第一篇：大眾書局營銷之道 分析

1、概況

大眾書局是鴻國文化產業集團有限公司旗下的全新文化百貨營銷模式的城市書房，是鴻國文化產業集團著手建立全國連鎖品牌、全面進軍圖書零售市場的重要標志，是立志打造民族書業第二品牌的重要開端。2003年建立起國內最大的非公有書城--南京書城，2004年在江蘇省內先后開出7家書城，各書城與近500家出版社及400多家民營出版機構、書商建立的良好合作關系，憑借優美的店堂環境和為讀者創造增值服務的人性化服務模式也得到了當地讀者的熱烈響應，已成為當地的現代文化活動中心和都市文化新坐標，同時也獲得了圖書市場的認可。

鴻國集團是一家民營的實業型國際化產業集團，下轄鴻國國際，鴻國文化和鴻國建設。其中，鴻國國際于2003年在新加坡主板上市，是南京市第一家上市的民營企業，擁有中國馳名商標“千百度”。2007年鴻國國際被美國福布斯評為“亞太地區中小市值公司200強”。大眾書局是鴻國文化產業集團旗下的書城(店)連鎖機構，主要從事全國范圍內連鎖書城(店)的投資管理與經營業務，注冊資金6600萬，是目前江蘇省內首家唯一獲得新聞出版總署頒發的＂出版物全國連鎖經營權＂及＂出版物全國總發行權＂的，即擁有＂雙權＂的圖書零售企業。

大眾書局國內獨創全新的“以內容為核心的商業地產”經營模式，以圖書內容經營為主體，與相關文化業態相結合，發展閱讀的延伸產品，根據不同市場的需求，打造新生活文化mall的精品組合。目前，已在上海、南京、揚州、連云港等地建立8家規模性連鎖書城(店)，同時擁有一條具有國際先進水平的圖書自動化物流流水線，最高年配送能力達10億碼洋。大眾書局倡導閱讀是一種時尚、格調、個性的新生活方式，旗下已經建立大眾校園卡、大眾精英卡和大眾財富卡三大俱樂部，擁有近100萬會員，是連鎖銷售穩步增長的強大支撐。大眾書局旗艦店南京書城是全國最大的民營書城，也是國內最早一座“文化摩爾”色彩濃烈的綜合性文化消費中心，并率先成為國內首家民營圖書零售ISO9000國際質量認證企業。2004年被中共江蘇省委宣傳部主編的《2004江蘇文化產業藍皮書》一書作為個案研究，也是唯一一個民營企業被選做個案的圖書企業。2008年大眾書局南京書城又獲得中國書業協會授予的“影響中國圖書零售業的20大書城”的稱號。大眾書局上海美羅、正大店，也以兼具古典和現代的店堂環境和富有創意的活動聞名上海，正大店更被泰國公主詩靈通稱為“走過全世界看到的最好的書店”。

2008年10月，大眾書局成功入駐亞洲最大的國際連鎖便利店“全家FamilyMart”，開創無店鋪營銷新形式。

零售終端和網上書店兩大經營模式，構成大眾書局未來的成長動力。線下的零售終端將以經濟發達地區北京、上海等及省會城市為重點，加快市場開拓步伐。而同時，通過在線售書，開發整合移動書坊和聽書吧等電子圖書閱讀平臺并投資印刷等，以最捷徑的方式將信息內容送達到閱讀者，并為大眾書局讀者俱樂部目前已擁有的100余萬有效會員提供更加優質的增值服務。大眾書局，將打造Contents—Communication—Commerce，成為線上線下相結合的信息內容提供商，傳播中華民族的先進文化，打造民族書業第二品牌！

2、現狀分析

大眾書局營銷團隊在2010年度取得了卓越的成績，百余場的營銷活動，平均每三天一次的見報率，多段推陳出新的營銷創意點子，豐富的營銷活動內容等等都顯現出了營銷部的實力。大眾書局營銷部還獨創了緊扣“內容”做整合營銷的方法，不但節省了大量的人力、物力、財力，還豐富了讀者的到大眾書局購書的附加值。

所謂緊扣“內容”做營銷，就是以(圖書)內容為創意原點，以目標讀者群的需求為整合抓手，向深度和廣度挖掘策劃系列活動，從而提升相關(圖書)內容的銷售。

內容整合營銷主要體現在日常促銷、圖書和品牌的推廣方面，將閱讀與讀者的日常生活需求緊密結合，圍繞共同的目標群，整合資源，共同促銷。大眾書局先后牽頭與康師傅、可口可樂等多家國際品牌資源整合，換取了飲料、咖啡等多種消費者喜歡的飲品和環保袋；“六一”兒童節，以繪本閱讀主題，與各地親子機構聯合，進行系列親子活動推廣，迅速提升了繪本圖書的銷售。以“公益、共贏”為旗號的大眾講堂，針對不同的書與不同的渠道結合，如少兒類圖書與小學整合，文學類圖書與高校整合，經管和社科類圖書與銀行、證券等大型公司整合，將講座推薦與企業服務有機融合，順利開辟了文學、少兒、經管、社科等類別書的獨有營銷渠道。大眾書局還牽頭與招商銀行合作，將大眾書局精英卡打造成“文化一卡通”，使會員不僅能享有招商銀行信用卡和大眾書局的會員卡的雙重功能，還能在華東地區大型影院、演出場所、休閑茶吧、時尚餐廳等場所享有折扣優惠，使單純的打折卡向多功能定向優惠卡發展，會員發展呈現迅速擴張的良好態勢，會員消費呈倍增長。與藝術財經雜志及當地多家銀行等合作，成立了藝術財經投等艙，集聚了一批高端會員，將“內容”的經營從紙質書向“藝術品收藏與投資”的延伸業務拓展。

與此同時，大眾書局營銷部還開展了豐富的公益文化活動，大型主題演講為形式的論壇，旨在服務大眾，傳遞大眾文化。曾邀請王石、馮侖、李開復、孫正平、易中天、劉心武、劉墉、楊紅櫻、鄭淵潔、傅佩榮、林清玄、蔡駿、馬悅凌、武國忠、胡立陽以及施羅德等經濟界、文化、養生界名人作為主講嘉賓與廣大市民共同探討創業、管理、勵志、教育、文化、健康等熱門話題，成為南京文化界的一道風景線。

在512汶川大地震等重災害發生時，大眾書局在鎖賣場率先設立了捐款箱，公布了各種捐助渠道，掛起了“平安粉籠”組織“平安祈?；顒印保栒僮x者及過往行人為災區祈福，為災民募捐；響應政府“禁塑令“，大眾書局就在各賣場推出“禁塑公益海報”，策劃“慢生活”、“綠生活”等系列活動，長達半年免費贈送布藝環保袋，引導全民關注環保；“和奧運一起走向世界”，大眾書局每個樓層推出中外禮儀、風景、美食等系列展覽，倡導全民學禮儀；迎上海世博會的“我愛記單詞”活動，通過競賽的形式，號召全民學外語??大眾書局還致力于推進全民閱讀，熱衷于“農家書屋”、學校、公安以及其他社會團體的圖書捐款活動；特別是每年都舉辦的“大眾書局換書節”，提供了一個圖書交換的平臺，每次換書節都吸引了大批讀者相互調劑，2009年圖書交換量已超過了25萬冊50萬碼洋。大眾書局還與南京知名音樂電臺、網絡、平面、電視、公交移動電視等聯手，打造了立體的“閱讀達人”圖書談話欄目，致力于引導民眾形成讀書、“談”書、交流讀書體會的氛圍。企業獲獎及表彰情況如下：

2004年就被中共江蘇省委宣傳部主編的《2004江蘇文化產業藍皮書》一書作為個案研究，也是唯一一個民營企業被選做個案的圖書企業；

2005年7月，被中共南京市委宣傳部、南京市新聞出版局等單位授予“十佳個性書店”榮譽稱號；

2006年6月，被中共南京市委宣傳部、南京市新聞出版局等單位授予“十佳誠信書店”榮譽稱號；

2006年12月，被江蘇省新聞出版局授予“2004-2005年度雙優誠信書店”榮譽稱號；2007年8月，被南京市文化產業發展領導小組、中共南京市委宣傳部被授予“南京市文化產業基地”榮譽稱號；

2008年7月，被南京市書報刊發行業協會授予“好書進萬家”榮譽稱號；

2008年9月，被中國圖書商報社授予“全國十佳書城”榮譽稱號；

2009年1月，被中國書刊發行業協會非工委授予“年度書店營銷獎”榮譽稱號；2010年1月，被中華全國工商業聯合書業商會授予“十大民營書業實力零售商”榮譽稱號；

2010年1月，被江蘇省新聞出版局授予“2007-2009年度江蘇省新聞出版行業文明單位”榮譽稱號；

2010年6月，被南京市文化廣電新聞出版局、南京市書報刊發行業協會授予“讀者最喜愛的書店”榮譽稱號；

2010年6月，被南京市文化廣電新聞出版局、南京市書報刊發行業協會授予“雙優誠信書店”榮譽稱號。

2、存在的主要問題：

（1）計算機專業人才較少：要想開發一個圖書管理信息系統，開發人員不僅要懂業務，還要懂計算機及通訊知識。大眾書局在這方面存

在較大問題，懂計算機知識的人比較少。

（2）信息處理效率低 ：現行書局管理信息系統是手工操作，所有資料、查詢、統計均是人工完成。不僅速度慢，而且準確率低。另外各部門信息聯系不暢，數據不能共享，重復性信息多。

（3）管理基礎工作與計算機化的差距：管理職能、標準化、數據格式化等均與計算機的要求有一定差距。

（4）管理人員的抵觸情緒：由于缺乏足夠的計算機知識，使得有些管理人員認為使用管理信息書局管理信息系統就會減少勞動力，使他們沒有事情可做，以至于認為有可能會丟掉工作，從而導致了他們不配合，不提供詳細、準確的業務資料，由此影響整個書局管理信息系統的開發。

第二篇：江蘇大眾書局服務營銷淺析-南京大眾書局服務營銷淺析.

