第一篇：提升企業員工培訓效果

現在的競爭是人才和人才復制的競爭，尤其是企業更能體現這一點，因為人才的能力可以直接左右企業的業績。據統計，一名優秀的企業員工比一般員工的效率可以高出30%。企業要成功運營就必須讓員工每天進步，所以很多企業都信奉“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培育方面下了相當大的工夫。

如何有效地對員工進行培訓是每個企業都必須做的工作，那怎么培訓見效更快呢？假如我們請一個世界著名的飛行教練給學員講一天如何開飛機的課程，第二天學員也不會開飛機。學員要學會開飛機要經過3個階段：第一階段是傳授，就是通過教練的講解、培訓讓學員理清楚思路，知道怎樣才能開好飛機；第二階段是帶動，教練帶學員開飛機，就是教練開飛機，學員在旁邊坐著，教練教學員應該怎么操作，應該注意什么；第三階段是訓練，就是學員開飛機教練在旁邊進行指正，并對學員操作不當的地方進行訓練。通過傳授、帶動、訓練，學員才會真正的開飛機。企業員工的培訓我們也從這3個方面進行探討。

提升培訓效果一，帶動

就是讓優秀的員工帶動新員工讓他們也變得優秀，也就是師傅帶徒弟的方法。如果企業的規模比較大可以設訓練員一職，也可以讓優秀員工兼職。這種方法的特點就是邊學邊用，邊學邊用的效果遠遠大于先學再用的效果。

提升培訓效果二，傳授

傳授就是讓員工知道怎么做是對的，怎么做是錯的，以及解決問題的步驟與方法。傳授的目的就是讓員工知其然，而不是自己做對了還不知道為什么對了，做錯了不知道為什么錯了，就像傳授開飛機一樣，要讓學員知道怎么開飛機？為什么要這樣開？它的原理是什么？就是讓大家對培訓的主題有一個清晰的了解。

提升培訓效果三，練習

一般新員工經過傳授、帶動后知道怎樣做好自己的工作并掌握了一定的技能。但還不能真正的應用這項技能，就像開飛機一樣，只有學員真正的自己會開了才掌握了這項技能。這時還有一個問題就是不夠熟練，怎么熟練的掌握？練習！只有不斷地練習才能真正掌握。如在微笑方面，剛開始新員工接待顧客的微笑都有點僵硬，只有通過不斷地練習，習慣成自然，才能使微笑變得更加自然、更加有親和力，這時候才算真正掌握了微笑的技能。

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第二篇：企業培訓效果（推薦）

企業如何提高培訓效果

在人力資源管理論壇上，很多企業老總告訴賈長松老師：我們每月都舉行培訓，并且培訓計劃做得很詳細，費用開支也很高，但培訓效果卻很一般，到底是什么原因呢？針對這個問題，筆者進行了思考，圍繞企業如何提高培訓效果與很多專家進行討論，然后寫出來，與企業管理者進行共勉。

中國的企業90%是中小型企業，很多企業不可能有自己的商學院與大學，所以，引進優秀講師進行培訓或參加公開課都是很不錯的培訓形式。

我們把培訓大致分為三種：

◆ 低端培訓：以心態調整為中心的培訓。事實上，一名員工用一種陽光的心態去工作，是對員工最基本的要求，然而中國人的慎獨能力普遍較低，在現行機制下，自我管理的能力不高，所以，現在成功學培訓非常流行，低端培訓主要有：心態培訓、素質培訓、時間管理培訓、成功學培訓。

低端培訓著眼于過去，拿出過去成功的人、成功的事與現在的人作比較，去激發現在的人進行努力，開發潛能。低端培訓是培訓中的重要組成部分，對以業績為中心的員工來說，能非常明顯地提升工作效果，但低端培訓存在著過時、熱退的現象，即過一段時間大家都沒有了感覺，這是很正常的現象，我們會在后面講如何拉長效果時間的方法。

◆ 中端培訓：以技能培訓為中心的培訓。當一名員工心態非常好時，他需要非常重要的技能去支持，否則員工依然會回到素質降低的區域里，所以中端培訓對于一個企業來說非常重要。比如：人力資源管理、財務管理、管理藝術、領導力培訓、生產管理、營銷管理等等。

中端培訓著眼于現在，針對員工現在的基本情況進行分析，然后有選擇地進行培訓。

◆ 高端培訓：以戰略發展為中心的培訓。比如目標管理、企業文化、戰略管理、品牌管理等。

高端培訓著眼于未來，針對企業發展的未來進行學習與思考。

一個企業培訓中，低端、中端、高端培訓之間的比例，可以看出企業發展的規模與狀態。

至于應如何進行調整，事實上沒有固定的答案，任何培訓都應結合企業的現實情況進行。

第一部分：企業培訓中不正確的思想

一、培訓萬能論

有些企業管理者，一旦管理中出現一些問題，尤其是在無法解決時，就想到了培訓，以為用一些方法，請一個老師給員工洗洗腦，就可以讓員工無條件接受公司的要求，無條件的工作，而不要有其它理由；又有一些老板對一些培訓有錯誤的理解，比如針對細節管理，就要求員工不要犯一點點錯誤，還要員工沒有任何借口，試想一下，能做到這一點，這名員工還會跟著你做嗎？

有的講師承諾經過培訓讓員工忠誠度大幅提升，事實上是做不到的，一個人之所以對另一個人或企業忠誠，一定是兩個原因：

1、他需要這個單位，需要錢，需要生活，他才會講忠誠，如果沒有得到他想要的收入，他可能會對你忠誠嗎？

2、你一定是強大的，對他來說是強大的，如果你的企業虧損好幾年，你大談忠誠，是沒有意義的，所以，忠誠度是沒有辦法單方面讓員工喊出來，就是說出來，誰也不能保證那是真實的。

除了培訓，企業更多的是要給員工機會、環境，而不是光學習或為學習而學習。一個經常學習的人力資源部長向我說：我天天學習績效管理，但績效管理系統的大權我沒有！這就說明了這個企業沒有給這位人力資源部長機會。

企業培訓絕不是萬能的，它真正的作用是把培訓的內容合理運用到工作中去。

二、全員培訓論

有一個企業舉辦了一次領導力培訓，公司全員聽課，最后保安、司機、清潔工都不再工作了，都跑到教室里去學習了，結果大量的電話沒有人接聽，失去了重要客戶不說，還招來了銀行人員，以為企業是不是失蹤了，貸款如何辦。

很多老板認為反正老師請了，錢花了，來聽課的員工當然越多越好。其實不然，效果一定會大打折扣的，原因如下：

1、學員的層次不一樣，會給講師出難題，賈長松老師講師多次遇到這樣的情況，如果把課程講的高度很高，一部分學員聽不懂，如果把課程講的很簡單，另一部分學員覺得沒意思，沒辦法，只有走中間路線，結果大家又覺得不能100%滿意，分析原因，就是學員的層次不一樣，讓老師授課時很為難。

2、全員培訓容易降低培訓課堂紀律，因為培訓過程中一部分人，一部分職位不能保證手機不關，所以，在上課過程中，一會兒出去接電話，一會兒在課堂上小聲說話，一會兒又把老總請出去簽字，結果學習沒學好，還影響了工作。

3、全員培訓最大的問題就是無效培訓，因為當一個主題對一部分員工沒有用時，這部分員工不能安心聽課，這是可以理解的，你認為好的東西，對他不需要，那也就是差的東西，所以很多學員很痛苦地坐在那里，讓老師也很難過。

三、全能培訓論

有些企業什么課程都培訓，也有的老板不經過分析，什么課程都學。我的一個朋友，一年的時間，大約70天他都在課堂上，十足一個培訓呆子，引用路長全老師的話并改編，我們把不當的培訓稱為：死培訓、培死訓、培訓死。

