從龍州發(fā)電分公司這幾年的運(yùn)行管理來說，公司于2003年12月由事業(yè)單位改制組建，下屬四個(gè)水電站改制前獨(dú)立經(jīng)營，管理狀況不一，改制后統(tǒng)一管理，其間2005年至2009年還進(jìn)行了龍州一、二級電站工程建設(shè)工作，幾年來不能形成穩(wěn)定的管理模式，還發(fā)生了2009年4月職工聯(lián)名上訪事件，如何盡快適應(yīng)新形勢下的企業(yè)發(fā)展需求、形成集團(tuán)公司先進(jìn)企業(yè)文化體系等，一個(gè)公平、公正、公開并具有厚實(shí)激勵(lì)機(jī)制的管理模式是我們急需要建設(shè)的工作重點(diǎn)。

通過學(xué)習(xí)認(rèn)識，在決策、策略、技術(shù)三個(gè)方面查找公司執(zhí)行力不佳的可能原因，本人認(rèn)為有以下幾點(diǎn)認(rèn)識：

1.決策不足，還不能足以形成一個(gè)長效的工作機(jī)制（各個(gè)電站單獨(dú)管理轉(zhuǎn)為公司統(tǒng)一管理，很多管理制度未能及時(shí)修訂、完善），不能從實(shí)際出發(fā)提出合理計(jì)劃，工作不能循序開展，計(jì)劃朝令夕改，過于隨意，在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)不能及時(shí)反饋員工的意見和建議，執(zhí)行層層落實(shí)不到位，各層次管理脫位；

2.企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業(yè)不能原續(xù)發(fā)展，公司領(lǐng)導(dǎo)變換頻繁，不能形成穩(wěn)定、一致的管理團(tuán)體，無法樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，從和企業(yè)的管理對立，再到和領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)對立，各層次關(guān)系比較微妙；

3.受國家政策影響，發(fā)電企業(yè)“靠天吃飯”，有雨才有電，當(dāng)前物價(jià)上漲快，電價(jià)不能隨行調(diào)整，生產(chǎn)能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質(zhì)文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強(qiáng)，員工對企業(yè)發(fā)展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設(shè)，不能有效執(zhí)行制度，促使企業(yè)走進(jìn)形式主義的泥潭，惡化了企業(yè)環(huán)境；

5.領(lǐng)導(dǎo)學(xué)識及管理經(jīng)驗(yàn)存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領(lǐng)導(dǎo)力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯(cuò)誤不能被及時(shí)更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執(zhí)行用人，不給予長期培養(yǎng)目標(biāo)和任用，及給予更大的責(zé)任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業(yè)機(jī)體不健康；

8.獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)缺失，企業(yè)缺少激勵(lì)資金、方法投入，員工積極性、主動性不強(qiáng)，并進(jìn)一步抵觸、抵御執(zhí)行；

9.缺少對執(zhí)行的指導(dǎo)和為執(zhí)行解決問題，執(zhí)行任務(wù)、目標(biāo)不明確、不清晰，執(zhí)行難度增加，應(yīng)付執(zhí)行，執(zhí)行不了了之；

10.員工業(yè)務(wù)及思想素質(zhì)不高，學(xué)習(xí)培訓(xùn)強(qiáng)度不足，缺少執(zhí)行能力；

11.無亂下達(dá)任務(wù)，員工疲于應(yīng)付、修正任務(wù)，任務(wù)不能有序進(jìn)行，執(zhí)行混亂，最終丟失任務(wù)、目標(biāo)；

12.懲罰不一標(biāo)準(zhǔn)，懲罰效果缺失，也未能達(dá)成認(rèn)識后再懲罰的教育目的，并造成對執(zhí)行無果現(xiàn)象。

執(zhí)行情況就是一個(gè)企業(yè)管理的環(huán)境，是由執(zhí)行力的三大基石構(gòu)成，包括領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為、從信念及行為改變企業(yè)文化、知人善任，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者及個(gè)人的價(jià)值和突出人格特質(zhì)文化。每當(dāng)一件負(fù)性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發(fā)生之后，我們不要馬上去引發(fā)自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認(rèn)可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負(fù)性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應(yīng)總要表現(xiàn)自信、樂觀，表現(xiàn)積極向上，投入進(jìn)去我們的感情，接受和認(rèn)知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時(shí)候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強(qiáng)加于我們的物質(zhì)化的利益，是短期想要表現(xiàn)于外的結(jié)果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結(jié)果。

我們在人生的路上，總會和一些做隊(duì)友，作為隊(duì)友的人已經(jīng)就是有限的那幾個(gè)人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨(dú)活在這個(gè)社會上，人需要合作認(rèn)可，并至得到社會的認(rèn)可，企業(yè)也一樣要擔(dān)當(dāng)社會的責(zé)任，如水利電業(yè)集團(tuán)之“為地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展服務(wù)”。我們每個(gè)人只有拿出自己的勇氣，堅(jiān)持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機(jī)會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個(gè)人都心滿意足，所有隊(duì)友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個(gè)方向、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者可能要求他們達(dá)到怎樣的認(rèn)識能力，但不可能一下子就能達(dá)到，不能選擇時(shí)，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領(lǐng)導(dǎo)必須去注意這些細(xì)節(jié)，告訴他們、讓他們自己去感受認(rèn)識，突破的就是這個(gè)瓶頸。

