第一篇：從身份管理到崗位管理

事業單位人事改革新部署2015年全面建聘用制

從身份管理到崗位管理

聘用制度、崗位管理，把能上能下、能進能出這兩個改革的目標確立下來，為事業單位的人事制度管理找到了突破口

隨著有關分類推進事業單位改革的指導意見的發布，備受關注的事業單位改革已駛上快車道。

4月11日，《瞭望》新聞周刊今年第15期曾以《事業單位改革正式開閘》為題，率先解析了事業單位分類改革的全國性整體改革方案，“甩掉兩頭、留下中堅”為三類事業單位改革的主要思路。近日，本刊再次了解到相關權威信息，深化事業單位人事制度改革的新部署已經確定。

“事業單位人事制度管理改革的重要目標是，實現由固定用人向合同用人轉變、由身份管理向崗位管理轉變。”中國行政體制改革研究會秘書長、國家行政學院教授汪玉凱接受本刊記者采訪時說，從“身份管理”到“崗位管理”，意味著事業單位將打破人員身份的界限，人員聘用必須建立在崗位需要之上；每個崗位上，一崗一職，實行崗位和績效工資制度。當不能勝任崗位工作時，要調整崗位，崗變薪變，也就是說，崗位要能上能下，待遇要能高能低。

在受訪專家看來，事業單位改革牽動了4000萬“事業人”的切身利益，是否真正解決好人員能進能出、崗位能上能下的問題，直接關系著能否調動事業單位各類人才的積極性、主動性、創造性，關系著事業單位能否不斷適應社會公共服務需求，為群眾提供高效滿意的服務，是改革的核心內容之一。

從新部署看，到2015年，將全面建立聘用制度，完善崗位管理制度，普遍推行公開招聘制度和競聘上崗制度，建立健全考核獎懲制度；到2020年，將形成健全的管理體制、完善的用人機制和完備的政策法規體系。

人事制度改革分類推進

“人員能進不能出，崗位能上不能下，分配吃大鍋飯，搞平均主義”，受訪專家指出，這是事業單位人事制度以身份為特征的固化式管理的痼疾。1992年黨的十四大提出逐步建立健全分類管理的人事制度后，事業單位人事制度改革試點啟動，2000年以后，隨著聘用制的全面推行和公開招聘的正式開展，以及崗位管理的逐步實施，改革逐漸提速。

“事業單位本身是一個非常復雜的系統，要推進其人事制度改革的進展，首先必須對事業單位進行分類改革。”國家行政學院公共管理教研部教授竹立家認為，只有在分類改革到位的情況下，事業單位的人事政策才會具有更高的科學性和合理性。

權威人士介紹，事業單位分類后將實行不同的人事管理制度。比如，從事公益服務事業單位，實行以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的事業單位人事管理制度；承擔行政職能事業單位，轉為行政機構的，實行公務員制度；從事生產經營活動事業單位，轉為企業的，實行勞動合同制度。

而從事公益服務的事業單位中，公益一類的公益性更強，承擔著義務教育、基礎性科研、公共文化、公共衛生及基層的基本醫療服務等基本公益服務，不能或不宜由市場配置資源；公益二類承擔著高等教育、非營利性醫療等公益服務，可部分由市場配置資源。“簡言之，公益一類提供基本公益服務，不能在市場上創收；公益二類提供公益服務，可以在市場上取得一些收入。”汪玉凱解析道，“人事管理模式的大方向是一樣的，都要由傳統的身份管理轉向崗位管理。”

高層對這兩類公益服務事業單位的人事管理制度有不同界定：公益一類事業單位，在審批編制內設崗，規范人事管理，搞活內部用人機制；公益二類事業單位，在備案編制內設崗，賦予單位靈活的人事管理權。

對此，汪玉凱解析說，由于公益一類事業單位經費依靠國家財政全額撥款，其人事編制要經過國家相關編制部門審批，其人員的工資、福利待遇等由國家財政包干，所以，公益一類的編制控制比較嚴格，屬于審批性質。

而公益二類，由于其相當一部分收入可以通過市場化來獲取，因此其人事編制只需由單位決定，經上級主管部門備案即可，就不再需要上級部門審批編制了。也就是說，公益二類事業單位屬于國家財政差額撥款，撥款數額是固定的，其需要聘用多少人員可以自行決定，不需要通過審批程序。

據了解，針對不同類型公益類事業單位在聘用合同、崗位設置、公開招聘、競聘上崗等方面的不同管理辦法將繼續探索完善。同時，隨著事業單位人事制度改革的推進，也將做好事業單位轉為行政機構的人員過渡工作、事業單位轉企改制的人事勞動政策銜接工作等。

能進能出能上能下

聘用制作為事業單位一項基本的用人制度，其主要的制度目標就是打破傳統的身份管理，由固定用人向合同用人轉變，由身份管理向崗位管理轉變。而聘用制的基本制度目標，只有通過崗位管理這一途徑和手段才能加以實現和完成。

中國人事科學研究院人才隊伍建設研究室主任劉霞認為，聘用制度和崗位管理制度之間是相互依存、相互作用的。崗位管理是推行聘用制的內在要求，崗位管理是聘用制的深化和具體化，二者共同體現了事業單位人事制度改革的主體內容。

“根據中央要求，逐步健全以合同管理為基礎的事業單位用人機制，探索不同行業、不同類型事業單位實行聘用合同制的具體辦法。”汪玉凱說，在事業單位實行聘任合同管理制、規范編制管理，這是事業單位改革的基礎。

“現在的事業單位，有事業編制、聘用合同制、臨時工等多種身份，管理和執行方面的問題突出。實行統一的聘用合同制，將改變這樣的狀況。”竹立家說。

在新部署中，對事業單位關鍵崗位人員、骨干人員，可按有關規定實行長期聘用，以保持隊伍的相對穩定。另一方面，崗位管理制度將全面實施。國家確定事業單位通用的崗位類別和等級，事業單位則按照有關規定自主確定崗位，自主聘用人員，實現按需設崗、競聘上崗、按崗聘用、合同管理。

汪玉凱分析，事業單位崗位將分為管理、專業技術、工勤技能等三類。每一類崗位又分為若干等級，實行最高級別控制和結構比例調控，形成動態管理機制。

“對于每個崗位的任職資格、任職能力，都應有具體的量化要求，能夠讓人才?對號入座?；同時，每個崗位上的薪酬待遇也應確定，誰在崗位上，誰就拿相應的待遇，不再考慮資歷、工齡，而是按崗考核、以崗定酬、按崗培訓，實現崗位管理制度全面入軌。”

聘用制度、崗位管理，將打破原有事業單位人員身份固化的束縛，旨在形成“人員能進能出、崗位能上能下”的用人機制。

竹立家認為，事業單位應通過公開招聘，擴大選人用人視野，匡正選人用人風氣，嚴把人員進口關。他建議，特別應實行考試招聘的制度，公開招聘要做到信息公開、過程公開、結果公開。

汪玉凱說，今后事業單位的人才招聘將會采取更加靈活、更加多樣、更能夠體現競爭的機制，打破身份、資歷等限制，依照崗位需求來選拔人才，這樣才能真正杜絕走后門、搞裙帶關系等不正之風。

據權威人士介紹，事業單位公開招聘信息服務網絡也將逐步探索建立，事業單位關鍵崗位和重大項目負責人全球招聘制度也在摸索之中。按照改革時間表，到2015年，將完善相關政策規定，實現事業單位公開招聘制度的規范化。

同時，在用人上，還將力推競聘上崗制度，促進優秀人才脫穎而出，逐步實現能上能下。并將建立健全以聘用合同和崗位職責為依據、以工作績效為重點內容、以服務對象滿意度為基礎的考核辦法，將考核結果作為調整人員崗位、工資以及解除、續訂聘用合同的基本依據，充分發揮獎懲制度在人事管理中的激勵和約束作用。

人員的出口關也是深化人事制度改革的重點之一。受訪專家指出，需暢通事業單位的人員出口，拓展人員正常退出渠道。

“聘用制的實行，在制度層面明確了工作人員能進能出，使得其正常退出成為一個規范性現象。”竹立家說，人員“出口”包含著兩個層面的問題，其一是單位對不符合崗位要求人員的解聘、退出；另一個則是人才的自由流動，因薪酬待遇、工作預期而產生的員工“辭退”單位的情況，也將成為正常現象。“我們要拓寬辭退渠道和退出機制，最重要的一個機制就是要雙向辭退。”

