第一篇：美的營銷之道

美的就像家電節的QQ,每進入一個家電領域都能迅速進入該行業的前三甲,是什么成就了美的？一個還在高速行駛的千億級航母？？ 美的就像家電節的QQ,每進入一個家電領域都能迅速進入該行業的前三甲,是什么成就了美的？一個還在高速行駛的千億級航母？？

何老板的目光，已經瞄向下一個千億光，已經瞄向下一個千億

美的似乎從不畏懼增長。美的電器(000527)今年第三季度財報顯示，今年1~9月實現銷售收入572億元，同比增長60%；美的日電集團預計 2010年的總收入將從2009年的250億元增長到300億元，同比增長率也在20%。家電業幾乎已達成共識：越是充分競爭的行業，便越能顯出美的的優勢。甚至有夸張的說法稱“美的所到之處，便如泥石流滑過。”

像“狼”一樣撲來

美的以其驚人的增長速度，正在快速改變著行業格局。

2008年，美的進入豆漿機行業時，九陽豆漿機占到了該市場90%以上的份額。2年以后，美的硬生生地從九陽手中搶走了30%的市場份額，與九陽一起成為豆漿機行業的“雙寡頭”。

2004年之前，也就是在美的收購榮事達、華凌之前，美的的洗衣機和冰箱業務幾乎為零。即使2008年美的收購了小天鵝之后，美的于2002年提出的“大白電戰略”(大白電即冰箱、洗衣機、空調)也才算剛剛起步。

但僅僅過了兩年，美的便在空調、冰箱、洗衣機三個產品實現了對競爭對手的全面超越：幾家上市公司今年上半年的財報數據顯示，美的空調及零部件實現收入258.55億元，超過了格力電器上半年收入251.45億元；美的電器洗衣機及零部件實現收入48.34億元，而海爾洗衣機業務報告期內的收入是 47.12億元；美的電器冰箱及零部件實現收入56.02億元，海信科龍冰箱業務實現收入只有44.34億元。

這樣下來，美的在空調(包括中央空調)、洗衣機兩個領域達到了行業第一的位置，曾經徘徊在十名之外的美的冰箱也躍居行業第二。美的徹底攪亂了一池清水。要知道，在美的進入之前，這些行業一直過著“相安無事”的日子。豆漿機行業自不必說，向來是九陽一家企業壟斷；洗衣機行業則一直由海爾控制著20%以上的市場份額；冰箱行業由傳統的四大家族(美菱、新飛、海爾、容聲)及博世西門子共同把持。

中國白色家電行業的格局向來以穩定著稱，美的卻像一匹不受控制的狼一樣撲向市場。美的一臺滾筒洗衣機的價錢竟然可以低到1499元，而在此之前同類型的產品均價為3000元左右；美的舍得花錢去砸市場，每年幾億元的廣告費還只是其中一部分，終端的市場促銷資源也十分豐富，“你出8萬元，美的就出10萬元，就是要占領賣場最好的展位。”

美的集團架構

美的的這種強勢甚至“霸道”不能不引起競爭對手的痛恨，這種敵意在終端表現得尤為明顯，促銷員之間不惜大打出手。國慶期間，為了爭奪展臺優勢，安徽巢湖格力的促銷員竟將美的一名業務員當場打死。悲劇發生的根源就在于，格力空調在其最具優勢的安徽市場份額正在被美的侵吞。在安徽，格力與美的銷量比已經從原來的 6:1變為1.5:1——用美的的話說“格力最重要的市場被我們搶下了”。

受到美的威脅的另一個大家電企業是海爾。海爾是中國第一家跨越千億元的家電制造企業(2004年)，曾在冰箱、洗衣機、熱水器等多個產品領域保持第一的市場地位。但在美的進入之后，海爾的地位便不再穩固。今年上半年美的在洗衣機銷售額上的超越已初露端倪。

在美的制冷集團中國營銷總部副總裁王金亮看來，美的沒有進入的領域可以說都是競爭不充分的領域。“你仔細看看就會發現，我們實現超越的產品，以前所處的行業都是競爭不充分的行業，洗衣機行業尤其獨特，市場份額前10名中竟然有7家是外資品牌，這在國產品牌占據明顯優勢的中國家電業是十分罕見的。”王金亮認為，冰箱和熱水器行業同樣存在不充分競爭的現象。目前美的熱水器也已經躍居行業第二的位置，海爾在其傳統優勢產品冰箱、洗衣機、熱水器上，正在被美的不斷接近和超越。

在家電行業，由于產品線眾多，美的已與多個品牌結下“梁子”，成為“人民公敵”。競爭對手在痛恨之余，更多地還表現出對美的的“不服”，“無非就是廣告轟炸，價格掃蕩，規模壓迫，”某家電企業的高管如此評價，“一個山寨廠而已。”

聽到競爭對手的這番言論，美的集團副董事長、制冷集團總裁方洪波覺得有些可笑，“你也可以廣告轟炸、可以低價競爭啊？有什么錯？”

事實的確沒那么簡單。低價競爭之后的美的，在利潤增長上也在帶給競爭對手壓力。美的電器第三季度財報顯示：1~9月凈利潤27億元，同比增長75%。同期格力電器的凈利潤同比增長45%，青島海爾同比增長60%。與此同時，美的制冷和日電兩大集團在營銷資源上的整合發力，未來還會給競爭對手更大的沖擊。

主營空調的格力集團的某些社區店已經明顯感到壓力，“空調有淡旺季之分，冬天我們的店幾乎不營業。”北京一格力專賣店老板介紹說。但美的專賣店卻不僅僅經營空調，自美的制冷集團2009年正式將冰箱、洗衣機、空調的營銷整合成一個中國營銷總部以來，美的專賣店就可以實現產品的季節補差，冬天賣冰箱、洗衣機，夏天賣空調。今年，美的日電集團也完成了對旗下小家電產品的營銷整合。北京分公司總經理張文峰說，美的在北京有幾個大的旗艦專賣店，銷售所有美的產品，包括大家電和小家電。

美的的兩大諸侯：制冷家電集團CEO方洪波(左)、機電裝備集團CEO蔡其武

美的日電集團很少作為一個整體出現在人們眼前。人們總是通過單一的微波爐、電風扇、電飯煲或者豆漿機認識它，殊不知這也是一個龐大的集團。美的小家電起家于電風扇，后進入電飯煲、微波爐，現在已裂變出共計30多個產品類別，由6個產品事業部統領管轄。那些裂變出來的小家電產品正在飛速地上升，目前有10個產品的產銷量排名全球第一，比如電風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、微波爐、洗碗機等等，而且在全球的占有率均超過40%。

資源的整合利用，使得美的營銷總部對渠道商形成了頗為強勢的姿態，美的會跟代理商說，“打款不？給你10分鐘考慮。”不打款，真的立馬換經銷商，不然美的員工自己就會被換掉。

美的人認為，自己按規矩出牌，無可厚非。但對它的競爭對手來說，這就有點殘酷。比如九陽雖然是豆漿機行業的老大，但是畢竟只是單一產品的優勢，從規模上比較就相去甚遠了。格力同樣有這樣的問題。在中國，美的是繼海爾之后最大的綜合白色家電制造商。“打個不恰當的比喻，美的在中國白色家電行業的崛起，就好像中國在全球的崛起，因此受到了指責、圍堵。”方洪波說。

那么，美的迅速崛起的背后，究竟有怎樣的秘密，在支撐其如此驚人的增長？

每個人都是自己的老板

在美的，每一個人獲得的權利都會大到令自己吃驚。美的微波爐電器制造有限公司總裁朱鳳濤請一個外籍技術人員，可以先支付給他一年的薪水，最高時多達幾百萬元，但集團財務只問朱鳳濤一句，“你覺得行嗎？”只要朱鳳濤認為行，財務一律放行。

