第一篇：文具行業戰略營銷之道

風云突變，誰也沒有料到的一場突如其來的金融危機橫掃全球，競爭環境的突然惡化導致了全球性的經濟衰退，每一個行業都遭遇到寒冬的侵襲，處于競爭期后期發展階段的文具行業也不例外，尤其是先前那些嚴重依賴對外加工生產的外向型企業，因其對外訂單的大量減少，使得這些生產型企業的經營受到嚴重的影響。

不僅僅是這些外向出口型企業受到影響，這場危機也波及到整個行業，在國內文具行業的3000余家企業中，一大批過去靠低價取勝的中小型文具企業處境艱難，關、停、并、轉的現象嚴重。這是因文具市場的低價競爭、惡性循環將導致企業利潤空間的逐步壓縮，使得很多企業不堪重負，不得不退出競爭。

人言風雨過后總有彩虹，但關鍵是要能堅持到彩虹出現才行。環境是變化莫測的，企業更需要的是要在惡劣競爭環境中生存的能力，而這種能力就是企業的戰略營銷模式。

一、晨光企業給我們的啟示

1999年，在上海一片6畝大的土地上，陳升明建起一間生產學生用筆的廠房，他為自己的企業命名叫晨光。在創業初期階段，既沒規模也沒品牌影響力的晨光曾一波三折，通過兩年的試水，工廠只能勉強維持狀態，他意識到倘若仍然采用這種經營模式，那么前途將很是渺茫。幾經思考，隨后確立了以規模化擴張來擴大市場份額的戰略舉措，由此而始了晨光的通過規模擴張降低成本，然后以性價比很高的產品去占領市場份額的快速擴張之路。五年后，當晨光完成了規模化的擴張，開始將品牌戰略提升到日程，由此又再次拉開了二次創業，由品牌提升產品溢價空間的戰略營銷序幕。經過多年的發展，在學生用筆領域，晨光已經頗具王者之相，有業內的隱形冠軍的美譽。

晨光之所以能有如此輝煌的業績，與晨光的品牌營銷模式休戚相關。從其品牌戰略營銷模式看，有如下三個鮮明的亮點。

1、鎖定目標，細分消費群體。大多數文具企業采用的都是“大而全”的經營方式，都希望自己能一網打盡所有顧客，但這是不可能的。晨光將自己定位在筆業，鎖定為學生用筆的生產企業。有了這個理念后，晨光將自己的資源和能力專注于學生用筆領域，很快由小到大，成為學生用筆的領軍企業。

2、創意領先，設計為本。晨光“總有新創意”是M&G晨光的核心價值，也是晨光得以保持優勢，成為世界級品牌的關鍵因素。晨光的全球創意工作室擁有一支具備國際視野和世界水平的跨國設計師團隊，從消費價值設計、產品工業設計、產品模具開發到品牌形象設計，晨光建立了行業內獨一無二的“全程設計系統”，使晨光能迅速將創意轉化為產品。其旗下的米菲兔系列在學生群體中可謂家喻戶曉，已經成為文具的代名詞，極具市場增值潛力。

3、渠道提升布局，提升品牌形象。晨光用六年的時間完成26個省級配送中心、1800多個區域核心合作伙伴和30000余家零售樣板店，形成了良好的國際和國內銷售網絡。在完成了渠道網點布局后，為了和品牌提升戰略相吻合，晨光又開始了全國建設“晨光專賣店”的行動，提升產品品牌在消費者心目中的地位。

4、“研發拉動，規模銷售”是晨光騰飛的雙翼，將創意性的產品通過自身強大的生產規模優勢迅速轉化成質優價廉的產品，在該領域快速領跑，遠遠將跟隨的競爭對手甩在身后。

競爭對手要想通過模仿跟隨勢必要在規模是上取得優勢，這樣晨光就與競爭對手間逐漸拉開差距，建立起行業壁壘。

任何企業的成功都不是偶然的，從晨光的營銷戰略模式看，其開始之初，也并不是具有很強的優勢，但自從晨光確定以產品創新為基點重新塑造“晨光”品牌的營銷戰略后，晨光的發展就開始了一次又一次的突破。這種突破絕非單純的銷量的增長，而是整個消費者口碑和市場效應的大幅度提升，通過產品創新和規模優勢這“雙輪驅動”帶動了晨光的迅速騰飛，最終品牌效益得到彰顯。

二、“派克筆模式”的品牌戰略邏輯

文具行業是一典型的產品為導向的銷售行業，在這個行業中，產品的研發創新能力和產品的渠道銷售能力是決定企業能否成功非常重要的兩個要素，但并未不是唯一的因素，每一個企業的發展都有其固有的發展模式，這點從制筆業內的派克筆品牌的發展即可看出。和陳升明一樣，年輕的派克也是先從代理筆銷售的經銷商做起，當他創立自己的派克筆品牌后，派克認為，只有“使產品更臻完善，人們才會購買”，由此誕生了企業的經營哲學，該理念一直指導著派克公司致力于制造“更好的筆”。這亦即是歷經百年沉積在派克筆中的深厚的文化內涵。

