第一篇：學校管理策略淺談

塑造積極向上的學校靈魂

---------學校管理策略淺談

徐良平姜山大本學校

管理好一所學校，管理水平直接關系著一所學校的發展。從管理的實際看：雖然健全了制度，把學校的各項工作量化、分工到人，層層負責，但是這種枯燥的數字化管理使得校園人文氣息淡薄，缺乏應有的生機和情感。

一、用先進的辦學思想作指導

先進的辦學思想是治校之本。蘇霍姆林斯基曾說過：“學校領導，首先是教育思想上的領導，其次才是行政上的領導”。也就是說一所學校的掘起，首先得益于先進的辦學思想和教學理念。辦學思想和理念是一所學校的靈魂。因此，應確立科學的學校教育觀、管理觀、教師觀、學生觀和質量觀。作為管理者，應該是現代教育理念的倡導者；是促使教師轉變教育觀念的引路人；是學校教育教學改革的組織者、實施者、催生者；是帶領學校改革發展的首席專家。為此，學校的辦學思想和理念決定著學校的辦學方向和水平。“怎樣使學校可持續發展？”帶著這個問題和領導班子成員一道，認真學習，深入研究，理思路、找出路，與廣大教職工形成共識，確立了“以德立校、科研興校、特色活校、質量強校”的辦學指導思想。提出了“以人為本、創設和諧、求真務實、科學發展”的管理理念，突出了“為學生的生命質量負責，為學生的終身發展奠基”的辦學目標。學校的教育教學應有“量”的普及進入“質”的提升，這就需要“靜下心來搞教學，潛下心來抓管理”，做好管理者應該做的事，實實在在地引領學校發

1展，堅持用先進的理念和超前的意識組織和指導學校教育教學改革，帶領教師走專業化成長之路。

二、用切實可行的規章制度作保證

規章制度是學校文化的行為規范。“沒有規矩則不成方圓”，建立健全規章制度是實施依法治校的基礎性工程。在辦學思想的指導下，切實抓好制度建設，在了解學情、勾通師情、掌握校情的基礎上，制定出切合實際的規章制度。在建制過程中，堅持從教師中來，到教師中去，使制度具有民主性和統一性；在涉及內容上，具有合法性和全面性；在發展思路上，具有時代性和科學性；在實施中具有可行性和實效性。學校的建章立制切不可說在口上、寫在紙上、貼在墻上、難以落實在行動上。讓制度管人、管事、管物，才能體現公平、公正、客觀。問題是作為一名管理者，是把本人置于制度的管理之外，還是身先士卒，率先垂范。如果認為制度是“我”管理者制訂的，是為“我”服務的，與教職工格格不入，那么在以后的工作中肯定會帶來不少麻煩。如果管理者把學校的制度當作是教職工共同財富，是育人文化，誰違反就按制度辦事，自始至終，這樣事情辦得就會很順，管理就會走向民主。

學校管理，規章制度就是紀律，是實施教育教學、辦學思想、辦學目標的保證。我校在教育教學實踐中修訂完善了《班主任工作量化考核細則》、《教職工教育教學工作量化考核細則》、《安全管理工作實施細則》等多項管理制度，這些制度關注到教育教學的各個方面。強化了過程管理，規范教學行為，嚴明課堂紀律。建章立制，身體力行。凡要求教師做到的，自己一定率先做到。嚴于律己，一視同仁，努力創建制度面前人人平等的工作氛圍，倡導管理工作“人性化”，嚴而不死、活而不亂。讓切實可行的制度，有效促進教育教學工作的開展。

三、用情感作有效呼喚

現在我們國家把思想道德建設提升到治國方略的高度。這就要求在學校管理中，實施依法治校的同時，實施以德治校。大家知道：感人心者，莫過于情。因此，實施以德立校的核心是用情感治校，這就要始終堅持“以人為本，創設和諧”。做到“心中有標，目中有人”，具有“從大局出發、以事業為重，對未來負責、為師生著想”的思想境界。盡力為教師做一些特別的事情，讓教師有一種光榮感和幸福感。同時對下屬要時刻充滿著愛，充滿著情。為此，管理者應有愛師之心、用師之道、薦師之德。一方面，要給予教師政治上的關心、思想上的促進、學習上的幫助、工作上的支持，為教師的專業化發展搭建平臺，做到多服務、少得到、無親疏。時時事事注意發現一線教師和領導班子成員的閃光點，把閃光的鏡頭留給下屬。管理者管理學校不同于醫生看病，醫生治病首先尋找的是病人身上的毛病，管理者管理教師首先尋找的是教師身上的長處。另一方面，要富有人情味，想之教師所想，如教職工本人身體不好，家中的父母住院了，孩子生病了，學校應該把看在眼里，放在心上，安排好教學工作，主動讓教師去看醫生、照顧父母和孩子，放松思想，減少壓力，這就意味著管理不是為了約束，而是為了解放。同時要力所能及解決好教職工的生活困難和福利待遇，全方位體現領導和學校大家庭的溫暖。這種真情意切，溢于言表，真心愛護是最具情感力的激勵，從而涌現出許多忘我工作、帶病堅持工作，孩子住院而不離開課堂的感人事跡）。教師對工作的熱枕和對學校的忠誠，是學校最寶貴的資產。在這種氛圍中，沒有居高臨下的命令，唯有推心置腹的交流和共勉。廣大教師心情愉悅，工作執著，形成了和諧的人際關系；溫馨的人文環境；奮發向上的精神面貌和充滿激情的工作狀態；讓教師在平淡中體驗快樂，在快樂中感悟人生。

四、用人格魅力去影響

從現實意義上講，“一個好管理者就是一所好學校”。管理者的人格魅力就是學校的形象，因此，提高自身修養，用人格管理也是管理者管理學校的關鍵。管理者的人格魅力，一是應有較高的政治思想素質、人文素養、政策水平和決策能力；二是充滿強烈的事業心和責任感，讓教師和學生看見我在校的工作；三是做到勤政、廉政、安貧守道，不以權謀私，不爭功奪利；四是讓教師感受到管理者的教學領導力，教學領導力是管理者領導力的核心。是制定決策、把握方向、實施戰略、引領學校發展的有效能力。把教學作為第一要務，堅持走進班級、走進課堂、與教師一道，聽課評課、研究教學、指導教學，以教學領導教學；五是不用權力去推動教師，用行動去影響教師，身體力行是一種無聲的力量；六是體現在公平、公正、公開、客觀的處事上，堅持主持公道，一視同仁，不感情用事，寬容大度，不妒賢嫉能；七是體現在創新發展上，創新是發展的載體，如果管理者因循守舊、不思進取，學校要辦得很好是不可能的。因此，管理者要帶動教職工努力探索，敢于創新，使各項工作呈現出新、實、活的良好局面；八是管理者要學會欣賞別人，發現別人的優勢，總結別人的貢獻，借鑒別人的意見，形成自身的才智、風度，在與教師交往中產生吸引力、親和力、感召力和凝聚師心的魅力；九是體現在工作方法上，要用心做管理者。不要把“管理者”當成官，要當成事業來做。工作目標要明確，工作思路要清晰，守住主陣地，傾注主戰場，通力協作，全面發展。同時要注意關注細節，在生活上對教師要關心痛養，教師家中有事我首先走在前頭，親自噓寒問暖，用行動感動教師。把事業和家庭有機地聯在一起，通過心與心的交換，情與情的勾通，形成高尚的人格魅力，較強的向心力。創設舒暢、溫馨的環境，讓“事業留住人、環境留住人、待遇留住人、感情留住人”。

第二篇：淺談學校管理中的激勵策略

淺談學校管理中的激勵策略

所謂激勵，就是從分析、考慮和滿足個體的各種需求出發，通過一定的激因刺激，促使個體萌發某種愿望或動機，產生積極行為，進而形成有效的激勵力量，激發個體努力工作并取得良好行為效果的心理過程。在學校管理中，適當引用激勵原理，合理調整激勵策略，及時完善激勵機制，對于激發教職工的工作熱情，提高教育教學質量，創造良好的教育環境等均有十分重要的意義。