朱鳳濤1993年來美的，先做空調營銷，后來負責電飯煲的營銷，2002年開始接手微波爐的營銷。按他的話說，“人生最精華的一段時間都付出在美的。”去年 10月何老板宣布投資13億元建設美的新微波爐工廠，讓朱鳳濤熱血沸騰——這個新工廠今年底投產后美的微波爐年產能將達到3600萬臺，這個數量足以讓美的站在全球微波爐產業領頭羊的位置。“老板這樣信任你，你必須做好，否則對不起他。”

朱鳳濤會議室的隔壁便是新工廠籌建項目小組，只有兩三個人。朱鳳濤說，他從沒干涉過這個小組的任何工作，只管最后簽字。也就是說，從招標、采購、施工到投產，全部由兩三個人完成，一年中從他們手里“流”走的將是13億元，而老板對此不聞不問、只看結果。這就是美的授權、放權機制的結果，也是美的得以飛速發展的靈魂所在。每個人的潛力都由此被激發出來。

何享健很早就給美的制定了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的16 字方針，并印發了厚厚的《分權手冊》，明確規定了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。集團總部只有財務、預算、投資以及職業經理人的任免管理權力，下面的二級產業集團及所轄的事業部高度自治，可以自行管理、決策研發、生產、銷售整個價值鏈上的所有環節和服務支持部門，同時事業部還有人事權，讓事業部的總經理可以自行組閣，并擁有幾千萬元甚至幾億元的資金審批權。權利下放到事業部總經理一層并沒有結束，美的分權體系更大的魔力在于，這是一個層層分權的體系。有些企業雖然也采用事業部管理體制，但是到事業部層面之后，權利就下不去了，很有可能總經理事無巨細地全面介入。美的下至一個銷售部門的業務員都可自己作主。“我何必要管他(業務員)賣的價格是多少？”朱鳳濤對這個問題感到有點奇怪，“我的成本是透明的，每個銷售人員都心知肚明，他賣虧了，影響的是自己的業績，業績不達標，不僅沒有獎金，可能還要下崗。”

在這種層層分權的機制下，自然就誕生了效率和執行力。美的的每個人都是自己的“老板”，自成一個管理單元。為自己辦事情誰不賣力？機制激活了每個人的潛力，也令人“瘋狂”。在美的，升職、加薪只有一種可能，那就是業績突出。美的的幾大諸侯如方洪波、黃健、蔡其武等職業經理人一路升遷，莫不因為戰功累累。這就是何享健引以為傲的 “賽馬制”，內部稱之為“標桿管理”。跑得最快的，就會得到升遷加薪。業內曾有一個說法，何享健每年只計算今年我自己賺多少，下面的賺多少他不管，你該賺的去賺。他只給每個職業經理人一個目標，這就好似一個人能力的衡量準繩。

曾經徘徊在十名之外的美的冰箱已經躍居行業第二

因此在美的，你會感受到嚴格的級別差異。比如美的日電集團的銷售有很多等級，每年完成3000萬~5000萬元的為銷售經理，完成5000萬元~1億元的是高級經理，1億元~2億元的是銷售部長，2億元~5億元的是銷售總監。級別不同，薪酬迥異。對那些工作能力強的人來說，美的就是打工者的“天堂”。美的精品電器事業部總經理黃元雄，只有35歲，但他負責的業務2010年總收入預計達到33億元。他剛進美的時，不過是生活電器事業部一個最普通的技術人員。

正是這樣的機制造就了美的人的狼性和在市場上咄咄逼人的競爭態勢。也就不難理解為什么會發生美的業務員和競爭對手為了爭奪終端渠道而大打出手的事情了。

當然，權力也并不是毫無約束地“放”下去。美的的組織架構十分清晰。美的集團在財務、IT系統、人力資源、戰略管理、科學管理等方面，實現對四大產業集團的監控和統一管理。今年10月還成立了財務公司，以加大對所有財務資源的充分整合和利用。四大產業集團是真正的業務運營單位，下面分設不同的產品事業部，比如制冷集團有冰洗事業部、空調事業部，日電集團有微波爐、生活電器等6大事業部。

就像層層放權一樣，美的的組織架構也是層層控制。美的集團在統一協調資源和監控的同時，也從組織架構上對下面的二級產業集團進行約束和把控。美的集團對制冷集團和電機裝備集團的控制主要來自于上市公司的董事會，比如美的電器董事會成員中的栗建偉、袁利群、黃曉明全部為美的集團副總裁，分別主管戰略、財務、人力資源，在電機上市公司威靈電機中同樣如此。在業務上，美的集團充分放權，但是二級產業集團所做的每一項重大決定都要經過董事會，這樣就完成了對其的控制。

“對于沒有上市的日電集團，美的集團需要對它的一些重大投資和技改項目，做必要審批。”美的集團副總裁栗建偉說，但他強調審批權限正在逐漸收縮，現在幾千萬元的投資，不用報集團自己就可決定；技改項目不超過2億元的就自己定。

美的日電集團CEO黃健認為，一個企業的發展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸

美的的組織架構看似簡單，卻富有彈性和伸縮性。在一環扣一環的組織架構中，如果權利下放得越大，這個組織就會變得更加富有彈性和活力。宛如攥在手里的彈簧球，當它跑向不可控的方向時，你隨時可以把它收回來。

正因如此，美的集團和何享健對美的的任何一塊業務發展，都可以擁有十足的敏感度。何享健從來沒有手機，如果不公差，一星期有三四天泡在高爾夫球場上。但每年他都在醞釀美的的體制變革。實際上，美的現在的體制已經不是完全意義上的事業部制。

從前年開始，方洪波開始發動制冷集團內部營銷資源整合，2009年7月分散在各產品事業部的資源統一歸口到美的制冷集團中國營銷總部，獨立于各產業事業部之外。這種整合對銷量的提升非常有效，中國營銷總部運作一年之后，在空調成熟渠道的帶動下，美的冰箱和洗衣機便實現了快速超越。在此借鑒之下，美的制冷集團的海外營銷資源今年也完成了整合。與其并列的日電集團也成立了中國營銷總部，做著同樣的整合動作。

今年，美的開始全面實施產品事業部與區域事業部相結合的運營體制。“我們離市場越來越近了，以前只有銷售人員在一線，現在產品事業部的人也要關注一線市場需求，這是一種半矩陣式的交叉運營。”美的制冷集團國際事業部總裁岑江感覺，這種體制更加適合接下來的海外市場開拓，“我們可以做出更加針對性的產品。”

“組織對人很關鍵。”美的集團副董事長、日電集團總裁黃健認為，“一個企業的發展遇到瓶頸，就是遇到組織的瓶頸。”恰好，何享健和他的美的就善于打破這種瓶頸。改革使激勵機制放得越來越遠，但組織的緊密性卻絲毫沒變。從體制變革來看，資源反而越來越集中。

“現在二級產業集團的組織架構越來越成熟、獨立，他們的權利會越來越大，集團層面會退得越來越遠。”美的集團負責戰略管理的副總裁栗建偉覺得，這是大勢所趨。但是另一方面，美的高層也都十分清楚，未來分散各產業集團的資源會朝著“大整合”的方向前進，比如科技和營銷。