江蘇大眾書局服務營銷淺析

公共事業管理專業學生 李曉珍

指導教師 李明

摘要:現代經濟發展的一個顯著特征是服務業的蓬勃興起，其在國民經濟中的地位愈來愈重要，服務營銷的重要性也日益突出。作為服務行業之一的書店，在圖書市場日趨開放并且競爭越來越激烈的情況下，服務營銷的好壞將直接影響書店的發展。大眾書局作為全國最大的民營書業，面對市場的壓力，只有提高服務營銷的質量才能提高企業的競爭力。本文主要對服務營銷的概念及書店開展服務營銷的必要性進行了闡述,對開展服務營銷存在的問題進行了分析,并針對服務營銷的問題提出了一些對策。關鍵詞:大眾書局；服務營銷；營銷管理

A brief analysis of service marketing In popular bookmall of Jiangsu Student majoring in Public Administration

LI Xiaozhen

Tutor

LI Ming Abstract :A dominant character of modern economy development is the vigorously emerges of service industry;which has played an important part of the development of national economy.With regard to the service marketing, its importance is also progressively.Bookstore, as a part of service industries, along with the open of the book market and furious competition, the quality of service marketing will directly affect the development of the bookstore.This article mainly expatiate the concept of service marketing and the necessity of carrying on service marketing, and also analyze the problems exist in the development of service marketing.Aiming at the problems, this article also put forward some countermeasures.Key word:Popular bookmall;Service marketing;Marketing management

服務營銷是指企業在大規模生產的基礎上,將每一位顧客都視為單獨的細分市場,根據個人的特定需求來進行市場營銷組合,以滿足每位顧客的特定需求。服務營銷的核心理念是顧客滿意和對顧客忠誠，通過取得顧客的滿意和忠誠來促進相互有利的交換，最終實現營銷績效的改進和企業的長期成長。隨著經濟的不斷發展,生活水平的不斷提高人們的消費方式也由溫飽消費轉向發展消費和享受消費.。顧客越來越重視商品和服務的購買與消費過程中是否帶來心里上的滿足，“滿意和不滿意”成為顧客購買的標準。[1]

對消費者來說,在商品品質趨同,價格相差無幾的情況下,企業能夠增加“讓渡價值”的只能是周到、實在、方便的服務。因此,服務競爭就成為企業競爭的主要內容。美國哈佛商業雜志發表的一項研究報告指出:“再次光顧的顧客比初次登門的人可能為公司帶來25%—85%的利潤,而吸引他們再來的因素,首先是服務質量的好壞,其次是產品質量,最后才是價格”。由此可見,隨著社會的進一步發展,服務競爭必將取代商品競爭和價格競爭,而成為21世紀企業競爭的一張王牌。企業只有改善了自己的經營方式，提高了自己的服務質量才能贏得更多消費者的信任，創造更多的效益。[2]

書店屬于零售業,所以它和商場一樣,競爭主要體現在書的種類、質量、購書環境和服務幾方面。書的品種和質量是顧客最基本的需求，但由于市場封鎖被打破、商品自由流通，書店難以做到獨家經營，因此各個書店陳列的書的品種都大同小異。購書環境是讀者能夠識別的有形實體，良好的購書環境能提高讀者的滿意度，但是因為購書環境和書本身一樣屬于有形實體，易被抄襲，因此難以保持獨有的特征。與此相比，服務因其具有無形性、易逝性而成為書店競爭的焦點，正是這種不可捉摸的服務成為書店塑造自己的形象、區別競爭對手，贏得讀者的最佳途徑。

江蘇大眾書局以圖書經營為主，其他文化業態為補充，以中心書城為發展主體，店中店以及社區店等“衛星”書店為延展，建立了三位一體的立體化格局。本著服務知識、傳播文化、引導文化消費的目標將書城（書店）建設成為以讀者為核心，以鮮明的特色、多元化功能為依托的現代文化活動中心和都市文化坐標，推進文化產業的發展。因為中國書業市場開放較晚，所以它是極具潛力的。新華書店是老字號品牌，已經深深得刻上了時代的烙印，而當今國際書業市場發展狀態是多品牌共存，開放的中國書業市場業也必將如此，因此大眾書局將具有打造中國書業第二品牌的實力。

一、江蘇大眾書局服務營銷的現狀

服務營銷是企業在充分認識滿足消費者需求的前提下，為充分滿足消費者需要在營銷過程中所采取的一系列活動。它起因于企業對消費者需求的深刻認識，是企業市場營銷觀的質的飛躍。服務營銷是企業營銷管理深化的內在要求，也是企業在新的市場形勢下競爭優勢的新要素。為了有效地利用服務營銷實現企業競爭的目的，大眾書局針對自己固有的特點注重服務市場的細分、服務差異化、有形化、標準化以及服務品牌、公關等問題的研究，以制定和實施科學的服務營銷戰略，保證競爭目標的實現。[3]

江蘇大眾書局成立于2003年，它依托鴻國集團多年從事百貨業經營的成功經驗及豐富的零售管理、營銷理念，獨創了全新的以圖書經營為主體，其他相關文化業態為輔，專業服務于文化消費市場，并以獨特的賣場文化和服務理念為支撐的“文化摩爾”經營模式。也即“文化百貨”的多元化經營模式, 圍繞這一理念大眾書局目前已在上海、江蘇、浙江、安徽等地建立近20余家大型連鎖書城（店），近100家超市書店，400家期刊雜志連鎖。同時擁有一條具有國際先進水平的圖書自動化物流流水線，最高年配送能力達10億碼洋。大眾書局旗艦店南京書城是全國最大的民營書城，也是國內最早一座“文化摩爾”色彩濃烈的綜合性文化消費中心，并率先成為國內首家民營圖書零售ISO9000國際質量認證企業。大眾書局憑借鮮明的企業文化、完善的服務體系等經營優勢為圖書業注入了新的活力，迅速成為當地人購書的首選場所。各書城（店）憑借優美的店堂環境、豐富的圖書品種、精彩的文化活動和“為讀者創造增值服務”的人性化服務模式也迅速得到當地讀者的熱烈響應，成為當地的現代文化活動中心和都市文化新坐標。大眾書局旗艦店南京書城被中共江蘇省委宣傳部主編的《江蘇文化產業藍皮書》一書作為個案研究，也是唯一一個民營企業被選做個案的圖書企業。大眾書局是江蘇省內首家同時獲得國家新聞出版總署“雙權”的民營圖書連鎖零售企業，是文化部授予的十佳文化產業成長型企業。大眾書局先后多次被機工、中信、人民郵電、浙少、人民文學、中青等多家重點出版社授予“優秀經銷商”等稱號，贏得了國內圖書行業及市場的高度認可。

大眾書局的經營理念是“以結果為導向、優質服務、有效激勵”，他們認為企業運行的過程是社會財富再創造和再分配的過程，其中各個環節是相互關聯相互作用的。強調企業與外部、企業內部各個環節之間服務品質的優化，其結果必然是企業和社會財富的最大化。本著這樣的經營理念，大眾書局為讀者提供了更多的便利，創造了更好的購書、讀書環境，比如：在書局的每一個店里都有方便讀者的購書籃；在VIP室里有免費的茶水，為了方便讀者的閱讀書局還在每一層盡量空出足夠的空間擺放椅子，讓讀者可以盡情地暢游在知識地海洋里。

二、大眾書局在服務營銷方面存在的問題

服務營銷強調，產品流通主要以向客戶提供全方位的服務為中心，企業通過為顧客提供服務的過程來實現價值。書局在實現企業自身價值的同時努力為顧客的服務，并取得了一定的成績，但同時也存在著很多問題。[4]

（一）大眾書局在服務配套設施方面存在的不足 1.網絡服務營銷存在服務功能缺陷

企業的網站也是企業形象和知名度很好的宣傳，從搜索引擎鏈接到書城的有效站點數、網站規劃設計的結構、網站管理和維護等方面都存在一些不足。書城域名被被深圳財務咨詢網搶注，造成許多書城鏈接成為空連接，這對網上書城無疑是一大打擊。