“聘用制度、崗位管理，把能上能下、能進能出這兩個改革的目標確立下來”，汪玉凱說，這為事業單位的人事制度管理找到了突破口；而要使人員出口暢通，還需建立完善事業單位養老保險制度、與聘用制度和崗位管理制度相適應的事業單位工作人員退休制度等，這樣才能真正從制度層面解決“出口”問題。配套改革需跟進

“有了一個好的規劃和改革策略，只是順利推進事業單位改革的前提，在實施中遇到的問題、難題，肯定不會令我們輕松。”汪玉凱認為，推進事業單位改革必須與政府改革協同進行。

從高層對進一步改革人事制度的要求看，相應的人員流動政策、社會化人事檔案管理系統、職稱制度改革、未聘人員安置政策、人事監督管理和服務、人事政策法規體系建設等等配套改革措施也需要同步跟進。

著眼于全局，汪玉凱認為，有“四道坎”尚待破解：

其一，事業單位如何科學合理地分類？怎樣將中央部署的分類標準正確應用到實際中去，特別是有的事業單位具有雙重，甚至三重屬性，既履行某些行政職責，還提供一些公益服務，甚至還從事一些經營活動；有的單位內部又分為參照公務員管理的行政人員和屬于事業屬性的專業技術人員和管理人員。如何能把126萬家不同類型的事業單位合理有序、公平公正地歸好類，是一件具有挑戰性的事情。

其二，如何有效“剝離”？分類后的剝離才是動真格的，直接涉及到眾多人的切身利益。在剝離中，國家政策設計做了充分的考慮，如“老人老辦法”、“中人中辦法”和“新人新辦法”，并制定出明確的政策界限，但真正實施起來，要面對的是一個個具體的人，需要努力化阻力為動力。

其三，如何實現養老社會統籌？建立社會統籌的養老保障制度，是改革的一項重要內容。非但不能采取簡單的由傳統的單位養老變為社會養老，還應當啟動相關的配套改革，如破解企業、事業以及公務員三支隊伍養老水平的相對平衡等問題。

其四，能不能構建起一個有效的體制和機制？這將是最終檢驗改革是否成功的根本標志。如，事業單位內部的用人制度、收入分配制度以及領導制度、運行機制等，如何與事業單位的整體改革相適應；事業單位的管理體制以及與傳統的上級黨政機構的關系模式需要作怎樣的調整和改革；如何在實踐中建立起事業單位的法人治理結構等。

“只有這些帶有根本性的問題，同時進入改革的議事日程，事業單位改革才有可能真正取得實質性進展。”汪玉凱強調說

涉及4000萬人利益事業單位改革要過好“四道坎”

來源:華聲在線 2011年8月23日 涉及4000萬人利益 事業單位改革要過好“四道坎”

2011-07-16 09:09:00 來源: 人民網(北京)轉發到微博(0)

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即將拉開大幕的事業單位改革，涉及4000萬人切身利益，無論從哪個角度說，都將是中國改革開放以來最深刻的改革之一。

我們現在看到的國家層面對未來十年事業單位改革的總體規劃和分步實施的策略，對我國事國事 業單位改革的健康發展，必將產生深遠影響。

當然，有了一個好的規劃和實施策略，只是順利推進事業單位改革的前提，接下來的實施以及在實施中遇到的問題、難題，肯定不會令我們輕松。就筆者觀察，未來我國在推進事業單位改革中，至少要過好“四道坎”。

第一道坎：如何科學合理地分類？從事業單位分類改革的規劃出臺之后，有關分類的難題已經不再是理論上應該如何分類的問題了，而是如何把這一分類標準正確應用到實際中去。比如說，行政性事業單位要回歸行政機構，像中央國家機關政府采購中心之類的執法性事業單位，當然比較簡單。但現實中的情況要復雜得多，有一些事業單位既履行某些行政職責，還提供一些公益服務，甚至還從事一些經營活動，如何避免回歸中的“搭便車”，就很棘手；即使回歸到行政機關，其定位以及未來的運行機制等，也需要認真研究。還比如，有些事業單位本身沒有行政職能，但屬于參照公務員管理的單位，如黨校之類，其內部又分為參公管理的行政人員和屬于事業屬性的專業技術人員和管理人員，像這樣的雙重屬性的單位，要不要統一？如何統一？也是很復雜的問題。可見，如何能把126萬家不同類型的事業單位歸好類，而且歸得合理有序，公平公正，本身就具有一定的挑戰性。為什么中央規定要用五年時間來完成分類改革，我想原因就在這里。

第二道坎：如何有效“剝離”？完成事業單位分類是第一步，但下一步的剝離才是動真格的，直接涉及到眾多人的切身利益。在剝離中，國家政策設計做了充分的考慮，如“老人老辦法”、“中人中辦法”和“新人新辦法”，并制定出明確的政策界限，但真正實施起來，要面對的是一個個具體的人，而不是抽象的制度。如何化阻力為動力，就是一篇大文章。

第三道坎：如何實現養老社會統籌？在事業單位改革中，建立社會統籌的養老保障制度，是其中的一項重要內容。按照筆者的理解，在事業單位養老社會統籌改革中，我們非但不能采取簡單的由傳統的單位養老變為社會養老，甚至要啟動相關的配套改革，如企業、事業以及公務員三支隊伍的養老水平的相對平衡等問題。

第四道坎：如何建立起有活力的體制機制？事業單位改革絕不意味著國家要擠壓社會事業的發展，而是要通過改革理順關系，明確定位，更好地促進我國社會事業的健康發展。從發展的角度看，隨著我國社會經濟的發展，人民生活水平的提高，作為以公益為導向、以提供公共服務為己任的事業單位，都需要有更大的發展，這一點是肯定無疑的。問題在于，我們通過事過事 業單位改革，能不能構建起一個有效的體制和機制，這也許是最終檢驗我們的改革是否成功的根本標志。在這方面，不管是前5年的分類改革，還是后5年的進一步完善，都是不能忽視的。如事業單位內部的用人制度、收入分配制度以及領導制度、運行機制等，如何與事業單位的整體改革相適應；事業單位的管理體制以及與傳統的上級黨政機構的關系模式需要作什么樣的調整和改革；如何在實踐中建立起事業單位的法人治理結構等。只有這些帶有根本性的問題，也同時進入改革的議事日程，事業單位改革才有可能真正取得實質性進展。很顯然，這些不是通過事過事 業單位自身的改革就能夠完成的。

事業單位改革：先分清后整合

“負責的對象不明確，管制它的對象也不明確，亂用、揮霍公共資源，亂象百出”——事業單位管理體制不順、運行機制不暢，是制約社會事業健康發展和公益服務有效提供的關鍵所在。

“先清理規范，后分類改革”，北京市事業單位清理規范工作8月25日啟動。機構設置和實際運行有問題的單位將被撤銷或整合，在規范機構設置的基礎上，對事業單位編制使用情況進行清理，為分類推進事業單位改革“打前戰”。此次清理規范工作共涉及1萬余家事業單位，預計明年2月底前基本完成。

北京市編辦相關負責人透露，未按機構編制管理規定擅自設立的、承擔的特定工作任務已完成或履行職責的法定依據已消失的、批準設立兩年以上未正式組建或未開展工作的、名存實亡或已批準轉為企業或社團的機構都將被撤銷。

而屬于整合的機構主要包括設置過于分散、規模過小的；職責相近、重復設置的；因行政區劃整合、主管部門撤并等原因涉及事業單位調整的。

政府的一場硬仗

清理規范事業單位，是科學劃分事業單位類別的重要步驟，是分類推進事業單位改革的前提。各地的事業單位改革規劃在國家制度設計范疇的基礎上都開始有細化和突破。此前，新疆、湖北、安徽等省（區、市）已展開了事業單位清理規范工作。

分類改革將按社會功能使現有事業單位各歸各位，承擔起提供基本公共服務的主要責任。國家行政學院公共行政教研室主任竹立家教授在接受中國經濟時報記者采訪時表示，以往由于管制和負責的對象不夠明確，有些事業單位變成了只顧自我實現、自我發展的單位，更有甚者成了利用公共資源、打著公益旗號為本單位或少數人謀利的機構，這種現象偏離了公共服務這個基本價值取向，需要通過分類改革加以解決。

“事業單位存在的名存實亡、重復設置等眾多問題，其原因也較為復雜。”中國行政體制改革研究會秘書長、國家行政學院教授汪玉凱認為，經過多次行政體制改革，對于行政機構編制控制得非常嚴格，相對來說對事業單位的編制要求不嚴格，這樣就使得部分原本是行政機構的單位變成了行政性事業單位。