美的越來越龐大，但美的做起事情來卻越來越輕盈靈活。這就是美的體制與機制相結合的魅力，也是它的另一個可怕之處。

只做相關多元化

體制、機制、人都健全的情況下，如果企業走錯了方向，一切仍是枉然。就像一個壯漢，他可以是武林高手，也可能成為一介莽夫。

何享健也犯過戰略性錯誤。在2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮正盛，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業界看作是打通實業與資本二脈的傳奇人物。而李東生則為中國企業打開了國際化之窗。他率領的TCL通過收購湯姆遜和阿爾卡特，一舉成為全球彩電大王和手機七強。而這時的美的集團也迎來MBO改制之后的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下子沖到了330億元人民幣。

當時美的吞下了云南、湖南等地的客車企業，雖然也很謹慎地先從客車入手再蠶食汽車業，但汽車似乎離美的還是有些遙遠。不僅如此，美的正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。榮事達、華凌也是在那段時間完成收購的。

一張龐大的多元化大網正要撒出時，何享健收手了。他曾回憶說：“頭腦熱起來是因為我們那個階段經營很好，環境也熱衷于并購、走多元化。一個企業，一個人，在好的環境下容易出事，容易亂來，容易忘乎所以。但是很快，別人的失敗讓我意識到，我們的管理、資源、人才根本支撐不了這樣的擴張。我很快冷靜下來了。”

美的主要產品總銷量所處行業位置及2001~2010年銷售總收入

2004 年下半年，隨著宏觀調控的到來，敏感的何享健意識到風險迫近，他馬上提出“要控制速度，確保有效增長”。在這之后的兩年里，美的的投資戰線全面收縮。其間，不乏有廣西、湖北的一些項目找到美的，當地政府均表示將免費提供土地等資源，被美的一概拒絕。2009年，比亞迪收購美的長沙客車，美的正式退出客車項目，雖然何享健損失了10多億元也在所不惜。

在失敗的教訓和殘酷市場的歷練下，美的的戰略越來越清晰。即使現在美的收入已經達到1000億元，何享健提出的仍然是白色家電相關多元化的戰略意圖。

“未來有可能走向其他行業，不會綁在家電上，比如物流，我們肯定是要做大的，比如中央空調事業部已經延伸到熱泵、熱水領域。”栗建偉認為，順著白色家電可以無限延伸，到最后可能遠不止白色家電那么簡單，“但是這些都是未來的事情，不可預知。”

在美的未來的5年戰略中，何享健所依托的還是白色家電。作為美的集團副董事長，美的電器董事局主席方洪波代替何享健向外界發布了新戰略：堅持規模領先、堅持白色家電相關多元化戰略，加強技術創新、調整結構，推進國際化，完善國內外區域布局，構建友愛型企業。方洪波強調，中國家電業的基本商業模式——大規模、低成本，未來5年不會發生變化。

“美的不會做企業轉型那樣的事情，也不會搞流程再造。”這是美的高層一致的態度。美的穩健的戰略步驟設置，很難讓競爭對手找到破綻。一個反例是，海爾在轉型“零庫存的即需即供”商業模式之后，就被競爭對手捕捉到了空調上的漏洞，因為空調有強烈的淡旺季之分，淡季要大量庫存備貨，海爾空調也就因此被奧克斯、志高超越。不僅如此，美的的競爭對手往往還要應對來自美的各產品事業部之間的戰略配合。比如微波爐，何享健可以讓它一直虧損7年，豆漿機現在也沒有盈利。即使虧損，何享健也還是繼續投入，他只朝著自己認為對的方向前進。這就是何享健的如意算盤。如果競爭對手是單一的產品線，那么在美的戰略虧損的襲擊下，是很難保住自己的市場地位的。美的上位，只是時間問題。何享健和美的有這個耐性等到看最終結果的那天。

去過美的新總部大樓的人都感慨，一個民營企業耗資10億元建一個辦公大樓。美的高層也個個光鮮，不止是擁有兩架私人飛機的何享健，美的的職業經理人都拿著業界同等職位最高的薪酬。這些表象至少說明，美的不差錢。美的豐富的產品線可以保證規模上量，同時靈活的機制、清晰的組織架構，又可以隨時裂變出新的產品線，且可控。何享健完全可以打出組合拳，他的戰略意圖形成的基礎也正是這些產品線。

組織架構、體制、機制，就像一個人的骨骼、輪廓，戰略意圖就是賦予這個人的思想。流淌在這個人身上的血液在哪里？美的在資本領域的翻云覆雨，或許可以稱之為企業的“血液”。

美的的全線產品優勢，使其在進入每一個細分領域時都可以獲得充足的資源配給

一盤清晰的資本棋局

在美的的快速規模擴張中，收購重組成為重要的手段和收入來源。

1993 年11月12日，美的電器(當時名為“粵美的A”)在深交所掛牌上市，成為經中國證監會批準的、中國第一家由鄉鎮企業改制的上市公司。自此之后美的的成長歷程，便充滿了通過資本紐帶來實現延伸主營業務的色彩，其中包括引進新的戰略投資者、收購重組、參股投資等等一系列令人眼花繚亂的資本動作。

1998 年，美的電器收購廣東東芝萬家樂電機公司、廣東東芝萬家樂制冷設備有限公司各40%的股權；1999年又受讓日本東芝持有的20%的股份，成功進入空調壓縮機領域，構建了一條向縱深發展的空調產業鏈。在這期間，美的電器還收購了安徽蕪湖麗光空調廠，為其挺進華東建立了一個重要的生產基地。如今蕪湖生產基地已擴張到美的小家電產品。

何享健并不滿足于此，他對于資本的訴求逐日加深。2001年美的成功實施MBO，以何享健為首的管理層成為公司第一大股東，從資本層面解決了管理層與企業發展之間的利益平衡問題。同年“廣東美的企業集團”成立，進一步理清了產權關系。美的在資本市場獲得了更大的活力。

通過美的集團、美的電器以及隨后(2005年)成立的二級產業集團等平臺，美的相繼收購了重慶通用、江蘇清江電機、華凌、榮事達、江蘇春花、廣東正力精密機械、小天鵝、陜西華翔，以及今年4月和6月分別完成的對埃及Miraco公司、江西貴雅照明的入股或收購。

不過，何享健的戰略收購方向十分一致：其一，對上游關鍵零部件的進入，比如東芝的壓縮機；其二，對新領域的進入，比如地產、洗衣機、冰箱、照明；其三，對生產基地的覆蓋，比如收購埃及Miraco公司就是為了建立生產基地完成對中東地區的市場輻射。至今，美的已有14個國內生產基地，越南、白俄羅斯、埃及等 3個海外生產基地。

在到達千億級的規模之后，很多企業都會患上“千億綜合癥”，美的能創造奇跡嗎？

美的的資本收購大戲還在火熱上演中，這一階段美的將視野放到了全球。岑江說，“現在我們手上還有很多海外并購的項目在談。”目前可以確定的是，美的將在南美和印度這兩個區域有收購行為。不過，方洪波強調美的海外并購會量力而行，目前幾乎不會去碰超過10億美元以上的并購。這種更加務實的收購路線是為了美的能 “掌控協同并購企業”。

與聯想、TCL等企業的收購重組不同，美的除了在客車業務上折戟而返之外，其他的收購項目均順利完成過渡，并迅速發揮整合效應，小天鵝、榮事達、華凌就是非常好的例證。這是因為美的堅持不收購比自己大的企業，這樣美的的強勢機制就可以完成對被收購企業從人到文化的完全替換。