一、激勵原理的本質分析

激勵的核心是人的各種需求。一旦人的某種需要受到外部激因的刺激，人的各種潛能便會被充分調動以獲得需要的滿足，并由此產生巨大的激勵力。人的需要是多層面、多元化的，美國著名學者馬洛斯將人的需求按其重要性及發生的先后次序化分為五個層次：⑴生理的需求——維持生命的需要；⑵安全的需求——免除危險與威脅（包括生活、從業、勞動條件、勞動保障等）的需要；⑶感情或歸屬的需求——社會性需要（包括人際交往、同事關系、工作環境等）；⑷地位或受人尊重的需求——榮譽的需要；⑸自我實現的需要——發揮個人最大潛能，實現自己更高理想和最高成就的需要。從中我們不難看出：人的初級需要是物質性的，人們對物質生活資料的需求構成了激勵的原始激因。隨著人們需求層次的增高，精神需求含量也隨之增強，并且精神需要總是建立在物質需求之上。在某種特殊場合下，精神需求不僅能相對獨立存在，成為決定性激因，而且對人的物質需求可起到一種平衡作用。此外，貫穿人的各種層次需求之間的還有一種特殊的激因，它來自于管理內部、外部的各種行政交往，且構成實現管理目標、推動內部管理不管改進、完善的巨大激勵力。內部個體亦可以從中受到啟迪與激勵而奮發進取，團結協作，實現某種預期目標。這種激因便是信息。

人的需要又是多變的。這種不斷變化的需要又對人的動機、行為產生不同的支配作用。某一段時間里，人的最強烈的欲望支配著人的行動。然而一旦原有的需要得到滿足，這種需要便不再成為激發人們行動的激因，轉而由另一較高層次的需要取而代之并支配、激發人的行動。個體與管理體之間也會因組織分工、行政指揮、制度控制、幅度緊縮、集權統一等方面因素的需求變化而形成個體與外部信息的不平衡。這時，信息激因便會激勵個體努力與管理體相協調，使個體需要與組織要求之間形成新的平衡，以實現對個體的最佳管理。

針對上述各種物質、精神、信息的激勵作用，美國著名管理心理學家赫茨伯格在對大量調查材料進行分析、研究后發現，影響教職工工作積極性的因素可以歸結為兩大類：第一類是與工作環境有關的因素，如工資水平、福利待遇、領導水平、人際交往、勞動條件、政策制度等等。只有在經濟文化比較落后、人們物質生活水平還不高的社會中，這些因素才會對人或群體產生誘因力，才會在激勵機制中產生作用。否則，其激因作用便會受到限制甚至喪失。但是，管理體如不具備這些因素，則會引起職工的不滿情緒，挫傷職工工作的積極性。這類因素被稱為“保健因素”；另一類是與工作本身有關的因素，如工作挑戰性及其帶來的愉悅、工作成就感、職稱晉升、上司賞識、職務升遷、個人才干獲得發展等。它是影響職工工作積極性的內在因素，具有較強的激勵作用，被稱為“激勵因素”。這便是著名的“雙因素理論”。

二、激勵策略的運用誤區

激勵原理對我們的學校管理具有極強的借鑒與指導作用。但在實際工作中，我們常聽到一些校長、書記抱怨：“教工工作積極性難以調動。”“工作難做，領導難當。”究其原因，除了一些復雜的外部原因外，與我們內部管理中激勵運用不當不無關系。

1、激勵重心偏移

雖然市場經濟的大潮給學校的物質激勵帶來了契機，但“君子喻

于義，小人喻于利”的傳統觀念及“精神萬能”的極左思想，依然在不同程度上左右著以傳播人類文明為己任的校園，校長們在談及物質激勵時，仍然那么小心謹慎，仍然那么膽怯心虛。而在談及教師的職業道德、奉獻精神時顯得那么理直氣壯。殊不知精神激因通常總是建立在物質需求之上的。世界上根本不存在完全脫離物質利益的空洞的精神激勵。這種單純的精神激勵有如鏡中花、水中月，“只中看，不中用。”

另一方面，有些學校又本末倒臵，無限夸大物質激因的作用，甚至出現以物質激因替代精神激因的現象。參加歌詠比賽要補助，政治學習考核要發錢，開一次會要津貼……過細的思想工作被物質激因取代了；正常的政治業務學習被金錢淹沒了，領導用錢管，職工向錢看，學校的工作離開了錢當然就寸步難行了。濫用作用本來有限的物質激因只能是適得其反的。

2、激勵顧此失彼

學校管理有其自身的規律與特點：在學校管理的目標體系中，每一個子目標都是總目標的有機構成部分。學校教育質量與辦學水平的提高有賴于教育合力的形成。因此，學校管理的整體性決定了我們在實施激勵時既要分清主次、權衡輕重，又要彼此兼顧、合理調整。然而在學校管理實際中，有的管理者往往只注意激勵那些“挑大梁”的中年教職工，而忽視老年與青年教職工，這大大加劇了老年教師的失落感和青年教師的冷落感；有的管理者只顧眼前利益，激勵政策只對畢業班教師、主要學科教師、班主任老師傾斜，從而導致其他教職工的工作積極性倍受壓抑；有的管理者為片面追求教學質量，不惜余力激勵工作在第一線的教學人員，而使參與學校管理與服務的“二線”人員的工作積極性受到削弱。凡此種種，無不直接影響了學校教育的整體效能的發揮。

3、激勵避重就輕

心理學上將激勵水平分為三級狀態：激勵狀態（指伴有積極肯定的“滿意”情緒為特征的增力狀態）；反激勵狀態（即伴有消極否定的“不滿”情緒為特征的減力狀態）；零狀態（前兩種狀態的臨界點）。根據“雙因素理論”，“保健因素”只起到防止和消除工作中反激勵狀態作用，而“激勵因素”則可直接使個體工作動機持續增力，產生激勵狀態。具體到學校管理工作中，領導們著重要激勵的當然是“激勵因素”了！然而，許多校長在運作激勵策略時，只注重“保健因素”的運用，如努力建立良好的人際關系、改善種種福利條件、提高獎金額、保薦教師職務升遷等。這樣，雖然學校內部的不滿情緒減少了，但由于“保健因素”激勵功能的局限性，使得學校的激勵水平與教職工的工作動機的持續增力大打折扣。

4、激勵時效錯位

激勵具有很強的時效性。那種上半年的獎金下半年發、上學年的工作去年考評、每期一次的期末總評、每年一次的教師節表彰，對于平時工作兢兢業業、成績突出者來說已企盼得太久，而對其他人員來說又時過境遷。激勵與時間的錯位自然會導致激勵與效果的錯位。

三、激勵策略的操作原則

1、針對性原則有人曾對工人和知識分子的工作需求進行調查，列前五位的需求如下：

（注：摘自《管理世界》1991年第2期）

由上表我們不難看出作為知識分子的一分子的教師，其工作需求是有其自身特點的。同時，教師職業本身又有其獨特的客觀規律。故而學校管理者在實施激勵策略時，既要研究教師因工資待遇偏低而引

起的物質需求，又要研究教師作為從事精神生產的勞動者而具有的精神需求。教師需要的多元性及教師職業的獨特性從客觀上要求管理層的激勵策略具有針對性。

2、導向性原則學校是傳遞人類文明和先進思想的場所，它擔負著培養祖國未來的重任。學校的性質決定了學校管理的導向——必須堅持教書育人，服務育人，管理育人。那么激勵策略也應著眼于把教師的工作熱情引導到正確的軌道上來。我們應激勵教師以強烈的求知努力在其專業范疇中拓展、深化自己的知識與才干，以滿足自己的認知需求；激勵教師以對事物的較高的美學價值要求及多種品味的藝術欣賞來滿足其審美需要；激勵教師認真學習馬列主義，積極爭取政治進步，努力提高品德修養來滿足其道德需要。只有激勵的導向對了，教工的工作積極性與工作效率越高，學校管理的效能才會越高。

3、公平性原則公平不是平均主義，不是評優輪流做莊，不是晉級的名額分配，不是獎金的平均分享。多勞多得、優質優酬是公平原則的體現；能者上、庸者下是公平的體現。從管理科學的角度看，個體（教職工）的工作積極性與所獲激勵的絕對值并無直接關聯。也就是說，教師判斷待遇公平與否的標準并不是自己獲得激勵的絕對值，而是與他人所得相比較后得到的相對值。公平原則就是要保證這種相對值的合理存在并發揮有效的激勵作用。