從派克筆的成長發展史看出，派克筆的發展模式與晨光筆的發展之路截然不同，派克筆明顯走的是高端品牌路線，走高端品牌路線的核心優勢之一就是其在制筆業內一次又一次的革命性地創新，引領業界的不斷發展。

其核心競爭優勢之二就是派克筆獨到的“事件營銷模式”，派克筆將自己定義成全球高質量書寫工具的領導者，派克筆一直伴隨著世界上的許多重大活動，見證歷史，傳播文明。如柯南道爾是用派克筆塑造了福爾摩斯，富豪亨利用派克筆簽下了購買帝國大廈的合約，美國總統尼克松歷史性訪華時以派克筆相贈等等這一系列的事件既是派克筆的榮譽，也是派克品牌促銷的督導手法，因為有了這些關鍵事件的不斷影響，使得派克筆在制筆業內“唯我獨尊”的產業地位難以撼動。

派克定位在高端領域，走高端路線，其核心關鍵點在于兩個，一是產品的創新能力，二是針對目標消費群體的事件營銷策略。這和晨光的營銷戰略發展模式是有差異的。首先，派克的創新在于其革命性的創新，是基于產品品質本身的本質性的提升和變革，這由派克企業史即可得意判斷，而晨光的創意主要是圍繞造型和功能這兩點進行創新。其次，派克渠道相對較弱，而晨光的最核心的競爭優勢仍然是構建在分銷網絡基礎上的渠道優勢。

當然，這兩種模式沒有優劣之分，是與兩個企業的戰略模式路徑不一樣所導致。但從這兩個企業的不同營銷戰略模式可以看出，文具行業的產品創新乃是競爭的最根本根基，這也是文具企業立足之本。

三、文具企業品牌戰略營銷模式

1、建立企業品牌戰略客戶“點”

要實施品牌營銷戰略的第一要義就是聚焦。正如“屬于所有消費群體的品牌將不是真正意義上的品牌”這種道理一樣，企業在發展過程中也不能指望將所有的消費群體一網打盡。當企業實施品牌突破和市場切入的時候，只有將企業的資源聚焦于一點才能完成突破，而聚焦的操作方法則是實施消費群體的“切割”并給與適當的“定界”是必要的。

“切割”是在眾多紛繁蕪雜的消費群體中找到自己的目標群體，然后給予鎖定。針對文具企業而言，可以按照消費群功效分，有辦公文具類、學生文具類、工藝文具類等大品類；若按消費者消費年齡分，又可分為幼兒、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消費群體；若按性別分則由男女之別。

“定界”是指針對鎖定的群體給予明確的訴求范圍界定，既要為自己定界，同時也為競爭對手定界，這樣可以將實現真正意義上的差異化。若企業鎖定的群體為少年學生群體，則整個產品設計都將圍繞少年群體的天真、可愛、有趣、卡通等心理需求展開，同理若企業鎖定的群體為外企或大型國企的辦公文具類，企業將對這些企業的高檔品質、樹立企業形象等需求給予清晰定界。

在此舉業內一典型企業為例，說明切割和定界的意義。

文具業內有一家叫做UME聯眾文具的企業，其鎖定消費群體目標為中國的兒童和中學生市場，該群體既是最龐大的學生群體群，而且也是文具消費的主力，這樣就完成了市場的切割。針對這個群體的年齡特征和心理需求，UME聯眾文具設計研發了米奇超值大禮包系列、天使豬豬窩、迪士尼套裝系列等產品。這些產品不僅采用了該消費群體所喜聞樂見的卡通形象，在系列產品研發設計中從色彩、外形、可愛、有趣等角度滿足該群體需求的潛在需求，從而給予該消費群體精準的定界。

2、建立企業品牌產品“線”

鎖定消費群體后，企業產品的規劃要和所切割群體的訴求定界相對應，從而進行產品的系列規劃，避免產品的盲目性開發，產品的開發應以基準點為參照，形成產品線，漸而由產品線擴展成產品系，由產品系擴展成產品簇。這是因為無論企業鎖定那個群體，其中都存在收入高低的差異，按照消費群體的收入差異一般都存在高端收入群體、中高端收入群體、中端收入群體、中低端收入群體、低端收入群體這五大類型。

從迪士尼系列文具產品看，單件的產品容易為競爭對手短時間內模仿的產品價格并不高，該產品為企業的“噸位型”產品，其起到的作用是削弱競爭對手的市場份額，為企業新品造勢傳播；隨著產品的復雜和功能的增加，以及產品的組合和材料的不同，形成事實上的差異化。漸而通過價格的手段完成產品的布局，以適應不同消費群體對產品不同功能需求和心理需求。