借助美的電器平臺完成收購。反過來，收購又為其搭建新的上市公司平臺，比如小天鵝、威靈控股(華凌電器易名而得)。在這個過程中，美的電器本身的業務變得更加清晰。2005年小家電業務大幅虧損高達9000萬元，美的電器徹底剝離旗下的微波爐、熱水器、小家電等業務。到目前為止，美的電器只有大家電和壓縮機業務。小天鵝在重組過程中，也剝離掉了與洗衣機無關的業務，并將榮事達的洗衣機業務裝入其中。這樣小天鵝只專注洗衣機業務，解決了與美的的同業競爭問題。對威靈控股的手法也是大致如此，目前只有電機等業務，與整機家電產品無關。

如同美的的戰略、機制、體制一樣，何享健的頭腦中有一盤清晰的資本大棋。去年開始，何享健計劃將其控股的蕪湖安得物流股份有限公司申請創業板IPO上市。但因安得物流與美的關聯交易過于密切，而被中國證監會否退。美的高層稱，接下來會做大安得物流，然后再謀求其他上市途徑，可能就不會是創業板了。除物流業務之外，從上市公司剝離出來的美的小家電業務也會朝著上市的路徑在走。同時，對于美的集團的整體上市，美的高層也沒有完全否定。

何享健對于資本運作已經到了駕輕就熟的地步。2007年引入高盛時，他曾表示將把70%的精力放在企業的資本運作、戰略布局和產業經營效果上。“現在整個世界就是靠科技和資本的力量去衡量。有錢，有科技，什么都能做到。”他說。

2006 年盈峰集團入主上風高科一事，將何享健在美的之外的隱形資本暴露出來。2004年美的集團收購上風高科成為第一大股東，盈峰集團入主該公司就是通過美的集團轉讓其股份獲得。而盈峰集團的實際控制人是何享健的獨子何劍鋒，2007年3月，盈峰集團又成立深圳市合贏投資管理有限公司，接著又從美的電器收購了易方達基金管理有限公司25%股權。此時，人們才發現，何享健的資本運作早已不局限在美的集團。

就在2004年，美的集團入主上風高科時，實際上已經成為國祥股份(600340)的第二大股東，至今地位未變。國祥股份是一家主營大型中央空調及工業空調的企業。

如此數下來，何享健可以染指的上市公司已經多達5個。在資本市場，何享健可打的牌很多。資本實力的雄厚，再加上富有彈性的組織架構、運營體制、有效的授權機制以及清晰的戰略方向，便構成了更加可怕的美的，橫觀中國家電企業，確實已無出其右者。

不久前，美的電器公布了漂亮的半年報和第三季財報：1~9月實現銷售收入572億元，同比增長60%；凈利潤27億元，同比增長75%；第三季度的收入和凈利潤同比增長率更高達70%和130%。

“增長才是王道”，黃健說，“在某種程度上，我們給競爭對手帶來很大的生存壓力，對此我們很抱歉。”方洪波也請大家“直面競爭，不要搞其他小動作。”

第二篇：營銷之道學習心得

營銷之道學習心得

自己總是天真的認為開一家公司并非難事，最重要的是資金問題只要有錢就可以解決一切問題就可以輕輕松松賺錢。本學期我們開始了《營銷之道》課程，這門課程曾讓我夢想變為現實，開一家屬于自己的公司，運籌帷幄之中，決勝千里之外。讓自己的“兵”去征伐天下，自己就可以安安穩穩、舒舒服服的躺著賺錢了，可是理想總是豐滿的，現實總是骨感的。資金問題解決了，但是最終的成果去令人心寒，不僅沒能達到我預期效果，而且敗得很慘很慘！通過最后的總結最終發現自己忽視了很多因素例如：市場因素、產品開發預期成本、合理的銷售渠道、以及團隊之間的合作等等。這些因素沒有夠及時的解決導致我們接連不斷的出現危機向銀行貸款、再次貸款、最終導致公司破產！經過一段時間的學習這門課程自己深有感悟，雖然它只是一個模擬游戲，但是它呈現的卻是一個完整的市場，商場如戰場自己稍不留神、忽視了某一點有可能就是傾家蕩產的慘敗，這頂皇冠的帽子不好戴，雖然給了你讓眾人矚目的榮譽，同時也給了你凡人所不能承受的壓力！

我們這一組在賽前的總體規劃是平穩經營，穩中求勝。我們這一組最大特點就是相對保守，我們的相對保守在開始時帶來了與其他小組的差距，在比賽當中我們運用這個保守，換而言之就是理智，該出手時還是要出手的，不盲目跟風不惡性競爭，求穩妥經營，這是我們最初的計劃。我很榮幸的擔任了本公司的CEO，可以說是手握大權、單肩榮辱，心中油然而生一種自豪感。游戲開始了，經過一季度的試營，我們認為多開發一些市場有利于以后進一步發展，及時前期虧損了，在后面的有效決策和管理下，還是有很大的利潤空間的，于是我們一次性開發了華南、華中、華東、國際市場野心勃勃的我們相繼又開發了互聯網，過多的市場開發導致后期產品進一步開發時的資金短缺。而且剛開始設計了兩款手機進行第一季度生產并銷售，想率先占領市場，而這兩款產品科技含量不高，生產成本不是很高，導致了負責市場部的同學覺得資金過多，在最后決策前夕臨時增加了2萬廣告，進一步導致了后期資金不足。第一期大體上便是如此。以倒數第三的成績進入了第二季度，在本季度對游戲規則的不熟悉而導致了嚴重的決策失誤，而奠定了過早的破產，在華東和華南開設了專賣店，雖然配備了銷售人員以及產品，但是卻忘記了對專賣店進行裝修，而在游戲規則中卻很無情地規定了沒有裝修的專賣店是無法進行銷售的真是“賠了妻子又折兵”無奈啊！在后面進一步的分析中，我們也發現了產品的定價過高，超過了人們的預期范圍，也是線下顆粒無收的很重要的原因。由于急功近利，在產品定價方面出了問題，沒有得到足夠的市場份額，使產品賣不出去，導致大量的產品庫存，這也將使我們的權益降到了低谷。眼看就快功虧一匱，面臨破產的時候，我們申請了10萬元貸款，來緩解公司的資金不足。在第三季度后，我們吸取了上兩期的失敗的原因，認真研究決策，在對專賣店進行專修后很無奈地發現了幾乎無法生產新的產品，對華中和國際市場的成功開發只能劃上個無奈的句號了。在配送了少的可憐的新產品后，制定了很便宜的價格，只希望能夠清倉來緩解公司財務危機，但事實卻再次打擊我們，線下仍然是顆粒無收，公司被動地進行了再次緊急貸款，岌岌可危，破產迫在眉睫。最終，我們還沒有回過神就被宣布破產了，迷茫無助的眼神彼此相望，我們這組慘敗了！

我們的《營銷之道》模擬最終結束了。讓我對《營銷之道》有了更全面的了解。主要通過模擬來強化我們的管理知識和技能。通過老師的悉心指導和自己的操作接觸，確實從中學到好多課堂上學不到的東西。深切感受到市場是一具瞬息萬變的地方，如何做好市場預測和生產銷售計劃是公司成敗的關鍵問題營銷之道》模擬是從現實出發，針對現在企業特有的經營模式，運用實戰的方式，讓我們參與其中，對可能出現的經營現狀和市場前景，應用所學的知識對問題進行剖析，提出個人意見，相互溝通，發揮團隊合作能力，有計劃、有步驟、有目的，以找出解決方案而更好的為企業服務，最終實現企業的戰略目標。通過《營銷之道》模擬實訓施我深切的感受到現代企業若想做強做大，必須進行合理的企業各種資源的有效利用和規劃。

總而言之，這次的《營銷之道》實訓讓我受益匪淺，給了我很大的啟發與教育，讓我對企業個方面有了初步的認識，也更加深了我對自己所學專業的理解,可以把平時所學知識運用到實踐中去，發展了思維，得到了提高，啟迪頗深