我們常常講一個(gè)企業(yè)、一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，成功的過程是百分之七十五的領(lǐng)導(dǎo)和百分之二十五的管理，闡述企業(yè)發(fā)展的需求，又包含了一個(gè)企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力的推動下建立自己的企業(yè)文化，從優(yōu)秀到卓越，真正去把握好這個(gè)過程。在歷史的整個(gè)進(jìn)程、在每一個(gè)企業(yè)發(fā)展的軌跡上，我們都能感受到領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用，并且長時(shí)間內(nèi)我們都需要領(lǐng)導(dǎo)者比常人所邁出的那一大步，建立堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

從優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的必備素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)力八項(xiàng)特質(zhì)、領(lǐng)袖人物的統(tǒng)御方式、領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件、發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的基本原則、成功領(lǐng)導(dǎo)人的二十訣等等，特別是在領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為的理解上，了解你的企業(yè)與員工、實(shí)事求是、設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序、后續(xù)追蹤、論功行賞、傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力、了解自我等這七項(xiàng)行為始終如一，在這一刻深深認(rèn)識到自己的不足，從而也認(rèn)識到努力的方向。本人認(rèn)為執(zhí)行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領(lǐng)導(dǎo)者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學(xué)習(xí)，形成和把握統(tǒng)一的認(rèn)識。

第四篇：國有資產(chǎn)從管理到治理

國有資產(chǎn)從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場經(jīng)濟(jì)

作者：詹正茂 來源：學(xué)習(xí)時(shí)報(bào) 字?jǐn)?shù)：3282 黨的十八屆三中全會將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執(zhí)政理念，適應(yīng)了改革發(fā)展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會主義民主政治發(fā)展的重要體現(xiàn)。從管理向治理變革，是現(xiàn)代社會政治發(fā)展的普遍趨勢，也折射出國家、社會及公民關(guān)系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個(gè)方面的重要轉(zhuǎn)變：行為主體從單一化向多元化轉(zhuǎn)變，運(yùn)行模式由單向垂直型向交互復(fù)合型轉(zhuǎn)變，踐行理念從管控、強(qiáng)制、命令向法治、協(xié)商、民主轉(zhuǎn)變。

國有資產(chǎn)治理的新方向國有資產(chǎn)管理是指對所有權(quán)屬于國家的各類資產(chǎn)的經(jīng)營和使用，進(jìn)行組織、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一系列活動的總稱。在我國，國有資產(chǎn)大體上可以分為企業(yè)、公共產(chǎn)品、金融資本、資源等四種基本形態(tài)，其中國有企業(yè)是國有資產(chǎn)經(jīng)營的重要載體，是國有資產(chǎn)管理的重中之重。

改革開放以來，中央對于建立和完善國有資產(chǎn)管理體制不斷進(jìn)行探索，對國有資產(chǎn)監(jiān)管的認(rèn)識也經(jīng)歷了一個(gè)從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會《關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》初次提出國有企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的思想；1988年國務(wù)院決定成立國有資產(chǎn)管理局，行使對國有資產(chǎn)的管理職能；1993年十四屆三中全會提出對國有資產(chǎn)實(shí)行國家統(tǒng)一所有、政府分級監(jiān)管、企業(yè)自主經(jīng)營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革中國有資產(chǎn)管理局被撤銷并入財(cái)政部，機(jī)械、化工、煤炭等多個(gè)主管行業(yè)內(nèi)國企的政府部門改組為隸屬于國家經(jīng)貿(mào)委下設(shè)的局級單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出“國務(wù)院代表國家統(tǒng)一行使國有資產(chǎn)所有權(quán)，中央和地方政府分級管理國有資產(chǎn)，授權(quán)大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)和控股公司經(jīng)營國有資產(chǎn)”；2001年國家經(jīng)貿(mào)委下屬的九個(gè)國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅(jiān)持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理體制。根據(jù)黨的十六大部署，2003年經(jīng)十屆全國人大一次會議批準(zhǔn)，國務(wù)院設(shè)立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會，負(fù)責(zé)履行出資人職責(zé)，監(jiān)管國有資產(chǎn)。各省（區(qū)、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產(chǎn)監(jiān)督機(jī)構(gòu)。國資委這一機(jī)構(gòu)體系也一直延續(xù)至今。其后2003年十六屆三中全會首次作出了股份制是公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式和大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的論述。2007年十七大進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。2012年十八大提出深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