有的企業在安排培訓過程中，以為經費很足，就每月，甚至每周安排培訓，因為培訓大部分在周末進行，結果大大影響了員工的休息與生活，好事變成了壞事。

有的企業管理者工作壓力很大，就把培訓當成了一種放松的方式，一旦遇到什么問題，不去面對，而是逃入課堂。

其實每一個員工需要什么樣的培訓，是可以通過績效管理與調查找出來的，如果一個員工什么樣的培訓都參加，不但影響員工正常的日程安排，而且增加企業的開支，并且影響員工的情緒。所以，全能培訓論在現實中危害很大。

四、現場效果論 我有一次在進行一個人力資源技能培訓時，這家公司的HR總監問我說，賈老師，我們以前培訓時學員都大喊大叫，現在他們為什么不叫呀？我問他是不是公司將培訓效果作為一項考核指標。他說：“是”，我給他說：我們把一部分培訓叫做三道頭：臺上激動、臺下沖動、回去后不動。

培訓追求現場效果是可以理解的，但不是所有的課都這樣，以為讓員工大喊大叫就達到培訓目的了，其實不然，真正高質量的培訓一定會反映到工作上的。

后來那位HR總監又提出，他們上一次舉辦培訓，全體學員哭成一團，結果老總當月多獎了他5000元獎金，問我能不能在這個課堂上再讓學員哭幾次，我告訴他：有些培訓哭是一種方法，可以昭示過去的人生歷史，可以反思自己所走過的路線，但如果每一場培訓都用“哭”來衡量，干脆講悲情故事算了。

所以說，現場效果可以追求，但要看什么樣的培訓。

五、高端培訓論

有的企業現在學習金科玉律：哈佛理論、木桶理論、以人為本等等，卻忘記了自己發展的現實。

我們必須承認，西方的企業管理經過了上百年的洗禮，是非常好的。但是，我們企業與他樣相比有所不同：

1、機制不同：西方國家的股權分配機制很成熟，所以管理上規避了很多問題，而我們國家很多企業是老板一手大權，人為因素很多，所以借用別人的東西，用不好會鬧肚子的，前幾年流行MBO，于是大家紛紛行動，結果很多企業因此而死，又流行獨立董事，結果真正起到獨立董事的專家能有幾個，不同的機制與環境，運用的操守不一樣。

2、人才不同：中國的企業，大部分的管理人員欠資格上崗，也就是市場管理型人才奇缺，很多管理從源頭上就出了問題，所以一味地從高端進行學習與運用，會讓員工失措。

3、規模不同：外國的企業的管理方法一般源于大型企業，而我們國家很多企業屬于中小型企業（年銷售額在3個億，純利潤在3000萬的企業為小型企業標準），通過高端培訓來開闊視野是很有必要的，但不能天天躲在高端培訓里，那樣如何面對現實呢？

六、消防培訓論

什么叫消防培訓論呢，就是平常不會輕易培訓，當一件問題出現后，老板就會說：讓那幾個出事的人出去學習學習。培訓變成了一種反省的手法，打擊了這些人的自尊，這是事后管理中的最低等的做法。事實上培訓應著眼于長遠，應有一個長遠的安排與科學的體系，這樣，培訓的威力才能顯示出來。

七、經濟效益論

經濟效益論有二種：

1、認為培訓不能直接產生效益，于是吹出了培訓無用論。

2、認為要把培訓變成能直接產生效益的工作，還有要把培訓當成實現公司利潤的重要組成部分，形式主要有：用培訓吸引經銷商，讓其多交回款；用培訓吸引客戶，讓客戶學習而交錢等等，結果很多都不理想。不管是哪一種，培訓的根本目的是為了維護企業目標實現的，所以，培訓不會成為一個直接的經濟效益部分，但長時間沒有效益，恐怕企業是不會接受的。

八、培訓流失論

我有一次在成都培訓，一個老板向我訴苦：賈老師，我現在不能培訓下級，原因有兩個：

1、培訓成人才以后，這個人才突然有一天向我提出辭職，我如何辦

2、經過培訓后，學習的員工天天向其他員工宣傳我們公司的管理如何如何不好，反而起到負面作用，結果沒有辦法，我把他開了。

九、投機引用論

有一次在鄭州培訓，一家大型企業董事悄悄告訴我說：賈老師，你這里有沒有醫藥界成型的績效管理系統？我說有但不會給你，因為我給了你，不但失去了學習的意義，反而會害了你，因為每一個公司都是在其特定的環境、條件下發展起來的，產品與人員的背景都不一樣，所以一個公司不可能直接引用另一個公司的方案。

現在培訓引用論出現后，有些培訓變成了咨詢式培訓，試想一下，沒有一個經過長達數周的調查，如何做咨詢，做出來的咨詢會出現什么樣的后果？？

當然，很多企業就喜歡直接引用培訓上的內容，沒有經過加工直接運用到企業里，我們應防止消化不良呀！

十、培訓次數論

北京的一次論壇上，一個企業老板說：我們每年進行20多場的培訓。這里一些企業把培訓變成了一種形式化，其實培訓的多少與企業的實際需求有關系，不是越多越好，因為培訓需要支付資金成本、時間成本、場地成本等。

第二部分：企業培訓容易出現問題的現象

一、高價請名師，內容差距大

很多企業請老師培訓，基本上請的是名師，價位很高。我們稱得上名師的講師都會有幾個特點：

1、時間安排的滿，不會在你的企業作長時間停留，當然也不可能有時間詳細調查后再確定培訓內容。

2、講課內容改動不大，一般會以自己的想法去講。

3、有些老師，課程中實際運用的東西少，花樣的東西多，一天聽下來，除了笑話外還是笑話。

請名師應當鼓勵，但要和企業的實際情況（費用、規模等）結合起來，另外，要多了解老師的主講課程是否符合自己企業的現實需求。

建議：如果是名師，建議大家去聽公開班，然后再請回去，這樣會好一點。

二、課前溝通少，無用知識多

企業做內訓時，當訂完老師的課程以后，基本上與老師溝通的機會就少了，有的可能就沒有溝通過，我去年給企業做內訓大約30多場，企業的人力資源部很少給我深入交流企業本質上的一些問題，基本上是我主動找到相關人員，深入交流后才發現一些問題的。

一個老師在講課之前準備的東西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不說出來，可能在不停地聽無用的東西，這對學員與老師都是不公平的。建議：組織內訓課程，一定與老師深入溝通，把企業的目的、要求、存在的問題詳細說到位，最好形成文字性資料，更有利于老師教學。

三、參加學員層次雜，培訓效果受影響

一般一個課程的主題是適合一部分人，而不適合另一部分人的，參與的人層次太雜，直接導致培訓效果大大降低。

建議：有針對性的培訓，不要讓任何沒有必須關系的人參加。

四、公司員工全體出動，培訓變成了批評會

公司一旦舉行培訓會，全體公司員工參與，老板先講話，把公司最近表現不好的地方統統說一遍，然后副總說，之后人力資源部長再說，培訓嚴然成了批斗會，讓每一個學員都非常緊張，結果效果可想而知。建議：培訓過程中，不能對學員的情緒進行打擊。

五、老板指手劃腳，代替老師觀點

我在一家大型飼料企業做團隊建設的培訓，老板也參與了那次培訓，他就坐在我的旁邊，時不時地在旁邊批評員工，每次下課休息，他都占用大量時間進行批講，讓學員休息的時間都一點不留下。很多老板喜歡講話，把自己的觀點強行凌駕給自己的員工，總想有一天把企業的人才變成奴才。建議：培訓時，老板要學會無為而治。