4、互補性原則物質激勵與精神激勵不僅相輔相成，而且雙向互補。對先進人物、積極分子給予一定數額的物質獎勵是精神激勵的物質化，對在教育教學工作中做出突出成就的教師實行物質激勵時，努力弘揚他們安貧樂教、勤奮工作的精神，為全校樹立起眾多的榜樣，這便使物質激勵精神化了。

5、適時性原則激勵不可滯后于需要。對物質方面的激因要運用及時；對教師的工作成就要及時反饋，對教工的先進行為要及時表彰，對按質按量完成預定工作目標者要及時獎勵。激勵只有適時方能產生效益。

6、模糊性原則在管理實際中，有許多因素之間的精微差異是任何高明的管理者所無法區分的（比如教師的精神世界）。為了在個性中提煉出共性，為了從紛繁的事物表象中由表及里地把握主流，為了從枝節中得到解脫以便從宏觀上把握全局，為了避免個體間的攀比、敵視、減少內耗，有經驗的管理者總會在實施激勵時將管理對象粗略地劃分為幾個等級，讓差別不大的個體同處于一個集合中。這種無視細微差別的管理思想，雖具模糊性，卻可以在大多個體中產生積極的心理效益，取得理想的激勵效果。

四、激勵策略的構建完善

1、引導教師學習先進模范人物，使他們領悟人生價值和自己工作的社會價值，增強他們對社會的貢獻感、責任感、義務感。

2、重視和加強后勤管理，創設良好的工作與生活環境。

3、注重個體間的情感交流，創造良好的人際環境，使教師在寬松、和諧的環境中心情舒暢地工作。

4、讓教師參與學校管理，并示以明確職責。

5、關心每個教師的成長進步，最大限度地發揮教職工工作的主動性、創造性和適應性。

6、面向全員及全員需要的各個方面，以調動全員積極性。

7、合理安排教師工作，人盡其才，激勵教師工作的主動性、創造性及挑戰欲。

8、建立完善的管理制度與考評辦法。

9、把激勵貫穿到工作的全過程，注意及時反饋以減少傳遞過程中的信息損失。

10、加強教職工的思想教育，引導教師追求高層次的需求。

第三篇：淺析學校實施精細化管理的策略

淺析學校實施精細化管理的策略

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論文關鍵詞：學校管理精細化

第四篇：學校有效管理策略的思考

學校有效管理策略的思考

磁村中學 路傳新

管理也就是既管又理。管就是負責，約束。理就是梳理，協調。管理就是按照一定程序，組織和領導他人去有效工作，并最終實現組織目標的過程。有效的學校管理就是要求學校管理者必須“以人為本”，依據相信人、尊重人、依靠人、激勵人、發展人的價值觀，本著“一切為了人，為了一切人，為了人的一切”的原則，從學校管理層的變革和創新著手，依靠教師與學生這兩個學校管理中的核心要素，達到最有效的管理，從而提高所管學校的功效，努力實現教育目標。說白了，就是要求學校的管理者能挖掘師生的潛能，調動師生的積極性，充分發揮和展示師生的聰明才智，把學校辦好。

把學校建設好，發展好，把學校經營成一所成功的學校，這是學校每一名管理人員的職責，也是管理者美好的愿望。

如何才能把學校辦成家長放心，社會滿意的成功學校呢？幾年來，磁村中學秉承優良的學校文化傳統，崇尚卓越，不斷探索學校有效管理的策略方法，取得了良好的管理效果。我們對學校有效管理策略有以下幾方面的思考:

一、轉變觀念，樹立“以師生發展為本”的素質教育新理念，是學校有效管理的靈魂。

思想是行動的先導。沒有正確的教育理論與教育觀念作為導向，就不會自覺地有效地去進行教育實踐。教師教育觀念的轉變，特別是學校管理人員教育觀念的轉變，將對教育的現代化和素質教育的深入推進產生不可估量的作用。

教育的本質是培養人，其基本功能就是滿足人自身生存和發展的需要，使個體潛能得到充分的開發，進而使人有能力掌握自身的發展，這一點在當今這個多元化的社會體現得尤為突出。

因此，無論是教育管理還是教育教學，都應當確立以師生發展為本的觀念，充分尊重廣大師生，解放師生思想，切實讓每位教師起到教育教學的主導作用，讓學生成為教育的主體，成為學習的主人。

學校管理的目標指向是以師生的發展為本。從這個意義上來說，管理就是服務，即為師生的發展提供舞臺、營造氛圍、創造契機。新形勢下，學校管理不能只采取自上而下的灌輸、壓制、命令式的行政管理，更應該充分調動教師的主觀能動性和學生的主體作用，建立相應的機制，搭建一定的平臺，讓廣大師生成為管理主體的一維。

二、加強制度建設，融合人本管理，是學校有效管理的保障。

現代企業的管理經驗告訴我們，制度是一個企業、單位甚至整個社會最有效的管理工具，學校也是如此。學校管理者要善于用好制度，做好公正嚴明的“法官”。

1、要根據自己的校情制定制度。

制定適合自己校情的制度，是至關重要的，我們可以借鑒先進學校的管理制度和經驗，但絕不能照搬照抄別人的方法。因為，每所學校的歷史文化和個體元素存在差異，在具體的管理措施上也會千差萬別，也絕不會千篇一律。根據自己的校情，在標準上有一個自己的尺碼，別人的制度在某些方面可能要求得很嚴格，而自己又不可能達到，那么我們可以降低尺碼。別人在某些方面要求得不夠而又是我們必須克服的或要求的，也可以適當升高尺碼，目的是只要能夠起到激勵的作用。

2、制度落實要公平嚴明，管理者更應以身作則。管理者是制度的執行者和監督者，一個好的制度如果沒有認真執行，沒有認真的監督貫徹，那就形同虛設。學校的主要工作是教育教學工作，那么學校制度主要就是用來考核和評價教師教學業績和工作紀律的。學校管理者要頂住一切壓力使制度得以貫徹執行，才可能維護制度的嚴肅性，切不可落實上打折扣，半途而廢。“賞罰分明”是制度的公平所在，該罰的不罰，就是吃大鍋飯，該獎的不獎，就會削弱教師的積極性。學校的領導干部在接受“罰”的時候一定要有“愿賭服輸”的高姿態，自覺維護制度的威嚴性。

建章立制，使學校管理科學、有序，是學校管理應該追求的境界之一，但單靠制度的剛性管理還是不夠的，還必須要融合人性化的管理，因為學校管理的主要對象是有血有肉有思想有情感的教師，隨著時代的發展，社會的進步，教師對民主的要求越來越高。老師們不喜歡領導盛氣凌人的訓斥和簡單粗暴的管理，也不喜歡領導不負責，而我行我素、放任自流的管理。他們希望和歡迎領導能以民主的作風為學校創設一種民主和諧寬松的環境，使大家心情舒暢，和睦共處，自我約束而又自我完善。據此，我們確定了這樣一個信條；少一點“不準”，多一點民主。這種人本化的管理是以共識和情感為基礎的，對于主體意識突出的教將產生極大的感召力和影響力。

1、要尊重每一位教師。我認為，學校領導與教師的關系在學校中，只是分工的不同，每個人在人格上是平等的。我們要主動與教師交往，做教師的知心朋友；同時也讓教師了解領導的內心世界，彼此溝通理解成為知音。所以，我們就應尊重教師的人格，尊重教師的工作，尊重教師的合理需要。在學校管理上，堅持校務公開制度，凡是應公開的內容都向教師公開，使教師心理明明白白；堅持傾聽不同的意見，甚至是反對的意見。念人之功，容人之過，不抓辮子，不打棍子，不給教師穿“小鞋”。努力使教師與領導能做到心往一處想，勁往一處使。同時，我們引導教師確立“尊重別人就是尊重自己”的意識，與人和睦相處，心理相容，為自己贏得良好的人際環境。