圍繞全面深化改革的總目標(biāo)，十八屆三中全會用治理的思維方式對我國國有資產(chǎn)管理體制進(jìn)行再設(shè)計(jì)，開啟了國有資產(chǎn)從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)由管理向治理轉(zhuǎn)變，將引入多元社會力量參與國有企業(yè)的管理，進(jìn)一步彰顯國有企業(yè)屬于全民所有的性質(zhì)。一方面，國資委通過制定導(dǎo)向性的政策，執(zhí)行國資監(jiān)管方面的法律政策，繼續(xù)在宏觀上對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理；另一方面，通過發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，集體資本、民營資本等社會資本將通過交叉持股等方式參股國有企業(yè)，參與到對國有資產(chǎn)的治理進(jìn)程。此外，公民個(gè)體、民營企業(yè)家、國有企業(yè)內(nèi)部員工等也可以通過國有企業(yè)市場化選聘等途徑應(yīng)征職業(yè)經(jīng)理人等職務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)作為行為主體參與國有資產(chǎn)的治理。

運(yùn)行模式由兩層架構(gòu)向三層架構(gòu)轉(zhuǎn)變。國有資產(chǎn)從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運(yùn)營公司—國有企業(yè)”的運(yùn)行模式，克服傳統(tǒng)的“國資委—國有企業(yè)”運(yùn)行模式中政資不分的弊端。在三層運(yùn)行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產(chǎn)運(yùn)營公司進(jìn)行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產(chǎn)向管理出資人投資資本轉(zhuǎn)變；國有資本經(jīng)營公司作為連接國資委和國有企業(yè)的中樞，一方面接受國資委的監(jiān)督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經(jīng)營管理和運(yùn)作。處于第三層的國有企業(yè)則定位于國有資產(chǎn)的具體運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

踐行理念由“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)變。以“管資本”為主的理念進(jìn)行國有資產(chǎn)治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項(xiàng)，使過去傳統(tǒng)的國有資產(chǎn)管理體制下政府對國有企業(yè)管得過多、過細(xì)，干預(yù)企業(yè)投資經(jīng)營決策的情況成為“過去時(shí)”，切實(shí)落實(shí)企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。將這一理念落實(shí)到現(xiàn)實(shí)中，形成以“管資本”為主的國資監(jiān)管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場規(guī)范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現(xiàn)國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產(chǎn)治理水平從管資產(chǎn)到管資本，從發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)到推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，在十八屆三中全會的部署中，中央推進(jìn)國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變的思維充分顯現(xiàn)。國有資產(chǎn)從管理向治理轉(zhuǎn)變，將成為國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的推進(jìn)器，也將成為深化我國經(jīng)濟(jì)體制改革的重要抓手。因此，必須積極創(chuàng)造條件，大力提升國有資產(chǎn)治理水平。

積極引導(dǎo)多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動、知識、管理、資本的活力競相迸發(fā)。一方面，要善于利用國內(nèi)外多層次資本市場，為國有資產(chǎn)按照市場規(guī)律自由靈活地流動搭建平臺，根據(jù)實(shí)際情況推動國有企業(yè)整體上市、核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市或引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，以混合所有制形式發(fā)展公眾公司。另一方面，按照市場化導(dǎo)向全面推行國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期制契約化管理，積極引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人制度，加快建立以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力等為主體內(nèi)容的國企管理者資質(zhì)評價(jià)制度；探索實(shí)施股權(quán)激勵(lì)或激勵(lì)基金計(jì)劃，建立有利于企業(yè)家管理創(chuàng)新的容錯(cuò)機(jī)制，讓懂市場會經(jīng)營的企業(yè)家“以企業(yè)為家”，讓國資治理的活力充分涌現(xiàn)。

國資委要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變職能，進(jìn)一步處理好自身和國資、國企的關(guān)系，著力構(gòu)建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實(shí)現(xiàn)出資與監(jiān)管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監(jiān)管者的統(tǒng)一并行不悖；另一方面，國資委要以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關(guān)的事情，都要落實(shí)自身作為終極出資人的職責(zé)嚴(yán)格地抓起來，確保資本監(jiān)管不缺位；對于國有企業(yè)內(nèi)部具體事務(wù)要堅(jiān)決放下去，不要干預(yù)國有企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，確保具體運(yùn)營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進(jìn)國企的市場化治理，讓市場決定人員的進(jìn)出和資本的去向，使國有企業(yè)真正成為市場競爭主體。

在多元主體參與下積極構(gòu)建國資監(jiān)管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實(shí)。制度帶有全局性、長期性、穩(wěn)定性、根本性。在理論和實(shí)踐層面對國有資產(chǎn)治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅(jiān)持制度創(chuàng)新，才能不斷激發(fā)國有資產(chǎn)治理的活力和動力。因此，推進(jìn)國有資產(chǎn)管理向治理轉(zhuǎn)變，必須在多元行為主體共同參與下，以協(xié)商、合作和民主的方式，按照法治精神構(gòu)建一套相互耦合、系統(tǒng)配套的國有資產(chǎn)治理制度體系。堅(jiān)持用法律、規(guī)則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權(quán)責(zé)界限，避免國資委作為掌握公權(quán)力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產(chǎn)治理中多元主體良性互動，最終達(dá)到對于國有資產(chǎn)的“善治”。