六、多家公司聯合培訓，優秀課程大打折扣

五月份我去一家企業培訓，那個老板為了省錢，結果讓好幾家公司給他們合起來培訓，雖然分擔了費用，但是其它幾個公司員工素質與這家公司的素質不可同日而語，剛好那一次培訓又是體驗式培訓，當培訓到一半時，那個老板就后悔莫及，聲稱不應讓其它的公司來參與培訓。

建議：一個企業與另一個企業的發展情況不同，心態調整方面的課程一定不要聯合舉辦。

七、沒有培訓調查，浪費學員時間

培訓沒有對學員進行深入調查就立即組織培訓是欠穩妥的，比如營銷中的推銷技能不是所有的業務員都需要的，不是所有的生產質量培訓對所有的生產員工都需要，如果讓一些確實不需要培訓的學員強行參加或讓一些根本就用不上的員工去學，是對學員的不尊重，也在浪費學員的時間。

當然，有的員工為了不參加學習，會說出自己不需要，這種情況，我們應在績效管理中進行客觀評價，這樣想在工作中出成績的人會自然會回到學習課堂上的。

建議：培訓前做好詳細的調查。

八、聘請老師出研究，現實管理經驗少

有的企業從研究機構請來專家、咨詢專家或教授，但講完課后發現實際的用處不大。

現在很多教授為了教學，己紛紛下市場，走企業，做得非常棒。但是，如果沒有在企業沉淀個十年八年，解決起企業的實際問題還是缺少深度。

建議：高端培訓多請研究型專家，中端培訓多找職業經理人，低端培訓多找專家激勵師。

九、完成公司任務，讓培訓走形勢

很多企業的培訓在年初就人為化制訂，每到時間，大家都走一走形式，把培訓當成一種過場，老板也不敢輕易放棄，因為同行業的培訓都是這樣時，害怕如果不培訓，員工會流失到其它單位，所以培訓的實際作用大大降低。建議：培訓易精不易多。

十、培訓完后無節目，精彩受訓成回憶

有的企業以培訓而培訓，培訓完成后，就進入了緊張的工作，時間長了，培訓的感受慢慢淡化了，最后變得沒積極性了，培訓又成了一種應付，建議：培訓后安排落實培訓內容的各種活動。

第三部分：如何參加高質量的培訓

一、績效管理中發展需求

一名員工的培訓需求是可以通過績效管理及評估發現的，比如辦公室小王打印資料總是出錯，可能就是計算機應用技術需要培訓的原因?？冃Ч芾碇?，表現差的一方面往往是需要培訓的內容，所以，不同的部門，可能會對同一個培訓內容都有需求，而對另外一些知識點，卻不一定是每一個人都需要的，哪怕是同一個部門。

企業人力資源部每年應進行不少于兩次的培訓內容調查評估，這樣才能保證培訓主題源頭的科學性。

二、合理制訂培訓方案

一個合理的培訓方案應包括哪些內容呢？

它應包括培訓目的、培訓時間、培訓主題、培訓內容、參加人員、培訓地點、培訓參與部門、培訓老師及介紹、課程背景、培訓準備物品、培訓費用、培訓效果、培訓突發事件處理辦法、合作單位、培訓失敗措施、培訓合同樣本、培訓聯系方式、培訓經辦人、培訓組織部門、考試時間、結業證書樣本等內容，所以，一個科學的培訓方案絕不是一兩張紙，而是一個系統的、詳細的項目書。

三、選擇培訓師有絕招

一名優秀的培訓師，是不能用學歷、留學經驗、職稱、閱歷等去評價的，我們可以從三個方面進行選擇：

1、問專業型的問題：在選擇培訓師時，事先找出幾個本專業的專業難點問題，可以通過電話、面談或郵件的形式進行詢問或請教，這樣就能大致看出老師的專業水平了。

2、收集資料，包括老師發表的文章及光盤，通過閱讀老師的資料選擇老師。

3、試聽課程，一般一個優秀的老師課程很多，那么我們就擠出時間去試聽一個小時，就能基本了解到老師的實力。

四、合理安排受訓人員

受訓人員人數與如下因素有關：

1、課程特點：沙盤一般不超過60人，體驗式培訓也有很強的要求，演講課的要求會松一點，有的工具演講可能只要求30人，如果過度超員，對課程的影響很大。

2、學員的素質：我們盡量把同一層次的學員放到一起培訓，否則有時溝通對話較強時，一些學員不敢說，不敢發表談論觀點，會直接影響上課效果。

3、根據工作情況，開展培訓的前提下，還要保證經營的正常運作。

五、培訓前的訓前教育

訓前教育非常重要，一般來說，經過訓前教育要比沒有訓前教育的效果要提高10%以上，訓前教育主要有如下內容： 培訓紀律、培訓內容介紹、培訓老師介紹、培訓態度、培訓考核、培訓參與方法、培訓考試等內容，讓學員對培訓要有基本的了解，重要的是要對學員的積極性進行鼓勵，千萬不要用死命令的方式要大家參加。試想一下一個帶著情緒上課的學員會產生什么樣的影響？

六、受訓方參與課程編定

要想使培訓效果最大化，受訓方最好參與課程的編定，最少也要對培訓大綱提出自己的見解，不能完全對講師聽之任之，如果針對培訓內容進行深入的溝通，講師就會對企業的情況進一步地了解，對授課內容的實用性更加靈活掌握，這是促進講師講、學員學效果最大化的舉措。

七、把目標及需求詳細的與培訓師溝通

有的企業在與講師溝通時，其它溝通做得都很好，卻只有培訓目標沒有告訴講師，更有企業不敢將目標告訴講師，這樣老師只能根據自己的感覺去講。

八、時間、地點、環境細節過硬

企業培訓的時間、地點及各種細節是非常嚴肅的事情，是企業文化的一部分，如果變來變去，會影響員工的工作安排，并產生不信任感。

九、授課后立即進行評估

授課后立即評估具有很多好處：

1、對組織方的成績進行考核

2、對學員的感受進行評估

3、對講師的授課質量進行評估

4、對環境進行評估

5、對實用性進行評估

評估應具備如下內容：講師講授內容、講師授課風格、教材、時間安排、服務、課題實用性等，不要有學員的感言及想要再次學習的課題及推薦其他人員上課名單等。

課程評估也是考核人力資源部的重要依據。

十、培訓后需要考試

有些學員學習時注意力不集中，不代表他不需要這項技能或知識，可能是他認識不到而己，為了提高培訓效果，我們可以通過考試，迫使學員投入學習，比如考試不合格，扣除相關的獎金等進行處理，使學員被動式接受。

第四部分：培訓后必須要做的工作

培訓后工作對培訓來說非常重要，主要有如下內容：

一、培訓評估與反思

培訓評估與反思的內容主要有

1、培訓講師選擇是否合適，原因是什么？

2、培訓主題選擇是否合適，原因是什么？

3、培訓時間選擇是否合適，原因是什么？

4、培訓內容是否合理，原因是什么？

5、學員投入程度如何，原因是什么？

6、服務是否到位，原因是什么？

7、知識實用性是否合理，原因是什么？

8、學員成分是否適合，原因是什么？

9、費用比是否合適，原因是什么？

并寫出評估報告，一式三份，總經理、人力資源部、公告各一份

二、培訓后動員會

心態類培訓，剛培訓后，員工激情高漲，情緒積極，這時，公司應不失時機地召開培訓后動員會，主要從三個方面入手： 我過去是什么樣子？ 我現在想要什么？

我將來成為什么樣子的人？

圍繞三個問題展開討論，讓員工深入思考與溝通，會對培訓的效果起到很好的作用。

三、簽訂目標責任書

當一項培訓結束后，要與相關責任人簽訂目標責任書，這不失為一種激勵的好辦法。

目標責任書內容主要有：

目標人、目標任務、目標責任、目標回報、監督人、見證人、日期

目標責任書內容中應注意鼓勵多，批評少，允許失敗，不要對薪酬影響過大。

四、不失時機感情聯絡

培訓結束后，人力資源部要不失時機地組成班委會、聯絡組等組織，以后在活動的安排上有更多的理由，同時頒發結業證書，對考試成績好的學員工進行獎勵，頒發獎狀等。

這樣做不但可以提高歸宿感與向心力，同時也增加了學員間的感情。

五、借用培訓內容進行管理

有些培訓內容是講師很多年的經驗，可以直接引用到企業中進行管理，比如有一次我在天津講《績效管理》課程，現場進行績效管理會議的演示，就有學員回去后依照我所講的進行開會，收到了不小效果；還有一次我講《非人力資源經理的人力資源管理》時，現場演示了如何對應聘失敗者的演講，被很多企業引用。