2、要賞識信任每一位教師。古語云：“士為知已者死”。作為知識分子這個特殊的群體，教師往往把得到他人的信任視為人格的尊重。因此，學校領導應給予教師充分的信任，該放手的時候要放手。我們以“相信每一位教師都是強者，依靠每一位教師辦好學校”為信條，在工作中，我們應盡量放手讓教師大膽地干，作為管理者要當好參謀，指導引導好，使他們在獲得信任滿足的基礎上，激發起工作的主動性、創造性。

3、要學會激勵每一位教師。要引導每一位教師確立符合自己實際的工作目標，有了目標，教師才會向著既定的目標去努力，去創造，才會對教師職業有更深刻的認識。激勵教師要不斷滿足教師的合理、健康的需求，教師合理的需求一旦得到滿足，就能充分地調動其工作積極性。激勵教師要為教師創設一個民主、和諧、積極向上的工作環境，同時必須了解每一位教師的專業特長，把每一位教師放在最適合發展的位臵上。做到“人盡其才，才盡其用”。形成優勢互補，充分發揮教師潛能。

三、走精細化管理之路，是學校有效管理的核心。

精細化管理必須有三種境界：一是“事事有人管，人人都管理，處處有管理，事事見管理”；二是“管好，問好”，要求每一個步驟要精心，每一個環節都要精細，每一項工作都是精品；三是“個性化”，通過精細化管理創建一處特色名校。

對于學校的管理者而言要樹立“精心、精細、精品”的工作觀念和品牌意識，事事力求“精細”，持之以恒地做下去就會形成習慣。良好的習慣就會成為品質，就會把精細化理念內化為自己的行為準則。當“精細化”成為每一位管理者的一種品行時。它將不只是一種管理體制，不僅是一種思想方法。它將是一種學校文化。這種文化必將對師生和學校的發展產生深遠的影響。

學校精細化管理不是“人治”，而是“法治”，需要建立一套學校管理的各類規章制度，上至校長，下至學生。只要有崗位，就要有職責，有工作要求，按照職責去檢查工作，督促工作，考評工作。正因為有了職責，每位教職工明白了各自工作的標準，自覺地按照工作標準去做事。久而久之，精細化管理理念就會內化為全體教職工的行為準則。

精細化的內在機制是學校管理者的責任心和敬業精神。學校管理者要把學校當成自己的家來管理，不是說管理者要經常呆在學校，但至少應該有以校為家的精神。要做到用心想事，用心謀事，用心做事，做細致的微觀管理工作。一個不善管理的學校領導即使天天呆在學校，也起不了多少作用，而一個能夠認真分析現狀、查找問題、解決問題的管理者縱然身在千里之外也能運籌帷幄，那是因為他的心在想，在思考。從小事做起，從細微處做起，就能做大做強，就能管理好一所學校，學校的發展才會有真正的出路。總之學校管理隊伍責任重大，為學校持續發展精心策劃，為學生生涯發展細心導航，為教師發展精巧搭建成功的舞臺。

四、建設學習型團隊，加強教師專業化發展，是學校有效管理的根基。

教師本身的發展，不但是學校教育質量的基本保證，更是學校教育內涵不斷提升的動力之源和學校可持續發展的最關鍵因素。面對新課程的不斷深入，面對學校發展的實際，立足于校本研修，促進教師和學校的可持續性發展，成為我們師資隊伍建設的緊迫而首要的任務。

教師隊伍的建設和發展，最好的途徑就是通過校本研修,建設學習型組織，營造學習氛圍，促進教師專業發展;通過校本研修, 樹立全新的教育理念,形成良好的團隊精神，培養一批“科研型”、“專家型”教師和學科帶頭人隊伍;加強教師間交流和合作, 促進教師反思能力、自我發展能力 ,提高教師專業素質，提升學校文化內涵。

五、學校管理人員的人格魅力是實施學校有效管理的法寶。

毛澤東同志曾經指出：政治路線確定以后，干部就是決定性因素。學校的核心競爭力關鍵在于執行力，而承擔學校執行職能的骨干力量是學校的管理干部。管理干部是學校教育教學管理的骨干分子，是學校和教師之間的橋梁和紐帶，是落實學校教育教學管理措施的中堅力量。管理干部的素質與能力，直接關系到學校的管理水平、教育質量、辦學成績。擁有一支素質高、能力強、作風好的管理干部隊伍，是學校發展的客觀要求。

一個學校的管理者應該具有怎樣的人格魅力？

1、較高的政治素養。這是前提，要有敏銳的政治嗅覺。在大是大非面前不能含糊，在原則問題上絕對服從大局，做到令行禁止。

2、學習素質。學校管理者要善于學習，做學習表率、楷模，學好專業。書生氣不可有，書卷氣不可無，要博覽群書。

3、人格素養。干部要人品端正，作風正派。修身、起家、治國平天下，說的就是首先要修身。做人要有人品，做官要有官德，做領導要人品端正，作風正派，最難的職業就是做人。做好事，就要做好人，好干部必須是好人，胸懷大局，事業至上，不計較個人得失，大事講原則，小事講風格，人格素質很重要。

4、能力素質。業務要過硬，身為干部必須是教書育人的優秀者，干部是干出來的，而不是吹出來的，業務不過關就不可能在群眾中有威信，也就不可能很好地履行職責。要有人格感召力、親和力、統攬全局的能力和決策能力。

此外，作為一名學校的管理者務必要工作務實、清廉守節。同時要胸懷四種意識,即責任意識、憂患意識、大局意識、奉獻意識。

正如江蘇翔宇教育集團總校長盧志文所說：“管理的科學性在于讓人高效地做事，管理的藝術性在于讓人愉快地做事，而管理的戰略性在于讓人做正確的事！”不同的學校有不同的學校文化，學校管理策略也不是千篇一律的，作為學校的管理人員要更好地去探索管理思路，總結管理方法，使學校管理策略發揮最大效能，更好地為學校發展服務。

第五篇：學校自主管理的五大策略

學校自主管理的五大策略

萊州市雙語學校

趙福慶

所謂“自主管理”，就是要喚醒管理對象自我成長的內在需求，賦予其自主管理的權力，并為其提供自我發展的空間和平臺，促進其自我發展與主動發展。對于學校而言，組織及其成員一旦具有了這種自主管理的能力和水平，學校就會張顯出強大的活力和激情，使其獲得不可逆轉的可持續發展的創新動力，這也是一所創新學校應該擁有的一種產品和產能。對于大多數人來說，自主管理的水平的提高都要經歷從自主意識的喚起到自主行為的形成，到自主能力的提高的過程，經歷從個體自主到群體自主，形成團隊自主能力的過程。在這個過程中，學校要在宏觀管理上采取必要的方法和措施。

一、自主管理應從培養情感基礎開始 不論是誰，新到一個單位，都有一個適應的過程，適應的快與慢，除了性格上的原因，主要在于人對單位的認同感。如果對這個單位感到滿意，人就會積極地適應這個單位。所以我們認為，認同感是自主的萌芽，是人生發自主的原點。

相反，即便長期身處一個組織內，也未必對組織產生認同，可能出現“身在曹營心在漢”的現象。何為認同感？我們認為產生認同感的特征是：（1）組織成員開始融入組織時就對組織有良好的印象，或者隨著對組織的認識，逐步對組織產生良好的印象；（2）組織成員認為組織中的文化符合自己的身份和價值；（3）組織中的成員能夠很快接納自己，或自己因屬于這個組織而自豪。

針對認同感的特征，學校從建校至今一直注重這方面的文化建設，努力通過有效的活動或文化載體使教師產生良好的認同意識。比如，建校初期，面對百廢待舉，滿目荒涼的學校環境，教師們對于學校的現實是不會有認同感的，對自己的前途也會感到茫然。在這個時候，學校通過精神文化影響讓教師們產生進一步認識學校的意愿，適時地開展了“我與雙語有緣”系列活動，打出緣份牌，提出“苦戰一千天，我與雙語共發展”的口號。當經過三年的同甘共苦的建校歷程，學校初步顯示出它的大氣和廣闊的發展前景時，教師們對由自己親身參與建起的學校產生了情感。在創建適合教師身份的學校文化方面，我們也特別重視這方面的體現。雙語的教師大多數是骨干教師和年輕教師，根據這些教師的特點，我們適時地開展“名師工程”，“青蘭工程”，“健身娛樂工程”等，通過這些活動讓他們感受到學校是一塊適合他們生長的土壤。雙語是一所發展中的學校，每年都融進許多新教師，為使新進的教師在短時間內對學校產生印象，每年教師節前都搞一個很重要的歡迎新教師見面會，通過讓他們參觀學校，聆聽校長講述學校發展史，讓他們盡快進入角色。