切實(shí)發(fā)揮人大對國有資產(chǎn)監(jiān)督的作用。《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強(qiáng)人大預(yù)算決算審查監(jiān)督、國有資產(chǎn)監(jiān)督職能”，強(qiáng)調(diào)人大作為國家權(quán)力機(jī)關(guān)在完善國有資產(chǎn)治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時(shí)啟動對現(xiàn)行《企業(yè)國有資產(chǎn)法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務(wù)院在國有資產(chǎn)所有權(quán)上的委托代理關(guān)系，保障全國人大依法對國資治理的履行監(jiān)督職能。從當(dāng)前全國人大組織結(jié)構(gòu)上看，專門委員會偏少，對政府部門監(jiān)督職能有待完善。建議全國人大根據(jù)對口設(shè)置的原則，把設(shè)立關(guān)于國有資產(chǎn)監(jiān)督的專門委員會提上議事日程。一方面，根據(jù)法定程序吸收國資國企治理領(lǐng)域?qū)I(yè)人士加入，體現(xiàn)專門委員會的專業(yè)性和有效性，履行國資治理領(lǐng)域的立法提案權(quán)和議案審查權(quán)；另一方面，不斷健全專門委員會的工作體系和運(yùn)作機(jī)制，確保全國人大依法行使對國資委體系監(jiān)督的規(guī)范性與合法性。

第五篇：從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

從管理到領(lǐng)導(dǎo)之我見

管理案例之領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和方法類

案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座擁有500多萬市區(qū)人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現(xiàn)象層出不窮，引發(fā)了不少交通事故。交管局的干警經(jīng)過深入細(xì)致地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度”的口號，依靠科技駕馭交通。他們在全市60多個(gè)路口安裝了多相位信號燈，利用箭頭指示，將有沖突的車流在時(shí)間上進(jìn)行分離，分時(shí)段放行轉(zhuǎn)彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側(cè)空中的一自動拍攝器，即“電子警察”。每當(dāng)汽車

在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現(xiàn)象發(fā)生時(shí)、它就會接到埋于地下的傳感器發(fā)來的信號，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無余地?cái)z下。s市市交通管理局還在全市開展了一場聲勢浩大的宣傳整治活動，報(bào)紙?jiān)O(shè)專欄，電臺設(shè)專線，電視設(shè)專題，通過一項(xiàng)項(xiàng)的整治活動、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使s市市民不斷受到遵守交通規(guī)則、維護(hù)交通秩序的教育，遵守社會公德和交通秩序的觀念在s市人心目中深深扎根。

請問：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現(xiàn)了這些行政方法的哪些特點(diǎn)？

該市交通管理部門主要采用了法律方法和心理行為方法。

體現(xiàn)的法律方法的主要特征是：

①嚴(yán)肅性與相對穩(wěn)定性。

②權(quán)威性和普遍約束力。

③規(guī)范性。

體現(xiàn)的心理行為方法的特點(diǎn)包括：

①目的性；②科學(xué)性；③啟發(fā)性；④藝術(shù)性；⑤長期性。案例分析題9如何避免類似事件的再次發(fā)生?

k鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)長期靠“長官意志”指揮生產(chǎn)，在農(nóng)民“不服從指揮”時(shí)甚至逼迫農(nóng)民服從，嚴(yán)重影響到農(nóng)民生產(chǎn)的自主性和積極性。一次，為落實(shí)美國葡萄的種植面積，鎮(zhèn)干部和治安人員組成工作組，將幾個(gè)村未完成種植任務(wù)的農(nóng)戶的玉米苗強(qiáng)行鏟除，與農(nóng)民發(fā)生了沖突。因此造成農(nóng)民上訪不斷。

請用行政領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)理論，分析新形勢下應(yīng)如何避免類似上述事件的再次發(fā)生。

從行政領(lǐng)導(dǎo)的角度來看，要避免上述類似事件的再次發(fā)生，應(yīng)采取如下措施：

行政領(lǐng)導(dǎo)者要掌握并科學(xué)地運(yùn)用行政領(lǐng)導(dǎo)的方法。實(shí)事求是、調(diào)查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構(gòu)成了我國行政領(lǐng)導(dǎo)的基本方法。k鎮(zhèn)干部沒有調(diào)查研究，不具體問題具體分析，更不與群

眾商量，以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的方法指導(dǎo)農(nóng)民生產(chǎn)，在群眾不服從時(shí)也不注意創(chuàng)造條件做好矛盾的轉(zhuǎn)化工作，發(fā)生干群矛盾是難以避免的。

行政領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于運(yùn)用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)踐證明，在現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動中，說服的方式、激勵(lì)的方式、示范的方式、人事并重的方式、分權(quán)的方式等在一般情況下都是行政領(lǐng)導(dǎo)者常采用且行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方式。k鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)干部在調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)過程中，為了完成工作任務(wù)，單純運(yùn)用行政權(quán)力進(jìn)行強(qiáng)制，工作作風(fēng)簡單粗暴，導(dǎo)致群眾強(qiáng)烈抵觸，極大降低了領(lǐng)導(dǎo)效能。

提高行政領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)。k鎮(zhèn)的行政干部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質(zhì)高，認(rèn)識到位、工作得法，干部和群眾的沖突完全可以避免。

案例分析題10z廳為什么沒有評上優(yōu)秀單位和“十佳”單位?