六、沖突時運用培訓手段處理

有時老師的一句話，可能會引起很多人的認可，有一次我給一家新加坡上市企業做培訓講到了一句話：山不過來人過去，意思就是當兩個人發生沖突時，總要有一個人先主動站起來，我們叫山不會移動，人走過去好了。每當這家企業員工有矛盾時，大家總是在說一句話：山不過來人過去，之后，再深的矛盾都很容易解開。

企業要善于運用這些話，把工作中的困難給解決掉。

七、及時與培訓師聯系，解決后續現實問題

一次培訓的結束，不代表老師服務的結束，企業還有很多問題，需要及時與培訓師聯系，把實際的問題與老師進行商討，因為進行過培訓，培訓師對企業有一定的了解，很多現實的問題解決起來就非常容易了。

八、召開培訓后座談會

召開培訓后座談會是很常見的一種方式，主要內容如下： 談感受 表態度 看未來 下目標等幾個方面，促進員工的積極性，這是喚起員工潛力的一項有意義的活動。

九、定期回顧培訓知識

定期回顧知識，防止培訓降溫 可以通過如下形式舉辦：

1、板報：通過板報讓大家的思緒回到課堂上

2、小報：通過小報內容，把老師所講再發給大家

3、老師卡：通過老師發賀卡的形式讓學員記起培訓內容

4、總結：總結是固定的模塊，其中主要模塊就是我對培訓知識的運用等

十、培訓后對員工進行績效考核

培訓后對參加學習的員工進行績效考核，是最為關鍵的一環，因為我們培訓的根本目的是達到目標，提高員工，通過績效考核，才能看得出真正的效果。當然，還有很多種方法提高培訓效果，但一定記?。盒问脚c內容同等重要。以上內容是賈長松老師的一些觀點，請多批評指正，謝謝

賈長松：著名人力資源管理專家，培訓師，北京六君橋企業顧問中心董事長。主要培訓課題：人力資源管理、績效管理、薪酬管理，培訓形式：工具沙盤訓練。賈長松先生為300家進行公開班及內訓培訓工作，同時是CHRP特約教授，數家高校在職班講師。另附上：

職前培訓通知單

恭喜您成功通過我們的初試,請帶上有效身份證、畢業證于3月4日上午8:30準時到公司統一參加職前培訓，請務必準時參加。

地址：xxxxxx

電話：xxxxx 網址：xxxxx xxxxx公司

x 年x月x日

第三篇：企業員工培訓效果的評估

企業員工培訓效果的評估----培訓效果評估的方法

一、培訓效果的定性評估方法

培訓的定性一評估法是指評估者在調查研究、了解實際情況的基礎之上，根據自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法。這種方法的特點在于評估的結果只是一種價值判斷，如“培訓整體效果較好”“培訓講師教學水平很高”之類的結論，因此它適合于對不能量化的因素進行評估，如員工工作態度的變化。目前國內大多數企業采用這類培訓評估方法。定性評估方法的優點：簡單易行，綜合性強，需要的數據資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗。

定性評估方法的缺點：評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大;不同評估者的工作崗位不同、工作經歷不同、掌握的信息不同、理論水平和實踐經驗存在差異，以及對問題的主觀看法不同，因此不同的評估者對同一問題很可能作出不同的判斷。定性評估法有很多種，如問卷調查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的范疇。

二、培訓效果的定量評估方法

定性評估法只能對培訓活動和受訓人員的表現做出原則的、大致的、趨向性的判斷，而定量評估法能對培訓作用的大小、受訓人員行為方式改變的程度及企業收益多少給出數據解釋，通過調查統計分析來發現與闡述行為規律。從定量分析中得到啟發，然后以描述來說明結論，這在行為學中是常見的處理方法。

企業在培訓中所獲得的成果主要是硬性指標，如成本收益分析、生產率提高、產量增加、廢品減少、質量改進、成本節約、利潤增加等。

一、問卷調查法

問卷調查法主要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等主要環節的。如檢查培訓目標與工作任務的匹配度，評價學員在工作中對培訓內容的應用情況，了解學員偏愛學習方法，了解學員對培訓師所使用的教學方法的態度等。問卷調查的步驟如下：

1、明確你要通過問卷調查了解什么信息。

2、設計問卷：

(1)問卷的順序。一份完整的問卷按順序依次應包含問卷名稱、問卷說明、問卷題目、致謝和署名(有時可增加附函，如對回答者的獎勵等)。其中問卷題目的順序對回答的內容和回答率有一定的影響。因此問卷問題的設計應遵循以下原則：從一般問題到具體問題，從不熟悉的問題到不太熟悉的問題，將同類問題放到一起，按事件發生的順序安排問題的順序。(2)問卷的表達方式。問卷的表達方式主要有開放式和封閉式兩種。前者能鼓勵回答者說出重要的觀點，但是分析問卷需要花費很多時間;后者有若干備選答案，便于回答和分析。當問卷設計者無法確定答案的范圍時才采用開放式問題。

(3)問卷的實際內容。問卷的實際內容就是問題，問題應緊緊圍繞評估目的展開，問題的表述必須清晰明確，問卷中不能帶情感暗示。

(4)問題的形式。問題的形式主要有二選

一、多選

一、量表。

3、測試問卷。在問卷全面實施進行一次測試，對問卷進行修改和完善。

4、正式開展調查。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

二、訪談法

訪談法的應用范圍很廣，如了解學員對培訓方案和學習方法的反應，了解受訓者對培訓目標、內容與實際工作之間的相關性的看法，檢查受訓者將培訓內容在工作中應用的程度，了解影響培訓成果轉化的工作環境因素，了解受訓者對培訓的感覺和態度，幫助受訓者設立個人發展目標，比較組織戰略和培訓之間的一致性，為下一步的問卷調查做準備等。訪談法的具體步驟如下：

1、明確你要采集的信息。

2、設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調查問卷的設計類似。

3、測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。

4、全面實施。

5、進行資料分析，編寫調查信息報告。

問卷調查法與訪談法的原理相同、步驟相似，不同的是，問卷調查法更適用于調查面廣、以封閉式問題為主的調查;訪談法更適用于調查面窄、以開放式問題為主的調查。與問卷調查法、訪談法相似的方法還有電話調查法，又稱電話訪談，是一種非面對面的訪談，它更適用于調查面廣、封閉式問題和開放式問題并重的調查。

三、觀察法

觀察法是指評估者在培訓結束以后親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀察記錄培訓對象在工作中的業績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。

這種方法由于要花很多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對一此投資大、培訓效果對企業發展影響較大的項目。

四、座談法

將受訓者召集到一起開討論會，讓每一個員工講述自己通過培訓學會了什么，是如何把所學到的知識和技能應用到工作中去的，以及他是否需要進一步幫助，需要什么幫助等問題，從中獲取關于培訓效果的信息。

討論會不要在培訓一結束時就舉行，而就在培訓結束一段時間以后進行(如一個月后)，因為培訓的效果需要過一定的時間才能體現出來，過早的評估可能很難得到有效的信息。

五、內省法

內省法是由美國心理學家喬治·凱利(George Kelly)研究出來的一種方法，是他的個性形成理論的一部分。內省法能使個人清楚地了解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的看法，因此它能夠預測調查對象對事物認識的變化，可以評估改變學員態度的培訓的效果。內省法的步驟如下：(一)準備工作

1、確定分析主題。內省法的分析主題應與培訓目標相關，如好的銷售員與壞的銷售員的差別是什么?