這種產品的有機組合雖然看似比較簡單，但遺憾的是我國當前很多文具企業并沒有意識到其威力，只是一味的相信低價格策略所帶來的規模優勢，這種不管消費者需求，只顧自己低頭拼命拉車的行為導致的結果必然是產品嚴重同質化基礎上的殘酷價格競爭。沒有任何企

業真心愿意打價格戰，價格戰往往都是被迫的。而產品組合系的缺失卻是企業后繼乏力，無利可圖的最主要原因之一。

3、建立企業品牌戰略系統“面”

基于企業的角度出發，品牌建設毫無疑問地是企業的戰略，但品牌的建設既不是一朝一夕就能成功，更不是通過一個促銷活動或一場“事件營銷”策劃甚至一支廣告就能完成的。企業的品牌建設是一個系統型工程，是建立在企業內部價值鏈體系的基礎之上才能實現的。

1)企業內部價值鏈條包括產品質量、產品材質、產品的定價、產品的運輸等諸多環節，每一個環節都將決定產品最終在消費者心目中的影響力，并由消費者的感受演變成產品口碑，最終成為品牌的重要感知要素。當前，隨著消費者環保意識的增強和對人身安全的重視，尤其是定位在兒童和青少年群體的文具企業，一旦出現不利于人體的產品，那么對于品牌的塑造則是災難性的，甚至因此而一敗涂地。

2)銷售環節的要素，產品最終要同消費者見面，通過消費者的使用完成對產品的評價。因此，銷售渠道的分布、店面的裝修、銷售人員的態度等諸多顯性或隱形的因素都將成為影響產品的形象。

3)服務因素。這個因素很多企業都容易忽視，尤其是文具行業的企業，因產品本身的造價不高，消費者花費不大，常見的思維是“若消費者用不好就換掉再買一支就是。”誠然，現實中的情況也的確如此，但企業不能因此而忽視產品的后期服務，“不已事小而不為”乃是對消費者負責，對企業的未來負責。

在本文之處提出的晨光的案例，其構筑的立體渠道模式中有在學校附近開店，建立具有晨光專業形象的加盟店體系，這本身既為了企業建立更多的銷售通路，也是企業貼近鎖定消費群體的服務，解決消費者購買便利性，若晨光能在產品線在延伸，當延伸到晨光所有產品系足以支撐店面費用并能為店主贏取巨額利潤的時候，文具業內的“晨光專賣店”模式也就浮出水面。

晨光文具的產品研發，靠千奇百怪的產品創意來吸引消費者的注意力，然后由不同的通路和針對性的專業化通路完成對鎖定群體的密集性轟炸，最后通過終端零售店面專業化的服務來詮釋其理念，推動消費者的購買動機。這拉與推的過程完成了企業產品品牌在消費者心目中感知、體驗、回味、憶起、喜愛、價值認同的完整系統過程。

4、建立企業品牌戰略“體”

大多數企業規模都并不大，若仍然延續先前的單打獨斗的模式，則終將因彼此間的競爭搏殺而慘淡經營，與其半死不活的硬撐局面，還不如強強聯合，共同將文具市場蛋糕做大。文具企業中，有的擅長研發創新、有的精于生產管理、有的善于營銷通路建設和推廣。現有的企業既沒有銷售的規模，形不成規模優勢帶來的低成本利益，又沒有強勢的品牌拉力，產生巨額的利潤回報，這是行業內大多數企業面臨的窘迫局面。在此前提下，不同企業間可以通過彼此參股實現股權互換，或由強勢資本的介入，將相關上下游企業給予整合，完成研

發、生產、銷售一體化的并購整合，由先前的松散的、博弈的企業形成一個新的公司體，整合后各自將其擅長的領域效能發揮出來，提高整個價值鏈條的效率。

天上從來都不會掉餡餅，偉大品牌的成功既不是時間的堆砌也不是上帝的幫助，而是消費者的認同。

第二篇：戰略之道

《年會有感：戰略之道》

引言：參加工作室2004年年會，感悟良多，無論是前沿動態還是案例交流，團隊精神或者個人風采，每樣都值得大書特書。唯有“戰略”一詞最讓我苦思冥想，反復回味，推敲間不覺已成一文，且與兄弟朋友共同商榷。

“我們用十年時間告訴人們，規劃之前是策劃；

我們再用十年時間來證明，行動之前是戰略。”

————王志綱工作室

1、什么是戰略之道

〖解讀：做復雜的事情需要策略（tactic，戰術的；順序的，排列的，規劃的；有規結構的；戰術，策略，兵法，對策）；而涉及到競爭與合作，我們更需要戰略（stratagem策略；計謀；謀略）〗

美國人納什研究競爭與合作而開創劃時代的博弈論（Game Theory），并提出了獲得諾貝爾獎的“納什均衡”。博弈的本意是弈棋，高手下棋是種智力競技，不用戰略是不可想象的；有意思的是，Game在英語中又是游戲的意思，在西方大行其道的戰爭游戲《StarCraft星際爭霸》和經營游戲《SimCity3000模擬城市》都被歸類為SLG（Simulation-Game模擬策略類游戲）。這嚴肅科學和輕松娛樂之間的交點，也正是吸引無數科學家和思考者的戰略之“道”。