第三篇：營銷之道報告(市場總監)

《營銷模擬實訓》

實訓總結

學院：

專業：

班級：

學號：

姓名：

指導教師： 上交時間：

目錄

一、前言

二、實訓報告 1.實訓動員 2.模擬運營

3.我的無差異化營銷戰略 4.我的差異化營銷戰略

三、實訓總結 1.我的營銷之道 2.我的家+有限責任公司 3.我的團隊 4.我的老師及朋友們 5.我的成長

四、結束語

《營銷之道實訓》

實訓報告

一、前言

兩個星期的營銷之道模擬實訓，我學到了好多好多的東西。從這樣一個軟件中、在這樣的實訓里加深了書本知識、強化了實踐能力。這其中給我最多的收獲是老師的教導、同學的幫助、團隊的合作以及對手的挑戰。兩個星期的實訓，我從軟件中初步認識了一個企業的基本運營狀態，了解到一個企業的基本組成，最起碼知道了在一個企業中，財務總監是可以和CEO抗衡的。在短短的兩個星期里，我擔任我們企業的市場總監，在這之前我是不知道市場總監的，至少不知道市場總監是干嘛的，而現在我知道市場總監在一個企業中的分工和職責。雖然是一個模擬的系統，里面的內容或許沒有現實中的困難、殘忍。但是作為現在的我們---大二的學生，又有多少人有我們這樣的機會？在這樣一個虛擬的環境下，我們抱著好奇、真誠、激情、挑戰，將它看成一次實戰，一次檢驗我們自己的實戰來做。所以，我，受益匪淺。

二、實訓報告

2.1實訓動員

2.1.1內容

在實訓動員這一節課上，我們知道了我們在接下來兩周的時間里要做的事情。基本上了解了《營銷之道》是怎樣一個模擬經營軟件。在這節課上我們進行了分組，一個專業共分成12個人小組，這也意味著我們將組成12家企業，沒一家企業將擁有11家競爭對手。在分完組后，我們拿到一張很大的白紙和一支筆，我們將要通過團隊合作來成立我們的企業。在這第一次任務中，我們的團隊進行了第一次團隊合作，也可能是第一次的緣故，大家的配合不是那么的好，也沒有那么放得開。這次我們的CEO是有推選產生的，大家度一直認為***能夠領導我們。對于我們選出的CEO我很支持，只是我很希望我們可以有多一點的自薦、多一點的競爭、多一點挑戰。因為我們的配和出現了問題，導致我們小組是最后完成任務的，所以，我們也就成了這次實訓的第12個小組。

2.1.2實訓中遇到的問題、問題分析及解決途徑 實訓中遇到的問題

在這次任務中出現的問題主要有這么幾個：

1、在公司幾位總監的安排上，大家互相推讓。

2、小組成員在第一次合作中明顯出現了推脫責任的表現。

問題分析及解決途徑

小組成員缺乏競爭、挑戰、嘗試的意識；團隊意識有待提高。

2.2 模擬運營

2.2.1內容

實訓以上一次課的組建團隊開始，以這次的模擬運營為熱身。來世先讓我們進行兩個季度的實驗運營，熟悉系統。在這兩個模擬季度里，首先我們熟悉了系統操作，再者，我們的團隊也進行了很好的磨合，這些都為我們接下來的實戰奠定了基礎。

2.2.2實訓中遇到的問題、問題分析及解決途徑：

這一次的任務我們完成得比較順利，小組成員通過有效溝通后配合得很好。

2.3差異化營銷戰略

在我們的企業運營的前三個季度中，根據我們所開發的市場和產品生產狀況，我實施的是無差異化營銷戰略。

2.3.1第一季度

市場：第一季度因為我們的總部設在華南，考慮到開設費用、市場狀況和運輸成本等方面的因素，我們投入了對華南市場的開發；同時互聯網市場是不需要來發周期的，所以我們開發了互聯網市場。

營銷策略：第一季度我們所能投入的市場只有互聯網市場，因為市場單一，根據我們的市場分析和我們公司的現有可用資產狀況，我們對互聯網投放的產品比較單一，為實惠型產品。因此市場部根據我們的市場狀況和產品投入信息，做出了無差異化營銷戰略；同時，我們對幾家宣傳媒介進行了詳細的分析對比，最終運用東方早報進行我公司的宣傳。東方早報的費用是2000元一次，對互聯網市場的影響力是15%。為市場單一，投入產品單一且量少，我們只進行了簡單的兩次廣告投放。在服務策略方面，為降低成本和節約資金，我們在整個六季度的運營中都是7天包換和免費送貨上門服務。

這一季度我們的排名是第三。2.3.2第二季度

市場：第二季度，華南市場投入使用，我們根據市場分析和對其他企業的調查，我們投入了對東北和國際市場的開發。其中，東北市場的開發周期為一個周期，國際市場的開發周其為兩個周期。在華南市場投入使用之后我們對產品做出了一定的調整，首先，華南市場的投入使用擴大了我們的整個銷售市場，且華南市場是我們的總部所在地，我們具有運輸成本上的優勢；再者，在第一季度投放互聯網市場是我們忽略了幾方面的成本，導致我們不僅沒有盈利反而虧損。所以，第二季度我們糾正第一季度的錯誤，對產品的成本進行精確的計算，我們看重華南市場的低成本投入以及它巨大的市場容量，將

重心放在了華南總部，互聯網市場由于運輸成本較高，且目前12家企業都聚集在互聯網市場而將其調為輔助市場。

營銷策略：由于這一季度我們投入了對華南市場的使用，所以廣告的投入也有所變動，在投放廣告方面，我的原則的以最少的支出獲取最大的影響力。所以，由于這一季度市場增加了華南市場，且產品的投放量也有所加大，根據市場分析和對現有可投放廣告媒介的分析，我選擇了對華南市場有15%影響力的東方早報，投放了2次。服務策略不變。

這一季度我們排名第三。

2.4我的差異化營銷策略

2.4.1第三季度

市場：第三季度東北市場完成開發，投入使用。然而，我卻犯了一個很大的、致命的錯誤，我忽視了國際市場的開發周期，忘記對國際市場進行追加開發，致使我們的長期計劃受到阻礙，市場無法在預期中得到擴展。所以，這一季度的市場是華南市場和東北市場。經過上一季度的運營，我們的虧損狀況得到了一定的扭轉，所以這一季度根據對市場的分析和對競爭對手的調查了解，我們將重心放在華南市場和東北市場，互聯網市場由于成本過高，我們將其列為輔助市場。這一季度我公司的產品進入時尚型產品。

營銷策略：根據市場狀況和產品變化，市場部追加選用了中國工商報進行廣告投放，其對華南、東北和互聯網市場的影響力均為10%。且第三季度對東方早報投放了2次，中國工商報投放了3次。服務策略不變。

這一季度我們的排名是第三。2.4.2第四季度

市場：由于第三季度的嚴重事物，導致這一季度仍然走前三個季度的市場路線，首要任務是在繼續開發國際市場的同時，進一步擴張我公司在華南總部的市場占有率和影響力。這一季度投放市場的產品主要有實惠型、時尚型和品質型產品，主要針對華南市場和東北市場。

營銷策略：根據市場需求的不同以及產品屬性的不同，我們有針對性的想市場投放產品。由于這一季度市場占有率有所提高，產品投放量大且品種增多，我在對比分析之后選擇了中國工商報投放了10次，大力提升廣告效應。