認同感對于喚起人的自主管理意識有著不容忽視的作用，而起決定作用的則是人對于所在單位的歸屬感。按照馬斯洛的需要層級理論，歸屬感屬于人的中等層次的需要，是通往滿足自我實現的需要的橋梁。歸屬感的建立需要滿足下列條件：（1）組織能夠滿足成員生存及生活的需要；（2）成員在組織中能得到尊重；（3）成員在組織中能夠得到公平競爭和不斷發展的機會。基于此，在雙語發展的過程中，學校努力為教師們提供生活方面的條件，小到我們搞的“飲水工程”、“饅頭工程”，大到為教師每人解決一套住房，讓老師們充分感受到家的溫暖。為體現“家”感覺，3年校慶之后，學校在全體老師中開展了“我是雙語人，我深深地愛著我的雙語”的系列活動。教師們利用博客這一平臺，深情地抒發著“兄弟姊妹是一家”、“你行，我也行”平等互助、相互勉勵的情感。

認同感產生于對組織的信賴，歸屬感產生于對組織的依賴，而責任感則是由此而產生的對組織的責任意識，歸屬感越強，人對組織的責任感就越強。責任感與責任不同，責任是指對任務的一種負責和承擔，而責任感則是一個人對待任務、對待組織的態度。為進一步激發教師的責任意識，自2004年起，學校開展了“我的生命與雙語同在”的主題系列活動，這既是雙語文化的更高境界，也是學校發展體現在學校文化上的必然歸宿。這種責任感已經從把學校建設好轉變為提升學校的品牌價值，教師們自覺提出了“雙語振興我的責任”的響亮口號，“育優生，做名師，建名校”成為教師們共同的追求，絕大部分教師已經把自己的前途、命運和學校的興衰緊緊地挷定在一起，產生了強烈的“同進共退，榮辱與共”的情感。實踐證明，當責任感隨著組織中成員的主人翁意識不斷增強的時候，成員自主管理的愿望就會變成他們自覺的行動。在責任感的驅使之下，緊迫感、使命感和危機感都會得到加強，這不僅是對組織中的成員自身而言，也是成員對組織發展的責任意識。

二、自主管理要關注個體自主的發展階段 從自主管理的理論上講，人的成長分為三個階段，分別為依賴期、獨立期和互賴期。人也就是在由依賴到獨立、進而互賴的循序漸進中，完成自主能力的養成與自我價值的構建。

（一）從依賴期到獨立期

顧名思義，依賴期是圍繞著“你”這個觀念，所做各事都要靠別人來完成，一旦有差錯，便全然怪罪于你，沒有了自我價值觀的追求。而獨立期則著眼于“我”的觀念，自理，自立，強調思考、創造、分析、組織等，形成心智與情感相對統一的自我獨立。因此，獨立要比依賴成熟得多。

當前，學生、教師以及領導身上都有不同程度的依賴性。學生由于年齡原因依賴性較強，他們缺乏思考與分析力，喜歡推諉責任，加之當今社會快速發展帶來的一系列病態的家庭教育模式，更從客觀上加重了學生這種自私自利、過分依賴的心態。教師則由于制度化教育的弊端和自身素質的規限，而多為教學經驗 的沿襲者或教育改革的應聲蟲，他們缺乏自我人格的魅力，教育目的也很模糊，更不用說自覺的研究與探討，所以很難真正達成教育的自主與創新。領導階層也由于“寶塔式管理”的缺陷，而帶來一定程度上教育思考力的缺失，一直以來讓上級牽著鼻子走，難以走出自己的路。

要想從依賴期過渡到獨立期，至關重要的就是完成知識、心理、情感上的獨立，事事主動積極，而非受制于人，擁有自我評價和思考力，建立自我價值觀。

人性本質是主動而非被動的。培養每一個人的獨立人格，是我們發展的努力方向和堅定信念。學校將“個性”作為最重要的發展特色之一，提出了“挑戰自我，主動發展，張揚個性”、“個性因創新而精彩”等口號，并將它們懸立在學校最顯眼的位置，學校的操場上、植物園、草坪里也處處可見有關“個性”的宣傳欄和標語，時時叮囑每位領導、老師、每個學生，要將自我的個性作為自我發展的重心。這就創設了一種尊重個性、張揚個性的大氛圍。

在學生個性培養上，學校注重對學生潛力的挖掘和自信心的建立。學校開展了“百項小明星爭章”活動，旨在發展學生的個性。每項爭星活動都讓學生自由選擇。學生在小組里盡情施展自己的才華，他們責任感倍增，獨擋一面，不僅捧回了各色各樣的省市乃至國家的獎杯和獎狀，更重要的是不斷引導孩子們走向獨立。為了讓教師擁有自我，我們引導教師在建立教育價值觀上下功夫。學校每年寒暑假都要聘請省內外著名教育專家到校講課，讓教師及時了解國內外最新教育動向，提高他們的自主理解力。同時，學校還設立雙語名師博客和名師講壇等交流與提升的平臺，讓教師們暢所欲言，盡展風采，打造出了一批批極具個性特點、極具自我魅力的名師，并帶動了其他教師的發展。如今，雙語已形成一股人人張揚個性、自主發展的良好風尚。

對于中層以上領導干部的能力提升，學校注重在“思考力”上做文章，提出了組織管理的“疊加效應”，即無論是中層干部，還是副校長，都應不單純是校長決策的執行者，更重要的是要有思考力，使執行力具有自我的特點、明確的目的和鮮明的創造性，使決策的執行更為個性化。

（二）從獨立期到互賴期

大多時候，我們對個體的培養到獨立期就停止了，因為團隊精神在表面上看來好似對依賴的回復。其實不然。獨立固然重要，可是，人不是一座孤島，每一個人都共存在一個生態體系之中，如果難以與人相處共事，充其量只能獨善其身，而只有將自我放在人際關系之中，才能達成高層次的心智活動。因此，互賴是從“我們”的觀念出現，主張誠信、情感、合作和統合綜效。一個互賴的人，能夠與人分享內心真正的感受，做有意義的交流，也能共享別人的心得。互賴是人的成長的最高境界。當然，有效的獨立是培養良好互賴關系的基礎，在此基礎上，倡導每個人首先要建立自己的感情帳戶，儲存足夠的“信賴”，這樣他人與你相處可以多一分“安全感”。其次，還要遵循一種雙贏思維（利人利己），知彼解己（首先尋求去了解對方，然后再爭取讓對方了解自己）和統合綜效（重視不同個體的不同心理、情緒與智能，敞開胸懷，博采眾長）的原則，這樣才能達成真正的心與心的交流和創造性的合作，群策群力，共同成功。

學會合作是幫助學生順利過渡到互賴期的關鍵。可是，由于學生涉世未深，他們對合作的感受和理解都比較淺顯，因此，多數情況下，學生都顯得較為自私，雖然嚴格的紀律和某些制度可以讓學生在表面上看起來非常規整，也有較強的團體精神，但學生對合作卻并沒有深切的體會。為此，學校進行了大膽的教學改革，提出了“小組合作教育”的教學模式，將教育組織形式的基本單位由班級改為小組，從學習到管理，學生都以小組合作的方式來完成，這極大地培養了學生的合作能力和團隊精神。同時，學校還鼓勵學生以自愿的方式建立各類社團。由于各類社團都是學生在自愿的基礎上參與的，這便使社團的運行有了足夠的可行性，學生在互助、互管與友愛中齊心協力，不斷進取。

學校是一個大集體，集體的運行需要每一名教師積極有效的參與。如果在感情帳戶中儲存足夠的分享、合作與友誼，就能使教師根據不同的分類形成良好的團隊。為充分體現團隊精神，學校在對教師評價時放棄了以往針對單個人的評價，而是實行了“捆綁式評價”，大到一個級部、小到一個教研組，這樣就避免了教師的特立獨行和由此衍生的各種人際矛盾。