似乎有“賣弄”學術理論的意味。王老師反復提醒我們，工作室做的事情不是學術理論，而是介于“學”與“術”之間的“道”。我們一直走在戰略之道上。

2、戰略無所不在，未來世界戰略為王。

中國改革開放的二十年，已經取得了輝煌的成就，一個亞洲大國的崛起令世界為之震撼，但在全球化背景下，中國還處于生產鏈的低端和消費鏈的末端；未來十年二十年，才是中國真正由大國走向強國的關鍵時期，中國正在一條通向未

來的全球跑道上，由追趕轉為超車，國與國之間在資源、技術、軍事和政治等方面的競爭與合作、產業全球化和WTO、主權獨立與區域聯盟，文化沖突與融合等等方面，會有更多挑戰和抉擇，也更需要戰略的把握。象南水北調、青藏鐵路、邊貿和石油管道運輸、韓國之窗、對臺合作、上海世博會、北京奧運會這樣的國家級和國際間的戰略工程，也開始由行政主導慢慢開始引入戰略咨詢的機構。

對于區域和城市也是一樣的道理。隨著社會經濟發展和地區差距的拉大，東中西部城市的區域聯合和競爭愈演愈烈，幾個經濟圈之間也是摩拳擦掌躍躍欲試。為了增強自身實力，各種區域戰略紛紛出臺，從大珠三角到泛珠三角，廣佛一體化、深港一體化，長三角搞出15+1，東北也不甘示弱，兩會后武漢1+8經濟圈借中部崛起之號召也開始名正言順地加入戰團。

城市化達到一定比例后，城市也紛紛進入青春期，現代服務業、城市客廳區這樣的第二性征開始出現，也有了更多少年維特的煩惱，以及脫胎換骨的需求。我們去年在西部所做的成華區城市更新戰略報告，上海的奉賢戰略，廣州佛山地鐵項目等等，已經開始涉足城市和區域發展戰略。

企業也在呼喚戰略。一句英國諺語是這樣說的：對于一艘沒有方向的航船,哪個方向的風都是逆風。據悉全球500強都已相當重視和制訂中國戰略，而邁出國門的本土企業，例如中石化、聯想、包括我們的企業客戶紅蜻蜓企業也在制訂全球化戰略，其他更多的企業，將在這個戰略時代中艱難生存。過去說落后就要挨打，今后的世界將是沒有戰略就要挨打。在為外資企業制訂中國戰略和為中國企業制訂全球戰略方面，咨詢機構還有很大的發展空間。

3、東方戰略，本土機構

偉大的博弈論，發展到今天仍不成熟，其根源在于試圖用模型和量化去解決均衡的課題。但在復雜的現實世界中，卻面臨方程式無窮大無法求解的尷尬局面，這一戰略學的高論也只好像相對論一樣被束之高閣，難以應用，期待發明更快的電腦來解決這一課題。對于是否能發明出戰略電腦我以為不然，再高的計算能力，也無法解決上述的戰略課題。理性的西方人在戰略方面還得向東方人學習。

東方偉大的文化成就，首推老莊之道、韓墨之道和孔孟之道，他們幾千年前早已破解了戰略的密碼和基因，闡述和解決社會、經濟、文化、環境等方方面面的課題，其秘訣就在于一個字“道”。

道，既是通往成功的捷徑，也是萬物圓通的環路，更是中庸和諧的正途。道，是把握事物的關鍵，抓住超越理性的萬物之魂。

道，是達爾文無法理解的包容并蓄，競合共生的自然法則。

中國是文化古國，過去戰略行業并不發達，麥肯錫這些國外戰略機構在中國也有很大市場，但涉及國情民生，文化淵源等深層次的內涵時，西方理論和經驗往往難派用場，而深諳東方之道的中國本土戰略咨詢企業則大有可為。工作室正是中國本土戰略咨詢機構中的一員，而且立志成為“中國的蘭德”。

王老師是典型的東方式思想家，在他的領導下，工作室的策劃思路也是暗合了東方戰略之道。去年工作室做的項目黃山“云中仙境新黃山，夢里江南古徽州”、廈門瑞景新城“家住瑞景，擁有廈門”、寶雞法門寺“當代佛教中心”、園博會“海天一色，兩岸同根”乃至更早的99昆明世博會“萬綠之宗，彩云之南”，武夷山“千載儒釋道，萬古山水茶”，在策劃功能的同時，更抓住了文化的靈魂，也實現了從策劃到規劃再到推廣的一脈相承，一氣呵成。

