第一篇：光明日報-從管理到治理

光明日報/2014年/3月/11日/第010版 兩會特刊

從管理到治理如何實現(xiàn)“一字之變”

十八屆三中全會決議中用“社會治理”的概念代替了“社會管理”，政府工作報告中又提出

“推進社會治理創(chuàng)新”“實行多元主體共同治理”。由“管理”變?yōu)椤爸卫怼?，體現(xiàn)了治國理政理念的與時俱進。

劃清權力與市場的界限

一一訪江蘇省南京市市長繆瑞林代表

本報記者鄭晉鳴

“從社會管理到社會治理，雖一字之變卻內涵深刻?！蹦暇┦惺虚L繆瑞林代表說，正如政府

工作報告中所指出的:推進社會治理創(chuàng)新，要注重運用法治方式，實行多元主體共同治理。記者:如何理解一字之變的內涵?

繆瑞林代表:社會管理強調技能和技巧，而社會治理則是更高層次的管理，管理者本身也要被管理，對存在的問題，要先從白身找原因想辦法。治理的外延是要依法管理、依法行政，管理者的權力要受到限制，要劃清權力與市場的界限。其次，管理強調的是政府和人民的“單邊關系”，是政府管人民，而治理則有更豐富的內涵，治理是政府與人民共治，有互動、有協(xié)商。只有推進

社會管理向社會治理轉變，才能有效化解矛盾，凝聚起改革發(fā)展的強大力量。

今年，南京重點加強社會治理基礎工作，依法深化街道社區(qū)體制改革，加強社會組織的培育和管理，加強城市志愿服務站點建設等。

記者:如何劃清權力與市場的界限?

繆瑞林代表:劃清權力與市場的界限要求政府有所為有所不為，發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用。同時，政府不能只被動地當“守夜人”，該政府管的必須管到位，如食品藥品安全、生態(tài)環(huán)境等。

過去一年，霧霆讓南京人民吃了不少苦頭，今年我們要鐵腕治霆，嚴查環(huán)境違法行為，深入整治高耗能、高污染、高排放企業(yè)，淘汰落后產能企業(yè)30家，壓低GDP增長速度，騰出更多改革空問，治理環(huán)境污染。

記者:南京在化解社會矛盾方面有哪些有益探索?

繆瑞林代表:化解社會矛盾，讓人民群眾實現(xiàn)安居樂業(yè)是社會治理的重中之重。只有創(chuàng)新有效預防和化解社會矛盾體制，才能最大限度增加和諧因素，促進社會長治久安。2014年元旦，南京市級機關大院向白姓開放，400多名市民與政府工作人員零距離、面對面暢聊，提出不少好建議，我們計劃將這一活動長效化、常態(tài)化。此外，南京還建立了社

情民意反映機制，定期開展視頻會議、網絡問政等，使得群眾問題能反映、矛盾能化解、權益能保障。

從問題倒逼到全民合作

一一訪海南省三亞市市長土勇代表

本報記者土曉櫻

在近年游客快速增長及旅游服務標準不斷提高的背景下，作為旅游城市如何提升社會治理水平、解決好游客需求和城市負荷之問的矛盾?三亞市市長土勇代表接受了本報記者的采訪。

記者:三亞在提高城市管理水平方面進行了哪些探索?

土勇代表:為了提高城市管理水平，創(chuàng)造良好的旅游環(huán)境，我們從2011年就開始實行問題倒逼機制，即白己主動去尋找問題，然后解決問題。2011年4月，市政府辦下發(fā)了《關于開展領導干部民生體驗活動的通知》，要求市政府副處級以上干部深入基層，對民生問題進行親身體驗。

體驗者須每周至少向市政府辦公室提交一份體驗報告，費用由個人白理。這一舉措推出后得到各界好評，隨后在全市四大機關推廣。

通過連續(xù)3年的民生體驗活動，三亞廣大黨員干部積極回應群眾關切，了解民生疾苦，解決了大量民生訴求，從被動服務轉向主動服務，從外在感受轉為內在動力，有力推動了三亞服務型

政府的建設。

此外，我們還設立了社會公眾舉報平臺，請市民和游客幫我們查找城市發(fā)展中的問題。如果問題查實，給予10元至20元不等的獎勵，推進了城市管理者與市民、游客的良性互動。記者:推進社會治理方面三亞下一步有哪些舉措?