網站檢索功能不全，在查詢書目的時候，很多書都沒有檢索到相關信息。如檢索《材料分析方法（第二版）》，在書局的網站上面，沒有顯示檢索結果，但顯示了“現貨供應”；檢索方法主要體現在：書局主頁上主要通過大類，小類，書名，出版社來進行檢索。而沒有提供更精確的檢索功能，比如，可以利用商品名稱、作者、出版社、ISBN查詢所需的圖書。

網站管理和維護不力。雖然書局的網上書店已經開始營業，進行圖書的定購、銷售，提供新書咨詢等。但是還沒有形成一定的規模,分類體系和網上購書系統、客戶管理系統都不夠完善，還需更進一步的建設。

2.賣場服務設施缺乏“人性化”設計

以南京書城為例，整體布局凌亂，很像個大商場，什么都有賣。銷售手機、電腦、文具以及戶外用品等，不過問題的關鍵在于書城的圖書的布局存在一些問題，圖書分類不夠清晰，導購體系不完善。一方面工作人員對各類書的位置不夠熟悉，顧客詢問經常要問兩三個人才能找到。另一方面導購牌設計不合理，感覺像商場一樣，但是圖書有他特定的性質，比如顧客買計算機類的書，不像買衣服，一般不會逛一整個商場再挑選一件物品，而是直奔主題選相應書，因此導購牌設計不能只是第幾層是什么類別的書，而應具體在什么位置。圖書擺放不科學，不分重點，以教育類書擺放為例。學生買書都會買即將要學的參考書，比如馬上是新學年第一學期，買書都會買第一冊或上冊，但是擺在展臺上的大部分都是第二學期的書。

書城門口沒有存包的地方，如果讀者原來拿了比較多或者比較重的東西，就不太方便了。而且門口沒有封包膠帶，所以讀者帶包、帶書進去都有安全隱患。書局門口的防盜裝置不太好，常常會誤叫。有的對讀者的手機有反應，有的對買過的書還有反應。此時，保安就要對讀者購買的物品進行核實，而這往往會給讀者帶來不良影響，侵犯了讀者的權利。

此外，書城的人流量多，很大一部分原因是讀者可以在書城里面讀書，不過“僧多粥少”，無法滿足讀者坐著讀書的愿望。于是乎出現了很多人直接坐在了書柜上，或是地上的這種狀況，這給書城在管理上帶來一系列的問題。而且有的樓層工作人員不管讀者坐在什么地方，而有的工作人員又采取趕人的方式,讓讀者遭遇不同的“待遇”。同時，讀者在購書時也會很不方便，到處坐的是人，不便于選書。

（二）大眾書局的營業員在服務過程中存在的問題

在賣場的營業員頻繁地與顧客發生直接接觸,他們的表現直接影響著顧客的滿意程度,同時也影響著書店在顧客心中的形象.可以說一線營業員的服務水平是書店經營的關鍵要素.由于營業員的素質層次不齊,也沒有受到長期服務意識的培訓,因而在開展服務工作時存在許多方面的問題,具體表現在以下幾個方面: 1.缺乏“顧客之上”的服務意識

很多營業員認為讀者的抱怨是一種敵對情緒，是其太過挑剔的結果。因此他們會對這種“敵對情緒”采取消極對待的策略。他們經常對顧客的不滿置若罔聞，對讀者的“喋喋不休”的抱怨，他們甚至會擺出一幅辯論的姿態與讀者爭論誰是誰非。這種表面看起來是維護書店利益的行為，不僅不能消除顧客的抱怨，反而激化了雙方的矛盾，其結果是讀者也許放棄和營業員的爭論，但是書店會失去一名甚至更多的讀者。

例如我曾經參加過某調查機構針對南京書城的服務做過的專門調查，在調查結果里面面有這樣的情況：當調查人員覺得書架上的書比較舊，想要一本新書的時候，營業員沒有去翻查柜子或查電子查詢系統，就回答只有這一本，沒有可以換的；在收銀臺用書券付款，收銀員核對了書的價格并錄入電腦后，用生硬的語言說：“購書券買半價的書籍要收全價了?！闭{查員就猶豫了一下，說想拿一本全價的來換半價的書，收銀員就把書扔回靠近調查員的臺面：“那你一會再過來吧。”語氣很不耐煩，調查員就說“算了，全價就全價吧，這邊能開發票嗎？”收銀員用很疲憊的語氣說：“用券買書不能開發票?！闭{查員表現出很失望，很驚訝的表情，收銀員卻沒有說什么。

2.不能有效貫徹實施公司的服務營銷理念 雖然書局為保障顧客的權益設立了退貨制度，“不滿意或者圖書質量有問題即可退貨”，聽起來似乎很容易，但實施起來確難度重重，使許多退貨制度形同虛設。其主要障礙在于營業員對于來退貨的顧客缺乏理解與信任，認為他們是在占便宜，即使最終為讀者實行了退款，也必然會使讀者感覺到“被懷疑的”尷尬，同時對書店的退貨制度產生不滿。

3.營業員素質偏低

營業員專業素質相對較低導致營銷服務的形式化，低效率。書店的營業員有相當一部分對書的商品知識了解不夠清晰，不能夠給讀者專業的咨詢。也正因為 營業員的專業性不強，使他們在銷售的過程中淡化了書店的服務功能，在服務意識上達不到公司的要求。書局的工作人員對業務不熟悉，并且對圖書分類擺放的位置也不夠熟悉。這樣就無法向顧客介紹推薦相關的書籍。有書局做的一份《關于南京書城和新華書店的比較調查》中，有這樣的例子：在書城一樓總服務臺調查人員訊問有關團購的情況，回答說不知道，要到五樓VIP室去訊問。結果到了五樓有關人員也說不知道，要去三樓辦公室問。而且她們對其他問題也經?；卮鸩恢馈Ｕ{查人員反問她VIP室到底為讀者提供哪些服務，她也很不樂意回答。

（三）在營銷管理方面沒有形成完整的服務營銷體系

經營理念是企業在生產和經營過程中所形成的基本哲理和觀念，雖然大眾書局有自己的企業文化和一定的經營指導思想，但是還沒有形成一整套的理論體系，也沒有把理論和實踐更好地相結合。[6]

1.沒有制定長遠的服務營銷戰略

就服務營銷觀念的根本來說，它是從企業的立場出發，站在長遠的、發展的角度來滿足顧客的需要，與企業追求利益的最大化是一致的。[5]但是書局目前只是制定了一些簡單的規章制度，沒有進行長遠的規劃（包括有形商品、無形服務）并不斷完善系統服務，沒有把服務營銷整理研究成一整套的對書局具有長遠實用性的理論。

2.沒有貫徹優質服務的營銷理念

書局從滿足客戶的需求角度出發，為顧客提供了服務。但是沒有嚴格貫徹優質服務的營銷理念，提供的是一些簡單的服務，且沒有考慮到每一個細節。比如：免費茶水的提供。炎炎夏日，如果有免費茶水供應，在顧客心里一定有好的印象，況且這個花費也不大，書城在貴賓室有但是那里去的人少，所以沒有什么效果。

3.沒有樹立服務營銷的品牌形象

大眾書局的企業愿景是“打造中國書業的第二品牌”，但是在服務營銷方面卻沒有形成品牌形象的意識，只打造品牌是不可行的，這將不利于公司的長遠發展。

三、改善大眾書局服務營銷的建議

（一）改善服務配套設施 1.加強網站建設

書局應盡快注冊自己有關所有信息，建立網上圖書團購。盡可能提供圖書簡介，方便圖書館采購員選書。此外也可以開設團購網，這樣團購成員可以自己在自己的辦公室選擇所需圖書，免去來回跑書店的程序，方便團購成員的同時也是鞏固客戶群的一個舉措。完善網站檢索功能，提供更精確的檢索，比如，可以利用商品名稱、作者、出版社、ISBN查詢到所需的圖書。

2.使賣場趨于“人性化”設計和管理

⑴建議完善導購圖?，F有的導購圖和新百、中央的導購圖是一類的，但是不適合用于書店導購。新華書店的導購牌設計十分合理，它把每類書具體在商場的位置也在示意圖中體現，便利顧客快速找到。同時，導購圖位置也應放在進門處而不是電梯口，畢竟顧客進門就希望知道他需要的書在什么位置。

⑵清理游擊隊，加強保安作用。書城中有許多推銷、拉學員的人。化妝品推銷人員以及美容等領域的推銷員，這些人大多數蹲點在一樓大廳，到處伺機推銷她們的產品，并且糾纏顧客不放，這樣嚴重影響讀者的心情以及書城的形象。另 外在教育書購買處，也有一些培訓班推銷人員，拉攏顧客。一批讀者甚至因此離去。這批銷售人員固定，容易辨認！建議盡快處理這種情況。

⑶合理得安排空間。設置較合理的讀書空間，既讓顧客滿意又維護了正常的秩序。顧客都希望購書環境越好，購買得才快樂。而買的開心，才會再來購書。

⑷設置存包的地方。這樣讀者可以把隨身攜帶得一些物品存放起來，既杜絕了安全隱患，又可以讓讀者沒有任何負擔的挑選自己喜歡的圖書。

（二）加強營業員的服務意識

對一線員工進行CS觀念教育。使“顧客第一”的觀念深入人心，使全體員工能真正了解和認識到CS戰略的重要性，并形成與此相適應的企業文化，即一種對顧客充滿愛心的觀念和價值觀。[7]