除了我們工作室之外，還有更多的本土戰略咨詢機構也在摸著石頭過河，但我相信不遠的將來，戰略咨詢行業將隨著中國戰略時代的到來走向新的高潮。

本文除引用內容之外僅代表個人觀點，請批評指正。

盧偉，2005/4/6

第三篇：管理之道：印刷行業的“紅海戰略”

作為一個全新的術語，“藍海戰略”現在是非常火爆的，那么今天，我為什么要用“印刷行業的紅海戰略”這個標題逆潮流而動呢？因為有些個人的看法，我希望拋磚引玉，借這個難得的機會，和大家一道交流，相互促進。要是有什么不妥的地方，請各位領導批評指正。

一、“藍海戰略”和“紅海戰略”的定義

按目前的理論，“藍海戰略”的核心是通過價值創新，發現或者是創造一片很少競爭、甚至沒有競爭的市場空間（也就是“藍海”），在這個“藍海”里的幸運者不但能制訂游戲規則（例如價格標準），而且還能超越對手，獲得更高、更穩定的利潤。

而“紅海戰略”呢，它的核心是在競爭中，通過總成本領先等策略，擠占別人的市場空間來贏得自己的市場空間（也就是“紅海”），在“紅海”里的企業互相搏殺，殘酷較量，利潤和前途存在很多變數。

二、行業的“紅海”和“藍海”長期并存

縱觀我們的印刷業，在多年的快速增長后，一方面，產能不斷加大，供求關系逐漸失衡，由于競爭，很多企業開始進行猛烈價格戰，你給客戶30一色令，我給他 25，你給25，我就給20，實在不行就18，你給客戶1個月帳期，我給他2個月，你給2個月，我就給3個月，實在不行就半年，這種“白刃格斗、刺刀見紅、看誰先躺下”的環境就是典型的“紅海”；而另一方面，新技術、新應用、新思想，層出不窮，UV印刷、高保真印刷等成為了亮點，企業管理和信息化水平不斷提高，企業能夠選擇的策略和手段越來越多，在本來很傳統的印刷業里，時代的氣息越來越濃，我們身邊有一些非常優秀的同行，他們敢于創新，突圍而去，尋找新的領地，這是典型的“藍海戰略”。

在行業的風云變幻中，我的看法是不出三年，業就要來場暴風雨，來次大洗牌，競爭將要從無序到相對有序，從小成熟到相對成熟，進入一個更高的階段，企業也將分化為四種：

1、挖掘到新的需求，轉移到新的方向，發現了適合自己、屬于自己的一片領地，然后豎起抵御模仿者進入的壁壘，享受較長期的高額利潤；

2、不斷地優化經營要素，主動地承受市場壓力，效益保持了基本穩定，有實力去把握機會，嘗試創造自己更美好的未來；

3、疲于應付，勉強維持，無力創新，緩慢甚至沒有發展，效益更多地依賴外部環境，要靠天吃飯，設備、人員、經營思想逐漸滑坡，最終喪失主動權；

4、被動挨打，慘淡經營甚至虧損經營，效益越來越差，實力越來越弱，最終只能被淘汰出局。

上面四種類型的生產環境，如果要用海水來形容，其實就是“藍海”（前景光明）、“紅海”（優勝劣汰、適者生存）和“黑海”（暗無天日、苦苦掙扎）。這些 “海”，都是相對的概念，不能割裂地去理解，從來就沒有絕對的“藍海”，也沒有絕對的“紅海”，而且市場經

濟下的“藍海”肯定能被模仿（無非是模仿者花多大的代價、用多長的時間而已），隨著模仿者的不斷加入，“藍海”很快就會變紅，這種“藍海”到“紅海”的漸變過程，是不會停的。

所以，我們既不能因為在“藍海”里了，就放松警惕，結果成了被溫火“煮熟的青蛙”，這個年代沒有什么事情不能發生，各行各業里，先驅變先烈的例子太多了；同樣，我們也不要因為暫時還在“紅海”里，就擔驚受怕，甚至茶不思，飯不想，更不能為了“藍海”而“藍海”，草率決策，匆忙行事，其實只要在“紅海”里練好生存的本領，成為行業的強者，那么照樣也能克服一切困難，越飛越高，越做越強。

知道了行業走勢，知道了“紅海”和“藍海”的相互并存而且相互轉換，我們就能提前謀劃自己的定位，提前選擇適合自己的道路，做到未雨綢繆，我們這些做投資者的，才真正能穩操勝券。這也符合《孫子兵法》中的兩句話，一句是“多算勝，少算不勝”，另一句是“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。

三、對于戰略的選擇

頂佳，是我們頂佳創世紀投資公司控股的一個下屬生產企業，也是我們北京協會的一家新會員。頂佳印刷是在2000年成立，廠址在大興，具體是在公安大學的北門，經營狀況一直比較穩定，但是規模不大，即使加上年底前要到貸的兩臺海德堡CD102，也不過就四臺對開四色，只能算一家小公司。