2、準備6張大約50毫米×50毫米的小紙片或卡片。

3、制作一份內省法打分表。仍以銷售人員為例，參見表3-20。

4、根據主題選擇6名人員，要求對每個人員有充分的了解，能夠詳細地說出他們每個人的工作表現。

(1)6名人員歸好工作水平不一樣，將其分為三組：最有能力的兩個人一組;比較有能力的兩個人一組;最沒能力的兩個人一組。

(2)每張卡片上寫一個人的名字，將卡片順序打亂，并用A—F這6個字母對卡片進行編號。注意要求填寫假名或代號，否則影響評估結果。(二)全面實施階段

1、內省法打分表中每一行都有有3個星號，每一行的星號在A、B、C 三欄，從來張卡片中挑出編有A、B、C的卡片。

2、將卡片A、B、C放在一起，考慮這三個人所做的與內省法有關的事情，找出其中兩人共有的行為，該行為把他們和第三個人區分開，將該行為描述出來，填入第一行左喧第一個格，比如說“主動回答客戶提出的問題”找出第一流個人與另外兩個人在行為上的區別，將這一區別描述出來，填寫入第一行右邊最后一格，如“逃避回答客戶提出的問題”。

3、將卡片A、B、C放回。

4、集資對每一行重復第1到3步的過程，直到結束。(三)排序計分階段

1、對內省法打分表的第一行進行編號排序。將6張卡片在面前擺開，6人中與左邊第一格描述最接近的編號1，與右邊最后一格描述第二接近的編號5;依次類推，直到第一行編號完畢，將編號填入內省法打分表第一行相應的方格中。

2、依次對內省法打分表的其他行進行編號排序，方法同第一行。

3、對內省法打分表的最后一行進行編號排名。將測評者主觀認為最有效的編號1，主觀認為最無效的編號6;主觀認為第二有效的編號2，主觀認為第二無效的編號5;依次直至編號完畢，將編號填入內省法打分表最后一行相應的方格中。

4、將最后一行的編號與第一行進行對比，在每一欄內將較小的數字從較大的數字中減去，把所有的差加起來，將總數圈起來，寫在右邊最后一個方格里空白的位置。

5、依次將最后一行的編號與其他各行進行對比，重復上一步，直至完成。

6、看畫圈的分數列，若有高分，即12分及以上的數，則表明：該行左側的行為對整體效果排序不重要，或該行為是消極行為，應作如下處理：

(1)將該行的排名反過來：1變成6，2變成5，3變成4等;(2)將該行與最后一行重新進行對比計算，方法同第4點。這樣可以把差的供不應求數降低到較低水平。

7、看畫圈的分數列，把得了4分及以上的行為舍棄掉，剩余的行為是測評者認為與整體排序效果密切相關的指標，體現了測評者自己的主觀看法。應注意的是，內省法的結果的結果評估的測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應在培訓前后分別測評一次，根據測評結果的差異就可以知道受訓者培訓前后觀念的變化。

六、筆試法

筆試法用于了解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習成果等。具體步驟如下：

1、確定培訓目標。

2、起草測試題目。測驗題目的形式主要有回憶型題目和識別型題目。前者是學員憑記憶就可回答的問題，包括問答題和簡答題等形式;后者是要求學員從提示的答案選項中選出確答案的問題，包括判斷題和多項選擇題等形式。

3、選擇、排列測試題目。

4、為學員準備考試說明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗結果。

七、操作性測驗

操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀察和評價來進行評估測驗的方法，它可應用于整個培訓過程，具有較高的表面效度;能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容;能讓培訓師和學員了解教學效果。當培訓由一些相互獨立的單元組成時，在培訓前對學員進行操作性測驗，還可以有針對性地確定學員應當接受的培訓項目。在進行操作性測驗時，應注意達到以下要求：

1、在確定培訓目標與培訓內容之前，設計操作性測驗，并起草評分方案。

2、對測驗中要表演的動作應進行規定，包括動作、相關條件、生產定額等的規定。

3、對測驗進行標準化管理。

4、根據需要盡可能合測驗環境與工作環境相似。

5、測驗過程中，依次只能測一步。

6、讓測驗、任務過程與最終產品掛鉤。

7、為學員編寫說明書，清楚指出在測驗中他們應完成的事項。

8、應對教師和受訓學員樣本進行預測試。

八、行為觀察法

行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設計并利用觀察工具對觀察對象進行觀察對象進行觀察評估的方法。它能夠向學員當場反饋學習進展，考核培訓后學員的能力，測量和評價學員培訓前后的行為變化。其基本步驟如下：

1、描述和解釋培訓項目計劃開發的特定技能，也就是觀察的對象。

2、將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓目標的關系。

3、練習上一步所說的行為分類。

4、被觀察者開始工作，觀察人員記錄其真實行為。

5、將觀察結果匯總，反饋給被觀察人員及其主管

第四篇：企業如何提高培訓效果

以下內容是賈長松老師的記者采訪稿，請多批評指正。

在人力資源管理論壇，很多企業老總告訴賈長松老師：我們每月都舉行培訓，并且培訓計劃做得很詳細，費用開支也很高，但培訓效果卻很一般，到底是什么原因呢？針對這個問題，筆者進行了思考，圍繞企業如何提高培訓效果與很多專家進行討論，然后寫出來，與企業管理者進行共勉。

中國的企業是中小型企業，很多企業不可能有自己的商學院與大學，所以，引進優秀講師進行培訓或參加公開課是一種很不錯的培訓。

我們把培訓大致分為三種：

低端培訓：以心態調整為中心的培訓。事實上，一名員工用一種陽光的心態去工作，是員工最基本的要求，然而中國人的慎獨能力普遍較低，在現行機制下，自我管理的能力不高，所以，現在成功學培訓非常流行，低端培訓主要有：心態培訓、素質培訓、時間管理培訓、成功學培訓。

中端培訓：以技能培訓為中心的培訓。當一名員工心態非常好時，他需要非常重要的技能去支持，否則員工依然會回去素質降低的區域里，所以中端培訓對于一個企業來說非常重要。比如：人力資源管理、財務管理、管理藝術、領導力培訓、生產管理、營銷管理等等。

高端培訓：以戰略發展為中心的培訓。比如目標管理、企業文化、戰略管理、品牌管理等。

低端培訓著眼于過去，拿出過去成功的人、成功的事與現在的人作比較，去激發現在的人進行努力，開發潛能。低端培訓是培訓中的重要組成部分，對以業績為中心的員工來，工作提升效果非常明顯，但低端培訓存在過時熱去的現象，即過一段時間大家都沒有了感覺，這是很正常的現象，我們會在后面講如何拉長效果時間的方法。

中端培訓著眼于現在，針對員工現在的基本情況進行分析，然后有選擇地進行培訓。

高端培訓著眼于未來，針對企業發展的未來進行學習與思考。

一個企業培訓中，低端、中端、高端培訓之間的比例，可以看出企業發展的規模與狀態。

至于應如何進行調整，事實上沒有固定的答案，任何培訓應結合企業的現實情況。

第一部分：企業培訓不。

老師，我們以前培訓學員都大喊大叫，現在他們為什么不叫呀？我問他：一定是培訓效果作為一項考核指標。他說：“是”，我給他說：我們把一部分培訓叫做三道頭：臺上激動、臺下沖、回去后不動。