土勇代表:社會治理是一個系統(tǒng)工程，需要政府、社會組織、企事業(yè)單位、社區(qū)以及市民的合作，最終實現(xiàn)公共利益最大化。下一步我們將充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會在為企業(yè)服務、行業(yè)白律、行業(yè)協(xié)調、對外交往等方面的積極作用。

同時我們還將向國家申請立法權。今年兩會期問，我提交了《關于賦予三亞市地方立法權的建議》。三亞作為國內最熱門的旅游目的地之一，城市快速發(fā)展，撤鎮(zhèn)設區(qū)后成為目前全國唯一沒有建制鎮(zhèn)的地級市，城市發(fā)展和城市管理具有不少特殊性。如果有了地方立法權，將更有利于

為三亞的城市和旅游管理提供制度保障。

推動社會治理現(xiàn)代化

一一訪河南省濟源市市長土宇燕代表

本報記者崔志堅

“政府工作報告提出，按照推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的要求，努力為人民提供優(yōu)質高效的服務。這讓我們加強智慧城市建設、推動社會治理現(xiàn)代化的方向更加明確?！焙幽鲜?/p>

源市市長土宇燕代表說。

記者:從“管理”到“治理”，濟源的做法有什么特點?

土宇燕代表:濟源是河南省城鄉(xiāng)一體化示范市，早在2005年就被確定為國家電了政務信息

安全保障試點和中西部地區(qū)信息化建設調研基地。先發(fā)優(yōu)勢和示范帶動，形成濟源市城鄉(xiāng)一體化

社會治安管理防控機制，以城市社區(qū)、鎮(zhèn)區(qū)和邊遠農村為層級，城市社區(qū)化、農村城鎮(zhèn)化、管理

網格化、服務社會化的精細化管理服務，以信息化引領，呈現(xiàn)出由管理到治理的體制機制活力。

整合基層社會管理和公共服務資源，健全聯(lián)動機制，完善崗位責任、服務承諾、首問負責、限時

辦結和過錯追究等制度，積極推廣便民服務新模式，為群眾提供“一站式”和面對面服務，以人

為本的基層綜合服務管理平臺建設，推動不斷改進社會治理方式。

記者:智慧城市建設給社會治理帶來了哪些新變化?

土宇燕代表:濟源市去年啟動的城市視頻監(jiān)控平臺和數(shù)據(jù)中心建設，一期在全市建設監(jiān)控探頭760部，數(shù)據(jù)中心存儲空問達到1000T，這是滿足城市管理、社會治安保障等方面需要的視頻監(jiān)控管理平臺和數(shù)據(jù)中心。集公交車、公共白行車、出租車等交通出行方式查詢和出租車電召為一體的公眾出行服務系統(tǒng)已經建成。市民卡項目將整合利用濟源現(xiàn)有的各類平臺和資源，采用“政府引導、企業(yè)主體、市場化運作”的建設及運營模式，覆蓋全市各個城市公用事業(yè)領域，實現(xiàn)和

公交、智能校園、養(yǎng)老、失業(yè)、計生等領域的個人事務辦理系統(tǒng)的整合和對接。

第二篇：國有資產從管理到治理

國有資產從管理到治理

2014年01月27日 第A4版：市場經濟

作者：詹正茂 來源：學習時報 字數(shù)：3282 黨的十八屆三中全會將“治理”確立為黨全面深化改革的新的執(zhí)政理念，適應了改革發(fā)展的新要求和人民群眾的新期待，也是中國特色社會主義民主政治發(fā)展的重要體現(xiàn)。從管理向治理變革，是現(xiàn)代社會政治發(fā)展的普遍趨勢，也折射出國家、社會及公民關系的變化。具體來講，從管理到治理，具有三個方面的重要轉變：行為主體從單一化向多元化轉變，運行模式由單向垂直型向交互復合型轉變，踐行理念從管控、強制、命令向法治、協(xié)商、民主轉變。

國有資產治理的新方向國有資產管理是指對所有權屬于國家的各類資產的經營和使用，進行組織、指揮、協(xié)調、監(jiān)督和控制的一系列活動的總稱。在我國，國有資產大體上可以分為企業(yè)、公共產品、金融資本、資源等四種基本形態(tài)，其中國有企業(yè)是國有資產經營的重要載體，是國有資產管理的重中之重。