為了進(jìn)一步抓好機(jī)關(guān)工作，從1996年開始，g區(qū)區(qū)直黨工委在區(qū)直部

門中，開展了以目標(biāo)責(zé)任制為載體的工作考核評比活動。目標(biāo)責(zé)任制的內(nèi)容包括機(jī)關(guān)工作的各個(gè)方面。活動規(guī)定，每年評出三分之一的優(yōu)秀單位，在優(yōu)秀單位中再評選出10個(gè)最佳單位。其他為達(dá)標(biāo)、基本達(dá)標(biāo)和不達(dá)標(biāo)。

z廳長期以來，干群之間、領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經(jīng)常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區(qū)委對z廳的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，班子成員中有1人是從外部門調(diào)入的，有2人是新提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上的。大家心勁很高，班子經(jīng)研究后提出了“確保優(yōu)秀，力爭十佳”的奮斗目標(biāo)。

為此，確定了全廳當(dāng)年要完成10項(xiàng)重點(diǎn)業(yè)務(wù)工作，并把這10項(xiàng)工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責(zé)任書。到年底，10項(xiàng)工作全部完成。但在年終考核評比中，z廳卻沒有評為優(yōu)秀單

位，更無緣“十佳”單位。

請問：

你認(rèn)為z廳沒有評上優(yōu)秀單位和”十佳”單位的原因是什么？

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)從中吸取什么教訓(xùn)？

z廳沒有評上優(yōu)秀單位和“十佳”單位的主要原因：z廳原有工作基礎(chǔ)不好；目標(biāo)責(zé)任制不僅包括業(yè)務(wù)工作，還應(yīng)包括機(jī)關(guān)黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)等；奮斗目標(biāo)不切實(shí)際，定得偏高等。

應(yīng)吸取的教訓(xùn)：領(lǐng)導(dǎo)者在確定工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，自覺地遵循事物發(fā)展的規(guī)律，充分考慮目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠(yuǎn)。

①“新官上任三把火”，首先要多做調(diào)查研究，切忌盲目“燒火”。

②要認(rèn)識到原有工作基礎(chǔ)不好，要改變成一個(gè)優(yōu)秀單位，是一個(gè)循序漸進(jìn)、艱苦工作的過程。③機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)工作固然重要，但黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)同樣

重要。

④奮斗目標(biāo)定的高低不是主要的，關(guān)鍵是不要把“評優(yōu)評佳”工作當(dāng)作我們工作的目標(biāo)，要清醒認(rèn)識到目標(biāo)責(zé)任制活動，只是促進(jìn)機(jī)關(guān)工作的一個(gè)手段。

⑤其他言之有理的觀點(diǎn)。

案例分析題11h鎮(zhèn)開展綜合治理工作的啟示

h鎮(zhèn)位于四省五縣結(jié)合部的偏僻山區(qū)。1980年以前鎮(zhèn)政府所在地僅有居民150余戶，常住人口包括機(jī)關(guān)干部職工僅1800多人。改革開放尤其是發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)赜卸喾N礦物之后，各地的民工、商人紛紛云集于此，爭做“淘金者”。各種各樣的不法分子也聚集于此，做著發(fā)財(cái)?shù)拿缐簟５?014年底，該鎮(zhèn)的居民增加到800多戶，加上外來務(wù)工、經(jīng)商的各種暫住人口，鎮(zhèn)里人口多達(dá)數(shù)萬人。前些年，由于鎮(zhèn)黨委、政府對外來人員發(fā)展的勢頭估計(jì)不足，大量外來人口涌入后，忽視了綜合治理工作，不僅計(jì)劃生育工作連年完不成規(guī)定指標(biāo)，而且飯店、娛樂

場所里的打架、斗毆事件接連出現(xiàn)，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發(fā)生。

2014年，計(jì)劃生育工作已連續(xù)三年受到批評，打架、斗毆事件發(fā)生384起，搶劫案件50余起，綁架兇殺案件42起。社會治安混亂引起了群眾的嚴(yán)重不滿，上級黨委、政府不斷收到上訪信件，并批示由該鎮(zhèn)抓緊處理，盡快改變社會治安混亂的狀況，還老百姓一個(gè)安居樂業(yè)的生活環(huán)境。該鎮(zhèn)黨委、政府曾經(jīng)先后兩次采取措施進(jìn)行綜合治理。第一次，鎮(zhèn)長掛帥，抽調(diào)30名民兵，配合派出所、司法所和計(jì)生、文化部門，清理無暫住證的人員，關(guān)閉非法經(jīng)營的娛樂場所，沒收槍械。