針對清理規范工作的推進，汪玉凱對本報記者說，職能重合的機構，必須整合，哪個留、哪個舍，誰并入誰，勢必引發部門之間的利益博弈。如何平衡主管部門的利益，對政府來說無疑是一場硬仗。

摸清底數 分清類別

中央下發的《分類推進事業單位改革實施指導意見》提出：用2011—2015年的五年時間，我國將在清理規范基礎上完成事業單位分類；到2020年，我國將形成新的事業單位管理體制和運行機制。

政府的特定利益，事業單位的獨立利益，社會公眾對公共服務提出的要求以及改革過程中的個人得失，多方利益的艱難博弈使得分類改革定下的5年目標顯得并不輕松。

人社部中國人事科學研究院院長吳江曾明確指出，事業單位改革的復雜性首先體現在事業單位分類的問題上，分類不清楚，就很難確定哪些事業單位是要加強它的公益性，哪些是要進行改制推向社會，也就無法將改革推行下去。

“如果事業單位變質了，本來是公共服務機構，結果變成少數人操作、控制，利用公共資源、打著公益性旗號為本單位或少數人謀利，這是一個非常可怕的前景。”竹立家認為，這種趨勢會導致離改革目標越來越遠。

清理規范工作旨在“摸清底數”，全面掌握事業單位機構編制執行情況，打掉長期存在的一些“空殼”和“浮沫”。

“這些機構的組織機制、運轉機制不改革，事業單位改革可能產生很大漏洞。”竹立家認為，事業單位是提供公共服務的主體性機構，對它的改革要按照現代社會運行的規律，通過社會管理體制創新來實現。事業單位成為穩定、完善的公共服務機構，對于建立一個文明、和諧、穩定的社會至關重要。

事業單位改革難在“老”問題

來源:新商報 2011年8月26日

距離中央下發《分類推進事業單位改革實施指導意見》（下稱《指導意見》）文件已過去將近半年，但由于缺乏更為具體的指導性文件，近30個國務院部委下屬的事業單位改革顯得有些混亂，推進艱難。

諸多部委事業單位人士表示，只有中央文件，沒有明確的指導細則，卻讓單位自己拿方案，但是相關部門對于原來事業單位的退休金、養老保險等核心問題都沒有明確說法。不少事業單位人士將其理解為，實質上是在為國家財政甩包袱。

據了解，此輪事業單位改革的牽頭單位為人社部和中央編辦，此外還涉及到科技部、財政部等有關事業單位的經費主管部門。

工信部人士介紹，按照牽頭單位要求，事業單位按照所屬部委的歸口，由各部委上報改革方案，其中，對于高校、新聞出版、醫療等類事業單位，需單獨拿出方案來。這些事業單位經歸口部委將方案上報人社部和中央編辦，兩部門同意后將按照方案批復，需要注銷事業單位編制的，先行注銷；需要合并整合的，整合完成后重新申請事業單位編制；需要轉企的，在注銷編制后，再向工商部門進行企業法人注冊登記。

上述人士說，“只有這些所有的程序全部完成后，事業單位的改革才算完成。改革中，會有一些涉及人員安置、待遇等遺留問題，這些都需要以后慢慢解決。”

據了解，在改革過程中，中央編辦主要負責對那些得到保留的具有行政職能以及需要合并或者撤銷的事業單位，進行編制核定。而人社部主要負責對各部委上報的方案進行批復。

不過，由于目前部委事業單位數目和性質較為繁雜，不僅包括一些研究型的機構，而且包括報刊雜志出版社等新聞機構，因此各部委基本上都是要求由事業單位自身拿出改革方案來。

陷入困惑的事業單位，看起來是因為沒有具體的改革指導細則，其實質乃是因為，改革轉制后，這些事業單位的人員安置沒有明確。其中最為棘手的是，社會養老保險、退休金以及工資安排等方面。

冶金規劃院的人士告訴記者，實際上，很多能夠創收的事業單位早就想改成企業了。現在雖然是事業單位，但是實際上該享受的事業單位的待遇并沒有享受到，反而國家還會根據事業單位性質來管理和約束你。比如，你一年可以創收1000萬，但是這筆錢是屬于國有資產，單位根本無權分配，也不能用于人員漲工資和福利待遇。因為，國家對事業單位是有工資總額規定的。

冶金規劃院上述人士說，很多事業單位，現在雖然叫事業單位，實際上早就是企業化管理了，但是由于種種改革不徹底，現在有很多工作了好多年的事業單位人員根本就沒有社保，甚至個人想交都交不了。現在推事業單位改革，一個核心的問題是，這么多人這么多年空著的保險賬戶怎么辦？

工信部下屬一家事業單位人士說，改革中社會養老保險沒人管，就意味著，國家不會再出錢填個人保險這個坑，至于轉成企業之后，再繳納保險，則是企業和個人的事情，與國家財政已沒關系，這實際上就是在甩包袱。

人社部有關人士說，對于事業單位改革過程中，涉及到的上述核心問題，可以明確的是老人老辦法、新人新辦法、中間逐步過渡的原則。

今年年初，全國上調了事業單位離退休工資，而包括冶金工業經濟研究中心在內的一些事業單位的離退休工資卻并沒有跟著漲。一些機構的離退休干部，最終以在有關部門抗議的方式才得到了解決。冶金工業經濟研究中心的人士說，“這就是事業單位改革的難點，也是核心利益點，這些問題解決不了，改革就很難推動。”

人社部新聞發言人尹成基表示，事業單位養老保險制度的改革是事業單位分類改革中一項重要配套制度。人社部正根據事業單位分類改革的總體要求和各項配套改革的進展情況進行詳細、認真測算，進一步完善試點方案。尹成基說，人社部將制定出臺配套的政策，如職業年金的辦法。

人社部：明年事業單位人事改革明確四大重點

發布時間:2012年12月18日 15:34 | 進入復興論壇 | 來源：新華網 | 手機看視頻

新華網北京12月18日電（記者 趙超、徐博）人力資源社會保障部部長尹蔚民18日在全國人力資源社會保障工作會議上表示，明年我國繼續深化事業單位人事制度改革，同時明確了改革的四大重點。

一要加快推進事業單位人事管理立法進程。推動出臺《事業單位人事管理條例》，貫徹實施《事業單位工作人員處分暫行規定》，加快出臺事業單位工作人員申訴、獎勵、考核等單項配套規定。

二要完善聘用合同制度。規范合同管理，探索完善聘后管理機制，研究制定聘用合同規定。

三要完善崗位設置管理制度。探索建立崗位設置動態管理機制，開展管理崗位職員制試點。研究制定專業技術一級崗位實施方案，做好首批實施準備工作。

四要落實和規范公開招聘制度。加強政策指導和監督檢查，推動分業分類實施，提高公開招聘組織實施規范化水平。

事業單位人事改革應突破雙軌制

2009年02月20日 10:20:31 來源：新華網

就在事業單位養老保險制度改革的爭論聲余音繞梁之時，人力資源和社會保障部部長尹蔚民19日表示，事業單位人事制度“要全面推行聘用制度，爭取年內基本完成聘用制度推行工作。”據報道，去年以來我國事業單位人事制度改革取得積極進展，“有84％的新進人員實行了公開招聘，推行聘用制度的事業單位數

和簽訂聘用合同的人員數均達到總數的74％。”長期以來，事業單位的各項管理制度都參照黨政機關的機構設置和管理模式，事實上成為黨政機關的附屬機構。就是今天，不少事業單位還保留著某某機關直屬事業單位的性質，單位的領導也參照相對應的黨政機關享有一定的行政級別和行政干部身份，可以隨時（一定級別以上，一般為副處級）調任行政領導崗位。

隨著事業單位聘任制的推行，過去沿用多年的比照黨政機關管理體制和模式的事業單位人事管理單一制格局被打破，雙軌制逐漸形成。通俗地說叫“新人新辦法，老人老辦法”。普通職工由原事業編制人員和社會招聘人員組成，領導層則由上級領導機關任命的享有行政級別的官員和單位內部或面向社會公開競聘上崗的副職和中層管理人員構成。從現在施行的情況看，即使將來全面推行聘任制，有編制和沒編制、任命和競聘的區別也不見得能在短期內消除。而任何試圖消除這一區別的努力都將遭遇現實體制和利益格局的強大阻力。事業單位養老保險制度改革一經報道隨即引起輿論強烈反應就是鮮活例證。

事業單位人事制度改革涉及人數多，覆蓋面廣，是一項牽一發而動全身的大事，非常復雜，難度極大。但復雜和難度大不是遲滯改革的理由。經濟社會的不斷發展已經對提供各種社會公共服務的事業單位提出了更多、更高和更市場化的要求。事業單位原有人事管理制度已經嚴重阻礙了單位活力的激發和釋放，無法適應經濟社會發展的新需求，迎難而上深化改革勢在必行。