改革開放以來，中央對于建立和完善國有資產管理體制不斷進行探索，對國有資產監(jiān)管的認識也經歷了一個從模糊到清晰的過程。1984年十二屆三中全會《關于經濟體制改革的決定》初次提出國有企業(yè)所有權與經營權分離的思想；1988年國務院決定成立國有資產管理局，行使對國有資產的管理職能；1993年十四屆三中全會提出對國有資產實行國家統(tǒng)一所有、政府分級監(jiān)管、企業(yè)自主經營的體制，首次明確了政資分開的概念；1998年在國務院機構改革中國有資產管理局被撤銷并入財政部，機械、化工、煤炭等多個主管行業(yè)內國企的政府部門改組為隸屬于國家經貿委下設的局級單位，并明確不再直接管理國企；1999年十五屆四中全會《關于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》指出“國務院代表國家統(tǒng)一行使國有資產所有權，中央和地方政府分級管理國有資產，授權大型企業(yè)、企業(yè)集團和控股公司經營國有資產”；2001年國家經貿委下屬的九個國家局被撤銷；2002年十六大明確了在堅持國家所有的前提下，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益，權利、義務和責任相統(tǒng)一，管資產和管人、管事相結合的國有資產管理體制。根據(jù)黨的十六大部署，2003年經十屆全國人大一次會議批準，國務院設立國有資產監(jiān)督管理委員會，負責履行出資人職責，監(jiān)管國有資產。各省（區(qū)、市）和部分市（地）也相繼組建國有資產監(jiān)督機構。國資委這一機構體系也一直延續(xù)至今。其后2003年十六屆三中全會首次作出了股份制是公有制的主要實現(xiàn)形式和大力發(fā)展混合所有制經濟的論述。2007年十七大進一步強調深化國有企業(yè)公司制股份制改革，健全現(xiàn)代企業(yè)制度。2012年十八大提出深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產管理體制，推動國有資本更多投向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業(yè)和關鍵領域。

圍繞全面深化改革的總目標，十八屆三中全會用治理的思維方式對我國國有資產管理體制進行再設計，開啟了國有資產從管理向治理變革的新歷程。

行為主體由單一化向多元化轉變。國有資產由管理向治理轉變，將引入多元社會力量參與國有企業(yè)的管理，進一步彰顯國有企業(yè)屬于全民所有的性質。一方面，國資委通過制定導向性的政策，執(zhí)行國資監(jiān)管方面的法律政策，繼續(xù)在宏觀上對國有資產進行管理；另一方面，通過發(fā)展混合所有制經濟，集體資本、民營資本等社會資本將通過交叉持股等方式參股國有企業(yè)，參與到對國有資產的治理進程。此外，公民個體、民營企業(yè)家、國有企業(yè)內部員工等也可以通過國有企業(yè)市場化選聘等途徑應征職業(yè)經理人等職務，從而實現(xiàn)作為行為主體參與國有資產的治理。

運行模式由兩層架構向三層架構轉變。國有資產從管理向治理變革，將形成“國資委—國有資本運營公司—國有企業(yè)”的運行模式，克服傳統(tǒng)的“國資委—國有企業(yè)”運行模式中政資不分的弊端。在三層運行模式中，國資委僅與其直接下層即國有資產運營公司進行聯(lián)系，其職能從管理全口徑的資產向管理出資人投資資本轉變；國有資本經營公司作為連接國資委和國有企業(yè)的中樞，一方面接受國資委的監(jiān)督管理，另一方面專門以股東身份從事國有資本的經營管理和運作。處于第三層的國有企業(yè)則定位于國有資產的具體運營，實現(xiàn)國有資產的保值增值。

踐行理念由“管企業(yè)”向“管資本”轉變。以“管資本”為主的理念進行國有資產治理，意味著為國企松綁，大幅減少和取消審批事項，使過去傳統(tǒng)的國有資產管理體制下政府對國有企業(yè)管得過多、過細，干預企業(yè)投資經營決策的情況成為“過去時”，切實落實企業(yè)自主經營權。將這一理念落實到現(xiàn)實中，形成以“管資本”為主的國資監(jiān)管體系。國資委將把重心放在依靠法治原則和市場規(guī)范管理國有資本的總量、分布及效益上面，以更好地體現(xiàn)國有資本終極出資人的角色。

提升國有資產治理水平從管資產到管資本，從發(fā)展混合所有制經濟到推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、健全公司法人治理結構，在十八屆三中全會的部署中，中央推進國有資產管理向治理轉變的思維充分顯現(xiàn)。國有資產從管理向治理轉變，將成為國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的推進器，也將成為深化我國經濟體制改革的重要抓手。因此，必須積極創(chuàng)造條件，大力提升國有資產治理水平。