但突擊整頓過后不久，社會治安又回到以前的狀況。第二次，領(lǐng)導(dǎo)成員全力以赴，帶領(lǐng)20多名機(jī)關(guān)干部、派出所民警和有關(guān)部門一齊上。由于力量集中，措施有力，整治堅(jiān)決，社會環(huán)境 的確好了一陣子。但是，由于沒有

堅(jiān)持抓下去，僅過了半年時(shí)間，各種被清除的現(xiàn)象又“死灰復(fù)燃”。第三次，他們在總結(jié)前后兩次清理整頓不成功的教訓(xùn)基礎(chǔ)上，通過充分醞釀和討論研究，采取了兩項(xiàng)措施，經(jīng)過一年的工作，綜合治理的目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)。直到目前，h鎮(zhèn)社會治安狀況良好，沒有發(fā)生刑事案件，各項(xiàng)工作也走在了全市的前列。

請問：

h鎮(zhèn)前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什么?

h鎮(zhèn)開展綜合治理工作給你的啟示。

h鎮(zhèn)前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮(zhèn)黨委和政府對綜合治理工作的重大意義認(rèn)識不足，缺乏主動性、自覺性和統(tǒng)籌規(guī)劃，治標(biāo)未治本。即使治標(biāo)，也沒能長期堅(jiān)持下去，使違法犯罪分子有可乘之機(jī)，“你打擊我躲避，你停止我繼續(xù)”。

h鎮(zhèn)在總結(jié)兩次治理失敗的教訓(xùn)后，制定了有效措施，提出了明確的目

標(biāo)要求；實(shí)行責(zé)任制，領(lǐng)導(dǎo)小組成員各負(fù)其責(zé)，各有關(guān)部門分工負(fù)責(zé)，所屬單位包干負(fù)責(zé)，工作人員都有明確的任務(wù)，形成了上下結(jié)合，縱橫交織的逐級負(fù)責(zé)制。經(jīng)過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。h鎮(zhèn)開展綜合治理工作給人的啟示是：各項(xiàng)工作不但要有明確的目標(biāo)和具體的要求，而且還應(yīng)有切實(shí)可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實(shí)、目標(biāo)落實(shí)和責(zé)任落實(shí)，既治標(biāo)，又治本，堅(jiān)持不懈，持之以恒。由于社會治安狀況的好轉(zhuǎn)，經(jīng)濟(jì)步入了快速發(fā)展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務(wù)實(shí)精神值得提倡。

案例分析題12哪個(gè)科長能力強(qiáng)?

某縣縣委辦公室領(lǐng)導(dǎo)班子調(diào)整，兩位副科級秘書被提拔，分別擔(dān)任兩個(gè)業(yè)務(wù)科室的科長。他倆心情十分激動，暗暗下定決心，要把工作搞出個(gè)樣子來。c科長看到科里任務(wù)繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在辦公室加班，許多時(shí)間還要拉科里的同志一起干。他對工作十分認(rèn)真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動手干的，他盡量不讓其他同志去做，很多時(shí)候，包括草擬通知、填報(bào)表也都是自己動手。可以說是以身作則，起到了模范帶頭作用。科里的同志不論大小事情，從不自作主張，都是及時(shí)地向他請示報(bào)告，由他處理。任科長三、四個(gè)月后，他明顯消瘦了，科里的同志們私下談?wù)摚械恼f，“咱們科長兢兢業(yè)業(yè)，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好干部。”也有的說，“跟著科長干工作，既輕松，又沒責(zé)任，真是自在。”

f科長一上任，就讓科里的同志把工作情況做了詳細(xì)的匯報(bào)。很多人吆喝工作任務(wù)壓頭，想讓他向上反映，要求科里增加人員。他對科里的工作任務(wù)和人員情況進(jìn)行了認(rèn)真細(xì)致的分析后，首先組織全體同志制定出各種規(guī)章制度，明確了每個(gè)工作人員的職責(zé)、任務(wù)和權(quán)

限，并要求每個(gè)工作人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，遇事要大膽處理，不準(zhǔn)推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。f科長只抓科內(nèi)外的協(xié)調(diào)工作，處理一些比較重要的問題，平時(shí)對每個(gè)同志的具體工作一般很少過問，只是定時(shí)間聽取匯報(bào)和進(jìn)行抽查。上班時(shí)間也不顯得很忙，還可以看書學(xué)習(xí)。沒有特別緊急任務(wù)，他晚上很少到辦公室加班。科里的同志私下議論，有的說，“跟著咱們科長干工作，雖然忙，但心情舒暢，因?yàn)樗嘈盼覀儯瑢ξ覀兎攀帧！庇械恼f，“你看人家c科長，處處帶頭，沒有一點(diǎn)科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閑。” 請問：兩個(gè)科長相比，誰的能力強(qiáng)？為什么？

該案例反映的是中層領(lǐng)導(dǎo)干部在日常工作中應(yīng)該怎樣做工作，應(yīng)該如何調(diào)動下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協(xié)調(diào)能力的問題。一般情況是，領(lǐng)導(dǎo)者越是對下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，干勁也就越大，對領(lǐng)導(dǎo)者就感到可親可敬。否則，領(lǐng)導(dǎo)者包攬