人事制度雙軌制是當前事業單位人事制度改革進一步推進的瓶頸，其核心是事業單位領導崗位“官本位”和以此為基礎的福利待遇固化。上級任命的領導有行政級別，有官員身份，可以隨時和黨政機關的相應級別崗位對接，除非嚴重違紀瀆職，級別基本上是能上不能下。而聘任制領導則大不相同，如不能續聘，則一切待遇退回原狀，直至解聘辭退。這和任命制下的領導完全不同。普通員工有編制和沒編制在養老待遇方面的區別也是涇渭分明，一個參照黨政機關，一個比照企業上保險，養老金數額相差較大，因此事業單位養老保險制度才遭遇幾乎所有在編人員的反對。

毋庸置疑，事業單位的活力和效率必須建立在適應市場需求的靈活的干部人事管理制度之上。“能者上，庸者下，不合格者可辭退”，福利待遇和養老待遇一視同仁，是激發推動事業單位不斷改進工作、提高工作效率、提供更多優質公共服務的強大制度動力。正如尹蔚民所說，人力資源和社會保障部將加快事業單位人事管理立法步伐，力爭盡早出臺《事業單位人事管理暫行條例》，抓緊制定完善事業單位工作人員處分、獎勵、考核、申訴和競聘上崗、特設崗位等配套法規和政策。全面推行聘用制度，加快事業單位崗位設置管理實施工作，積極穩妥地做好專業技術一級崗位首次實施工作。

從“官本位”到以“專業技術為本位”的逐漸過渡，不僅讓人看清事業單位人事制度改革的基本路徑，而且使人看到了事業單位適應社會市場轉型的希望所系。（王甘武）

中國七成事業單位已推行聘用制度

2009年01月30日 17:32:12 來源：新華網

新華網北京１月３０日電（記者杜宇）記者日前從中國人力資源和社會保障部獲悉，目前推行聘用制度的事業單位數、已簽訂聘用合同的人員數均占總數的７４％。

據人力資源社會保障部新聞發言人尹成基介紹，２００８年事業單位崗位設置管理工作穩步實施。完成全國３１個省（區、市）和新疆生產建設兵團事業單位崗位設置管理實施意見的備案工作，共備案、核準５９個部委和直屬機構的崗位設置管理實施方案。公開招聘工作逐步完善。２００８年，全國事業單位８４％的新進人員通過公開招聘方式聘用。

尹成基表示，２００９年全面推行聘用制度和公開招聘制度。年內要基本完成聘用制度推行工作，統一規范事業單位的用人行為，建設高素質的工作人員隊伍。著力解決事業單位崗位設置管理實施工作中的突出問題。穩步推進事業單位專業技術一級崗位首次實施工作，加強對有關政策法規落實情況的監督檢 10 查，切實維護事業單位和職工的合法權益。推進事業單位分類改革。配合有關部門做好醫藥衛生、文化等行業事業單位體制改革中的相關政策研究和制定工作。

事業單位人事改革引關注 未來目標直指“全員聘用”

2009年12月28日 14:02中國新聞網【大 中 小】 【打印】 共有評論305條

全員聘用

12月18日召開的全國人力資源和社會保障工作會議傳出信息，未來我國將繼續推行聘用制度，爭取2010年在全國全面建立聘用制度。

自2002年起，我國開始試行聘用制，推行面不斷擴大。據統計，全國實行聘用制度的單位占事業單位總數的比例從2004年的36%，2006年的51%，2008年的74%，逐步增加到2009年的80%。未來的目標直指“全員聘用”。

“實行全員聘用制以后，再進事業單位的?新人?將不會再有?終身制?了”，汪玉凱說，“這將大大緩解目前事業單位從業人員多種身份并存、身份歧視等現象”。

正式編制、事業編制、聘用合同制、臨時工，一個事業存在多少種“身份”的員工，便會產生多少種形式的考核方式、薪資標準。現實中，合同工、臨時工與編內員工在收入分配方面、福利待遇等方面的差異也越來越明顯。完善事業單位收入分配制度，與建立健全考核辦法，成為改革的焦點之一。

與此同時，由于人民群眾公共服務需求的增加，事業單位所提供的公共服務產品相應猛增，事業單位“編外編”、編制混亂成了普遍現象。

“編制，是事業單位人事制度改革的瓶頸。編制規模的擴大，無論如何也趕不上事業單位的發展速度”，吳江說，大家都發現了編制內用人備受束縛，一用就“死”，用人自主權難以落實。所以現在很多單位即使有編制也不用，而喜歡用聘用合同制，這折射出事業單位的客觀需求和編外用人的大勢所趨。“因此需要放開編制，讓單位根據?事?與?費?自主決定人員多少”。

在受訪專家看來，“封住存量”，實行“老人老辦法、新人新辦法”，是“編制”與“聘用”之間過渡的最好辦法。要按照中央要求，逐步健全以合同管理為基礎的事業單位用人機制，探索不同行業、不同類型事業單位實行聘用合同制的具體辦法；完善崗位設置管理制度，全面推行公開招聘和競爭上崗。同時，建立事業單位人員編制總量調控體系，進一步加強和規范機構編制管理。

另據了解高層信息的專家透露，事業單位領導人員選拔任用制度也將進一步完善，委任、聘任、選任等方式，將完全取代過去一枝獨秀的“委任”制。

“這表明，事業單位領導選拔方式在科學性、民主性方面將有進步。同時，制定符合不同行業特點的事業單位領導班子和領導人員綜合考核評價辦法，也將避免政府官員考評體系僵硬套用于事業單位的弊端”，汪玉凱說。改革的焦點還有事業單位人事管理法規體系建設。目前在我國，行政機關有《公務員法》，企業有《勞動法》《勞動合同法》，唯獨事業單位沒有一套整體的人事管理法律法規，人事管理的單項政策規定也不健全。

據了解，“事業單位人事管理條例”正在制定之中。這一條例在人事部時期已經開始起草，2007年大部制改革后，此項工作移至人力資源和社會保障部。目前，這一條例正在國務院法制辦征求意見。

“這是一部事業單位人事管理總章程性質的行政法規，它立足于確定基本制度、規范基本環節、解決基本問題，將為建立系統性的事業單位人事管理制度奠定堅實基礎”，吳江說，按照崗位管理的要求，條例將逐步制定和完善貫穿于人員“進、管、出”各個環節的管理制度，如崗位設置、人員聘用、考核、培訓、獎懲、工資福利、退休、人事爭議，等等。

“目前來看，關鍵在于配套政策。比如健全事業單位社會保障制度，以及與人員流動相關的社保接轉、檔案管理等多方面政策”，吳江表示。

“制定條例，可以將事業單位過去十幾年改革的成功經驗固定化、法律化，最大限度地減少人為因素影響，保持事業單位人事制度的穩定性和長期性”，汪玉凱說。

據悉，這一條例將于未來一至兩年內出臺，并逐步完善。□(來源：瞭望)

第二篇：從管理到領導

從管理到領導

大約兩個半月以前，我有幸被集團任命為天津公司總經理。從此，我成為天津國際經貿中心28層西北角辦公室的新主人。每當夜幕降臨時，望著窗外遠處燈火通明的夜景，我都會提醒自己，一定要早日在這個直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對壓力，我更有動力，于是我在工作計劃表上填下了更多的目標。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個中層的抱怨，“工作太多，任務太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計劃，全都是對事情的計劃，但很少有對人的計劃。

于是我開始反思自己。回顧以往經歷，做一線經理時，我的團隊只對業績目標負責，我溝通協調的對象——客戶經理和設計師，都是彼此沒有多少關聯的單一個體。對于部門以外的，與業績完成無關的事，我可以不做太多考慮。而做了總經理以后，我面對的是各個部門的負責人。他們之間因工作流程而形成了牽一發動全身的關系。此時的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個人和任何一個部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計劃、指揮、組織和控制來實現業績目標；而現在的崗位要求我做的是領導的工作，即引領、教導、協調，平衡和激勵，我的目標只能通過平衡公司內外部各種資源和力量來實現。于是我開始改變。

每周，我開始有意識的做每個中層的溝通計劃，每天，我開始留出一定的時間和不同的同事聊聊工作的推進，聊聊最近的心態，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發自內心的真誠和關愛。

作為領導，我也是個教練，所以每周一例會開始前20分鐘，我會將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強學習氛圍，遇到好書，我會送給中層一人一本，每次例會結束，每個人輪流對書中某一章節進行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學到了知識。