1.顧客是真正的主人

營銷的基本點是以顧客為主導，營業員的工作應受顧客支配，應使顧客覺得他們是書店的主人，為讀者創造一個自在、美好的讀書和購書的空間。

2.相信顧客不是為退貨而買

不能因防萬分之一而失去萬分之九千九百九十九。為顧客退換貨是書店的責任。大型的圖書零售賣場每天客流量數以萬計，不能因為極少數貪圖便宜的讀者而懷疑所有的顧客。信任讀者、尊重讀者是提高服務水平的前提。

3.不買也是客

讀者進入書店，會對書店的環境，特別是服務質量留下深刻的印象。即使這次不進行購買也要熱情對待，這樣不僅可以使其成為將來的購買者，而且該讀者也會成為書店做有力的宣傳，為書店帶來更多的顧客。

4.讀者的抱怨和不滿意使改進服務質量的催化劑 從讀者的抱怨中可以得到自身弱點的信息，從而采取相應的改進措施以提高服務質量。同時對于讀者的抱怨能進行正確而快速的處理，更能增加讀者的忠誠度。

（三）制訂完整的服務營銷體系 1.制定長遠的服務營銷戰略

實踐證明，通過服務是企業增值的操作空間很大，極具現實性和可操作性，還可為企業長遠發展提供動力。服務營銷已經進入整合時代，那種四面出擊、缺乏規劃的服務營銷，只會增加運營成本、降低服務效率、增加客戶叛離機會，企業必須學會像營銷產品那樣營銷服務。[8]

書局應根據自身得情況，制定有利于企業發展的服務營銷戰略。注重每一階段的信息傳播、溝通和讀者的需求情況，不斷跟進服務，在不同的階段為讀者提供不同的服務。通過服務戰略規劃，建立全程服務體系，促進書局長遠健康的發展。

2.貫徹優質服務戰略

要做好服務營銷工作，書局必須為顧客提供優質服務。服務是以某種方式、活動或勞務性工作向讀者提供的。只有優質的服務才能吸引讀者的眼球，才能激活市場。

書局應通過對新書以及一些暢銷書的介紹服務，訂購服務，送貨服務，咨詢與信息服務以及促銷活動等為讀者提供全方位的優質服務。這些項目的開展不僅可以增加每日的客流量，促進商銷售，還能使企業形成良好的企業形象。書局還應根據自身定位和企業的實際情況，做到與國際賣場接軌，尤其是服務理念、服務標準、服務水平、服務質量、服務時限的接軌，要努力做到“全程優質服務”，要把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、后的全過程。優質的服務是我們創造效益永遠的保證。

3.樹立服務營銷品牌策略

當今世界已進入品牌競爭的時代，品牌已成為企業進入市場的“敲門磚”，甚至成為衡量一個企業競爭力強弱的標志。法國家樂福，泰國正大等知名企業為什么能夠長盛不衰，無不是品牌的魅力，菲利浦.科特勒在其《營銷管理》一書中將品牌定義為：“品牌就是一種名稱、術語、標志、符號或者設計，或是它們的組合運用，其目的是籍以辨認某個銷售者或某群銷售者的產品或服務，并使之同競爭對手的產品和服務區別開來。”對于服務營銷來說，品牌給顧客提供了有效的信息來識別特定公司的服務，因此樹立公司服務品牌至關重要。[9]

書局應在致力于打造中國書業第二品牌的同時，樹立起服務品牌，像360°的“專家服務”、聯想的“陽光服務”、EPSON打印機的“EPSON服務”等等。同時還應針對服務品牌成立專業服務機構、導入了形象識別系統，建立多元的銷售平臺，并進行系統的、整合化的品牌推廣，做好品牌的成熟化和國際化發展。[10]

結束語

本文主要對服務營銷的概念及書店開展服務營銷的必要性、對大眾書局開展服務營銷存在的問題進行了概括,并針對這些問題提出了一些建議。但是服務營銷在我國才剛剛起步，書局需要學習和加強的方面還很多。比如一些先進的戰略在現實中的運用；對已有戰略進一步的完善；不同行業之間服務營銷的共通之處等。把握了服務營銷的發展方向，企業才能適應市場潮流的發展，才能創造更多的價值，乃至加速整個中國經濟的發展。

致謝

感謝南京農業大學所有關心過、支持過我的老師和同學；更感謝我的指導老師李明，他是具有嚴謹的教學作風，在指導我畢業論文的這短時間里，和我一起查資料，幫助我解決了很多難題，這份論文也飽含了他的心血。在以后的工作和學習中我會牢記他對我的教誨，努力實現自身的價值，為社會奉獻更多的力量！

參考文獻

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第三篇：營銷之道學習心得

營銷之道學習心得

自己總是天真的認為開一家公司并非難事，最重要的是資金問題只要有錢就可以解決一切問題就可以輕輕松松賺錢。本學期我們開始了《營銷之道》課程，這門課程曾讓我夢想變為現實，開一家屬于自己的公司，運籌帷幄之中，決勝千里之外。讓自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安穩穩、舒舒服服的躺著賺錢了，可是理想總是豐滿的，現實總是骨感的。資金問題解決了，但是最終的成果去令人心寒，不僅沒能達到我預期效果，而且敗得很慘很慘！通過最后的總結最終發現自己忽視了很多因素例如：市場因素、產品開發預期成本、合理的銷售渠道、以及團隊之間的合作等等。這些因素沒有夠及時的解決導致我們接連不斷的出現危機向銀行貸款、再次貸款、最終導致公司破產！經過一段時間的學習這門課程自己深有感悟，雖然它只是一個模擬游戲，但是它呈現的卻是一個完整的市場，商場如戰場自己稍不留神、忽視了某一點有可能就是傾家蕩產的慘敗，這頂皇冠的帽子不好戴，雖然給了你讓眾人矚目的榮譽，同時也給了你凡人所不能承受的壓力！

我們這一組在賽前的總體規劃是平穩經營，穩中求勝。我們這一組最大特點就是相對保守，我們的相對保守在開始時帶來了與其他小組的差距，在比賽當中我們運用這個保守，換而言之就是理智，該出手時還是要出手的，不盲目跟風不惡性競爭，求穩妥經營，這是我們最初的計劃。我很榮幸的擔任了本公司的CEO，可以說是手握大權、單肩榮辱，心中油然而生一種自豪感。游戲開始了，經過一季度的試營，我們認為多開發一些市場有利于以后進一步發展，及時前期虧損了，在后面的有效決策和管理下，還是有很大的利潤空間的，于是我們一次性開發了華南、華中、華東、國際市場野心勃勃的我們相繼又開發了互聯網，過多的市場開發導致后期產品進一步開發時的資金短缺。而且剛開始設計了兩款手機進行第一季度生產并銷售，想率先占領市場，而這兩款產品科技含量不高，生產成本不是很高，導致了負責市場部的同學覺得資金過多，在最后決策前夕臨時增加了2萬廣告，進一步導致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。以倒數第三的成績進入了第二季度，在本季度對游戲規則的不熟悉而導致了嚴重的決策失誤，而奠定了過早的破產，在華東和華南開設了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產品，但是卻忘記了對專賣店進行裝修，而在游戲規則中卻很無情地規定了沒有裝修的專賣店是無法進行銷售的真是“賠了妻子又折兵”無奈?。≡诤竺孢M一步的分析中，我們也發現了產品的定價過高，超過了人們的預期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。由于急功近利，在產品定價方面出了問題，沒有得到足夠的市場份額，使產品賣不出去，導致大量的產品庫存，這也將使我們的權益降到了低谷。眼看就快功虧一匱，面臨破產的時候，我們申請了10萬元貸款，來緩解公司的資金不足。在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認真研究決策，在對專賣店進行專修后很無奈地發現了幾乎無法生產新的產品，對華中和國際市場的成功開發只能劃上個無奈的句號了。在配送了少的可憐的新產品后，制定了很便宜的價格，只希望能夠清倉來緩解公司財務危機，但事實卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動地進行了再次緊急貸款，岌岌可危，破產迫在眉睫。最終，我們還沒有回過神就被宣布破產了，迷茫無助的眼神彼此相望，我們這組慘敗了！

我們的《營銷之道》模擬最終結束了。讓我對《營銷之道》有了更全面的了解。主要通過模擬來強化我們的管理知識和技能。通過老師的悉心指導和自己的操作接觸，確實從中學到好多課堂上學不到的東西。深切感受到市場是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場預測和生產銷售計劃是公司成敗的關鍵問題營銷之道》模擬是從現實出發，針對現在企業特有的經營模式，運用實戰的方式，讓我們參與其中，對可能出現的經營現狀和市場前景，應用所學的知識對問題進行剖析，提出個人意見，相互溝通，發揮團隊合作能力，有計劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業服務，最終實現企業的戰略目標。通過《營銷之道》模擬實訓施我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃。