過多，下屬就會牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實(shí)際工作中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該組織下屬干，而不能包攬一切。作為中層干部，既要對上負(fù)責(zé)，領(lǐng)取工作任務(wù)，又要對下負(fù)責(zé)，分派工作任務(wù)，如果陷于繁瑣的事務(wù)中，既會使自己十分忙碌勞累，又不能發(fā)揮下屬的積極作用。因此，對于他們來說，學(xué)會全面考慮和整體協(xié)調(diào)，善于放手和授權(quán)，善于組織和協(xié)調(diào)，的確十分重要。

結(jié)合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標(biāo)是一致的，只是工作方法不同，f科長的做法比c科長的做法要好。f科長針對科室人少任務(wù)重的情況，制定了許多規(guī)章制度，從制度上明確了每個(gè)成員的職責(zé)，使職、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一，遇事能夠大膽處理，增強(qiáng)了同志們工作的主動性、積極性。f科長認(rèn)識到了自己的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)在于組織協(xié)調(diào)而不是

從事具體的業(yè)務(wù)。作為科室領(lǐng)導(dǎo)，他重點(diǎn)抓制度建設(shè)和內(nèi)外協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)對比較重大問題的檢查、監(jiān)督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務(wù)，抽出時(shí)間搞調(diào)查研究，學(xué)習(xí)和考慮重要問題。由于他善于組織和協(xié)調(diào)，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當(dāng)然我們也應(yīng)該肯定c科長工作積極、認(rèn)真負(fù)責(zé)、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃牛”精神，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評價(jià)，我們只能說他是一位好干部，卻不是一位好的領(lǐng)導(dǎo)干部。因?yàn)閏科長只知道自己干，不善于領(lǐng)導(dǎo)和管理，是將才而不是帥才。

在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)工作中，是向c科長學(xué)習(xí)還是向f科長學(xué)習(xí)呢？我們認(rèn)為，實(shí)際工作既應(yīng)該 向f科長學(xué)習(xí)，又要向c科長學(xué)習(xí)。向f科長學(xué)習(xí)，要學(xué)會他善于組織協(xié)調(diào)的工作方法；向c 科長學(xué)習(xí)，主要學(xué)習(xí)他的工作態(tài)度。如果同時(shí)具有c科長的工作態(tài)度和f科長的工作方法，既 善于組織協(xié)調(diào)和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的工

作態(tài)度，那就是我們所稱道的好干部、好領(lǐng)導(dǎo)。

案例分析題13為什么要實(shí)行“季度檢查制”?

李·亞柯卡是美國當(dāng)代最優(yōu)秀的企業(yè)家之一，由于他的領(lǐng)導(dǎo)才能突出，在企業(yè)管理中的成就卓著而蜚聲整個(gè)美國。他曾先后任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，并被美國前總統(tǒng)里根聘為“自由女神像一百周年紀(jì)念委員會”主席，獲得了極高的榮譽(yù)。李·亞柯卡成為當(dāng)代美國優(yōu)秀企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發(fā)動另一個(gè)人去干，他就做出了很大成績。使一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)過來，發(fā)動人就是一切。”他認(rèn)為，上司對下屬不只是做權(quán)威人士去發(fā)號施令，而“更多的是作為一名顧問和高級同事”，要使下屬“自己成為自己的上司并去制定他自己的目標(biāo)”。亞柯卡稱這些是“通向領(lǐng)導(dǎo)職位的秘訣”。

如何調(diào)動下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性呢?亞柯卡建立并一直堅(jiān)持和采用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法。“季度檢查”的基本內(nèi)容是：企業(yè)各個(gè)層次的管理人員每隔三個(gè)月，都要和他們的頂頭上司一起，當(dāng)面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并將這些與上司取得一致意見的目標(biāo)形成書面材料，簽字后交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發(fā)現(xiàn)過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。

請問：

“季度檢查制度”在現(xiàn)代管理中屬于哪種管理方法?

實(shí)行“季度檢查制”有什么重要意義?

“季度檢查制”大體屬于目標(biāo)管理方法，但它更注重發(fā)揮下屬的主觀能動性，實(shí)行“季度檢查制”的重要性在于：

這種方法能使下屬時(shí)刻處于積極努力的精神狀態(tài)。因?yàn)榧径饶繕?biāo)并不是上司硬性下達(dá)的，而

是以自己為主確定下來的，這些目標(biāo)又是根據(jù)自己的實(shí)際情況而確定的，所以制訂自己目標(biāo)的各級管理人員，都將會千方百計(jì)地為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力拼搏、奮斗。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、完成任務(wù)。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標(biāo)，并有所創(chuàng)新，這就說明了他是一個(gè)合格的、稱職的管理人員，應(yīng)受到獎(jiǎng)勵(lì)和提拔重用。反之，如果某管理人員連續(xù)幾個(gè)季度都不能完成自己的目標(biāo)，無所建樹和創(chuàng)新，就不是一個(gè)合格的管理人員，他應(yīng)當(dāng)主動提出更換調(diào)整工作的要求。所以，從這個(gè)意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認(rèn)為：特別是在大企業(yè)，“季度檢查制度”可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理人員的優(yōu)劣。