作為領導，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時，我要冷靜思考，從至少三個方面獲取信息，然后再作判斷；作為領導，我和同事一起討論實現目標的途徑，然后給他們鼓勵與信任。

兩個月以后的現在。有的同事依然需要我在不同時間節點進行檢查和指導；有些同事在簡單引導之后，能按時給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我帶來意外的驚喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當華燈初上時，看著遠處蜿蜒的街燈和川流不息的機動車長河。我依然心存夢想，夢想有一天，東易日盛成為天津家居市場上當之無愧的第一品牌。當老百姓需要家居裝修時，都會情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第三篇：從管理到領導之我見

一個公司在經營發展上對存在的問題和解決的方法，不應抱守舊之思想，不只知道管理，而應主動去制定目標、實現目標的一個領導過程，從優秀到卓越的過程，也就是創新的一個過程，成為真正領導的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領導人卻不足。

中國人企業管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復，不重復似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當成了自己養家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當今社會飛速發展的前提下把企業和自己都忽悠了，企業已經失去了領導力，成為養家糊口的企業，不能成為為大家、為整個社會創造更大利潤的企業，更不能成為一個領域的企業。

中國人能夠成為一個很好的管理者，把制度經營得很完善，不能成為一個很好的領導者，把生產經營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領導人積極主動，何事該做，立即去做。

我們在現實的管理中會發現，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領導者匯報工作，因為他們已經被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時候，把這些告知的事已經做好了，就沒有什么可以匯報的，只有遇到問題才會向領導匯報，就是要領導解決問題。在這樣的思想指導下，匯報工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領導面前的印象，這個也要匯報？領導會不會認為我們的水平低？領導考慮這個問題這樣做肯定有領導的想法，我們只要照做就行了。好，執行沒有問題，哪怕有錯也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結，這是我們發展中遇到的問題、所交的學費，反而忽略了更大的責任，我們只是管理，責任領導背，不會主動去承擔責任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現了，由領導去解決吧。

三、我們仍需要良好的管理者，同時，組織里更需要領導人。

在不降低良好管理的前提下，關鍵是如何強化管理者的領導行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個領導者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養人是一個方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領導者該做的，告知一個方法，成就一大片人，也就成就一個事業。

四、管理與領導的區別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。翟鴻焱在其《領導的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代，這是因為太多的領導者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團前進的領袖，群體行動的導師。

這就為我們提出了一個企業如何做好決策的問題，也就是未來發展的問題。管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。當今的世界是一個開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領導力。所以我們在管理的基礎上，更要強調一個企業的領導，領導者是領導企業的品牌、戰略、文化等，提高企業的核心競爭力。

我對管理與領導的區別粗略的認識是：

1．管理者是一種非個人化的態度面對目標，循規蹈矩，而不會越雷池半步，領導者則是一種個人和積極的態度去對待工作，要求創新；

2．管理者接收的是現狀，而領導者強調的是未來的發展；

3．管理者強調的是一種控制，而領導者培養的是一種信任；

4．管理者運用的是一種制度，而領導者強調的是價值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領導者會問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運用的是職位權力，而領導者展現的是一種人格魅力。

五、優秀是卓越的敵人。

優秀是卓越的敵人，這不只是企業需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個企業的時候，總是會說他們的管理很好，要學習別人先進的管理經驗等等，也就是前面所說的如何安撫現狀、滿足現狀的目標而已了，學不學已經變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優秀就成為突破的一個瓶頸，我們的企業難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結果，而不是設想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領導者，至少具有一種開放的心態。開放的心態要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態度，同時不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經驗；具有極強的適應性，樂意接受新思想；敢于承擔責任，接受挑戰，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態，一個人就不可能學會新東西，也不可能進步和成長。在一個組織里，最成功的人就是擁有開放心態的人，他們的進步最快，企業也最好最快發展。

六、幾點體會

從龍州發電分公司這幾年的運行管理來說，公司于2003年12月由事業單位改制組建，下屬四個水電站改制前獨立經營，管理狀況不一，改制后統一管理，其間2005年至2009年還進行了龍州一、二級電站工程建設工作，幾年來不能形成穩定的管理模式，還發生了2009年4月職工聯名上訪事件，如何盡快適應新形勢下的企業發展需求、形成集團公司先進企業文化體系等，一個公平、公正、公開并具有厚實激勵機制的管理模式是我們急需要建設的工作重點。

通過學習認識，在決策、策略、技術三個方面查找公司執行力不佳的可能原因，本人認為有以下幾點認識：

1.決策不足，還不能足以形成一個長效的工作機制（各個電站單獨管理轉為公司統一管理，很多管理制度未能及時修訂、完善），不能從實際出發提出合理計劃，工作不能循序開展，計劃朝令夕改，過于隨意，在執行計劃時不能及時反饋員工的意見和建議，執行層層落實不到位，各層次管理脫位；

2.企業基礎薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業不能原續發展，公司領導變換頻繁，不能形成穩定、一致的管理團體，無法樹立領導權威，從和企業的管理對立，再到和領導者的領導對立，各層次關系比較微妙；

3.受國家政策影響，發電企業“靠天吃飯”，有雨才有電，當前物價上漲快，電價不能隨行調整，生產能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強，員工對企業發展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設，不能有效執行制度，促使企業走進形式主義的泥潭，惡化了企業環境；

5.領導學識及管理經驗存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領導力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯誤不能被及時更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執行用人，不給予長期培養目標和任用，及給予更大的責任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業機體不健康；

8.獎勵、激勵缺失，企業缺少激勵資金、方法投入，員工積極性、主動性不強，并進一步抵觸、抵御執行；

9.缺少對執行的指導和為執行解決問題，執行任務、目標不明確、不清晰，執行難度增加，應付執行，執行不了了之；

10.員工業務及思想素質不高，學習培訓強度不足，缺少執行能力；

11.無亂下達任務，員工疲于應付、修正任務，任務不能有序進行，執行混亂，最終丟失任務、目標；

12.懲罰不一標準，懲罰效果缺失，也未能達成認識后再懲罰的教育目的，并造成對執行無果現象。

執行情況就是一個企業管理的環境，是由執行力的三大基石構成，包括領導人的七大重要行為、從信念及行為改變企業文化、知人善任，體現領導者及個人的價值和突出人格特質文化。每當一件負性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發生之后，我們不要馬上去引發自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應總要表現自信、樂觀，表現積極向上，投入進去我們的感情，接受和認知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強加于我們的物質化的利益，是短期想要表現于外的結果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結果。

我們在人生的路上，總會和一些做隊友，作為隊友的人已經就是有限的那幾個人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨活在這個社會上，人需要合作認可，并至得到社會的認可，企業也一樣要擔當社會的責任，如水利電業集團之“為地方經濟社會發展服務”。我們每個人只有拿出自己的勇氣，堅持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個人都心滿意足，所有隊友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個方向、一個領導的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領導者可能要求他們達到怎樣的認識能力，但不可能一下子就能達到，不能選擇時，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領導必須去注意這些細節，告訴他們、讓他們自己去感受認識，突破的就是這個瓶頸。

我們常常講一個企業、一個單位領導是關鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領導的區別，成功的過程是百分之七十五的領導和百分之二十五的管理，闡述企業發展的需求，又包含了一個企業在領導力的推動下建立自己的企業文化，從優秀到卓越，真正去把握好這個過程。在歷史的整個進程、在每一個企業發展的軌跡上，我們都能感受到領導者所起的作用，并且長時間內我們都需要領導者比常人所邁出的那一大步，建立堅強的團隊。

從優秀領導人的必備素質、領導力八項特質、領袖人物的統御方式、領導者的必備條件、發揮領導力的基本原則、成功領導人的二十訣等等，特別是在領導人的七大重要行為的理解上，了解你的企業與員工、實事求是、設定明確的目標與優先順序、后續追蹤、論功行賞、傳授經驗以提升員工能力、了解自我等這七項行為始終如一，在這一刻深深認識到自己的不足，從而也認識到努力的方向。本人認為執行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領導者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學習，形成和把握統一的認識。

第四篇：國有資產從管理到治理

國有資產從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場經濟

作者：詹正茂 來源：學習時報 字數：3282 黨的十八屆三中全會將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執政理念，適應了改革發展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會主義民主政治發展的重要體現。從管理向治理變革，是現代社會政治發展的普遍趨勢，也折射出國家、社會及公民關系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個方面的重要轉變：行為主體從單一化向多元化轉變，運行模式由單向垂直型向交互復合型轉變，踐行理念從管控、強制、命令向法治、協商、民主轉變。