這一季度我們的排名是第一。2.4.3第五季度

市場：第五季度在國際市場開發完成，但由于在上一季度其他兩家企業在做國際市場是出現系統漏洞問題，導致企業造成巨大的損失，因此，這一季度我們的國際市場雖然投入使用，但并不是主要市場，產品投入量也很小。我們因上季度市場情況良好，公司收益良好，本季度則將現有資產及向銀行貸的10萬元貸款全部投入使用，但是，我們在進行決策的時候，出現了非常大的失誤，我們在對市場調查不清楚，對對手了解不充分的情況下進行了所有決策，導致我們產生了六千余件的存貨。總資產下滑到60萬。

營銷側略：根據本季度的市場狀況和我公司的實際狀況，為避免在國際市場上造成不必要的損失，我們放棄國際市場的投放，加大力度生產出來的產品主要投在華南總部。由于產品投入量增大，市場部選擇了中國工商報投放了6次廣告；東方早報投放2次。服務策略不變。

這一季度我們排名第二。2.4.4第六季度

市場：第六季度我們充分吸取第五季度的教訓，在做決策之前進行充分的市場調查和分析，謹慎分析市場數據和驚著我那個對手信息，我們在擁有六千余件庫存的情況下，生產實惠型、時尚型和品質型產品一萬余件。打算在最后一個季度全力挽救市場。

營銷策略：由于產品投放量太大，在所有資金都投放在生產和配送上，且本季度我們量大從優，對價格進行了一定的調整，所以營銷策略維持第五季度的不變。

這一季度我們排名第二，總資產170萬余元。

三、實訓總結

3.1我的營銷之道

在為期兩周的營銷之道中，我不僅熟悉了這個軟件，還初步認識了一家企業的基本組成和基本運營狀態。我在這個虛擬的世界里用自己所學到的知識認真的旅行著自己的職務。在營銷之道里，進一步檢驗和推動了自己，檢驗自己的理論知識、實踐能力和理論結合實踐的能力；推動自己與團隊形成良好的合作共識和擁有自己獨到的見解。在這個虛擬的世界中，我在成長。感謝營銷之道。

3.2我的家+有限責任公司

家+有限責任公司，是我人生中第一個參與管理的公司，盡管它是虛擬的。“家+”以為家。在當今這個物欲橫流的社會中，到處潛伏著危險與不安，只有家---那個給我們溫暖和安全的地方，可以讓我們卸下偽裝，安心休息。我們的理念是：無論做什么，都以家的原則來要求自己。做最放心的產品。我愛家+。

3.3我的團隊

我們的團隊有7名同學組成。小組成員每個都非常的盡責，我們團結在一起完成我們的任務也是小小夢想。在這其中我們也會有沖突、有分歧，但是在最關鍵的時候大家都能達成共識，在這樣的環境下我們討論、懷疑、質問，最終一起成長。感謝我的團隊，一路走來，我們的夢想世界我們一起開拓。

3.4我的老師及朋友們

在實訓的過程中，老師和同學始終使我們最好的伙伴。他們幫助我們，支持我們。老師每天需要起得比我們早，睡得比我們晚。每天辛苦的為我們備課安排實訓內容；為我們講解各種各樣的知識；給我們解答各類問題，老師，您辛苦了。謝謝您！

我的同學們、朋友們，實訓的日子里我們一起面對著彼此，或許我們是合作伙伴，或許我們是競爭對手。但無論怎樣，我們都在彼此的陪伴成長，我們是最好的伙伴。一路上有你們，一起奮斗。

3.5我的成長

在這短短的兩周里，我真正的看見了自己的變化與成長，我的成長路上有營銷的老師們、有營銷的兄弟姐妹們，我們懷揣著自己的夢想，攜手共進。兩周的時間，我初步了解了企業的基本組成和基本運營模式。我和同學們靠著我們的所學知識和實踐能力，在學校提供的難得的條件下，檢驗和提高著自己。我學會了怎樣帶著自己的思想融入集體；怎樣在整體中構造自己的獨特思維。這些東西或許還不夠真實，但我的確在成長。成長快樂，努力向前沖！

四、結束語

天邊的夜空 藏著小小的夢

能看見這個世界的每個感動 月光的溫柔 帶著你我的笑容

就讓我抱著你的夢一起走 幸福的線索像那美麗的花朵 開滿每個村莊的角落 夢就在前頭 抓住后就不放手

跟著我一起唱歌大聲說 我想要的不多 不想永遠在停留 我要向前走 不向命運低頭 我想要的不多 只想讓你看見我 繽紛世界有你有我 夢想路途開闊 別讓世界忘了我 以這樣以首歌來做我的實訓結束語。為我加油！為營銷的兄弟姐妹加油！

第四篇：營銷智慧：舍得之道

舍得舍得，有舍才有得，然而很多人都不愿意首先進行放棄，首先進行投資，總是頂著最后的利益和結果，全然忘記了收獲是需要付出代價的。

這里也舉一個關于舍得之道的管理辯論。前天和一個營銷總監在她的辦公室里邊說公事邊喝茶，喝著喝著發現茶具里面的水已經很多了，營銷總監叫了一位文員來將水倒掉，我跟文員說：“先喝杯茶再倒吧”，營銷總監說：“不用客氣，都是自己人，倒了再喝”。接著我又說：“我這屬于信任管理，預先支付獎賞”，這位營銷總監說：“我這屬于績效管理，有績效以后再給獎賞”。當然這也是工作中的一些趣事，筆者的思路是舍得，先給予報酬，給予其充分信任，然后在激賞之下讓員工在工作中可以放手去做。相比之下，這位營銷總監的思路是先進行工作，等到工作的結果出來以后，再決定薪酬待遇。這顯然是兩者不同的管理思路。

昨天又去營銷部，恰好有一位大區經理出差回來，說一些知名企業的營銷策略，說道某著名品牌的辦公文具的營銷策略，如果該品牌想開拓某一個地區的市場，首先會選擇一些專門出售文具的店鋪，然后告訴文具店的老板：“我們給你供貨，而且免貴給你兩個月的貨品，這兩個月你賣了多少都是你自己賺的”。結果兩個月過后，文具店老板主動找該文具品牌洽談合作事宜，不久這家店鋪就成了該品牌文具的專賣店。這家生產品牌文具的公司特別懂得營銷中的舍得之道，先用極少量的付出，最后換取了與文具專賣店的長期合作，成為互相可以信任的伙伴，真是高明之至。

或許一些企業可以用這樣的原因來解釋：這家公司實力雄厚，可以大膽地在前期舍得一些產品，即使損失了，對于這家公司也是九牛一毛的事情，而且兩個月時間也買不了多少錢的文具。這樣的解釋的確也有些道理，畢竟商品不同，商品的單價也就不同，這樣的營銷策略，只能運用于付出代價比較小的行業和產品上。

真的是這樣嗎？但是含帶銷售機構的那些公司回想一下自己的那些銷售前期投入吧，那些調查、宣傳、廣告、形象、培訓等等，哪些又不屬于投資呢？哪些又不屬于希望先“舍”后“得”呢？這些都屬于市場開拓時期的投入，然而在市場維持和深入時期也是這樣，沒有進一步的努力，沒有進一步的付出，怎么才能形成穩定的利潤，怎么才能實現利潤的增長？這同樣是屬于舍得之道，不過這

樣的“舍得”，還基本屬于自身可以控制和影響的范圍之內，因為即使是有損失，也是看得見的損失。而如果是采用上面那個品牌的營銷策略，那么就要擔心自己的前期投入是否可以獲得回報，店鋪的老板在兩個月試用以后是否愿意參與合作，成為合作伙伴。人們總是對未知充滿恐驚，對于難以掌握和掌控的事物產生懷疑，誠然這也是人的天性，正是因為這種自我保護和自我防衛的本能，使人們產生不自覺的抗拒心理，而且這種心理從身處漫漫長夜，山洞外野獸的嘶叫，天空中雷鳴電閃的時候，我們還脆弱的祖先那里繼承下來，我們遺傳了這種對于未知恐驚的心理，這已經成為了我們天性中的本能。