這種方法能激發(fā)下屬的創(chuàng)造性。

“季度檢查制度”迫使企業(yè)全體管理人員有規(guī)律地、有周期地停下來思考他們的目標(biāo)哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應(yīng)該做些什么和怎樣去做。對于完成目標(biāo)者來說，他們也將研究和采取新的方法和對策彌補(bǔ)過去的損失，力爭更好地完成下一季度的目標(biāo)。“季度檢查制度”決定了季度目標(biāo)的完成不可能依賴上司而只能依靠各級管理人員自己去動腦筋想辦法。整個(gè)企業(yè)上上下下都在為完成自己的目標(biāo)在思考，其意義顯然是十分重大的。

這種方法迫使上司與下屬之間進(jìn)行對話。實(shí)行“季度檢查制度”，企業(yè)中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標(biāo)完成情況，并提出下一季度應(yīng)完成的目標(biāo)和任務(wù)，有利于加深上下級之間的了解，改善上下級之間的關(guān)系，對上司來說，他們了解下屬的實(shí)力，便于工作任務(wù)的合理分配和對具體工作的正確指導(dǎo)；對于下屬來說，他們理解上司的意

圖，了解自己的目標(biāo)，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動地將下幾個(gè)月的工作干好。

案例分析題14關(guān)于召開會議的主要準(zhǔn)則

日本太陽公司為提高開會效率，實(shí)行開會分析成本制度。每次開會時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本＝每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×?xí)h時(shí)間。公式中平均工資乘3，是因?yàn)閯趧赢a(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒h要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態(tài)度就會慎重。會議效果也十分明顯。

試根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的日常工作方法的有關(guān)原理，分析本案例。

提示：本案例說明了召開會議時(shí)應(yīng)注意什么問題?

解決該問題應(yīng)遵循哪些要?jiǎng)t?

本案例說明應(yīng)重視會議的經(jīng)濟(jì)成

本核算，提高會議效率。

召開會議的主要準(zhǔn)則包括：

①可開可不開的會議堅(jiān)決不開。

②召開大型會議要履行一定批準(zhǔn)手續(xù)。

③不要無關(guān)的人出席會議。

④不開無明確議題或議題很多的會。

⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準(zhǔn)備的會。

⑥嚴(yán)肅會風(fēng)，要準(zhǔn)時(shí)開會，反對遲到早退，嚴(yán)禁開會時(shí)隨意談或搞其他活動。

⑦主持會議的人要密切掌握會場，限定每人的發(fā)言時(shí)間，減少離題、重復(fù)性發(fā)言，并善于約束自己，少作無關(guān)的長篇大論。

⑧開會時(shí)間不宜太長，會議最后都要形成決議。

案例分析題15會議費(fèi)大減的原因何在?

為了控制壓縮不斷膨脹的會議開

支，a省省委、省政府決定嚴(yán)格會議審批手續(xù)，嚴(yán)格控制慶功、表彰大會，并明確規(guī)定：會議要按批準(zhǔn)的會期、規(guī)模和會議經(jīng)費(fèi)預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，厲行節(jié)約、反對鋪張浪費(fèi)；不準(zhǔn)借機(jī)舉辦宴會或游山玩水；不準(zhǔn)到旅游區(qū)和高級賓館召開會議；不準(zhǔn)提高會議伙食補(bǔ)貼和標(biāo)準(zhǔn)；不準(zhǔn)向會議出席人員收取“會務(wù)費(fèi)”，搞“會議費(fèi)自理”；不準(zhǔn)把超規(guī)定的開支轉(zhuǎn)嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴(yán)格會議審批手續(xù)。違反規(guī)定的，費(fèi)用不得報(bào)銷，并追究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員的責(zé)任，情節(jié)嚴(yán)重的，給予紀(jì)律處分。省委、省政府的規(guī)定公布后，在短短幾個(gè)月內(nèi)，a省的會議開支大大壓縮。

請針對以上案例回答：省委、省政府的規(guī)定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？

該省會議費(fèi)大減的原因在于：

①領(lǐng)導(dǎo)重視。思想是行動的先導(dǎo)，正因?yàn)樵撌☆I(lǐng)導(dǎo)對“會議猛增”的危害性及“勤儉節(jié)約”的重要性有比較明確而統(tǒng)一的認(rèn)識，故能采取得力的措施。

②制度健全。該省省委省政府為控制會費(fèi)增長，避免會議成災(zāi)，制定了一系列具體而明確的規(guī)章制度。

③貫徹得力。為保證規(guī)章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴(yán)格會議審批手續(xù)。凡違反規(guī)章要求的會議開支，各單位的財(cái)務(wù)人員可拒絕報(bào)銷，對于嚴(yán)重違規(guī)者還要給予紀(jì)律處分。

本案例說明，解決會海問題，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)重視，財(cái)務(wù)制度健全，措施具體得力。