國有資產治理的新方向國有資產管理是指對所有權屬于國家的各類資產的經營和使用，進行組織、指揮、協調、監督和控制的一系列活動的總稱。在我國，國有資產大體上可以分為企業、公共產品、金融資本、資源等四種基本形態，其中國有企業是國有資產經營的重要載體，是國有資產管理的重中之重。

改革開放以來，中央對于建立和完善國有資產管理體制不斷進行探索，對國有資產監管的認識也經歷了一個從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會《關于經濟體制改革的決定》初次提出國有企業所有權與經營權分離的思想；1988年國務院決定成立國有資產管理局，行使對國有資產的管理職能；1993年十四屆三中全會提出對國有資產實行國家統一所有、政府分級監管、企業自主經營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務院機構改革中國有資產管理局被撤銷并入財政部，機械、化工、煤炭等多個主管行業內國企的政府部門改組為隸屬于國家經貿委下設的局級單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會《關于國有企業改革和發展若干重大問題的決定》指出“國務院代表國家統一行使國有資產所有權，中央和地方政府分級管理國有資產，授權大型企業、企業集團和控股公司經營國有資產”；2001年國家經貿委下屬的九個國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。根據黨的十六大部署，2003年經十屆全國人大一次會議批準，國務院設立國有資產監督管理委員會，負責履行出資人職責，監管國有資產。各省（區、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產監督機構。國資委這一機構體系也一直延續至今。其后2003年十六屆三中全會首次作出了股份制是公有制的主要實現形式和大力發展混合所有制經濟的論述。2007年十七大進一步強調深化國有企業公司制股份制改革，健全現代企業制度。2012年十八大提出深化國有企業改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域。

圍繞全面深化改革的總目標，十八屆三中全會用治理的思維方式對我國國有資產管理體制進行再設計，開啟了國有資產從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉變。國有資產由管理向治理轉變，將引入多元社會力量參與國有企業的管理，進一步彰顯國有企業屬于全民所有的性質。一方面，國資委通過制定導向性的政策，執行國資監管方面的法律政策，繼續在宏觀上對國有資產進行管理；另一方面，通過發展混合所有制經濟，集體資本、民營資本等社會資本將通過交叉持股等方式參股國有企業，參與到對國有資產的治理進程。此外，公民個體、民營企業家、國有企業內部員工等也可以通過國有企業市場化選聘等途徑應征職業經理人等職務，從而實現作為行為主體參與國有資產的治理。

運行模式由兩層架構向三層架構轉變。國有資產從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運營公司—國有企業”的運行模式，克服傳統的“國資委—國有企業”運行模式中政資不分的弊端。在三層運行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產運營公司進行聯系，其職能從管理全口徑的資產向管理出資人投資資本轉變；國有資本經營公司作為連接國資委和國有企業的中樞，一方面接受國資委的監督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經營管理和運作。處于第三層的國有企業則定位于國有資產的具體運營，實現國有資產的保值增值。

踐行理念由“管企業”向“管資本”轉變。以“管資本”為主的理念進行國有資產治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項，使過去傳統的國有資產管理體制下政府對國有企業管得過多、過細，干預企業投資經營決策的情況成為“過去時”，切實落實企業自主經營權。將這一理念落實到現實中，形成以“管資本”為主的國資監管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場規范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產治理水平從管資產到管資本，從發展混合所有制經濟到推動國有企業完善現代企業制度、健全公司法人治理結構，在十八屆三中全會的部署中，中央推進國有資產管理向治理轉變的思維充分顯現。國有資產從管理向治理轉變，將成為國家治理體系和治理能力現代化的推進器，也將成為深化我國經濟體制改革的重要抓手。因此，必須積極創造條件，大力提升國有資產治理水平。

積極引導多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動、知識、管理、資本的活力競相迸發。一方面，要善于利用國內外多層次資本市場，為國有資產按照市場規律自由靈活地流動搭建平臺，根據實際情況推動國有企業整體上市、核心業務資產上市或引進戰略投資者，以混合所有制形式發展公眾公司。另一方面，按照市場化導向全面推行國有企業領導人員任期制契約化管理，積極引進職業經理人制度，加快建立以職業素養、職業能力等為主體內容的國企管理者資質評價制度；探索實施股權激勵或激勵基金計劃，建立有利于企業家管理創新的容錯機制，讓懂市場會經營的企業家“以企業為家”，讓國資治理的活力充分涌現。

國資委要進一步轉變職能，進一步處理好自身和國資、國企的關系，著力構建監管統一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實現出資與監管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監管者的統一并行不悖；另一方面，國資委要以產權管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關的事情，都要落實自身作為終極出資人的職責嚴格地抓起來，確保資本監管不缺位；對于國有企業內部具體事務要堅決放下去，不要干預國有企業的經營自主權和法人財產權，確保具體運營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進國企的市場化治理，讓市場決定人員的進出和資本的去向，使國有企業真正成為市場競爭主體。

在多元主體參與下積極構建國資監管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實。制度帶有全局性、長期性、穩定性、根本性。在理論和實踐層面對國有資產治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅持制度創新，才能不斷激發國有資產治理的活力和動力。因此，推進國有資產管理向治理轉變，必須在多元行為主體共同參與下，以協商、合作和民主的方式，按照法治精神構建一套相互耦合、系統配套的國有資產治理制度體系。堅持用法律、規則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權責界限，避免國資委作為掌握公權力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產治理中多元主體良性互動，最終達到對于國有資產的“善治”。

切實發揮人大對國有資產監督的作用。《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強人大預算決算審查監督、國有資產監督職能”，強調人大作為國家權力機關在完善國有資產治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時啟動對現行《企業國有資產法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務院在國有資產所有權上的委托代理關系，保障全國人大依法對國資治理的履行監督職能。從當前全國人大組織結構上看，專門委員會偏少，對政府部門監督職能有待完善。建議全國人大根據對口設置的原則，把設立關于國有資產監督的專門委員會提上議事日程。一方面，根據法定程序吸收國資國企治理領域專業人士加入，體現專門委員會的專業性和有效性，履行國資治理領域的立法提案權和議案審查權；另一方面，不斷健全專門委員會的工作體系和運作機制，確保全國人大依法行使對國資委體系監督的規范性與合法性。

第五篇：從管理到領導之我見

從管理到領導之我見

管理案例之領導藝術和方法類

案例分析題8交通局主要使用了哪些行政方法?

s市是一座擁有500多萬市區人口、30萬輛汽車、200萬輛自行車的大型城市，交通擁擠，各種違章現象層出不窮，引發了不少交通事故。交管局的干警經過深入細致地分析。提出了“向科技管理要暢通，向道路挖潛要速度”的口號，依靠科技駕馭交通。他們在全市60多個路口安裝了多相位信號燈，利用箭頭指示，將有沖突的車流在時間上進行分離，分時段放行轉彎和直行車輛。此外還普遍安置懸掛在路口左側空中的一自動拍攝器，即“電子警察”。每當汽車

在道口闖紅燈、超過停車線、搶道等違章現象發生時、它就會接到埋于地下的傳感器發來的信號，閃光燈一閃，這部車子的全貌和牌照就被一覽無余地攝下。s市市交通管理局還在全市開展了一場聲勢浩大的宣傳整治活動，報紙設專欄，電臺設專線，電視設專題，通過一項項的整治活動、一遍遍深入人心的宣傳、一次次的曝光處理使s市市民不斷受到遵守交通規則、維護交通秩序的教育，遵守社會公德和交通秩序的觀念在s市人心目中深深扎根。

請問：s市交管局在管理中主要使用了哪些行政方法？本案例體現了這些行政方法的哪些特點？

該市交通管理部門主要采用了法律方法和心理行為方法。

體現的法律方法的主要特征是：

①嚴肅性與相對穩定性。

②權威性和普遍約束力。

③規范性。

體現的心理行為方法的特點包括：

①目的性；②科學性；③啟發性；④藝術性；⑤長期性。案例分析題9如何避免類似事件的再次發生?

k鎮領導長期靠“長官意志”指揮生產，在農民“不服從指揮”時甚至逼迫農民服從，嚴重影響到農民生產的自主性和積極性。一次，為落實美國葡萄的種植面積，鎮干部和治安人員組成工作組，將幾個村未完成種植任務的農戶的玉米苗強行鏟除，與農民發生了沖突。因此造成農民上訪不斷。

請用行政領導的有關理論，分析新形勢下應如何避免類似上述事件的再次發生。

從行政領導的角度來看，要避免上述類似事件的再次發生，應采取如下措施：

行政領導者要掌握并科學地運用行政領導的方法。實事求是、調查研究、群眾路線、矛盾分析等方法構成了我國行政領導的基本方法。k鎮干部沒有調查研究，不具體問題具體分析，更不與群

眾商量，以計劃經濟時代的方法指導農民生產，在群眾不服從時也不注意創造條件做好矛盾的轉化工作，發生干群矛盾是難以避免的。

行政領導者應善于運用適當的領導方式進行領導。實踐證明，在現代領導活動中，說服的方式、激勵的方式、示范的方式、人事并重的方式、分權的方式等在一般情況下都是行政領導者常采用且行之有效的領導方式。k鎮領導干部在調整農業產業結構過程中，為了完成工作任務，單純運用行政權力進行強制，工作作風簡單粗暴，導致群眾強烈抵觸，極大降低了領導效能。

提高行政領導者自身素質。k鎮的行政干部在這方面或多或少存在著不足，如果自身素質高，認識到位、工作得法，干部和群眾的沖突完全可以避免。

案例分析題10z廳為什么沒有評上優秀單位和“十佳”單位?