積極引導多元力量參與國資治理，讓一切能夠提高國資治理水平的勞動、知識、管理、資本的活力競相迸發(fā)。一方面，要善于利用國內外多層次資本市場，為國有資產按照市場規(guī)律自由靈活地流動搭建平臺，根據(jù)實際情況推動國有企業(yè)整體上市、核心業(yè)務資產上市或引進戰(zhàn)略投資者，以混合所有制形式發(fā)展公眾公司。另一方面，按照市場化導向全面推行國有企業(yè)領導人員任期制契約化管理，積極引進職業(yè)經理人制度，加快建立以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)能力等為主體內容的國企管理者資質評價制度；探索實施股權激勵或激勵基金計劃，建立有利于企業(yè)家管理創(chuàng)新的容錯機制，讓懂市場會經營的企業(yè)家“以企業(yè)為家”，讓國資治理的活力充分涌現(xiàn)。

國資委要進一步轉變職能，進一步處理好自身和國資、國企的關系，著力構建監(jiān)管統(tǒng)一、出資多元新型國資治理體制。一方面，國資委要通過組建國有資本投資公司并和其共建一種新的“國資委體系”，實現(xiàn)出資與監(jiān)管職能的分離與整合，確保出資人的多元與監(jiān)管者的統(tǒng)一并行不悖；另一方面，國資委要以產權管理為紐帶，處理好“抓”與“放”的問題，凡是和國有資本出資人有關的事情，都要落實自身作為終極出資人的職責嚴格地抓起來，確保資本監(jiān)管不缺位；對于國有企業(yè)內部具體事務要堅決放下去，不要干預國有企業(yè)的經營自主權和法人財產權，確保具體運營不越位，真正做到“放虎歸山”，推進國企的市場化治理，讓市場決定人員的進出和資本的去向，使國有企業(yè)真正成為市場競爭主體。

在多元主體參與下積極構建國資監(jiān)管制度體系，用完善的制度安排來保障以“管資本為主”的國資治理理念落實。制度帶有全局性、長期性、穩(wěn)定性、根本性。在理論和實踐層面對國有資產治理探索而獲得的成果最終都要靠制度來保障。只有堅持制度創(chuàng)新，才能不斷激發(fā)國有資產治理的活力和動力。因此，推進國有資產管理向治理轉變，必須在多元行為主體共同參與下，以協(xié)商、合作和民主的方式，按照法治精神構建一套相互耦合、系統(tǒng)配套的國有資產治理制度體系。堅持用法律、規(guī)則、程序來明確政府這只“看得見的手”的權責界限，避免國資委作為掌握公權力的政府部門的行政隨意性，保證在國有資產治理中多元主體良性互動，最終達到對于國有資產的“善治”。

切實發(fā)揮人大對國有資產監(jiān)督的作用?！吨泄仓醒腙P于全面深化改革若干重大問題的決定》明確提出，“加強人大預算決算審查監(jiān)督、國有資產監(jiān)督職能”，強調人大作為國家權力機關在完善國有資產治理中的地位和作用。因此，建議全國人大適時啟動對現(xiàn)行《企業(yè)國有資產法》的修訂，在法理上明確全國人大和國務院在國有資產所有權上的委托代理關系，保障全國人大依法對國資治理的履行監(jiān)督職能。從當前全國人大組織結構上看，專門委員會偏少，對政府部門監(jiān)督職能有待完善。建議全國人大根據(jù)對口設置的原則，把設立關于國有資產監(jiān)督的專門委員會提上議事日程。一方面，根據(jù)法定程序吸收國資國企治理領域專業(yè)人士加入，體現(xiàn)專門委員會的專業(yè)性和有效性，履行國資治理領域的立法提案權和議案審查權；另一方面，不斷健全專門委員會的工作體系和運作機制，確保全國人大依法行使對國資委體系監(jiān)督的規(guī)范性與合法性。

第三篇：從管理到領導

從管理到領導

大約兩個半月以前，我有幸被集團任命為天津公司總經理。從此，我成為天津國際經貿中心28層西北角辦公室的新主人。每當夜幕降臨時，望著窗外遠處燈火通明的夜景，我都會提醒自己，一定要早日在這個直轄市樹立起東易日盛第一品牌的位置。盡管我知道，目前排在我們前面的還有四家品牌公司。面對壓力，我更有動力，于是我在工作計劃表上填下了更多的目標。

某一天，從一位同事處，我偶然聽到了另一個中層的抱怨，“工作太多，任務太滿，幾乎崩潰！”，我吃了一驚，也陷入了困惑。是自己太快，還是他們太慢。那里出了問題？不久，答案在另一同事處找到了。這位同事說，我的工作計劃，全都是對事情的計劃，但很少有對人的計劃。