總而言之，這次的《營銷之道》實訓讓我受益匪淺，給了我很大的啟發與教育，讓我對企業個方面有了初步的認識，也更加深了我對自己所學專業的理解,可以把平時所學知識運用到實踐中去，發展了思維，得到了提高，啟迪頗深

第四篇：美的營銷之道

美的就像家電節的QQ,每進入一個家電領域都能迅速進入該行業的前三甲,是什么成就了美的？一個還在高速行駛的千億級航母？？ 美的就像家電節的QQ,每進入一個家電領域都能迅速進入該行業的前三甲,是什么成就了美的？一個還在高速行駛的千億級航母？？

何老板的目光，已經瞄向下一個千億光，已經瞄向下一個千億

美的似乎從不畏懼增長。美的電器(000527)今年第三季度財報顯示，今年1~9月實現銷售收入572億元，同比增長60%；美的日電集團預計 2010年的總收入將從2009年的250億元增長到300億元，同比增長率也在20%。家電業幾乎已達成共識：越是充分競爭的行業，便越能顯出美的的優勢。甚至有夸張的說法稱“美的所到之處，便如泥石流滑過。”

像“狼”一樣撲來

美的以其驚人的增長速度，正在快速改變著行業格局。

2008年，美的進入豆漿機行業時，九陽豆漿機占到了該市場90%以上的份額。2年以后，美的硬生生地從九陽手中搶走了30%的市場份額，與九陽一起成為豆漿機行業的“雙寡頭”。

2004年之前，也就是在美的收購榮事達、華凌之前，美的的洗衣機和冰箱業務幾乎為零。即使2008年美的收購了小天鵝之后，美的于2002年提出的“大白電戰略”(大白電即冰箱、洗衣機、空調)也才算剛剛起步。

但僅僅過了兩年，美的便在空調、冰箱、洗衣機三個產品實現了對競爭對手的全面超越：幾家上市公司今年上半年的財報數據顯示，美的空調及零部件實現收入258.55億元，超過了格力電器上半年收入251.45億元；美的電器洗衣機及零部件實現收入48.34億元，而海爾洗衣機業務報告期內的收入是 47.12億元；美的電器冰箱及零部件實現收入56.02億元，海信科龍冰箱業務實現收入只有44.34億元。

這樣下來，美的在空調(包括中央空調)、洗衣機兩個領域達到了行業第一的位置，曾經徘徊在十名之外的美的冰箱也躍居行業第二。美的徹底攪亂了一池清水。要知道，在美的進入之前，這些行業一直過著“相安無事”的日子。豆漿機行業自不必說，向來是九陽一家企業壟斷；洗衣機行業則一直由海爾控制著20%以上的市場份額；冰箱行業由傳統的四大家族(美菱、新飛、海爾、容聲)及博世西門子共同把持。

中國白色家電行業的格局向來以穩定著稱，美的卻像一匹不受控制的狼一樣撲向市場。美的一臺滾筒洗衣機的價錢竟然可以低到1499元，而在此之前同類型的產品均價為3000元左右；美的舍得花錢去砸市場，每年幾億元的廣告費還只是其中一部分，終端的市場促銷資源也十分豐富，“你出8萬元，美的就出10萬元，就是要占領賣場最好的展位?！?/p>

美的集團架構

美的的這種強勢甚至“霸道”不能不引起競爭對手的痛恨，這種敵意在終端表現得尤為明顯，促銷員之間不惜大打出手。國慶期間，為了爭奪展臺優勢，安徽巢湖格力的促銷員竟將美的一名業務員當場打死。悲劇發生的根源就在于，格力空調在其最具優勢的安徽市場份額正在被美的侵吞。在安徽，格力與美的銷量比已經從原來的 6:1變為1.5:1——用美的的話說“格力最重要的市場被我們搶下了”。

受到美的威脅的另一個大家電企業是海爾。海爾是中國第一家跨越千億元的家電制造企業(2004年)，曾在冰箱、洗衣機、熱水器等多個產品領域保持第一的市場地位。但在美的進入之后，海爾的地位便不再穩固。今年上半年美的在洗衣機銷售額上的超越已初露端倪。

在美的制冷集團中國營銷總部副總裁王金亮看來，美的沒有進入的領域可以說都是競爭不充分的領域。“你仔細看看就會發現，我們實現超越的產品，以前所處的行業都是競爭不充分的行業，洗衣機行業尤其獨特，市場份額前10名中竟然有7家是外資品牌，這在國產品牌占據明顯優勢的中國家電業是十分罕見的?！蓖踅鹆琳J為，冰箱和熱水器行業同樣存在不充分競爭的現象。目前美的熱水器也已經躍居行業第二的位置，海爾在其傳統優勢產品冰箱、洗衣機、熱水器上，正在被美的不斷接近和超越。

在家電行業，由于產品線眾多，美的已與多個品牌結下“梁子”，成為“人民公敵”。競爭對手在痛恨之余，更多地還表現出對美的的“不服”，“無非就是廣告轟炸，價格掃蕩，規模壓迫，”某家電企業的高管如此評價，“一個山寨廠而已?！?/p>

聽到競爭對手的這番言論，美的集團副董事長、制冷集團總裁方洪波覺得有些可笑，“你也可以廣告轟炸、可以低價競爭??？有什么錯？”

事實的確沒那么簡單。低價競爭之后的美的，在利潤增長上也在帶給競爭對手壓力。美的電器第三季度財報顯示：1~9月凈利潤27億元，同比增長75%。同期格力電器的凈利潤同比增長45%，青島海爾同比增長60%。與此同時，美的制冷和日電兩大集團在營銷資源上的整合發力，未來還會給競爭對手更大的沖擊。

主營空調的格力集團的某些社區店已經明顯感到壓力，“空調有淡旺季之分，冬天我們的店幾乎不營業。”北京一格力專賣店老板介紹說。但美的專賣店卻不僅僅經營空調，自美的制冷集團2009年正式將冰箱、洗衣機、空調的營銷整合成一個中國營銷總部以來，美的專賣店就可以實現產品的季節補差，冬天賣冰箱、洗衣機，夏天賣空調。今年，美的日電集團也完成了對旗下小家電產品的營銷整合。北京分公司總經理張文峰說，美的在北京有幾個大的旗艦專賣店，銷售所有美的產品，包括大家電和小家電。

美的的兩大諸侯：制冷家電集團CEO方洪波(左)、機電裝備集團CEO蔡其武

美的日電集團很少作為一個整體出現在人們眼前。人們總是通過單一的微波爐、電風扇、電飯煲或者豆漿機認識它，殊不知這也是一個龐大的集團。美的小家電起家于電風扇，后進入電飯煲、微波爐，現在已裂變出共計30多個產品類別，由6個產品事業部統領管轄。那些裂變出來的小家電產品正在飛速地上升，目前有10個產品的產銷量排名全球第一，比如電風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、微波爐、洗碗機等等，而且在全球的占有率均超過40%。

資源的整合利用，使得美的營銷總部對渠道商形成了頗為強勢的姿態，美的會跟代理商說，“打款不？給你10分鐘考慮?！辈淮蚩睿娴牧ⅠR換經銷商，不然美的員工自己就會被換掉。

美的人認為，自己按規矩出牌，無可厚非。但對它的競爭對手來說，這就有點殘酷。比如九陽雖然是豆漿機行業的老大，但是畢竟只是單一產品的優勢，從規模上比較就相去甚遠了。格力同樣有這樣的問題。在中國，美的是繼海爾之后最大的綜合白色家電制造商?！按騻€不恰當的比喻，美的在中國白色家電行業的崛起，就好像中國在全球的崛起，因此受到了指責、圍堵?！狈胶椴ㄕf。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎樣的秘密，在支撐其如此驚人的增長？

每個人都是自己的老板

在美的，每一個人獲得的權利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個外籍技術人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時多達幾百萬元，但集團財務只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認為行，財務一律放行。

朱鳳濤1993年來美的，先做空調營銷，后來負責電飯煲的營銷，2002年開始接手微波爐的營銷。按他的話說，“人生最精華的一段時間都付出在美的。”去年 10月何老板宣布投資13億元建設美的新微波爐工廠，讓朱鳳濤熱血沸騰——這個新工廠今年底投產后美的微波爐年產能將達到3600萬臺，這個數量足以讓美的站在全球微波爐產業領頭羊的位置?！袄习暹@樣信任你，你必須做好，否則對不起他?！?/p>

朱鳳濤會議室的隔壁便是新工廠籌建項目小組，只有兩三個人。朱鳳濤說，他從沒干涉過這個小組的任何工作，只管最后簽字。也就是說，從招標、采購、施工到投產，全部由兩三個人完成，一年中從他們手里“流”走的將是13億元，而老板對此不聞不問、只看結果。這就是美的授權、放權機制的結果，也是美的得以飛速發展的靈魂所在。每個人的潛力都由此被激發出來。