為了進一步抓好機關工作，從1996年開始，g區區直黨工委在區直部

門中，開展了以目標責任制為載體的工作考核評比活動。目標責任制的內容包括機關工作的各個方面。活動規定，每年評出三分之一的優秀單位，在優秀單位中再評選出10個最佳單位。其他為達標、基本達標和不達標。

z廳長期以來，干群之間、領導班子成員之間、群眾之間存在著不同程度的矛盾，經常有人上訪告狀，這些問題一直沒有得到徹底解決，影響了正常工作的開展。1996年區委對z廳的領導班子進行了調整，班子成員中有1人是從外部門調入的，有2人是新提拔到領導崗位上的。大家心勁很高，班子經研究后提出了“確保優秀，力爭十佳”的奮斗目標。

為此，確定了全廳當年要完成10項重點業務工作，并把這10項工作分解到各職能處室，廳長分別與處長簽訂了責任書。到年底，10項工作全部完成。但在年終考核評比中，z廳卻沒有評為優秀單

位，更無緣“十佳”單位。

請問：

你認為z廳沒有評上優秀單位和”十佳”單位的原因是什么？

作為一個領導者，應從中吸取什么教訓？

z廳沒有評上優秀單位和“十佳”單位的主要原因：z廳原有工作基礎不好；目標責任制不僅包括業務工作，還應包括機關黨的建設、精神文明建設等；奮斗目標不切實際，定得偏高等。

應吸取的教訓：領導者在確定工作目標時，應從實際出發，自覺地遵循事物發展的規律，充分考慮目標實現的主客觀條件，不能單憑工作熱情，好高騖遠。

①“新官上任三把火”，首先要多做調查研究，切忌盲目“燒火”。

②要認識到原有工作基礎不好，要改變成一個優秀單位，是一個循序漸進、艱苦工作的過程。③機關業務工作固然重要，但黨的建設、精神文明建設同樣

重要。

④奮斗目標定的高低不是主要的，關鍵是不要把“評優評佳”工作當作我們工作的目標，要清醒認識到目標責任制活動，只是促進機關工作的一個手段。

⑤其他言之有理的觀點。

案例分析題11h鎮開展綜合治理工作的啟示

h鎮位于四省五縣結合部的偏僻山區。1980年以前鎮政府所在地僅有居民150余戶，常住人口包括機關干部職工僅1800多人。改革開放尤其是發現當地有多種礦物之后，各地的民工、商人紛紛云集于此，爭做“淘金者”。各種各樣的不法分子也聚集于此，做著發財的美夢。到2014年底，該鎮的居民增加到800多戶，加上外來務工、經商的各種暫住人口，鎮里人口多達數萬人。前些年，由于鎮黨委、政府對外來人員發展的勢頭估計不足，大量外來人口涌入后，忽視了綜合治理工作，不僅計劃生育工作連年完不成規定指標，而且飯店、娛樂

場所里的打架、斗毆事件接連出現，甚至持槍搶劫、綁架、殺人等刑事案件也頻頻發生。

2014年，計劃生育工作已連續三年受到批評，打架、斗毆事件發生384起，搶劫案件50余起，綁架兇殺案件42起。社會治安混亂引起了群眾的嚴重不滿，上級黨委、政府不斷收到上訪信件，并批示由該鎮抓緊處理，盡快改變社會治安混亂的狀況，還老百姓一個安居樂業的生活環境。該鎮黨委、政府曾經先后兩次采取措施進行綜合治理。第一次，鎮長掛帥，抽調30名民兵，配合派出所、司法所和計生、文化部門，清理無暫住證的人員，關閉非法經營的娛樂場所，沒收槍械。

但突擊整頓過后不久，社會治安又回到以前的狀況。第二次，領導成員全力以赴，帶領20多名機關干部、派出所民警和有關部門一齊上。由于力量集中，措施有力，整治堅決，社會環境 的確好了一陣子。但是，由于沒有

堅持抓下去，僅過了半年時間，各種被清除的現象又“死灰復燃”。第三次，他們在總結前后兩次清理整頓不成功的教訓基礎上，通過充分醞釀和討論研究，采取了兩項措施，經過一年的工作，綜合治理的目標全部實現。直到目前，h鎮社會治安狀況良好，沒有發生刑事案件，各項工作也走在了全市的前列。

請問：

h鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是什么?

h鎮開展綜合治理工作給你的啟示。

h鎮前兩次綜合治理工作失敗的主要原因是鎮黨委和政府對綜合治理工作的重大意義認識不足，缺乏主動性、自覺性和統籌規劃，治標未治本。即使治標，也沒能長期堅持下去，使違法犯罪分子有可乘之機，“你打擊我躲避，你停止我繼續”。

h鎮在總結兩次治理失敗的教訓后，制定了有效措施，提出了明確的目

標要求；實行責任制，領導小組成員各負其責，各有關部門分工負責，所屬單位包干負責，工作人員都有明確的任務，形成了上下結合，縱橫交織的逐級負責制。經過上下左右努力工作，第三次綜合治理成功了。h鎮開展綜合治理工作給人的啟示是：各項工作不但要有明確的目標和具體的要求，而且還應有切實可行的辦法。他們第三次開展綜合治理之所以成功，主要是他們做到了組織落實、目標落實和責任落實，既治標，又治本，堅持不懈，持之以恒。由于社會治安狀況的好轉，經濟步入了快速發展的軌道。這種否定自我、塑造自我的求真務實精神值得提倡。

案例分析題12哪個科長能力強?

某縣縣委辦公室領導班子調整，兩位副科級秘書被提拔，分別擔任兩個業務科室的科長。他倆心情十分激動，暗暗下定決心，要把工作搞出個樣子來。c科長看到科里任務繁重，心急如焚。每天都早上班晚下班，忙忙碌碌，晚上一

般都在辦公室加班，許多時間還要拉科里的同志一起干。他對工作十分認真，每次工作安排下去，總是不斷地催問，唯恐別人辦不好。能自己動手干的，他盡量不讓其他同志去做，很多時候，包括草擬通知、填報表也都是自己動手。可以說是以身作則，起到了模范帶頭作用。科里的同志不論大小事情，從不自作主張，都是及時地向他請示報告，由他處理。任科長三、四個月后，他明顯消瘦了，科里的同志們私下談論，有的說，“咱們科長兢兢業業，不辭辛苦，任勞任怨，真是少有的好干部。”也有的說，“跟著科長干工作，既輕松，又沒責任，真是自在。”

f科長一上任，就讓科里的同志把工作情況做了詳細的匯報。很多人吆喝工作任務壓頭，想讓他向上反映，要求科里增加人員。他對科里的工作任務和人員情況進行了認真細致的分析后，首先組織全體同志制定出各種規章制度，明確了每個工作人員的職責、任務和權

限，并要求每個工作人員在自己的職責范圍內，遇事要大膽處理，不準推諉。這樣，全科成員都緊張地工作起來了。f科長只抓科內外的協調工作，處理一些比較重要的問題，平時對每個同志的具體工作一般很少過問，只是定時間聽取匯報和進行抽查。上班時間也不顯得很忙，還可以看書學習。沒有特別緊急任務，他晚上很少到辦公室加班。科里的同志私下議論，有的說，“跟著咱們科長干工作，雖然忙，但心情舒暢，因為他相信我們，對我們放手。”有的說，“你看人家c科長，處處帶頭，沒有一點科長的架子。咱們科長把大家搞的忙忙碌碌，緊緊張張，可他自己倒清閑。” 請問：兩個科長相比，誰的能力強？為什么？