“小” 當然有小的好處，管理簡單、效率高，我們曾經投入1臺220多萬元的GT052，它曾經就創造過年純利潤200萬元。同樣，“小”也有小的難處，市場份額就小，把握能力就差，看看市場在變、同行在變，看著行業的水越來越深，越來越紅，我們自己的壓力也越來越大。

我也曾經仔細想過，是不是要另辟蹊徑，給企業選擇一條與眾不同的路，但是考慮再三，我也沒能找到突破口，也不想去刻意地模仿別人，畢竟很多成功的因素是隨企業的不同而不同，比如淮南的桔子，種到淮北就是枳。“藍海”的誘惑雖然大，但是創新的代價和風險也不小，如果謀劃不周，執行不力，一著不慎，就會滿盤皆輸，天堂和地獄往往只是一步之遙、一念之差，投機意識是絕對要不得的。毫不夸張地說，對民營企業而言，身家性命全在這，我們敢不慎重嗎？

我相信，多數同行和頂佳一樣，而對“藍海”的門檻，暫時還不可能一步進入，那不如先在“紅海”里好好磨練。退一步說，如果在“紅海”里都不能勝出，那么“藍海戰略”就能救得了我們嗎？不可能。只有“紅海”中的強者，才可能看到未來。“紅海戰略”永遠不也會過時，永遠對企業有指導作用。

所以，我決定讓頂佳先立足于眼前，即使眼前是“紅海”，但同樣也有施展的空間，而且我們還可以把“藍海思維”用到“紅海戰略”里，豐富自己的經營思想，推動企業的改革和創新，提高競爭力和成熟度，不斷尋找小的“藍海”或者顏色比較淺的“紅海”，為將來做準備。

四、運用“藍海思維”，讓“紅海戰略”更加富有藝術性

我不知道有沒有“藍海思維”的定義，但我相信“藍海戰略”首先應該是一種思維模式，我把這種思維模式稱為“藍海思維”，最大特點就是“追求創新”。擁有“藍海思維”的企業就該是：思想開放而不僵化，勇于創新而不保守，“信奉合作”大于“信奉競爭”，盡量擺脫和超越競爭，但也不懼怕和排斥競爭。

從頂佳來說，我們即使身在“紅海”，但是也不希望參與“短兵相接”的肉搏站或者白刃戰，所以陸續確定了幾個原則：

1、有利則行，無利則止。

行業的價格大戰，現在是越打越透明，越打越殘酷，有的甚至超出了合理范圍，在我們看來，雖然“商場如戰場”，但終歸不是戰場，哪怕這個商場是“紅海”，也應該是倡導良性競爭，摒棄可能同歸于盡的惡性競爭，也應該是把利益當作目的，而不是把競爭當作目的，這才是商業的本質，否則如果本末倒置，整天我們都要 “冒著敵人的炮火前進”，就可能會因為自己的意氣用事而咽下苦果，最后得不償失的。

2、增加軟投入，提高軟實力，適當轉變增長方式

硬投入是以相對大量的資金和有形的建設為內容的物質投入，通過硬投入所形成的實力就是硬實力，例如企業的生產實力、軍隊的武器裝備實力等。

軟投入是以相對少量的資金和無形的文化、技術、智慧、流程、管理體制、信息等為內容的非物質投入，通過軟投入所形成的實力就是軟實力，例如企業的執行能力、自我適應能力、品牌營銷能力、信息處理能力等。

如果軟投入和硬投入組合得好，那么軟投入能大大激發硬投入的生產力，創造也成倍的效益。如果組合不好，哪怕我們用的是和別人一模一樣的印刷機、油墨、紙張、PS版、橡皮布等等，但是也未必能印出和別人一模一樣的優質產品，甚至連正常水平也達不到。可見，硬投入只能是奠定基礎，軟投入也能形成生產力，而且還是決定性的因素。

在當前的“紅海”里，我們不能迷信裝備，因為印刷機數量再多、質量再好，那也不等于就進了“藍海”，相反，一旦失敗，退出壁壘可就太高了。我們需要的是轉變增長觀念，杜絕盲目擴張，降低硬投入比例，增加軟投入比例，提高企業的軟實力，學會用小的代價，換取大的回報，避免讓硬投入成為產生不了有效回報的過度投入。

從頂佳舉例，我們量身訂做了自己的《印刷業務管理系統》，基于互聯網，對業務信息實現了準備、實時、細致入微的審核與監控，公司已經能關注到細節，這是過去在手工狀態下很難做到的，因此，對市場的分析能力和對風險的防御能力迅速提高，這個系統測試運行一年，總投入不超過十萬元，雖然還沒有定型，但是在業務總量基本不變的前提下，新增的呆壞帳為零，應收規模也下降到歷史最好狀態，我們感受到了軟投入帶來的回報。