于是我開始反思自己?；仡櫼酝洑v，做一線經理時，我的團隊只對業(yè)績目標負責，我溝通協(xié)調的對象——客戶經理和設計師，都是彼此沒有多少關聯(lián)的單一個體。對于部門以外的，與業(yè)績完成無關的事，我可以不做太多考慮。而做了總經理以后，我面對的是各個部門的負責人。他們之間因工作流程而形成了牽一發(fā)動全身的關系。此時的我，需要保持平衡，不能偏袒任何一個人和任何一個部門。如此說來，我過去的工作充其量只能算做管理，即通過計劃、指揮、組織和控制來實現(xiàn)業(yè)績目標；而現(xiàn)在的崗位要求我做的是領導的工作，即引領、教導、協(xié)調，平衡和激勵，我的目標只能通過平衡公司內外部各種資源和力量來實現(xiàn)。于是我開始改變。

每周，我開始有意識的做每個中層的溝通計劃，每天，我開始留出一定的時間和不同的同事聊聊工作的推進，聊聊最近的心態(tài)，聊聊鍛煉和健康??通過以上方式，我希望同事能感受到我發(fā)自內心的真誠和關愛。

作為領導，我也是個教練，所以每周一例會開始前20分鐘，我會將最近讀書的心得或自己高效率的工作方法做成PPT和大家分享。為了增強學習氛圍，遇到好書，我會送給中層一人一本，每次例會結束，每個人輪流對書中某一章節(jié)進行解讀，然后大家一起討論，活躍了氣氛，也學到了知識。

作為領導，在遇到不同部門的矛盾和抱怨時，我要冷靜思考，從至少三個方面獲取信息，然后再作判斷；作為領導，我和同事一起討論實現(xiàn)目標的途徑，然后給他們鼓勵與信任。

兩個月以后的現(xiàn)在。有的同事依然需要我在不同時間節(jié)點進行檢查和指導；有些同事在簡單引導之后，能按時給我提交滿意的答卷；而有的同事甚至能給我?guī)硪馔獾捏@喜！

漸漸的，我似乎找到了做總經理的感覺，而這是一種奇妙的感覺。

每當華燈初上時，看著遠處蜿蜒的街燈和川流不息的機動車長河。我依然心存夢想，夢想有一天，東易日盛成為天津家居市場上當之無愧的第一品牌。當老百姓需要家居裝修時，都會情不自禁的到東易走一走，看一看。

于是，我感覺自己更加有力，也更加前行了。

第四篇：從管理到治理的思想革新（最終版）

尊敬的黨組織：

黨的十八屆三中全會明確提出，全面深化改革的總目標是完善和發(fā)展中國特色社會主義制度，推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。這是我們黨首次提出“治理體系”和“治理能力”的概念，并將其作為全面深化改革的總目標。

不僅如此，“治理”在全會公報中出現(xiàn)的頻次頗多，成為與改革、市場、政府等并駕的關鍵詞，充分反映了從“管理”國家到“治理”國家思維上的巨大跨越，這是我們黨在理論和實踐上的重大創(chuàng)新。可以預見，在新一輪全面深化改革的過程中，治理思維、治理理念的引領具有特別重要的意義。

自上世紀90年代初我國建立現(xiàn)代企業(yè)制度、企業(yè)改革進入公司治理改革新階段以來，從營利性組織的公司治理、金融機構治理到非營利組織的大學治理、慈善機構治理、政府治理，再到當前的國家治理，治理改革逐漸滲透到改革的各個層面。全會提出的國家治理體系涉及經濟、政治、文化、社會、生態(tài)文明和黨建等領域的全方位制度安排。

全會對“推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”的部署，體現(xiàn)了一種新的治理思維。

其一，治理的民主性。全會強調“注重改革的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性”，讓包括人民群眾、人大、政協(xié)在內的多元利益相關者更深地參與國家治理，實現(xiàn)民主協(xié)商，使其享有利益表達與實現(xiàn)的渠道，進而推動國家在治理層面成為一個事實上的利益相關者合作體。

其二，治理的頂層設計。全會提出“加強頂層設計”，把重心放在實現(xiàn)黨和國家事務制度化、規(guī)范化、程序化，界定好政府、市場和社會的關系，突出了治理的頂層設計思維，體現(xiàn)了黨和政府徹底轉變“上層抓管理，基層想治理”這種倒置現(xiàn)象的決心。

第三，治理的“疏”“統(tǒng)”并舉。全會將“建立現(xiàn)代財政制度，發(fā)揮中央和地方兩個積極性”提上日程，強調“財政是國家治理的基礎和重要支柱”，這體現(xiàn)了治理的疏導思維。一方面強調中央與地方政府激勵約束關系的疏通引導，另一方面?zhèn)戎貦嗔Φ闹萍s與監(jiān)督，軟權力和硬權力并用，以軟權力為主來提升國家治理能力和社會治理水平。