該案例反映的是中層領導干部在日常工作中應該怎樣做工作，應該如何調動下屬的工作積極性。這既是工作方法的問題，也是組織協調能力的問題。一般情況是，領導者越是對下屬信任、放手，下屬的工作積極性就越高，干勁也就越大，對領導者就感到可親可敬。否則，領導者包攬

過多，下屬就會牢騷滿腹，缺乏工作熱情。在實際工作中，領導者應該組織下屬干，而不能包攬一切。作為中層干部，既要對上負責，領取工作任務，又要對下負責，分派工作任務，如果陷于繁瑣的事務中，既會使自己十分忙碌勞累，又不能發揮下屬的積極作用。因此，對于他們來說，學會全面考慮和整體協調，善于放手和授權，善于組織和協調，的確十分重要。

結合案例分析，兩位科長都是為了把工作搞好，目標是一致的，只是工作方法不同，f科長的做法比c科長的做法要好。f科長針對科室人少任務重的情況，制定了許多規章制度，從制度上明確了每個成員的職責，使職、權、責相統一，遇事能夠大膽處理，增強了同志們工作的主動性、積極性。f科長認識到了自己的領導職責在于組織協調而不是

從事具體的業務。作為科室領導，他重點抓制度建設和內外協調，負責對比較重大問題的檢查、監督等工作。這樣，他就能夠擺脫瑣碎事務，抽出時間搞調查研究，學習和考慮重要問題。由于他善于組織和協調，形成了“眾人拾柴火焰高”的局面。當然我們也應該肯定c科長工作積極、認真負責、吃苦耐勞、處處以身作則的“老黃牛”精神，這是十分難能可貴的。但是，從整體上評價，我們只能說他是一位好干部，卻不是一位好的領導干部。因為c科長只知道自己干，不善于領導和管理，是將才而不是帥才。

在實際領導工作中，是向c科長學習還是向f科長學習呢？我們認為，實際工作既應該 向f科長學習，又要向c科長學習。向f科長學習，要學會他善于組織協調的工作方法；向c 科長學習，主要學習他的工作態度。如果同時具有c科長的工作態度和f科長的工作方法，既 善于組織協調和分派他人從事具體工作，又能有兢兢業業、勤勤懇懇的工

作態度，那就是我們所稱道的好干部、好領導。

案例分析題13為什么要實行“季度檢查制”?

李·亞柯卡是美國當代最優秀的企業家之一，由于他的領導才能突出，在企業管理中的成就卓著而蜚聲整個美國。他曾先后任美國福特汽車公司總裁和克勒汽車公司的董事長，并被美國前總統里根聘為“自由女神像一百周年紀念委員會”主席，獲得了極高的榮譽。李·亞柯卡成為當代美國優秀企業家和領導企業成功的經驗，可以用他自己的話來做高度概括。他說：“我總覺得一名管理人員如能發動另一個人去干，他就做出了很大成績。使一個企業運轉過來，發動人就是一切。”他認為，上司對下屬不只是做權威人士去發號施令，而“更多的是作為一名顧問和高級同事”，要使下屬“自己成為自己的上司并去制定他自己的目標”。亞柯卡稱這些是“通向領導職位的秘訣”。

如何調動下屬的積極性、主動性和創造性呢?亞柯卡建立并一直堅持和采用了他的“季度檢查”這一行之有效的管理方法。“季度檢查”的基本內容是：企業各個層次的管理人員每隔三個月，都要和他們的頂頭上司一起，當面坐下來檢查自己上一季度的工作的成就和不足之處，制訂出下一季度的工作目標和計劃，并將這些與上司取得一致意見的目標形成書面材料，簽字后交頂頭上司以備下季度檢查。亞柯卡對他的“季度檢查制”十分欣賞，他說：“這就是我們的工作方法”，“我從未發現過比這更好的方法去刺激人想出解決問題的新辦法”。

請問：

“季度檢查制度”在現代管理中屬于哪種管理方法?

實行“季度檢查制”有什么重要意義?

“季度檢查制”大體屬于目標管理方法，但它更注重發揮下屬的主觀能動性，實行“季度檢查制”的重要性在于：

這種方法能使下屬時刻處于積極努力的精神狀態。因為季度目標并不是上司硬性下達的，而

是以自己為主確定下來的，這些目標又是根據自己的實際情況而確定的，所以制訂自己目標的各級管理人員，都將會千方百計地為實現自己的目標而努力拼搏、奮斗。用不著上司督促，而是自己來催促自己去實現目標、完成任務。如果某一管理人員每季度都完成或超額完成了自己的目標，并有所創新，這就說明了他是一個合格的、稱職的管理人員，應受到獎勵和提拔重用。反之，如果某管理人員連續幾個季度都不能完成自己的目標，無所建樹和創新，就不是一個合格的管理人員，他應當主動提出更換調整工作的要求。所以，從這個意義上說，人們可以自己作為自己的上司，自己來提拔或懲罰自己。亞柯卡認為：特別是在大企業，“季度檢查制度”可以及時發現管理人員的優劣。

這種方法能激發下屬的創造性。

“季度檢查制度”迫使企業全體管理人員有規律地、有周期地停下來思考他們的目標哪些完成了，哪些還沒有完成，下一步應該做些什么和怎樣去做。對于完成目標者來說，他們也將研究和采取新的方法和對策彌補過去的損失，力爭更好地完成下一季度的目標。“季度檢查制度”決定了季度目標的完成不可能依賴上司而只能依靠各級管理人員自己去動腦筋想辦法。整個企業上上下下都在為完成自己的目標在思考，其意義顯然是十分重大的。

這種方法迫使上司與下屬之間進行對話。實行“季度檢查制度”，企業中的頂頭上司和下屬之間，每年至少有四次不得不坐下來共同檢查他們上季度目標完成情況，并提出下一季度應完成的目標和任務，有利于加深上下級之間的了解，改善上下級之間的關系，對上司來說，他們了解下屬的實力，便于工作任務的合理分配和對具體工作的正確指導；對于下屬來說，他們理解上司的意

圖，了解自己的目標，在很大程度上避免了工作的盲目性，必將自覺主動地將下幾個月的工作干好。

案例分析題14關于召開會議的主要準則

日本太陽公司為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數×會議時間。公式中平均工資乘3，是因為勞動產值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會態度就會慎重。會議效果也十分明顯。

試根據領導的日常工作方法的有關原理，分析本案例。

提示：本案例說明了召開會議時應注意什么問題?

解決該問題應遵循哪些要則?

本案例說明應重視會議的經濟成

本核算，提高會議效率。

召開會議的主要準則包括：

①可開可不開的會議堅決不開。

②召開大型會議要履行一定批準手續。

③不要無關的人出席會議。

④不開無明確議題或議題很多的會。

⑤不開雖有明確議題卻沒有充分準備的會。

⑥嚴肅會風，要準時開會，反對遲到早退，嚴禁開會時隨意談或搞其他活動。

⑦主持會議的人要密切掌握會場，限定每人的發言時間，減少離題、重復性發言，并善于約束自己，少作無關的長篇大論。

⑧開會時間不宜太長，會議最后都要形成決議。

案例分析題15會議費大減的原因何在?

為了控制壓縮不斷膨脹的會議開

支，a省省委、省政府決定嚴格會議審批手續，嚴格控制慶功、表彰大會，并明確規定：會議要按批準的會期、規模和會議經費預算嚴格執行，厲行節約、反對鋪張浪費；不準借機舉辦宴會或游山玩水；不準到旅游區和高級賓館召開會議；不準提高會議伙食補貼和標準；不準向會議出席人員收取“會務費”，搞“會議費自理”；不準把超規定的開支轉嫁給基層單位。省委、省政府還決定嚴格會議審批手續。違反規定的，費用不得報銷，并追究有關領導和有關人員的責任，情節嚴重的，給予紀律處分。省委、省政府的規定公布后，在短短幾個月內，a省的會議開支大大壓縮。

請針對以上案例回答：省委、省政府的規定迅速獲得成效的原因何在？本案例有哪些有益啟示？

該省會議費大減的原因在于：

①領導重視。思想是行動的先導，正因為該省領導對“會議猛增”的危害性及“勤儉節約”的重要性有比較明確而統一的認識，故能采取得力的措施。

②制度健全。該省省委省政府為控制會費增長，避免會議成災，制定了一系列具體而明確的規章制度。

③貫徹得力。為保證規章制度的順利貫徹，該省省委、省政府還明確要求各單位嚴格會議審批手續。凡違反規章要求的會議開支，各單位的財務人員可拒絕報銷，對于嚴重違規者還要給予紀律處分。

本案例說明，解決會海問題，關鍵是領導重視，財務制度健全，措施具體得力。