不過上面關于商品價值小，可以舍得的解釋也可能是一種借口，畢竟貪婪也是我們的本性，很多人帶著愛占小便宜的劣習，而且我們也不能對于那些還比較陌生的人們進行信任，如果采取這種舍得的鋪貨策略，那需要怎樣的膽量和魄力？這不單單是某個市場人員的個人行為，而是這家公司整體的鋪貨策略，如此，不得不佩服這家企業的決策層，能夠有這種信任和防備的“破冰”心理，深諳舍得之道，或許在幾次相對微小的損失之后換取一家文具專賣點的長期穩定很定，進而成為一個穩定的利潤來源，成為占領當地文具市場的橋頭堡。其實這種銷售方式在上門推銷的時候也是這樣，或許連續在幾家潛在客戶那里碰壁，但是在不停的努力之下終于做成一單生意，而且通過精心維護，帶來更多的訂單。這其實也是舍得之道，只不過我們可能忽視了這些很尋常的事情。

我們所在的那些公司和企業中，很多都在進行績效管理，基本原理就是績效決定薪酬，員工先通過勤勞的努力，通過發揮自身的才智或者體力，接著評價這些貢獻的大小和價值，才能決定薪酬的多少，然后才是獲得自身的報酬。這對于員工來說是屬于先“舍”后“得”，然而為什么不是企業的先“舍”后“得”呢？或許是筆者所知資訊有限，不過確實還沒有哪些公司愿意首先支付薪酬的，即使支付也只是其中的一小部分，而且這種決定還是慎之又慎，唯恐讓企業遭受損失，其實這種“小家子氣”一開始就影響著公司，對于員工報酬的支付斤斤計較，對于員工的福利開支也是盡可能節省，能不用盡量不用，能不花盡量不花，葛朗臺式作風讓企業飽受非議，試問哪個如果有可能員工不愿意在那些“大方”的企業中工作呢？

企業要求員工講求奉獻精神，這些也僅僅是企業對于員工的單方面要求，然后員工提出的那些成本低而且合理的要求，企業卻常常一拖再拖，遲遲不做決定，結果讓員工寒了心，讓員工對企業產生抱怨之辭，員工中產生了離心力，企業也失去了對員工的吸引力，難道這就是企業所期望的結果嗎？聯系到營銷策略，我們可以花大錢鋪路，進行前期開拓，然而在關鍵的首次上貨環節出了問題，那些深諳舍得營銷策略的公司給了我們有益的啟示，這樣的公司向所有潛在的終端上展示出一種氣度和包容，一種魄力和胸懷，還有一種自信和諒解，試問又有哪些終端商不愿意與這樣的公司建立合作關系？舍得舍得，有舍才有得，然后真正能夠做到的，確實也少之又少，因為優秀的品牌也的確少之又少，而優秀的管理團隊和營銷理念也同樣少之又少。

第五篇：錦江之星營銷之道

經濟型酒店錦江之星蘇州奇跡

一、臨危受命

1999年11月，我加盟了錦江之星。我的第一個職務是錦江之星蘇州樂園店的店長。當時開了近半年的蘇州店生意非常差，每天只有十幾個房間，星期天時就更差了。餐廳也是慘淡經營。原店長非常的悲觀失望，認為酒店開在蘇州新區是選錯了地址。這個地方前不著村，后不著店，到了晚上，不用說人影，就是鬼影也瞧不見，根本沒法做生意。領導也是非常焦急。生意上不去，怎么辦？當時錦江之星一共只有四家直營店，一家店虧本，就有可能拖垮整個企業。總經理徐祖榮向我作了交待：“這是我們錦江之星在上海以外地區開出的第一家店，能否成功關系到我們是不是要走出上海、面向全國的大事。如果不成功，我們可能暫時不向外拓展了。如果成功，我們就要加快向全國發展的步伐。”聽起來像是臨危受命，當時我雖已將近知天命之年，但依然像初生的牛犢---不怕虎。我接受了這份挑戰。

一上任，我就開始害怕起來了。這生意確實難做。不僅要求客房100%的出租率，而且要求餐廳每天要做10000元的營業額。這聽起來簡直是天方夜譚。一個200人座位的餐廳，供應的又是實惠的家常小菜，雖說蘇州新區里有近300家企業，但當時離錦江之星最近的一家企業在3公里以外，其他的就更遠了。我開始發愁了，怎么辦？

二、奇跡是如何發生的許多人對錦江之星取得的成績覺得不可思議：這錦江之星員工吃了什么藥？怎么他們的干勁這么大？怎么他們人比我們少，活比我們干得多？只有這幾個員工，他們是怎么運轉的？他們肯定錢拿好多，但一打聽錢拿得跟自己是差不多，覺得真是不可思議。為什么他們的員工對顧客這么好？為什么自己的員工就做不到呢？記得2002年10月的一天，有幾位客人下榻我們的店，他們問總臺服務員：“是不是酒店從國外高薪把你們聘請來的？我們就是住在五星級也沒有見到過如此好的服務啊！”當時的服務員就跟顧客說？“我們都是本地人。”驚呆的顧客沉默了片刻，表示懷疑。

那么奇跡是如何發生的呢？沒有什么秘訣，也沒有什么高招。只有一句話：“上聯是心目中始終想著員工，下聯是心目標中始終想著顧客。橫批是，身體力行。”養分是身體力行。

三、心中始終想著員工

據說迪迪尼成功有九大秘密，其最大秘密就是化語言為行動。這看似簡單的口號的對聯，一旦化為全體干部和員工的自覺行動，就能產生強大的威力。馬麗奧特有一條管理名言，“關心你的員工、你的員工就會關心顧客”，這是我在讀到馬麗奧特親撰的《對客服務》這本書以后，決定也要寫本書的原因。因為覺得在對客服務方面，在對待員工方面我們絕不比馬麗奧做得遜色。就拿馬麗奧特的那句話來說吧，“對員工好，員工才會對顧客好”，明顯地帶有功利性。而我提出的“心目中始終想著員工”是發自內心的，是一種人文的翔，是一種不帶功利的人文精神。可以這么說，馬麗奧特的口號是一種“術”，而我的口號是一種“道”，即待人之道，是一種哲學的境界。

根據蘇州店外地員工多，在蘇州人地生疏的特點，我經常組織他們參觀游覽名勝古跡。每逢節假日，我們就組織大家一起聚餐、聯歡、免費為他們開通長途，讓他們向家人問好，報平安。有句詩叫“每逢佳節倍思親”，自從加盟錦江之星蘇州店后，我的每一個中秋、每一個春節、每一個國慶、每一個五一都是和員工一起度過的，我們一起上班，一起工作（我做他們的下手，為他們服務），一起下班。當接待完最后一批用餐的顧客后，我們就聚在一起，我請他們吃飯，我請他們喝酒，然后我們又一起醉，一起唱歌，一起跳舞，一起逛歡。2003年當他們知道我因工作需要調到無錫去時，他們都流淚了。