何享健很早就給美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16 字方針，并印發了厚厚的《分權手冊》，明確規定了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。集團總部只有財務、預算、投資以及職業經理人的任免管理權力，下面的二級產業集團及所轄的事業部高度自治，可以自行管理、決策研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門，同時事業部還有人事權，讓事業部的總經理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權。權利下放到事業部總經理一層并沒有結束，美的分權體系更大的魔力在于，這是一個層層分權的體系。有些企業雖然也采用事業部管理體制，但是到事業部層面之后，權利就下不去了，很有可能總經理事無巨細地全面介入。美的下至一個銷售部門的業務員都可自己作主?！拔液伪匾芩?業務員)賣的價格是多少？”朱鳳濤對這個問題感到有點奇怪，“我的成本是透明的，每個銷售人員都心知肚明，他賣虧了，影響的是自己的業績，業績不達標，不僅沒有獎金，可能還要下崗。”

在這種層層分權的機制下，自然就誕生了效率和執行力。美的的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元。為自己辦事情誰不賣力？機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業績突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業經理人一路升遷，莫不因為戰功累累。這就是何享健引以為傲的 “賽馬制”，內部稱之為“標桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業內曾有一個說法，何享健每年只計算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個職業經理人一個目標，這就好似一個人能力的衡量準繩。

曾經徘徊在十名之外的美的冰箱已經躍居行業第二

因此在美的，你會感受到嚴格的級別差異。比如美的日電集團的銷售有很多等級，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經理，完成5000萬元~1億元的是高級經理，1億元~2億元的是銷售部長，2億元~5億元的是銷售總監。級別不同，薪酬迥異。對那些工作能力強的人來說，美的就是打工者的“天堂”。美的精品電器事業部總經理黃元雄，只有35歲，但他負責的業務2010年總收入預計達到33億元。他剛進美的時，不過是生活電器事業部一個最普通的技術人員。

正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場上咄咄逼人的競爭態勢。也就不難理解為什么會發生美的業務員和競爭對手為了爭奪終端渠道而大打出手的事情了。

當然，權力也并不是毫無約束地“放”下去。美的的組織架構十分清晰。美的集團在財務、IT系統、人力資源、戰略管理、科學管理等方面，實現對四大產業集團的監控和統一管理。今年10月還成立了財務公司，以加大對所有財務資源的充分整合和利用。四大產業集團是真正的業務運營單位，下面分設不同的產品事業部，比如制冷集團有冰洗事業部、空調事業部，日電集團有微波爐、生活電器等6大事業部。

就像層層放權一樣，美的的組織架構也是層層控制。美的集團在統一協調資源和監控的同時，也從組織架構上對下面的二級產業集團進行約束和把控。美的集團對制冷集團和電機裝備集團的控制主要來自于上市公司的董事會，比如美的電器董事會成員中的栗建偉、袁利群、黃曉明全部為美的集團副總裁，分別主管戰略、財務、人力資源，在電機上市公司威靈電機中同樣如此。在業務上，美的集團充分放權，但是二級產業集團所做的每一項重大決定都要經過董事會，這樣就完成了對其的控制。

“對于沒有上市的日電集團，美的集團需要對它的一些重大投資和技改項目，做必要審批?！泵赖募瘓F副總裁栗建偉說，但他強調審批權限正在逐漸收縮，現在幾千萬元的投資，不用報集團自己就可決定；技改項目不超過2億元的就自己定。

美的日電集團CEO黃健認為，一個企業的發展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸

美的的組織架構看似簡單，卻富有彈性和伸縮性。在一環扣一環的組織架構中，如果權利下放得越大，這個組織就會變得更加富有彈性和活力。宛如攥在手里的彈簧球，當它跑向不可控的方向時，你隨時可以把它收回來。

正因如此，美的集團和何享健對美的的任何一塊業務發展，都可以擁有十足的敏感度。何享健從來沒有手機，如果不公差，一星期有三四天泡在高爾夫球場上。但每年他都在醞釀美的的體制變革。實際上，美的現在的體制已經不是完全意義上的事業部制。

從前年開始，方洪波開始發動制冷集團內部營銷資源整合，2009年7月分散在各產品事業部的資源統一歸口到美的制冷集團中國營銷總部，獨立于各產業事業部之外。這種整合對銷量的提升非常有效，中國營銷總部運作一年之后，在空調成熟渠道的帶動下，美的冰箱和洗衣機便實現了快速超越。在此借鑒之下，美的制冷集團的海外營銷資源今年也完成了整合。與其并列的日電集團也成立了中國營銷總部，做著同樣的整合動作。

今年，美的開始全面實施產品事業部與區域事業部相結合的運營體制?！拔覀冸x市場越來越近了，以前只有銷售人員在一線，現在產品事業部的人也要關注一線市場需求，這是一種半矩陣式的交叉運營?！泵赖闹评浼瘓F國際事業部總裁岑江感覺，這種體制更加適合接下來的海外市場開拓，“我們可以做出更加針對性的產品?！?/p>

“組織對人很關鍵?！泵赖募瘓F副董事長、日電集團總裁黃健認為，“一個企業的發展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸?！鼻『?，何享健和他的美的就善于打破這種瓶頸。改革使激勵機制放得越來越遠，但組織的緊密性卻絲毫沒變。從體制變革來看，資源反而越來越集中。

“現在二級產業集團的組織架構越來越成熟、獨立，他們的權利會越來越大，集團層面會退得越來越遠。”美的集團負責戰略管理的副總裁栗建偉覺得，這是大勢所趨。但是另一方面，美的高層也都十分清楚，未來分散各產業集團的資源會朝著“大整合”的方向前進，比如科技和營銷。

美的越來越龐大，但美的做起事情來卻越來越輕盈靈活。這就是美的體制與機制相結合的魅力，也是它的另一個可怕之處。

只做相關多元化

體制、機制、人都健全的情況下，如果企業走錯了方向，一切仍是枉然。就像一個壯漢，他可以是武林高手，也可能成為一介莽夫。

何享健也犯過戰略性錯誤。在2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮正盛，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業界看作是打通實業與資本二脈的傳奇人物。而李東生則為中國企業打開了國際化之窗。他率領的TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。而這時的美的集團也迎來MBO改制之后的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

當時美的吞下了云南、湖南等地的客車企業，雖然也很謹慎地先從客車入手再蠶食汽車業，但汽車似乎離美的還是有些遙遠。不僅如此，美的正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。榮事達、華凌也是在那段時間完成收購的。

一張龐大的多元化大網正要撒出時，何享健收手了。他曾回憶說：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經營很好，環境也熱衷于并購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

美的主要產品總銷量所處行業位置及2001~2010年銷售總收入

2004 年下半年，隨著宏觀調控的到來，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。在這之后的兩年里，美的的投資戰線全面收縮。其間，不乏有廣西、湖北的一些項目找到美的，當地政府均表示將免費提供土地等資源，被美的一概拒絕。2009年，比亞迪收購美的長沙客車，美的正式退出客車項目，雖然何享健損失了10多億元也在所不惜。

在失敗的教訓和殘酷市場的歷練下，美的的戰略越來越清晰。即使現在美的收入已經達到1000億元，何享健提出的仍然是白色家電相關多元化的戰略意圖。

“未來有可能走向其他行業，不會綁在家電上，比如物流，我們肯定是要做大的，比如中央空調事業部已經延伸到熱泵、熱水領域?！崩踅▊フJ為，順著白色家電可以無限延伸，到最后可能遠不止白色家電那么簡單，“但是這些都是未來的事情，不可預知?！?/p>

在美的未來的5年戰略中，何享健所依托的還是白色家電。作為美的集團副董事長，美的電器董事局主席方洪波代替何享健向外界發布了新戰略：堅持規模領先、堅持白色家電相關多元化戰略，加強技術創新、調整結構，推進國際化，完善國內外區域布局，構建友愛型企業。方洪波強調，中國家電業的基本商業模式——大規模、低成本，未來5年不會發生變化。

“美的不會做企業轉型那樣的事情，也不會搞流程再造?！边@是美的高層一致的態度。美的穩健的戰略步驟設置，很難讓競爭對手找到破綻。一個反例是，海爾在轉型“零庫存的即需即供”商業模式之后，就被競爭對手捕捉到了空調上的漏洞，因為空調有強烈的淡旺季之分，淡季要大量庫存備貨，海爾空調也就因此被奧克斯、志高超越。不僅如此，美的的競爭對手往往還要應對來自美的各產品事業部之間的戰略配合。比如微波爐，何享健可以讓它一直虧損7年，豆漿機現在也沒有盈利。即使虧損，何享健也還是繼續投入，他只朝著自己認為對的方向前進。這就是何享健的如意算盤。如果競爭對手是單一的產品線，那么在美的戰略虧損的襲擊下，是很難保住自己的市場地位的。美的上位，只是時間問題。何享健和美的有這個耐性等到看最終結果的那天。

去過美的新總部大樓的人都感慨，一個民營企業耗資10億元建一個辦公大樓。美的高層也個個光鮮，不止是擁有兩架私人飛機的何享健，美的的職業經理人都拿著業界同等職位最高的薪酬。這些表象至少說明，美的不差錢。美的豐富的產品線可以保證規模上量，同時靈活的機制、清晰的組織架構，又可以隨時裂變出新的產品線，且可控。何享健完全可以打出組合拳，他的戰略意圖形成的基礎也正是這些產品線。