愈是持久的關系，愈需要不斷的儲蓄，因為彼此都有所期待。否則就會出現“透支”的現象。于是，學校創設各種各樣的機會讓教師的感情帳戶時時充盈。學校鼓勵教師自愿組織“班主任協會”、“教師專業發展志愿者協會”和各類沙龍，這種管理模式不僅實現了教師間知識上的取長補短，更重要的是讓他們儲蓄情感，意識到生活是一個合作的舞臺，而非一個角斗場，不是非強即弱，同事之間非勝即敗，而要互惠互利，利人利己。這種雙贏思維在很大程度上實現了一種團體的成功，即公眾的成功，這遠遠高于個人的成功，是真正意義上的自主管理能力的提升。

在領導階層，若想讓成員達到有效的合作，知彼解己和統合綜效是關鍵因素。法國著名的哲學家帕斯卡說過：“心靈世界自有其理，非理智所能企及。”也就是說，如果一位具有相當聰明才智的人跟我意見不同，則說明對方的主張必定有我尚未體會的奧妙，值得加以了解。那么，領導者在與人合作的時候，就需重視不同個體的不同心理、情緒與智能，以及個人眼中所見到的不同世界，這就是知彼解己的和統合綜效的創造性合作。

三、自主管理應不斷擴大組織點數

（一）擴大組織點及施加影響力

學校各級組織對其成員的影響力不同，就會產生不同的效果，其影響具有累加與疊加的特點。如果把每一級組織都看作是一個點的話，當這些組織點又同時產生作用的時候，對師生自主管理意識和能力的提高就會產生巨大的推動作用。以雙語學校為例，1個學校，2個學段，9個級部，85個班級，1020多個小組，對全校學生來說，就有1120多個組織點同時起作用。具體到每一個學生身上，就有大小不同的5個組織單位在起作用。

那么，如何擴大組織點數？我們認為，擴大組織點是一個自上而下逐步推進的過程。可以從不同角度進行分層次擴大。比如，我們學校主要是從以下兩個角度進行分層。一是從行政組織結構上擴大：學校→學段→級部→年級→小組；二是從學生社團組織的角度擴大：一級社團→二級社團→三級社團。分層的角度越多，得到的組織點數越多。

我們認為擴大點數的過程也是一個自上而下逐步培養培訓的過程。學校必須培養并提升其下屬組織自主管理的能力和水平。一級對一級負責，逐級培養，層層推進。比如，在教師這個層面上，學校首先實行對中層干部的培訓，然后又提出對教研組長的培訓和班主任的培訓，除了對不同自主管理的組織進行重點培養之外，我們認為，重要的是要給予每一級組織不同的影響力。對于學校這一層面，我們的做法主要是通過文化熏陶和理念的滲透來對師生施加影響。如我們一直強調唱響雙語的校歌----《生命之花》、《雙語魂》，把生命發展作為師生追求的最高境界。級部和中層職能部門主要是通過構建特色文化、創新性地開展工作以及開展系列活動來對師生施加影響。教研組則是通過打造組織的個性風格以及構建合作共生的團隊施加影響。除此之外，各級組織還分別建立了以激勵、約束為重點的自主管理評價機制，通過激勵與評價增加師生的影響力。如我們對學生實行 “日反思、周評價、月總結”的辦法，有效地促進了學生自主管理能力的發展。

（二）擴大組織點所產生的效能

有助于組織及其成員的個性發展。擴大組織點，不同組織的領導者會為其成員提供不同的發展模板，不同的發展模板又會促進組織中成員的個性發展。組織點越多，組織能夠提供的模板就越多，不同模板的交互作用，會進一步促進組織及其成員的個性發展。如在師生之間的交互上，我們提出用教師的“個性發展群體化”，來促進學生的“群體教育個性化”。師生之間既有點對面，點對點的交互，也存在著面對點，面對面的交互。“共性寓于個性之中”，能夠提供的發展模板越精彩，教師的個性就越鮮明，教師之間的互補作用就越大，就越有利于學生的個性發展。

有利于提高民主化的程度。民主是自主管理的基石。要提高自主管理能力，組織必須在一定程度上進行授權和分權。授權和分權的過程本身就是一個民主化的過程。在授權與分權的情況下，組織點越多，成員的參與度越高。現實管理中，我們認為教師很難做到一舉一動為校長負責，卻很容易做到對班級、教研組和級部負責。學生也是一樣，他們更關心的是所在班級、小組的榮譽。組織點的擴大，是一個層級式的擴大，組織級別越低，組織的數量越大。隨著自上而下管理的權力因素遞減，情感因素就會不斷遞增，更容易產生民主化的氛圍，提高民主化的程度。比如我們學校在實行級部負責制之后，扁平管理使絕大多數級部都采取了民主管理的方式，而在教研組和班級層面，民主管理的成份比級部還要大得多。所有這些都會有效地提高學校的民主化程度。

有益于組織及成員間的公平競爭。競爭是增強自主管理能力的動力。組織點擴大，很容易形成組織及成員間的競爭格局。一是競爭的團隊數量增加，從競爭原理上講，競爭的格局就會越強。比如說兩個人爭一個蘋果和十個人爭一個蘋果的心態是完全不一樣的。實驗研究揭示，組織單位越小，成員間的競爭越激烈。很少有人想挑戰所有的人，但卻都愿意和身邊的人一較高低。二是競爭的公平性增強。組織單位越小，競爭的合理性和公平性就會越大。比如我們開展的小組合作管理，組間的力量配比更會合理，組內的競爭更會公平。一個小組只有4個人，不可能永遠讓一個同學當先進，先進的名堂也不會只有一個。

有助于提升組織及其成員的領導力。領導力能夠促進自主管理能力的發展。這里所說的領導力，并不以培養領導干部為目標，而是把領導力作為師生素質的重要組成部分。擴大組織點，一方面可以為師生提供更多提升領導力的機會，如我們在教師中從最小的由“師徒”關系組成的組織單位，到以班級由班主任和科任教師組成的組織單位，到由同學科、跨學科的大小教研組組成的組織單位，到由級部、中層職能部門與相關教師組成的組織單位，再到由不同的學段組成的組織單位，使更多的人有機會在實踐中鍛煉和發展自己的領導能力。在雙語，隨著自主管理的不斷深入，主人翁意識越來越強。“人人是校長，人人皆治校”的觀念。模糊了領導者與被領導者之間的身份，形成了組織成員“領導輪流做，明日我當家”的心理期待，從而增強了組織成員提升自己的領導力的動機。實現真正意義上的“人人是管理者，人人是被管理者”的管理理念。

四、自主管理要多給予不同方面的自由 自由是人的本質屬性。國際２１世紀教育委員會向聯合國教科文組織提交的教育研究報告中提出：教育是“保證人人享有他們為充分發揮自己的才能和盡可能牢牢掌握自己的命運而需要的思想、判斷、感情和想像方面的自由。”的確，沒有自由，就沒有創造性；沒有自由，人的潛能發揮就會受到限制。學校實行自主管理，就是要給予每個人自由的空間，使每個人的潛能得到最大限度的發揮。

（一）給予時間上的自由

首先，要從規定的時間內給予自由。學校的發展需要全體教職員工從時間上做出共同努力，但這種努力并非把教職員工的時間全部控制住，而是要給每個人留有一定的時間自由度。比如課堂四十分鐘，如果所有的時間都被教師限制住，那么學生的學習效能就不會真正提高。教師同樣如此，有些學校對教師管得過死，把學校工作中的每項內容每個時空都做了詳細明確的規定，有的學校稱之為無縫隙管理。這種管理看起來雖然很細，但這恰恰是管理中的一個誤區。試想，教師作為一個有思想有情感的人，規定限制過多不僅不利于調動他們的積極性，反而會阻礙他們的個性發展。所以，學校要真正實現自主管理，要讓師生有自由支配的時間。我們學校曾提出過“七加一”工程，是指在八小時的工作制中有一小時教師自由支配的時間。在這段時間里，教師可以按需所取，或在辦公室進行研討學習，也可以到閱覽室進行充電??實踐證明，這不僅是學校自主管理的有效措施，更是張揚教師個性的良好途徑。