第四，治理的過程思維。全會特別提出建立相應問責機制，強調“構建決策科學、執(zhí)行堅決、監(jiān)督有力的權力運行體系”。治理是圍繞“規(guī)則、合規(guī)和問責”核心要素而不斷演進的建設過程，在推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化建設的改革深化過程中，除了要建立起制度或規(guī)則、程序，還需要提升執(zhí)行力，加強問責，才能避免國家治理空洞化，流于形式。

以“推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化”作為全面深化改革的總目標，強調“治理思維”在國家、政府和社會層面的全方位貫徹，必將推動改革航船破浪前行。

匯報人：xiexiebang

第五篇：從管理到領導之我見

一個公司在經營發(fā)展上對存在的問題和解決的方法，不應抱守舊之思想，不只知道管理，而應主動去制定目標、實現(xiàn)目標的一個領導過程，從優(yōu)秀到卓越的過程，也就是創(chuàng)新的一個過程，成為真正領導的過程。

一、組織里有太多的管理者，而領導人卻不足。

中國人企業(yè)管理過程就是制定出很多的框框架架出來，制度不可謂不完善，甚至

有些制度還不斷的重復，不重復似乎就不顯得重要的地位，員工就在這些重要的制度里做事，按部就班，很明顯就把這份工作當成了自己養(yǎng)家糊口的活兒，朝夕如此。所以不可謂不好，看不出有什么大的問題，老子也說無為而治，似乎看見的都是好的，但是在當今社會飛速發(fā)展的前提下把企業(yè)和自己都忽悠了，企業(yè)已經失去了領導力，成為養(yǎng)家糊口的企業(yè)，不能成為為大家、為整個社會創(chuàng)造更大利潤的企業(yè)，更不能成為一個領域的企業(yè)。

中國人能夠成為一個很好的管理者，把制度經營得很完善，不能成為一個很好的領導者，把生產經營得很完美。

二、管理者等著被告知做事，然而領導人積極主動，何事該做，立即去做。

我們在現(xiàn)實的管理中會發(fā)現(xiàn)，我們的很多管理人員很少會向更高一級別的領導者匯報工作，因為他們已經被告知要做什么事了，在沒有什么變化的時候，把這些告知的事已經做好了，就沒有什么可以匯報的，只有遇到問題才會向領導匯報，就是要領導解決問題。在這樣的思想指導下，匯報工作就成了一件不太自然的一件事情，怕影響到自己在領導面前的印象，這個也要匯報？領導會不會認為我們的水平低？領導考慮這個問題這樣做肯定有領導的想法，我們只要照做就行了。好，執(zhí)行沒有問題，哪怕有錯也沒有問題。因此我們總會看到這樣的總結，這是我們發(fā)展中遇到的問題、所交的學費，反而忽略了更大的責任，我們只是管理，責任領導背，不會主動去承擔責任，更不會主動去做事，等著被告知、被命令的單向管理。職責的管理很輕，主要是制度不夠完善、存在漏洞的問題就出現(xiàn)了，由領導去解決吧。

三、我們仍需要良好的管理者，同時，組織里更需要領導人。

在不降低良好管理的前提下，關鍵是如何強化管理者的領導行為。這就回到前面所述，管理者，我們更重要的是要成為一個領導者，不能事事去告知下屬去做、去代替下屬去做，培養(yǎng)人是一個方向，更多的人能夠去做、主動去做，才是一名領導者該做的，告知一個方法，成就一大片人，也就成就一個事業(yè)。

四、管理與領導的區(qū)別非常重要。

杰克.維爾奇有一句名言，“多一點領導，少一點管理”。翟鴻焱在其《領導的力量》前言中也感嘆：我們正處在一個管理者太多，而領導者太少的時代，這是因為太多的領導者，僅僅把自己扮演成管理者，忘記了他是集團前進的領袖，群體行動的導師。

這就為我們提出了一個企業(yè)如何做好決策的問題，也就是未來發(fā)展的問題。管理的工作是計劃與預算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序。領導的工作是確定方向、整合相關者、激勵和鼓舞員工，其目的是產生變革。當今的世界是一個開放的世界，受到不同方向和觀念的沖擊，進行重大的變革就變得越來越有必要，更多的變革總是需要更多的領導力。所以我們在管理的基礎上，更要強調一個企業(yè)的領導，領導者是領導企業(yè)的品牌、戰(zhàn)略、文化等，提高企業(yè)的核心競爭力。