3、關注客戶要超過關注競爭對手

拿優秀的競爭對手作為自己的榜樣，找出中間的差距和不足，持續改進，這些辦法都是很必要的，但是我認為“關注客戶”更重要，因為客戶才利潤的源泉，客戶的產品需求和情況需求、客戶的價值、客戶的成長性、客戶的誠信度、客戶的忠誠度等決定了我們的一切，因此，在客戶身上多花點功夫是值得的。如果只用競爭對手做鏡子，機械地去模仿，就有可能會生出一些錯誤的結論和行動，給企業造成損失。

還是依靠著前面說的《業務管理系統》，雖然還比較膚淺，但是頂佳會定期地對客戶做次梳理，例如根據每個客戶給企業創造的同期毛收入，分析客戶結構是否符合“2/8原則”，就是20%的客戶創造 80%的價值，看看自己企業的成熟度如何；分析最后10%的那部分客戶，綜合考慮對應的價格標準、回款帳期、服務成本、合作潛力，主動地放棄一小部分“客戶”，以便集中有限的資源，更好地服務那些能給我人帶來真正高價值的黃金客戶（或者潛在的黃金客戶）。

在“紅海”里，“客戶的質量永遠比數量重要”這是一定要清楚的，否則我們就有可能會被某些“雞肋客戶”（甚至連雞肋都不如的客戶）給拖殘廢而毫無知覺的。

4、持續優化生存環境，主動改造身邊的“紅海”

由于城的設想，我們的投資公司通過頂佳進行了多年的項目試點，同時頂佳印刷也通過這些合作，優化了自身經營要素，增強了競爭力，取得了良好的效果，例如：

（1）對供應鏈的優化。

頂佳將裝訂業務基本委托給一家后加工廠，并且“就近印刷，就近加工”，這種合作模式基本短接了半成品物流，由于沒有路途的運輸成本和時間消耗，也極大地方便了質量臨控，上下游的印刷生產企業實現了合作雙贏。

（2）對協作的優化。頂佳印刷和寶隆印刷作為同行，形成協作關系，雙方根據需要，互通有無，合作生產，企業不需要更多的設備投入，就虛擬形成了更大的生產力，提高了彼此設備的利用率，降低了閑置率。

中小型印刷企業身處“紅海”，如果選擇孤軍奮戰，單打獨斗，那就很難與強勢企業進行長期抗爭，最后難免不被鯨吞。反之，如果能本著“藍海思維”，更多地放眼未來，用“大取舍”的觀念，對外主動尋求合作雙贏，對內“有所為有所不為”，放棄一些沒有優勢的次要環節，通過一定規模的集約化生產，形成1＋1＞2的效果，在相對差異化的前提下，同時形成自己的比較優勢（包括總成本領先），主動改造身邊的“紅海”，營造和優化出一個適宜自己生存和發展的環境，這樣才能更好地存在下去。

第四篇：文具生產行業未來可持續發展的四大戰略

文具生產行業未來可持續發展的四大戰略

文具作為人們日常生活必需品，市場周期性影響相對較小，國內市場增長穩定，同時國際市場需求仍在增加，文具生產行業前景廣闊。同時我們也要清醒的看到，文具行業也正在面臨越來越復雜的各種形勢，這對文具企業提出了新的要求。中國文具企業只有不斷戰勝挑戰，把握機遇，才能真正實現跨越，實現可持續發展。

一 利用品牌提升產品附加值，提升競爭力

消費者對于品質的要求必然轉化成對企業品牌形象的要求；而日益增加的成本要求文具企業必須提高產品附加值，這也與企業品牌形象息息相關。同時品牌也是企業與商業渠道議價的重要籌碼，目前在城市市場品牌集中度已相對較高，未來城鎮和農村市場也將面臨品牌洗牌。因此企業必須加強品牌建設，提升企業競爭力。在這一方面，樂普升公司從產品質量入手，不斷深化品牌影響力，成就了“廣東省著名商標”稱號。

二 通過技術創新提升行業競爭力，并加強知識產權保護

傳統的低成本擴張發展模式已面臨越來越大的生存壓力，需要向技術創新、提高技術含量的方向轉變。文具行業是傳統行業，更需要變革、創新。作為修正文具的領軍企業樂普升多年來不遺余力的加大技術方面的投入，在深入研究文具制造的基礎上，對不同材質和功能的文具進行創新，提出“修正就用樂普升”的口號，為消費者提供了滿足涂改需求的高品質文具。同時，公司關注自主知識產權的保護，通過知識產權保護強化公司的產品差異化戰略，增強公司的核心競爭力。

三 推進行業標準的制定，提升產品品質

近年來，一些產品的行業標準的技術水平相對落后，有些發展較快的產品沒有相應的標準可依，導致了類似達芬奇家具事件的發生，損害了消費者的利益。為此，行業內也在積極提升產品品質，許多文具品牌公司大力配合主管部門共同參加行業標準和國家標準的起草和修訂工作。