培訓追求現場效果是可以理解的，但不是所有的課都這樣，讓員工大喊大叫以為達到培訓目的了，其實不然，真正高質量的培訓一定會反映到工作上的。

后來那位總監又提高，他們上一次舉辦培訓，全體學員哭成一團，結果老總當月多獎了他元獎金，問我能不能在這個課堂上再讓學員哭幾次，我告訴他：有些培訓哭是一種方法，可以召示過去的人生歷史，可以反思自己所走過的路線，如果每一場培訓都用哭來衡量，干脆講悲情故事算了。

所以說，現場效果可以追求，但要看什么樣的培訓。

五、高端培訓論

有的企業現在學習金科玉律：哈佛理論、木桶理論、以人為本等等，卻忘記了自己發展的現實。

我們必須承認，很多西方的企業管理經過了上百年的洗禮，但是，我們企業與他樣相比有所不同：

⒈機制不同：西方國家的股權分配機制很成熟，所以管理上規避了很多問題，而我們國家很多企業老板一手大權，人為因素很多，所以借用別人的東西用不好會鬧肚子的，前幾年流行，于是大家紛紛行動，結果很多企業因此而死，又流行獨立董事，結果真正起到獨立董事的專家能有幾個，不同的機制與環境，運用的操守不一樣。

⒉人才不同：中國的企業，大部分的管理人員欠資格上崗，也就是市場管理型人才奇缺，很多管理從源頭上就出了問題，所以一味地從高端進行學習與運用，會讓員工失措。

⒊規模不同：外國的企業的管理方法一般源于大型企業，而我們國家很多企業屬于中小型企業（年銷售額在個億，純利潤在萬的企業為小型企業標準），高端培訓開闊視野是很有必要的，但不能天天躲在高端培訓里，那樣如何面對現實。

六、消防培訓論

什么叫消防培訓論呢，就是平常不會輕易培訓，當一件問題出現后，老板就會說：讓那幾個出事的人出去學習學習去，培訓變成了一種反省的手法，這樣不但打擊了別人的自尊，還是事后管理中的最低等的做法，培訓應著眼于長遠，應有一個長遠的安排與科學的體系，這樣，培訓的威力才能出來。

七、經濟效益論

經濟效益論有二種：

⒈認為培訓不能直接產生效益，于是吹出了培訓無用論。

⒉認為要把培訓能直接產生效益的工作，還要有要把培訓當成實現公司利潤的重要組成部分，形式主要有：把培訓吸引經經銷商，讓其多交回款，把培訓吸引級客戶，讓客戶學習而交錢等等，結果很多都不理想。

八、培訓流失論

我有一次在成都培訓，一個老板向我訴苦：賈老師，我現在不能培訓下級，原因有兩個：⒈培訓成人才以后，這個人才突然有一天向你提出辭職，我如何辦

⒉經過培訓后，學習的員工天天向其它員工宣傳我們公司的管理如何如何不好，反爾起到負面作用，結果沒有辦法，我把他開了。

不管是哪一種，培訓的根本目的是為了維護企業目標實現的，所以，培訓不會成為一個直接的經濟效益部分，但長時間沒有效益，恐怕企業是不會接受的。

九、投機引用論

有一次在鄭州培訓，一家大型企業董事悄悄告訴我說：賈老師，你這里有沒有醫藥界成型的績效管理系統？我說有：但不會給你，因為我給了你不但失去了學習的意義，反爾會害了你，因為一個公司都是在特定的環境、條件下發展起來的，產品與人員的背景都有一樣，所以一個公司不可能直接引用另一個公司的方案。

現在培訓引用論出現后，有些培訓變成了咨詢式培訓，試想一下，沒有一個經過長達數周的調查，如何做咨詢，做出來的咨詢會出現什么樣的后果？？

當然，很多企業就喜歡直接引用培訓上的內容，沒有經過加工直接運用的企業里，我們應防止消化不良呀！

十、培訓次數論

北京的一次論壇上，一個企業老板說：我們每年進行多場的培訓等等，很多企業把培訓變成了一種形式化，其實培訓的多少與企業的實際需求有關系，不是越多越好，因為培訓需要支付資金成本，時間成本、場地成本等。

第二部分：企業培訓容易出現問題的現象

一、高價請名師，內容差距大

很多企業請老師培訓，基本上請的是名師，價位很高，我們稱得上名師的講師都會有幾個特點：

⒈時間安排滿，不會在你的企業作長時間停留，當然也不可能調查后定內容。

⒉講課內容改動不大，一般會以自己的想法去講。

⒊有些老師，課程中實際運用的東西少，花樣的東西多，一天聽下來，除了笑話外還是笑話。

請名師應當鼓勵，但要和企業的實際情況（費用、規模等）結合起來，不要讓想得到的沒有得到，卻得到了其它的感悟，當然不一定是錯，只是看你企業的情況了。

建議：如果是名師，建議大家去聽公開班，然后再請回去，這樣會好一點。

二、課前溝通少，無用知識多

企業做內訓時，當訂完老師的課程以后，基本上與老師溝通的機會就少了，有的可能就沒有溝通過，我去年給企業做內訓大約多場，基本企業的人力資源部很少給我深入交流企業的本質上的一些問題，基本上是我主動找到相關人員，深入交流后才發現一些問題的。

一個老師在講課之前準備的東西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不說出來，可能在不停地聽無用的東西，這對學員與老師都是不公平的。

建議：組織內訓課程，一定與老師深入溝通，把企業的目的、要求、存在的問題詳細說到位，最好形成文字性資料，更有利于老師教學。

三、學員參加層次雜，培訓效果受影響

一般一個課程的主題是適合一部分人，而不適合另一部分人的一個課題，參與的人層次太雜，直接導致培訓效果大大降低。

建議：有針對性的培訓，不要讓任何沒有必須關系的人參加。

四、公司員工全體出動，培訓變成了批評會

公司一旦舉行培訓會，全體公司員工參與，老板先講話，把公司最近表現不好的地方統統說一遍，然后副總說，之后人力資源部長再說，培訓嚴然成了批斗會，讓每一個學員都非常緊張，結果效果可想而知。

建議：培訓過程中，不能對學員的情緒進行打擊。

五、老板指手劃腳，代替老師觀點

我在一家大型飼料企業做團隊建設的培訓，老板也參與了那次培訓，他就坐在我的旁邊，一下子做了二天，不時地在旁邊批評，每次下課休息，他都占用大量時間進行批講，讓學員休息的時間都一點不留下，很多老板喜歡講話，把自己的觀點強行凌駕給自己的別人，總想有一天把企業的人才變成奴才。

建議：培訓時，老板要學會無為而治。

六、多家公司聯合培訓，優秀課程大打折扣

五月份我去一家企業培訓，那個老板為了省錢，結果讓好幾家公司給他們合起來培訓，雖然分擔了費用，但是其它幾個公司員工素質與這家公司的素質不可同日而語，剛好那一次培訓又是體驗式培訓，當培訓的一半時，那個老板就后悔莫及，聲稱不應讓其它的公司來參與培訓。

第五篇：論酒店員工培訓效果（范文）

濟源職業技術學院

畢 業 論 文

論文題目：

學生姓名：

學生學號：

系 別：

專 業： 職 稱：

日 期：

指導教師：

目 錄

一、培訓效果現狀分析.......................................................................................................................................1(一)項目組織及環境影響......................................................................................................................1(二)受訓者心理因素的研究..................................................................................................................1

二、當前培訓存在的問題與分析.......................................................................................................................1(一)領導認識偏差....................................................................................................................................2(二)培訓需求分析缺失............................................................................................................................3(三)員工參與不積極..............................................................................................................................3(四)缺乏科學有效的培訓評估體系......................................................................................................3