我對管理與領導的區(qū)別粗略的認識是：

1．管理者是一種非個人化的態(tài)度面對目標，循規(guī)蹈矩，而不會越雷池半步，領導者則是一種個人和積極的態(tài)度去對待工作，要求創(chuàng)新；

2．管理者接收的是現(xiàn)狀，而領導者強調的是未來的發(fā)展；

3．管理者強調的是一種控制，而領導者培養(yǎng)的是一種信任；

4．管理者運用的是一種制度，而領導者強調的是價值觀和理念；

5．管理者問“如何做”、“什么時候完成”，而領導者會問“什么原因我們要這么做”；

6．管理者運用的是職位權力，而領導者展現(xiàn)的是一種人格魅力。

五、優(yōu)秀是卓越的敵人。

優(yōu)秀是卓越的敵人，這不只是企業(yè)需要面對的問題，也是人類共通的問題。很多人在講到一個企業(yè)的時候，總是會說他們的管理很好，要學習別人先進的管理經驗等等，也就是前面所說的如何安撫現(xiàn)狀、滿足現(xiàn)狀的目標而已了，學不學已經變得不重要，心里面還要打底，我們這樣管比他們好多了。所以優(yōu)秀就成為突破的一個瓶頸，我們的企業(yè)難得稱得上卓越，我們只是在爭誰更好、最好，看的是結果，而不是設想的未來。

在本人看來，要想成為一名卓越的領導者，至少具有一種開放的心態(tài)。開放的心態(tài)要求你對自己的工作，對你的上司和同事都能保持一種謙虛的態(tài)度，同時不固步自封、排斥交流；能夠知道自己的不足，能正確地對待他人的意見，而且非常樂

于和別人交流和分享你的經驗；具有極強的適應性，樂意接受新思想；敢于承擔責任，接受挑戰(zhàn)，并且不畏懼失敗。沒有開放的心態(tài)，一個人就不可能學會新東西，也不可能進步和成長。在一個組織里，最成功的人就是擁有開放心態(tài)的人，他們的進步最快，企業(yè)也最好最快發(fā)展。

六、幾點體會

從龍州發(fā)電分公司這幾年的運行管理來說，公司于2003年12月由事業(yè)單位改制組建，下屬四個水電站改制前獨立經營，管理狀況不一，改制后統(tǒng)一管理，其間2005年至2009年還進行了龍州一、二級電站工程建設工作，幾年來不能形成穩(wěn)定的管理模式，還發(fā)生了2009年4月職工聯(lián)名上訪事件，如何盡快適應新形勢下的企業(yè)發(fā)展需求、形成集團公司先進企業(yè)文化體系等，一個公平、公正、公開并具有厚實激勵機制的管理模式是我們急需要建設的工作重點。

通過學習認識，在決策、策略、技術三個方面查找公司執(zhí)行力不佳的可能原因，本人認為有以下幾點認識：

1.決策不足，還不能足以形成一個長效的工作機制（各個電站單獨管理轉為公司統(tǒng)一管理，很多管理制度未能及時修訂、完善），不能從實際出發(fā)提出合理計劃，工作不能循序開展，計劃朝令夕改，過于隨意，在執(zhí)行計劃時不能及時反饋員工的意見和建議，執(zhí)行層層落實不到位，各層次管理脫位；

2.企業(yè)基礎薄弱，能夠提供給員工的滿足感、歸屬感低，企業(yè)不能原續(xù)發(fā)展，公司領導變換頻繁，不能形成穩(wěn)定、一致的管理團體，無法樹立領導權威，從和企業(yè)的管理對立，再到和領導者的領導對立，各層次關系比較微妙；

3.受國家政策影響，發(fā)電企業(yè)“靠天吃飯”，有雨才有電，當前物價上漲快，電價不能隨行調整，生產能力差，投入技改不足，社會競爭壓力大，無法滿足員工日益增長的物質文化生活需要，給員工造成的損害感、挫折感不斷增強，員工對企業(yè)發(fā)展失去信心和希望；