四 提升勞動生產率，實施成本領先戰略

隨著國內勞動力成本的不斷上升，低附加值、低效率的企業都將面臨被淘汰的風險。文具行業與其他行業相比，在附加值和效率方面都是偏低的，因此文具企業應更關注勞動生產率提升來保證自身的競爭力。通過不斷提升企業的勞動生產率，通過規模效應，降低勞動力成本在總成本中的比重，從而避免勞動力成本上升對企業產生的不利影響。

第五篇：營銷之道學習心得

營銷之道學習心得

自己總是天真的認為開一家公司并非難事，最重要的是資金問題只要有錢就可以解決一切問題就可以輕輕松松賺錢。本學期我們開始了《營銷之道》課程，這門課程曾讓我夢想變為現實，開一家屬于自己的公司，運籌帷幄之中，決勝千里之外。讓自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安穩穩、舒舒服服的躺著賺錢了，可是理想總是豐滿的，現實總是骨感的。資金問題解決了，但是最終的成果去令人心寒，不僅沒能達到我預期效果，而且敗得很慘很慘！通過最后的總結最終發現自己忽視了很多因素例如：市場因素、產品開發預期成本、合理的銷售渠道、以及團隊之間的合作等等。這些因素沒有夠及時的解決導致我們接連不斷的出現危機向銀行貸款、再次貸款、最終導致公司破產！經過一段時間的學習這門課程自己深有感悟，雖然它只是一個模擬游戲，但是它呈現的卻是一個完整的市場，商場如戰場自己稍不留神、忽視了某一點有可能就是傾家蕩產的慘敗，這頂皇冠的帽子不好戴，雖然給了你讓眾人矚目的榮譽，同時也給了你凡人所不能承受的壓力！

我們這一組在賽前的總體規劃是平穩經營，穩中求勝。我們這一組最大特點就是相對保守，我們的相對保守在開始時帶來了與其他小組的差距，在比賽當中我們運用這個保守，換而言之就是理智，該出手時還是要出手的，不盲目跟風不惡性競爭，求穩妥經營，這是我們最初的計劃。我很榮幸的擔任了本公司的CEO，可以說是手握大權、單肩榮辱，心中油然而生一種自豪感。游戲開始了，經過一季度的試營，我們認為多開發一些市場有利于以后進一步發展，及時前期虧損了，在后面的有效決策和管理下，還是有很大的利潤空間的，于是我們一次性開發了華南、華中、華東、國際市場野心勃勃的我們相繼又開發了互聯網，過多的市場開發導致后期產品進一步開發時的資金短缺。而且剛開始設計了兩款手機進行第一季度生產并銷售，想率先占領市場，而這兩款產品科技含量不高，生產成本不是很高，導致了負責市場部的同學覺得資金過多，在最后決策前夕臨時增加了2萬廣告，進一步導致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。以倒數第三的成績進入了第二季度，在本季度對游戲規則的不熟悉而導致了嚴重的決策失誤，而奠定了過早的破產，在華東和華南開設了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產品，但是卻忘記了對專賣店進行裝修，而在游戲規則中卻很無情地規定了沒有裝修的專賣店是無法進行銷售的真是“賠了妻子又折兵”無奈啊！在后面進一步的分析中，我們也發現了產品的定價過高，超過了人們的預期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。由于急功近利，在產品定價方面出了問題，沒有得到足夠的市場份額，使產品賣不出去，導致大量的產品庫存，這也將使我們的權益降到了低谷。眼看就快功虧一匱，面臨破產的時候，我們申請了10萬元貸款，來緩解公司的資金不足。在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認真研究決策，在對專賣店進行專修后很無奈地發現了幾乎無法生產新的產品，對華中和國際市場的成功開發只能劃上個無奈的句號了。在配送了少的可憐的新產品后，制定了很便宜的價格，只希望能夠清倉來緩解公司財務危機，但事實卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動地進行了再次緊急貸款，岌岌可危，破產迫在眉睫。最終，我們還沒有回過神就被宣布破產了，迷茫無助的眼神彼此相望，我們這組慘敗了！

我們的《營銷之道》模擬最終結束了。讓我對《營銷之道》有了更全面的了解。主要通過模擬來強化我們的管理知識和技能。通過老師的悉心指導和自己的操作接觸，確實從中學到好多課堂上學不到的東西。深切感受到市場是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場預測和生產銷售計劃是公司成敗的關鍵問題營銷之道》模擬是從現實出發，針對現在企業特有的經營模式，運用實戰的方式，讓我們參與其中，對可能出現的經營現狀和市場前景，應用所學的知識對問題進行剖析，提出個人意見，相互溝通，發揮團隊合作能力，有計劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業服務，最終實現企業的戰略目標。通過《營銷之道》模擬實訓施我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃。

總而言之，這次的《營銷之道》實訓讓我受益匪淺，給了我很大的啟發與教育，讓我對企業個方面有了初步的認識，也更加深了我對自己所學專業的理解,可以把平時所學知識運用到實踐中去，發展了思維，得到了提高，啟迪頗深