三、提高培訓效果的建議...................................................................................................................................4(一)重新認識培訓、糾正認識偏差......................................................................................................4(二)準確把握培訓對象的需求..............................................................................................................4(三)制定系統的培訓計劃......................................................................................................................4(四)完善培訓效果評估制度..................................................................................................................5

論酒店員工培訓效果

摘要 ： 在分析培訓的問題中，強調了培訓效果在整個培訓過程的一個重要環節和培訓評估系統的重要組成部分，論述了開展有效培訓是提高培訓質量的重要手段。通過對影響培訓結果因素的分析，提出了如何實現培訓后的培訓效果。

關鍵詞 ： 培訓、培訓效果、培訓評估

企業的競爭更多地體現在員工整體素質的競爭上，培訓作為提高員工素質的重要手段日益受到重視。培訓是造就人才資源之泉，只有有了高素質的人，才能創造出奇跡員工培訓是企業人力資源管理的重要內容，通過員工培訓能持續提升企業員工的知識、技能與工作態度，從而為企業的戰略實施提供強有力的人力資源保障，為企業在競爭中獲取更大的優勢。然而培訓效果如何，培訓的投入是否值得，一直是員工培訓工作中尚未解決的一個最大問題。科學的培訓評估對于企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。

一、培訓效果現狀分析

(一)項目組織及環境影響

國外研究者較早關注到培訓效果的影響因素并取得了一定成績。N0el 充分論證了組織及環境因素影響培訓效果、設計和工作環境等因素的影響。Fac 岫 al 檢驗社會支持及任務限制對培訓的影響。羅伯特·布瑞史夫注意到了環境對于培訓的影響。他認為組織內部的文化和諸如上作習慣、報酬體系、學員的準備情況、評估方式和培訓過程的反饋系統等因素都會影響培訓效果轉化為組織績效。國內學者劉建榮、千紅義、王傳言憫釋了影響培訓效果的因素有培訓轉化氛圍和環境適合度。吳怡、龍立榮提出組織學習氛圍、培訓遷移氣氛、組織工作節奏等是影響培訓效果的主要閃素。通過實檢驗謝飛指出影響培訓的主要因素是培訓項目和工作環境[1]。

(二)受訓者心理因素的研究

莫寰，黃小軍指出了受訓者的受訓態度對培訓效果的影響，并從培訓課程結構、組織環境和組織氛圍、受訓者的個體差異、受訓者的認知能力幾個角度分析影響受訓者受訓態度的因素．以及如何通過影響受訓者的受訓態度來影響培訓的效果。陶祁通過分析所得結果表明．在培訓背景下受訓者的培訓動機、自我攻效等個體特征顯著影響培訓效果。

上述研究結果表明，影響培訓效果的因素主要是組織承諾、培訓項目本身等組織因素，以及受訓者工作滿意度、對培訓的認同等個體因素。因此培訓效果評價

研究表明受訓者的高度投入是影響培訓效果的一個方面，在培訓效果評價中應該重視受訓者的感知。不僅要對本次培訓活動本身進行評價，而且整個過程實施監控也需要評價。以使培訓活動能夠獲得必要的、持續的調整和改進。

二、當前培訓存在的問題與分析

(一)領導認識偏差

領導對培訓職能的認識存在偏差。由于許多企業不經需求調查盲目開展培訓，培訓職能并沒有發揮其應有的作用，從而在企業界中形成了“培訓無用論”、“培訓浪費論”等錯誤認識。這些企業管理者承認培訓可以提升員工素質，但是他們認為企業培訓活動的經濟效益不足以彌補其成本費用，甚至很多時候是為別人做嫁衣裳，因此這些管理者不期望通過培訓解決企業的問題，拒絕投資于企業培訓活動一般認為：

．培訓能改變一切

有許多培訓部的經理經常感慨這樣的一句話“不培訓有錯，組織了培訓那是大錯特錯”。為什么他們會有這樣的想法了 ? 這是因為許多培訓部經理在組織完培訓后，如果員工沒有立竿見影的在幾天內得到一個改變，那么酒店管理層會把所有的錯誤和問題歸結到培訓部門的培訓沒有做好。這個時候許多的培訓部經理背起了酒店工作問題根結的黑鍋。其實這是大多數酒店管理人員對于培訓的認識不清楚，他們一昧的夸大了培訓的效果。培訓是可以在一定的程度上灌輸給培訓參與者正確的概念或工作技能，但真正要深入人心，達到一個質的改變應該是一個長時間、潛移默化的過程。我們一定要清楚“培訓不是上帝之手”，不可能在一瞬間改變培訓參與者所有的想法或提高他們的工作技能[2]。

．培訓只是培訓部的事情

現在大多數酒店都有培訓部，很多其他部門的管理人員認為培訓就是培訓部的事情，在培訓活動開的過程中對培訓不聞不問，其實這是非常錯誤的一個想法。首先，培訓部在開展課題調查和培訓人員組織的時候，需要酒店各部門相應的配合。如果酒店各部門沒有很好的貫徹和執行培訓課題調查，沒有在培訓的時候組織本部門的相關人員參與，那么一個培訓就不會有針對性，也不會有培訓者來參加。其次，培訓是否有效果并不是上完培訓課就可以看得到的，應該是在實際的工作當中不斷去監督和管理培訓參與者，看看他們是否是按照培訓所說去做，只有這樣不斷的監督和管理，才可以把培訓當中的概念或工作技能深入培訓參與者之心，才能使他們把課堂中的知識轉變成自己的工作習慣。所以培訓之后的部門監督和管理就尤為重要了。再者，培訓部不可能所有培訓都能親力親為的組織，特別是一些部門基本操作培訓。對于部門基本操作培訓應該是本部門來進行，因為部門有懂業務的培訓師，而且部門組織這些培訓的時候可以按照自己的時間靈活安排。而培訓部只要一個管理和監督的工作既可。從這些我們都不難看出，培訓絕對不只是培訓部的事情，它是一個需要酒店各部門良好配合的事情．培訓就是大家都來聽

酒店的最終目的是為了更好的盈利，所以酒店的一切的投入都是為了這個目的在運行，當然也包括培訓。這就導致了有些酒店覺得花了這么多錢請一個老師來上課，就應該是資源最大化的利用。然后把所有不在班的人員，上至管理層下到基層各部門員工全都叫過來參加培訓。當然這樣的全員動員培訓的想法是很好的，但培訓也是應該分部門分不同級別的。對于基層的員工我們主要進行的事實用技能、心態的培訓，而對于管理層來說

我們就應該側重于管理技能課程和管理素質課程。對于一些準備提升或表現優異的員工，我們則可以進行一些獎勵培訓課程。只有把不同的人員區分開了，才可以使得培訓達到預期的效果。如果員工總是參加一些不針對于自己的培訓，久而久之就會對培訓產生一種厭倦的情緒[3]。

(二)培訓需求分析缺失

1.酒店對員工的培訓工作還不夠重視

調查顯示，高達 17 ． 5 ％的受訪者認為“很不重視”，46 ． 4 ％的受訪者認為“不怎么重視”。一方面，部分酒店管理者反映，酒店花錢做培訓，有時候投入很大，卻見不到效果；另一方面，經過培訓的員工由于沒有取得預期的效果，反而抱怨酒店不該安排他們參加培訓。結果也顯示，員工對參加培訓獲得的實際效果評價不高，6 ． 7 ％的受訪者認為“毫無收獲”，14 ． 4 ％的受訪者認為“收獲很小”，53 ． 6 ％的受訪者認為“收獲不大”。之所以出現這樣的 狀況很大程度上是因為酒店對培訓沒有做很好的需求分析。本次調查的結果顯示，14 ． 9 ％的受訪者認為酒店對員工的培訓需求“完全不了解”，更有 59 ． 8 ％的受訪者認為“不怎么了解”。只有經過科學的、嚴謹的需求調查，才能決定什么員工需要培訓，需要什么培訓，采取什么樣的培訓方式為好，什么時間來培訓，培訓該花多少錢等一系列問題。而很多酒店是“目前流行什么就培訓什么：’，“培訓一刀切”所有的人參加同樣的培訓。沒有經過嚴謹的、科學的分析，因而存在培訓的盲目性。