其次是從非規定的時間上把握自由。勞動法規定八小時之外屬個人的自由支配時間。而根據我們的調查了解，許多學校對老師的工作之余自由時間過多限制，不是讓老師自由把握。像有的學校對青年教師要求在業余時間寫多少字的理念筆記，讀多少本規定的書目等，給了教師們非規定時間里的一些限制，不符合自主管理的原則。我們更多地希望教師們自由把握這段時間，他們當中有的老師繼續進行學習，有的老師利用假日放松心情遠足旅行；有的教師拿出時間組織孩子們進行體驗活動；有的則利用這段時間寫自己的教育博客，集結成了自己的教育生活。從每位教師對業余生活的安排中，我們可以感受到教師是一個異彩紛呈的群體。所以，作為學校的管理者，要給教師時間上的自由度，盡而讓老師們有充分的時間去進行個性發展的自我設計、自我選擇、自我構建、自我評價，從而促進個體的自我管理能力的提升。

（二）給予意愿上的自由

實踐證明，人一旦有了自由的意識，首先表現在對工作內容和對人的選擇上。也就是要干自己所喜歡的事，要選與自己所喜歡的人一起工作。根據這一特點，學校多年來在學年初都采取教師雙向聘任制。具體做法是，每學年開學之前，教師們都會收到來自學校的一份表格，是教師根據自己的意愿填定的一份本工作內容申請表，申請自己所在的部門，所在的級部，擔任的工作內容，所任教的學科等。然后部門領導和級部主任根據申請進行聘任。這種選擇方式，讓被聘任者和聘任者之間有了更多的自由度，為自主管理搭建了良好的平臺。

其次要給教師表達意愿的自由。研究過程使我們認識到，教師作為研究者，只有給予意愿的自由，他們才能夠得到真正的發展。這是因為研究者的成長背景，思想認識，研究方向、研究風格、研究角度各不相同，表達意愿就不會相同。就拿《雙語論壇》和雙語名師博客這兩個平臺來講，在這里，教師可以根據自己意愿充分發表自己的觀點，誰都可以直言不諱發表自己的看法，只要水平合乎標準，發表什么觀點完全取決于教師自愿。當然，《雙語論壇》的稿件并非是教師最終的成果，而是在這種自由表達的空間里促進教師的成長。而雙語名師博客，更是全部授權給老師們。起初博客由學校名師引領，后來發展為教師自由申請開博。起初教師發表觀點有所顧慮，后來發展成為直抒胸臆，這種把教師自己的意愿淋漓盡致表達的過程帶給人更多的是一種能量的釋放。在這種釋放的過程中，學校也成為了一個巨大的能量場。

（三）給予組織上的自由

作為一所學校，從行政分類上，一般分為中層職能部門和班級。這種固定的組織模式可以賦予自主管理的權力，從而產生一定的效應。為了激發更多人的發展潛能，我們產生了從組織上尋找自由的想法。首先想到的是在學校的引領下組建民間組織，于是成立了班主任工作委員會、教師志愿者發展協會等組織，目的是實現組織的多元化，努力提高個人的參與度。民間組織雖然由學校引領，但它本身帶有一定的自由度，帶有一定的自愿成分。自愿在自由的基礎上生成，自愿必然帶來一定的內動力。

隨著這些由學校引領發起的民間組織的發展壯大，接踵而來的是學校“自發組織”的建立。這些組織純是由師生們自發成立，自愿結合的。這種組織完全抹去了行政干預的成分。如學校教師自發成立的“寫作六人組”，就是在當時學校要求達到寫作能力的情形下自發成立的，他們自己制定組織原則，自己制定活動章程，自己確立活動時間，自己設立活動形式，自己設計評價內容，形成了一個比較完整的組織體系。學生當中這種組織也是屢見不鮮。這些自發組織的運行，盡管運行機制還不完備，不科學，但是由于組織內部機制的產生全部來源于組織成員自己，所以具有無限的活力，也為學校整體自主管理帶來了強大的生命力。一位教師說：“這種自由、自愿、合作的感覺真好，以前，我總以為自己是一個死板的，毫無靈性的人。可現在，在相互的交流、研究與碰撞中，我感覺自己的思維被激活了??”

五、自主管理要加強三大能力培養

在學校自主管理過程中，教師及學生廣泛參與，因此他們的自主管理能力得到了充分的發展，并不斷地優化與傳遞，形成學校所特有的管理文化。這種以自主為特征的管理文化又進一步促進了師生自主能力的提升，因而也激發出學校發展的生命活力，實現學校的可持續發展與超越性發展。在這樣一個良性循環過程中，可以看出師生的自主管理能力關鍵是由領導力、執行力、創新力三方面組成。

（一）加強領導力培養

領導力并不是特指學校領導應當具備的能力。事實上，從自主管理的角度講，領導力存在于各個層面和每一環節當中。級部、班級、小組，課堂、作業、活動??無不存在著領導力的作用，因此，級部主任、班主任、教研組長、任課教師、班干部、小組長乃至某項活動的具體組織者,都要具備相應的領導力。所以，領導力所指向的對象，是全體而非個別，是每個人都應實踐的一種特殊的能力。

拿破侖有一句名言：“一只獅子帶領的一群羊可以打敗一只羊帶領的一群獅子。”這句話一語道破了領導力的根本性作用。領導力解決的是方向性的問題，即做正確事的問題，它是管理過程的核心和根基。領導力中有一部分是由所處的職位賦予的，具有一定的權威性和強制性，但這種“硬影響力”并不是最重要的，起決定作用的還是人的品質和個性所帶來的“軟影響力”，我們把它分為兩個方面，即人格特質和思想特質。

人格特質主要表現為感召力。在任何一個團體組織中，一個好的領導者都能夠成為全體成員效仿的榜樣，他的思想行為能夠在眾人心中產生深刻的影響，大家能夠從他的身上看到美好的愿景，愿意和他一起付出行動，因為他而產生了團隊的凝聚力和向心力。感召力是領導力中最為重要的特質。為此，我們推行了“營銷管理”策略，即每一層級的“領導者”都要向團隊成員“推銷”自己，通過各種途徑，運用各種方法，全方位地介紹、展示自己的理念、做法及理由，最大限度地得到團隊成員的認同和支持，而絕不是得到領導權之后施行硬性的命令和要求。比如進行學生德育評價改革，實施“正面引導，正向激勵”的評價策略，政教主任要就這項工作與老師們進行溝通：為什么要這樣做？基于怎樣的理論依據和現實思考？怎樣做比較科學合理？應該避免哪些問題？達到怎樣的效果？這種溝通就起到了一種“推銷”自己的作用。隨著實踐的累積，“推銷”的經驗技巧不斷增強，感召力也隨之提高。

思想特質主要分為預見力和決策力。領導，顧名思義，更多地是起到引領與指導的作用。引領，就需要有預見力，能夠做出前瞻性的規劃或者能夠在當下的管理狀態中預見到潛藏的問題；指導，就需要有決策力，能夠站在全局的高度作出正確的決定，及時調解矛盾或解決問題。我們采用“超前管理”和“源頭管理”的策略來增強預見力和決策力。在學校民主管理體系中，“超前管理”首先表現為“超前計劃”，所有人員都要參與計劃的制訂，尤其是計劃的最終執行者更要參與。班級的計劃，要有學生參與；級部的計劃，要有教師參與；學校的計劃，要有中層職能部門的負責人參與。因為這樣的計劃不但能反映出實際的需求和趨勢，也能反映出大家共同的意愿，在實施過程中可以擁有無窮的源動力。“超前管理”還表現為“超前預防”，防微杜漸，防患于未然。我們把它作為教師的必修課和必須掌握的硬功夫。畢竟許多教育問題具有不可逆轉性的發展規律，必須能夠清晰地認識到它的后果，對可能發生的不良因素，必須消滅在萌芽之中。