4.管理制度形同虛設，不能有效執(zhí)行制度，促使企業(yè)走進形式主義的泥潭，惡化了企業(yè)環(huán)境；

5.領導學識及管理經驗存在缺陷，管理方式方法簡單、粗暴等形成領導力缺失；

6.長期存在的問題不能得到解決，錯誤不能被及時更正，不斷的積累、膨脹、惡化，影響較大；

7.只為執(zhí)行用人，不給予長期培養(yǎng)目標和任用，及給予更大的責任，選人用人公正、合宜缺失，并造成人才流失，企業(yè)機體不健康；

8.獎勵、激勵缺失，企業(yè)缺少激勵資金、方法投入，員工積極性、主動性不強，并進一步抵觸、抵御執(zhí)行；

9.缺少對執(zhí)行的指導和為執(zhí)行解決問題，執(zhí)行任務、目標不明確、不清晰，執(zhí)行難度增加，應付執(zhí)行，執(zhí)行不了了之；

10.員工業(yè)務及思想素質不高，學習培訓強度不足，缺少執(zhí)行能力；

11.無亂下達任務，員工疲于應付、修正任務，任務不能有序進行，執(zhí)行混亂，最終丟失任務、目標；

12.懲罰不一標準，懲罰效果缺失，也未能達成認識后再懲罰的教育目的，并造成對執(zhí)行無果現(xiàn)象。

執(zhí)行情況就是一個企業(yè)管理的環(huán)境，是由執(zhí)行力的三大基石構成，包括領導人的七大重要行為、從信念及行為改變企業(yè)文化、知人善任，體現(xiàn)領導者及個人的價值和突出人格特質文化。每當一件負性或不好的（與我們的主觀意愿相反的）事情發(fā)生之后，我們不要馬上去引發(fā)自己不良的情緒，而是去尋找原因，還要換位思考，在不同的角度去理解，給予認可、贊成正確的做法，提出最后的意見和建議，交流彼此的感受、期望。從負性事件中找出積極因素，我們工作還是生活都會遇到不順利的事情，不能主觀就能改變的，但應總要表現(xiàn)自信、樂觀，表現(xiàn)積極向上，投入進去我們的感情，接受和認知一切，沒有困難是我們接受不了、解決不了的，我們完全在任何時候可以去努力做到。得失只不過是一種外在的形式，是外部強加于我們的物質化的利益，是短期想要表現(xiàn)于外的結果，摒棄外部的壓力，去了解和使過程走向最好的結果。

我們在人生的路上，總會和一些做隊友，作為隊友的人已經就是有限的那幾個人，誰都希望有好的伙伴和你去努力、去爭贏，畢竟人不是單獨活在這個社會上，人需要合作認可，并至得到社會的認可，企業(yè)也一樣要擔當社會的責任，如水利電業(yè)集團之“為地方經濟社會發(fā)展服務”。我們每個人只有拿出自己的勇氣，堅持不放棄，大家愿意一起不放棄，我們贏的機會就增加了，面對信任和始終如一，這樣的歡愉會讓每個人都心滿意足，所有隊友就會主動去做工作，如前所述就是這樣一個方向、一個領導的過程。在工作上會有很多的困難，人就是這些人，作為一名領導者可能要求他們達到怎樣的認識能力，但不可能一下子就能達到，不能選擇時，選擇不放棄，回頭來審視自己，首先要改變的是自己，知道怎樣做、努力去做，讓他們也去做，他們可以做到，領導必須去注意這些細節(jié)，告訴他們、讓他們自己去感受認識，突破的就是這個瓶頸。

我們常常講一個企業(yè)、一個單位領導是關鍵，但真正去理解這句話還是比較淺，理解沒有透，就不能不講管理與領導的區(qū)別，成功的過程是百分之七十五的領導和百分之二十五的管理，闡述企業(yè)發(fā)展的需求，又包含了一個企業(yè)在領導力的推動下建立自己的企業(yè)文化，從優(yōu)秀到卓越，真正去把握好這個過程。在歷史的整個進程、在每一個企業(yè)發(fā)展的軌跡上，我們都能感受到領導者所起的作用，并且長時間內我們都需要領導者比常人所邁出的那一大步，建立堅強的團隊。

從優(yōu)秀領導人的必備素質、領導力八項特質、領袖人物的統(tǒng)御方式、領導者的必備條件、發(fā)揮領導力的基本原則、成功領導人的二十訣等等，特別是在領導人的七大重要行為的理解上，了解你的企業(yè)與員工、實事求是、設定明確的目標與優(yōu)先順序、后續(xù)追蹤、論功行賞、傳授經驗以提升員工能力、了解自我等這七項行為始終如一，在這一刻深深認識到自己的不足，從而也認識到努力的方向。本人認為執(zhí)行作為公司首要的工作，成為組織文化的核心部分，這些要很好的去理解透徹之外，還需要領導者向中層管理人員、廣大員工灌輸這些理念，組織學習，形成和把握統(tǒng)一的認識。