組織架構、體制、機制，就像一個人的骨骼、輪廓，戰略意圖就是賦予這個人的思想。流淌在這個人身上的血液在哪里？美的在資本領域的翻云覆雨，或許可以稱之為企業的“血液”。

美的的全線產品優勢，使其在進入每一個細分領域時都可以獲得充足的資源配給

一盤清晰的資本棋局

在美的的快速規模擴張中，收購重組成為重要的手段和收入來源。

1993 年11月12日，美的電器(當時名為“粵美的A”)在深交所掛牌上市，成為經中國證監會批準的、中國第一家由鄉鎮企業改制的上市公司。自此之后美的的成長歷程，便充滿了通過資本紐帶來實現延伸主營業務的色彩，其中包括引進新的戰略投資者、收購重組、參股投資等等一系列令人眼花繚亂的資本動作。

1998 年，美的電器收購廣東東芝萬家樂電機公司、廣東東芝萬家樂制冷設備有限公司各40%的股權；1999年又受讓日本東芝持有的20%的股份，成功進入空調壓縮機領域，構建了一條向縱深發展的空調產業鏈。在這期間，美的電器還收購了安徽蕪湖麗光空調廠，為其挺進華東建立了一個重要的生產基地。如今蕪湖生產基地已擴張到美的小家電產品。

何享健并不滿足于此，他對于資本的訴求逐日加深。2001年美的成功實施MBO，以何享健為首的管理層成為公司第一大股東，從資本層面解決了管理層與企業發展之間的利益平衡問題。同年“廣東美的企業集團”成立，進一步理清了產權關系。美的在資本市場獲得了更大的活力。

通過美的集團、美的電器以及隨后(2005年)成立的二級產業集團等平臺，美的相繼收購了重慶通用、江蘇清江電機、華凌、榮事達、江蘇春花、廣東正力精密機械、小天鵝、陜西華翔，以及今年4月和6月分別完成的對埃及Miraco公司、江西貴雅照明的入股或收購。

不過，何享健的戰略收購方向十分一致：其一，對上游關鍵零部件的進入，比如東芝的壓縮機；其二，對新領域的進入，比如地產、洗衣機、冰箱、照明；其三，對生產基地的覆蓋，比如收購埃及Miraco公司就是為了建立生產基地完成對中東地區的市場輻射。至今，美的已有14個國內生產基地，越南、白俄羅斯、埃及等 3個海外生產基地。

在到達千億級的規模之后，很多企業都會患上“千億綜合癥”，美的能創造奇跡嗎？

美的的資本收購大戲還在火熱上演中，這一階段美的將視野放到了全球。岑江說，“現在我們手上還有很多海外并購的項目在談。”目前可以確定的是，美的將在南美和印度這兩個區域有收購行為。不過，方洪波強調美的海外并購會量力而行，目前幾乎不會去碰超過10億美元以上的并購。這種更加務實的收購路線是為了美的能 “掌控協同并購企業”。

與聯想、TCL等企業的收購重組不同，美的除了在客車業務上折戟而返之外，其他的收購項目均順利完成過渡，并迅速發揮整合效應，小天鵝、榮事達、華凌就是非常好的例證。這是因為美的堅持不收購比自己大的企業，這樣美的的強勢機制就可以完成對被收購企業從人到文化的完全替換。

借助美的電器平臺完成收購。反過來，收購又為其搭建新的上市公司平臺，比如小天鵝、威靈控股(華凌電器易名而得)。在這個過程中，美的電器本身的業務變得更加清晰。2005年小家電業務大幅虧損高達9000萬元，美的電器徹底剝離旗下的微波爐、熱水器、小家電等業務。到目前為止，美的電器只有大家電和壓縮機業務。小天鵝在重組過程中，也剝離掉了與洗衣機無關的業務，并將榮事達的洗衣機業務裝入其中。這樣小天鵝只專注洗衣機業務，解決了與美的的同業競爭問題。對威靈控股的手法也是大致如此，目前只有電機等業務，與整機家電產品無關。

如同美的的戰略、機制、體制一樣，何享健的頭腦中有一盤清晰的資本大棋。去年開始，何享健計劃將其控股的蕪湖安得物流股份有限公司申請創業板IPO上市。但因安得物流與美的關聯交易過于密切，而被中國證監會否退。美的高層稱，接下來會做大安得物流，然后再謀求其他上市途徑，可能就不會是創業板了。除物流業務之外，從上市公司剝離出來的美的小家電業務也會朝著上市的路徑在走。同時，對于美的集團的整體上市，美的高層也沒有完全否定。

何享健對于資本運作已經到了駕輕就熟的地步。2007年引入高盛時，他曾表示將把70%的精力放在企業的資本運作、戰略布局和產業經營效果上?！艾F在整個世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什么都能做到。”他說。

2006 年盈峰集團入主上風高科一事，將何享健在美的之外的隱形資本暴露出來。2004年美的集團收購上風高科成為第一大股東，盈峰集團入主該公司就是通過美的集團轉讓其股份獲得。而盈峰集團的實際控制人是何享健的獨子何劍鋒，2007年3月，盈峰集團又成立深圳市合贏投資管理有限公司，接著又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權。此時，人們才發現，何享健的資本運作早已不局限在美的集團。

就在2004年，美的集團入主上風高科時，實際上已經成為國祥股份(600340)的第二大股東，至今地位未變。國祥股份是一家主營大型中央空調及工業空調的企業。

如此數下來，何享健可以染指的上市公司已經多達5個。在資本市場，何享健可打的牌很多。資本實力的雄厚，再加上富有彈性的組織架構、運營體制、有效的授權機制以及清晰的戰略方向，便構成了更加可怕的美的，橫觀中國家電企業，確實已無出其右者。

不久前，美的電器公布了漂亮的半年報和第三季財報：1~9月實現銷售收入572億元，同比增長60%；凈利潤27億元，同比增長75%；第三季度的收入和凈利潤同比增長率更高達70%和130%。

“增長才是王道”，黃健說，“在某種程度上，我們給競爭對手帶來很大的生存壓力，對此我們很抱歉?！狈胶椴ㄒ舱埓蠹摇爸泵娓偁帲灰闫渌幼??！?/p>

第五篇：營銷之道報告(市場總監)

《營銷模擬實訓》

實訓總結

學院：

專業：

班級：

學號：

姓名：

指導教師： 上交時間：

目錄

一、前言

二、實訓報告 1.實訓動員 2.模擬運營

3.我的無差異化營銷戰略 4.我的差異化營銷戰略

三、實訓總結 1.我的營銷之道 2.我的家+有限責任公司 3.我的團隊 4.我的老師及朋友們 5.我的成長

四、結束語

《營銷之道實訓》

實訓報告

一、前言

兩個星期的營銷之道模擬實訓，我學到了好多好多的東西。從這樣一個軟件中、在這樣的實訓里加深了書本知識、強化了實踐能力。這其中給我最多的收獲是老師的教導、同學的幫助、團隊的合作以及對手的挑戰。兩個星期的實訓，我從軟件中初步認識了一個企業的基本運營狀態，了解到一個企業的基本組成，最起碼知道了在一個企業中，財務總監是可以和CEO抗衡的。在短短的兩個星期里，我擔任我們企業的市場總監，在這之前我是不知道市場總監的，至少不知道市場總監是干嘛的，而現在我知道市場總監在一個企業中的分工和職責。雖然是一個模擬的系統，里面的內容或許沒有現實中的困難、殘忍。但是作為現在的我們---大二的學生，又有多少人有我們這樣的機會？在這樣一個虛擬的環境下，我們抱著好奇、真誠、激情、挑戰，將它看成一次實戰，一次檢驗我們自己的實戰來做。所以，我，受益匪淺。

二、實訓報告

2.1實訓動員

2.1.1內容

在實訓動員這一節課上，我們知道了我們在接下來兩周的時間里要做的事情。基本上了解了《營銷之道》是怎樣一個模擬經營軟件。在這節課上我們進行了分組，一個專業共分成12個人小組，這也意味著我們將組成12家企業，沒一家企業將擁有11家競爭對手。在分完組后，我們拿到一張很大的白紙和一支筆，我們將要通過團隊合作來成立我們的企業。在這第一次任務中，我們的團隊進行了第一次團隊合作，也可能是第一次的緣故，大家的配合不是那么的好，也沒有那么放得開。這次我們的CEO是有推選產生的，大家度一直認為***能夠領導我們。對于我們選出的CEO我很支持，只是我很希望我們可以有多一點的自薦、多一點的競爭、多一點挑戰。因為我們的配和出現了問題，導致我們小組是最后完成任務的，所以，我們也就成了這次實訓的第12個小組。

2.1.2實訓中遇到的問題、問題分析及解決途徑 實訓中遇到的問題

在這次任務中出現的問題主要有這么幾個：

1、在公司幾位總監的安排上，大家互相推讓。

2、小組成員在第一次合作中明顯出現了推脫責任的表現。

問題分析及解決途徑

小組成員缺乏競爭、挑戰、嘗試的意識；團隊意識有待提高。

2.2 模擬運營

2.2.1內容

實訓以上一次課的組建團隊開始，以這次的模擬運營為熱身。來世先讓我們進行兩個季度的實驗運營，熟悉系統。在這兩個模擬季度里，首先我們熟悉了系統操作，再者，我們的團隊也進行了很好的磨合，這些都為我們接下來的實戰奠定了基礎。