“源頭管理”指的是解決問題的思維方式，要分析問題發生的根源所在，采取根本性的措施，絕不能頭痛醫頭，腳痛醫腳，治標而不治本。“源頭”需要尋找問題的根源而不是以主觀臆斷為依據，因為問題找得準，解決得徹底，管理的效能大大增強。有一位二年級的寄宿班班主任，幾次發現學生把一塊塊的饅頭放在窗臺外，她感到很納悶，因為學生懂得節約糧食，不會一再做出這樣的事情來。經過與孩子的溝通，她發現孩子們是為了喂小燕子。于是，師生經過商量，找到了更好的辦法來照顧小燕子，饅頭事件自然銷聲匿跡了。從事教育工作，面對不諳世事、各具特點的孩子，面對紛繁復雜的教育現象和教育問題，需要做出理性的歸因分析，找出事情的實質所在，尋根溯源、撥云見霧，才能做出正確的決策。

（二）增強執行力培養 執行力就是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。換句話說，領導力確定了做什么事，執行力就要解決怎樣做好這件事的問題，這時候，執行力就變得最為關鍵。在學校管理過程中，往往很多工作規劃得很宏偉，策劃得很周密，具有良好的實施前景，但就是在執行環節上出了問題，導致功虧一簣。執行力薄弱已成為學校發展中的一大頑疾。實踐告訴我們，增強執行力必須走好三大步。

第一步：制度參與。制度屬于科學管理的范疇，但科學管理與民主管理并非水火不融。當今的學校制度管理中缺乏太多的“自主”因素和“人文”氣息。制度的形成應當是一個自下而上的路徑。比如在班級管理中，我們建立以學生為主體的班級制度，各班級形成自己的“班規”，班規的制訂、執行、評價及相應的懲誡措施都由學生來參與決定及自主管理。這樣，制度的制訂者與遵守者相統一，責任感和自律性都得到了加強，制度的效能也水漲船高。我們稱之為“游戲規則”式的制度管理。

第二步：反饋調控。執行其實是將想法變成行動，將行動變成結果，這仿佛預示著執行力就是追求結果的能力。但是，沒有好的過程，結果的質量也就值得懷疑了。更何況，教育活動是一個特殊的管理過程，它的結果并不都是具體可測的，有的要經過漫長的時間才能顯現，有的其實就蘊藏在過程之中，有的背離了教育規律而得到的結果看似耀眼，其實是畸形。因此，在過程中進行反饋調控是加強執行力的關鍵環節，在現實管理中，這也是一個薄弱環節。對于某個項目的執行過程，往往呈“凹”字形狀——兩頭重，中間輕。鑒于這種情況，我們采取了過程與結果“兩手抓，兩手都要硬”的管理策略。班級管理，既要看管理效果，還要看管理方法；課堂教學，既關注教學效率，又關注學習過程。具體到一個活動的組織，像“班級合唱團”活動，不但要最終的比賽與展示，更要在平日堅持訓練與指導，“班班唱”、“天天唱”，學生就是在這個活動過程中得到了最大的收獲，也就是在這個過程中體現了活動的最大價值。

第三步：評價導向。學校自主管理不是取消評價，相反，需要師生參與到評價過程中去。評價需要標準和依據。作為一個企業來說，它的評價標準是單一的，那就是經濟指標，這是一個客觀存在的事實；而對一個學校來說，它的評價標準是非常復雜的，這其中，有顯性的，也有隱性的，有可測的，也有不可測的，很多評價內容需要主觀的觀察與判斷。師生評價能力的高低，關系著評價質量的優劣，也影響著評價標準的修訂和對工作導向的改變。因此，在管理過程中，我們將教師和學生同時作為評價的主體和客體而納入評價體系。在班級中，我們實行“小組合作管理”模式，學生的評價由自我評價與小組互評相結合；在教研組中，實行組員與教研組的捆綁式評價；在中層部門中，實行級部與職能部門的雙向評價。教師和學生在不同的團體中擔任著不同的角色，也履行著評價與被評價的權利和責任，使評價對各項工作的落實起到良性的導向和有益的促進作用。

（三）著眼創新力培養

教育本來就應該是充滿激情與挑戰、富于創新性的事業。時代發展與社會進步對創新性人才發出了更為熱烈的呼喚，這無疑給了教育以更大的壓力，同時也是更大的機遇。如何培養創新性人才？這是每一個教育管理者都必須思考的問題。這個問題的答案一定會落在兩類人身上，那就是教師和學生。在現實的教育實踐中，教師和學生更多地因為不同的內容、以不同的形式處于不同的團體組織中，進行著合作學習或合作教育，享受著共同成長、共同提高，而不是單槍匹馬、單打獨斗。我們認為，創新力的提高離不開組織，離不開合作，所以，我們嘗試通過組織建設激活創新力。

依托組織力量。但凡稱為組織，都會有一定數量的成員，組織力量正是來自于他們也為他們所用。首先，每一個成員都是相互的公共資源，他們之間各種形式的交流、探討活動，都不斷地沖擊著各自原有的信息空間、思維模式和行為方式，不斷地打破他們相對封閉的個人區域，不斷地得到來自于他人的新的啟示，這是一種良性的刺激，是團體組織所特有的提高創新力的“發酵酶”。其次，每個人都具有獨特的創新人格，只是各人所偏好的內容、所表現的方式和特點有所不同。充分發揮每個人的創新性因素，人盡其才，合力攻堅，使團隊和個人的創新力發展達到互動共贏。正是基于這些認識，我們在教師中實行了“項目管理”策略。“項目”是對級部、教研組等正規的行政業務組織的有效補充，是以完成某項具體工作為目的而由相關人員組建的臨時性組織。如“生命道德教育研究”項目組、“春季運動會”項目組、“教師評價方案修訂”項目組等等，不同的人會因其所長而加入不同的項目組，而在同一項目組中，大家有著更具體明確的目標，有更多的共同語言，有更多值得共同探究之處，每個人所本有的創新性潛能也更大地激發出來。在學生中，引導他們成立“社團組織”，不同年級、不同班級的學生因為相同的興趣愛好或某項實踐活動而走到一起，形成社團。他們對社團實行自主管理，不管是社團章程還是活動策劃都獨立進行，用他們喜歡的方式做他們喜歡做的事，這為他們創新力的提升打造了一個廣闊的空間。

憑借組織特點。不同的團體組織具有不同的活動內容、組織形式上的特點，抓住了這些特點，就是找到了創新點，就能夠打開創新的思路。比如科技團隊務求一個“真”字，那我們就在“真”字搞創新，為讓學生真正地觀察生活、思考生活、建設生活而開展了小發現、小創意、小制作、小論文、小實驗的“五小”科技實踐活動，根據年級不同分層實施。因其“小”，學生敢于參與，樂于參與，呈現了許多來自學生原生態的成果，凸顯了“真”；德育團隊講求一個“善”字，與人為善，與己為善，“感恩”、“感動”、“感化”、“感召”、“感受”的“五感”教育活動和“愛德、誠德、孝德”的“三德”教育活動讓孩子們體驗到了善就在每個人的身邊，就在一言一行中；藝術團隊追求一個“美”字，每個孩子都有權利得到美的教育，所以我們把提高性的舞臺美育和群眾性的普及美育完美地結合起來，校園舞、班級合唱團等創新性活動讓每個孩子都得到了美的熏陶。這些創新性工作的開展都是創新力的作用支撐，而這些創新力的產生和發揮，則是基于對所在團體組織特點的深刻理解和把握的基礎之上。

承載組織文化。創新力不僅是思維的產物、智力的成果，也是信念和意志所造就的，而信念、意志等非智力因素則受文化影響頗深。一個人長期處于某個團體之中，這個團體所特有的組織文化就會對他產生諸多影響，包括創新力方面的，比如這個組織團體是慣于因循守舊還是善于突破原有，是滿足于現有狀態還是不斷開拓進取，這兩種不同的文化環境顯然會對人的創新力的提升形成激發亦或是壓制的形勢。所以，我們在學校所有的正式及非正式的社團組織中提出“以終為始”的文化建設理念。“以終為始”有兩重含義，一是沒有最好，只有更好。這是從結果來講的，激勵我們不要滿足于當下，以長遠的、發展的眼光不斷超越；二是沒有結束，只有開始。這是從過程來講的，讓我們時刻牢記，現在就是開始，每一天都是開始，每一個飛躍之后又是一個新的開始，奮斗無止境。承載著這樣一種積極向上、不斷向前、充滿創新精神的組織文化，每個置身其中的成員，都不會停下創新的腳步。