2.沒能正確認識員工培訓

培訓是增強企業競爭力的有效途徑，不能因其耗時耗財而不進行。調查發現經常投入進行培訓的酒店其投訴率要遠遠低于不經常投入培訓的酒店，對于已經掌握基本技能的員工也要通過培訓來強化酒店的經營理念，了解酒店最近的經營狀況、發展動態，增強其歸屬感。培訓時間和方式的選擇上可以根據酒店自身經營實際靈活而定

3.專業化水平不高

酒店培訓是一項技術性很強的工作，但目前酒店培訓的專業化水平低。酒店培訓中培訓者自身存在諸如缺乏理論知識的系統性、培訓管理能力不強、知識更新慢、視野較窄、缺乏創新意識、只懂理論不熟悉業務或缺乏培訓經驗等問題。

(三)員工參與不積極

在培訓過程中沒有將培訓與人力資源的其它方面結合起來，如員工的職業生涯規劃、員工的報酬薪酬系統、企業人力資源的調配工作等等，只是孤立地看待培訓，致使員工對于參加培訓沒有積極性，培訓也就達不到應有的效果[4]。

(四)缺乏科學有效的培訓評估體系

培訓評估中，應該針對不同的評估目標選用不同的評估工具，如問卷調查、訪談、技能練習、現場觀察、業績監測等。而在實際調查中，許多企業采用的評估工具很單一，主要使用問卷調查(90 ％的被訪企業使用此工具)和測試(100 ％的被訪企業使用此工

具)。這可能導致評估工具不能有效反映培訓項目的內容或者降低預見未來行為或結果的程度等。

三、提高培訓效果的建議

(一)重新認識培訓、糾正認識偏差

領導者對于企業培訓認識的正確與否直接影響整個企業培訓工作的開展與效果。企業領導者要重新審視培訓職能，糾正“培訓無用論”的錯誤觀念，并且要身先士卒積極參與提升自身技能與素質的培訓。另外，企業領導的支持和重視是企業提高培訓效果的關鍵。盡管幾乎所有公司的管理高層似乎都支持員工培訓，但支持和重視還遠遠不夠來自高層領導的支持和重視是培訓能否取得預期效果的關鍵。盡管這是老生常談，而且幾乎所有公司的高層領導都支持員工培訓，但支持和重視的程度還遠遠不夠。一般來說，國際上知名企業的培訓費用支出占銷售額的 1 ％到 3 ％ 左右，最高能達到 7 名。當然這跟企業所在的行業有關，如果企業所處的行業是知識型，培訓費就多一點像會計師事務所、管理咨詢公司的培訓費用就要高很多。而國內企業的培訓費用占銷售額的比率一般要低得多。在競爭比較激烈的行業，如 IT、家電等，有些大企業的培訓 I 費用能占到銷售額的 2 ％左右。而～般規模在十幾億左右的民企，其培訓費用大概也就是銷售額的 0 ． 2 至 0 ． 5 茗。由以上對比可以看出，國內企業的培訓費用普遍都比較低，這也從另一個側面反映出了企業對培訓的重視程度爭取高層領導對培訓的支持能夠調動起所有與培訓有關的資源同時能獲得費用、時間、設備、場地等一系列的配合和投入，以保證培訓的順利進行

(二)準確把握培訓對象的需求

培訓需求分析是培訓質量控制的第一道門檻，酒店培訓需求分析就是指在規劃與設計每一項培訓活動之前，由酒店培訓 部門、主管人員、工作人員等采用各種方法與技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程，它既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。同時培訓需求分析必須重視有礙酒店發展的原因，如酒店在經營方式、質量服務、員工素質等方面存在的問題，并對問題提出針對性的培訓辦法。針對不同的培訓對象來設計培訓課程，不能盲目的設定，更不能采取應急式課程培訓。新員工要側重企業文化、基本技能方面的培訓，在職員工要根據職業發展計劃結合企業需要來制定，如工作時間較長的老員工要側重補充新知識、提高專業能力、發掘創新能力等方面的培訓，其中包括對不同層次管理者的管理技能的培訓。培訓課程內容要豐富，符合學習者的興趣。根據企業自身特點與案例形式安排課程，讓學員帶著問題去學習，著重解決實際工作中的難題來調動學員的興趣。同時培訓的課程要注意更新，尤其是在職老職工的培訓課程。

(三)制定系統的培訓計劃

系統的培訓計劃是根據企業的戰略目標，在全面、客觀的發掘培訓需求的基礎上，對培訓時間、地點、對象、方式、內容等做出系統安排的活動。培訓計劃為企業的培訓工

作指明了方向，確定了培訓工作的目標。有了培訓計劃就可以根據培訓目標有效的考核，從而實現對培訓工作的監督和促進，讓公司的全體員工確實意識到培訓的重要性也非常關鍵。在培訓之前，人力資源部要與員工進行溝通，讓員工了解為什么需要培訓以及培訓內容等信息。同時，需要轉變員工認為培訓是浪費人力、物力、財力的觀念，要讓員工了解培訓是企業的一種投資行為，可以使企業獲得長期的綜合收益，其重要性比企業看見的廠房投資、設備投資更為重要。一個合理的培訓方案應包括：培訓目的、培訓時間、培訓主題、培訓內容、參加人員、培訓地點、培訓參與部門、培訓老師及介紹、課程背景、培訓準備物品、培訓費用、培訓 I 效果、培訓突發事件處理辦法、合作單位、培訓失敗措施、培訓合同樣本、培訓聯系方式、培訓經辦人、培訓組織部門、考試時間、結業證書樣本等內容。所以，一個科學的培訓方案是一個系統、詳細的項目書。

(四)完善培訓效果評估制度

培訓評估應該著眼培訓運作環節，從培訓需求調研到培訓策劃及課程開發，到培訓實施，再到培訓效果評估，之間每個環節都應設立培訓終極目標的從屬目標，從而對培訓過程進行測量，控制培訓質量，以保證培訓結果的有效性?？茖W的培訓評估體系就是通過質檢發現問題，通過培訓解決問題，形成質檢、培訓、再質檢、再培訓的良性循環，把各種培訓的內容不折不扣，督導到位的執行下去。而培訓效果評估是一次培訓的收尾工作，也是下一次培訓的開始，為以后的培訓奠定基礎，提供參考。所以對培訓組織部門的業績評估，也是了解受訓者培訓后情況的途徑。正確評估培訓效果要堅持一個準則：培訓效果應在實際工作中(而不是在培訓過程中)得到檢驗。避免把員工接受培訓的次數和在培訓中的表現作為提拔和績效考核的重要依據，因為這樣做往往經不起實踐檢驗。對于一級(反應層)評估，可以在員工培訓結束時，通過調查問卷、評估訪談的方式了解員工培訓后總體的反應和感受。二級(學習層)評估，需要確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度?？梢越Y合考試，獲取上崗證書的方式進行。而在進行三級和四級評估時，收集數據就顯得尤為重要。因此，在內容設計前就讓員工參與進來非常關鍵。提出培訓要求的經理不僅要講清楚團隊需要解決的問題，同時也要說明他期望得到什么樣的表現。如果能做到這一點，他們就可以提供衡量一個人行為轉變的數量標準。

綜上所述，要使培訓取得預期的效果，就要在培訓前進行充分的準備工作，在培訓中調動起各方面的資源，在培訓結束后還要對培訓效果進行評估，這樣才能保證培訓的實施，對整個人力資源管理起到支持的作用，發揮培訓工作應有的作用。

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