2.2.2實訓中遇到的問題、問題分析及解決途徑：

這一次的任務我們完成得比較順利，小組成員通過有效溝通后配合得很好。

2.3差異化營銷戰略

在我們的企業運營的前三個季度中，根據我們所開發的市場和產品生產狀況，我實施的是無差異化營銷戰略。

2.3.1第一季度

市場：第一季度因為我們的總部設在華南，考慮到開設費用、市場狀況和運輸成本等方面的因素，我們投入了對華南市場的開發；同時互聯網市場是不需要來發周期的，所以我們開發了互聯網市場。

營銷策略：第一季度我們所能投入的市場只有互聯網市場，因為市場單一，根據我們的市場分析和我們公司的現有可用資產狀況，我們對互聯網投放的產品比較單一，為實惠型產品。因此市場部根據我們的市場狀況和產品投入信息，做出了無差異化營銷戰略；同時，我們對幾家宣傳媒介進行了詳細的分析對比，最終運用東方早報進行我公司的宣傳。東方早報的費用是2000元一次，對互聯網市場的影響力是15%。為市場單一，投入產品單一且量少，我們只進行了簡單的兩次廣告投放。在服務策略方面，為降低成本和節約資金，我們在整個六季度的運營中都是7天包換和免費送貨上門服務。

這一季度我們的排名是第三。2.3.2第二季度

市場：第二季度，華南市場投入使用，我們根據市場分析和對其他企業的調查，我們投入了對東北和國際市場的開發。其中，東北市場的開發周期為一個周期，國際市場的開發周其為兩個周期。在華南市場投入使用之后我們對產品做出了一定的調整，首先，華南市場的投入使用擴大了我們的整個銷售市場，且華南市場是我們的總部所在地，我們具有運輸成本上的優勢；再者，在第一季度投放互聯網市場是我們忽略了幾方面的成本，導致我們不僅沒有盈利反而虧損。所以，第二季度我們糾正第一季度的錯誤，對產品的成本進行精確的計算，我們看重華南市場的低成本投入以及它巨大的市場容量，將

重心放在了華南總部，互聯網市場由于運輸成本較高，且目前12家企業都聚集在互聯網市場而將其調為輔助市場。

營銷策略：由于這一季度我們投入了對華南市場的使用，所以廣告的投入也有所變動，在投放廣告方面，我的原則的以最少的支出獲取最大的影響力。所以，由于這一季度市場增加了華南市場，且產品的投放量也有所加大，根據市場分析和對現有可投放廣告媒介的分析，我選擇了對華南市場有15%影響力的東方早報，投放了2次。服務策略不變。

這一季度我們排名第三。

2.4我的差異化營銷策略

2.4.1第三季度

市場：第三季度東北市場完成開發，投入使用。然而，我卻犯了一個很大的、致命的錯誤，我忽視了國際市場的開發周期，忘記對國際市場進行追加開發，致使我們的長期計劃受到阻礙，市場無法在預期中得到擴展。所以，這一季度的市場是華南市場和東北市場。經過上一季度的運營，我們的虧損狀況得到了一定的扭轉，所以這一季度根據對市場的分析和對競爭對手的調查了解，我們將重心放在華南市場和東北市場，互聯網市場由于成本過高，我們將其列為輔助市場。這一季度我公司的產品進入時尚型產品。

營銷策略：根據市場狀況和產品變化，市場部追加選用了中國工商報進行廣告投放，其對華南、東北和互聯網市場的影響力均為10%。且第三季度對東方早報投放了2次，中國工商報投放了3次。服務策略不變。

這一季度我們的排名是第三。2.4.2第四季度

市場：由于第三季度的嚴重事物，導致這一季度仍然走前三個季度的市場路線，首要任務是在繼續開發國際市場的同時，進一步擴張我公司在華南總部的市場占有率和影響力。這一季度投放市場的產品主要有實惠型、時尚型和品質型產品，主要針對華南市場和東北市場。

營銷策略：根據市場需求的不同以及產品屬性的不同，我們有針對性的想市場投放產品。由于這一季度市場占有率有所提高，產品投放量大且品種增多，我在對比分析之后選擇了中國工商報投放了10次，大力提升廣告效應。

這一季度我們的排名是第一。2.4.3第五季度

市場：第五季度在國際市場開發完成，但由于在上一季度其他兩家企業在做國際市場是出現系統漏洞問題，導致企業造成巨大的損失，因此，這一季度我們的國際市場雖然投入使用，但并不是主要市場，產品投入量也很小。我們因上季度市場情況良好，公司收益良好，本季度則將現有資產及向銀行貸的10萬元貸款全部投入使用，但是，我們在進行決策的時候，出現了非常大的失誤，我們在對市場調查不清楚，對對手了解不充分的情況下進行了所有決策，導致我們產生了六千余件的存貨?？傎Y產下滑到60萬。

營銷側略：根據本季度的市場狀況和我公司的實際狀況，為避免在國際市場上造成不必要的損失，我們放棄國際市場的投放，加大力度生產出來的產品主要投在華南總部。由于產品投入量增大，市場部選擇了中國工商報投放了6次廣告；東方早報投放2次。服務策略不變。

這一季度我們排名第二。2.4.4第六季度

市場：第六季度我們充分吸取第五季度的教訓，在做決策之前進行充分的市場調查和分析，謹慎分析市場數據和驚著我那個對手信息，我們在擁有六千余件庫存的情況下，生產實惠型、時尚型和品質型產品一萬余件。打算在最后一個季度全力挽救市場。

營銷策略：由于產品投放量太大，在所有資金都投放在生產和配送上，且本季度我們量大從優，對價格進行了一定的調整，所以營銷策略維持第五季度的不變。

這一季度我們排名第二，總資產170萬余元。

三、實訓總結

3.1我的營銷之道

在為期兩周的營銷之道中，我不僅熟悉了這個軟件，還初步認識了一家企業的基本組成和基本運營狀態。我在這個虛擬的世界里用自己所學到的知識認真的旅行著自己的職務。在營銷之道里，進一步檢驗和推動了自己，檢驗自己的理論知識、實踐能力和理論結合實踐的能力；推動自己與團隊形成良好的合作共識和擁有自己獨到的見解。在這個虛擬的世界中，我在成長。感謝營銷之道。

3.2我的家+有限責任公司

家+有限責任公司，是我人生中第一個參與管理的公司，盡管它是虛擬的?！凹?”以為家。在當今這個物欲橫流的社會中，到處潛伏著危險與不安，只有家---那個給我們溫暖和安全的地方，可以讓我們卸下偽裝，安心休息。我們的理念是：無論做什么，都以家的原則來要求自己。做最放心的產品。我愛家+。

3.3我的團隊

我們的團隊有7名同學組成。小組成員每個都非常的盡責，我們團結在一起完成我們的任務也是小小夢想。在這其中我們也會有沖突、有分歧，但是在最關鍵的時候大家都能達成共識，在這樣的環境下我們討論、懷疑、質問，最終一起成長。感謝我的團隊，一路走來，我們的夢想世界我們一起開拓。

3.4我的老師及朋友們

在實訓的過程中，老師和同學始終使我們最好的伙伴。他們幫助我們，支持我們。老師每天需要起得比我們早，睡得比我們晚。每天辛苦的為我們備課安排實訓內容；為我們講解各種各樣的知識；給我們解答各類問題，老師，您辛苦了。謝謝您！

我的同學們、朋友們，實訓的日子里我們一起面對著彼此，或許我們是合作伙伴，或許我們是競爭對手。但無論怎樣，我們都在彼此的陪伴成長，我們是最好的伙伴。一路上有你們，一起奮斗。

3.5我的成長

在這短短的兩周里，我真正的看見了自己的變化與成長，我的成長路上有營銷的老師們、有營銷的兄弟姐妹們，我們懷揣著自己的夢想，攜手共進。兩周的時間，我初步了解了企業的基本組成和基本運營模式。我和同學們靠著我們的所學知識和實踐能力，在學校提供的難得的條件下，檢驗和提高著自己。我學會了怎樣帶著自己的思想融入集體；怎樣在整體中構造自己的獨特思維。這些東西或許還不夠真實，但我的確在成長。成長快樂，努力向前沖！

四、結束語

天邊的夜空 藏著小小的夢

能看見這個世界的每個感動 月光的溫柔 帶著你我的笑容

就讓我抱著你的夢一起走 幸福的線索像那美麗的花朵 開滿每個村莊的角落 夢就在前頭 抓住后就不放手

跟著我一起唱歌大聲說 我想要的不多 不想永遠在停留 我要向前走 不向命運低頭 我想要的不多 只想讓你看見我 繽紛世界有你有我 夢想路途開闊 別讓世界忘了我 以這樣以首歌來做我的實訓結束語。為我加油！為營銷的兄弟姐妹加油！