唯一的遺憾是，我在這每一個倍思親人的佳節里，我的兒子都會在電話那一頭呼喊：“爸爸

回來，爸爸回來！”但是我沒有能滿足兒子哪怕是一次的心愿。

四、心中始終想著顧客

眾所周知，我們經濟型酒店是用地板的，一到了冬天，那雙很薄的拖鞋，穿在腳下會感覺非常不舒服，即使是春夏秋的季節，穿起來也不是很舒服，不僅一碰水就壞，而且容易打滑。我想了個辦法，凡是冬天住滿五天以上的客人，全部送一雙棉拖鞋。春夏秋凡住滿五天的客人全部送一雙塑料拖鞋。顧客們真的好感動，有位顧客患難夫妻我說：“我穿在腳上，可暖在心頭。”

眾所周知，經濟型酒店用的是分體式空調，開啟后，制冷和缺制熱要有兩三分鐘的時間，而在赤日炎炎的夏天里，常常有顧客報怨說空調壞了，但其實空調是好的。于是我決定把顧客放在第一位。每天根據顧客的預訂情況，提前開啟空調，保證顧客一進房，就享受到涼爽。后來我又把它推廣到寒冷的冬天。

在2000~2003年，手機自動充電器還未問世，而顧客外出，最容易忘記攜帶的就是充電器。這個東西忘記了，手機就不能用，聯系起來很不方便。我們為顧客想到了解決方法。我給總臺配備了十幾種常用的充電器，代顧客使用。這種做法，不用說在蘇州的酒店業里，我是第一個，可能在中國的酒店業里我也是第一個。

不僅如此，春節我們免費給顧客送湯園，清明我們免費給顧客送青團，端午我們免費給顧客送烷子，中秋我們免費給顧客送月餅，圣誕我們為大客戶開Party。

冬天的一個上午，天突然下起了雨。我發現大門外的馬路上，站著五位剛結帳離店的顧客，像是在等出租車。我們馬上給客人送去三把傘，同時我們又抽調一位餐廳女服務員，趕到金山路長江路為客人叫車，十分鐘后車來了，看著服務員吹紅的臉、凍僵的手，客人感激之情溢于言表，一次又一次地對我們說，“非常感謝，下次一定再住你們酒店。想不到你們的售后服務也如此之好”。

領導心目中始終想著員工，員工心目中就會想著顧客。

舉個例子，我們蘇州店的餐廳開到晚上九點半，但不管顧客九點一記得進來，還是九點半進來，服務員都會發自內心表示熱誠的歡迎。雖說是九點半關門，但經常有客人晚上十點鐘離開，甚至十一點鐘、十二點鐘才離開，服務員毫無怨言，繼續熱枕為顧客服務，因為他們知道這是他們向顧客提供超值服務，拉開我們與競爭對手差距的關鍵時刻，也是錦江之星人向顧客展示錦江之星服務風范的一次良機。

在蘇州店，顧客在九點半后得到服務，比在九點半前得到的服務還好。記得有一天晚上，一批老客戶喝醉了，好幾人同時嘔吐，包廂里一片狼籍，主管、服務員都急壞了，他們一面安慰客人，一面為客人把嘔吐的東西打掃干凈。還有一位客人競呼呼大睡起來，怕客人受涼，主管馬上拿來了被子給客人蓋上。等這位客人醒過來，已經是深夜十二點鐘了，見我們主管、服務員還在熱情地為其他同伴服務，客人激動得熱淚盈眶。還有一次，晚上十點半，我到酒店里巡查。我走進了廚房，只見一個服務員背對著我正在餐廳里收拾。突然，她放下手中的活，三步并兩步向餐廳大門奔去。原來餐廳雖九點半關門，但還有一桌客人剛用守餐從包房里走出來。她就是沖過去給顧客拉門，況且沒有領導在場，甚至也沒有同事，而且那天生意火爆，每個人都忙壞了。她完全可以假裝沒有看見，不沖過去給顧客拉門、向顧客道謝，做了也沒有人知道的。許多人都好奇地問：“她是怎么做到的呢，你是如何培訓她的呢？”不需要太多的培訓。員工的自覺行動，不是靠培訓出來的。其實要做到這一點也不難。把我的那句話記住，并且身體力行就行。可是大多數人，都是老和尚念經，有口地無心。更有甚者，大多數領導都是拉大旗，扯虎皮。

前一陣子，社會上流傳著一本書，叫《問題背后的問題》。這本書曾令無數人感動，但我一點也感動不起來，我覺得沒什么了不起，它也值得寫成書出版、開演講會、上美國電視臺，并且在全世界傳播？書中第一章講述了一位有責任的餐廳服務員主動為顧客購買餐廳不供應的飲料。這種故事在我們蘇州店每天都在發生，記住我是說每天都在發生。而且我們蘇州店的每一

位餐廳員工、每一位保安、每一位主管、每一位部門經理都會自覺地去做。有時他們非常忙，脫不出身，怎么辦？那我就去！

舉個簡單例子，我們在那個年代，經濟型酒店是不準接港澳臺同胞的，如果接了，就是違反規定。因為不準接港澳臺同胞，所以我們也是不準賣外煙的，但就餐的客人中有許多是抽外煙的，怎么辦？我們到附近的店里給顧客去買。此外，江蘇地區的客人，都喜歡抽“紫南京”，但這種煙是配給的，每月只能配三條煙，可這種煙一天就能出售三條。怎么辦？來就餐的客人十有八九要這種煙，給客人到附近去買。還有根據總部的要求，只供應一到兩種品牌的啤酒，但有時顧客只喝某種特定品牌的啤酒，怎么辦？出去給顧客買！而且蘇州店地段較偏，買東西至少單程要步行15分鐘。但我們樂此不疲，天天如此，月月如此，年年如此。

另外，我們還堅持“必要時虧點本”的經營理念

記得一百年前的一位造船業巨頭有句名言，“假如可能的話，賺點錢：假如必要的話，虧點本：但我們一定要造好船。”

我把這句話改選一下：

“假如必要的話，賺點錢：

假如必要的話，虧點本：

但是，我們一定要讓我們的顧客乘興而來，滿意而歸。”

記得有一次，有三位從上海來的蘇州旅游的顧客住了兩間房，第二天清晨起來時，發現小車的輪胎給戳破了，當時可能是天色還早，顧客不忍心打擾我們，沒有來，但回上海后，他給我寫了封投拆信，表示很生氣，因為輪胎壞了后，掃了他們游興。我收到信后，當即給他回了信表示歉意，并愿意賠償全部損失，并免去他們房費。顧客收到信后，激動起來，他也當即給我寫了回信：“最近報紙上天天在講與國際接軌，我看你們早已與國際接軌。我寫信只是想申訴一下，并不指望你會有反應。沒想到你這么在乎顧客......我們公司在蘇州有經常往來的業務，我們公司以后出差就住你那里了。“三天后他來了，這一次他要了五間房，從此他就成了我們鐵桿忠誠的顧客。

這樣做，會不會使酒店蒙受損失呢？當然會，但是損失的只是一點小錢，換湯不換藥回的卻是顧客的回頭率，是顧客的忠誠度，是顧客的口碑，以及由口碑帶來的客戶群。2002年有一位錦江之星的新店長到我這里來實習，他參加了我給員工做的《必要時虧點本》的培訓。培訓結束后，他開著自駕車回上海去修理行，到了那里后見他熟悉的老板在跟顧客吵架，顧客的一輛車被碰壞了，顧客對老板的補漆不滿意，認為有色差，拒絕付款，老板火起來了，就跟顧客交火了。見此情景，這位新店長就走上去把老板拉到一邊，他跟老板說：“我今天剛學了一招，叫”必要時虧點本“。你去跟顧客說，對不起，沒有達到你的要求。我保證給你補到滿意為止。但估計是因為油漆未干，等油漆干了后，就不會有色差感了。沒讓你滿意很對不起，我不收錢了。假如明天還有色差，你過來我給你重做，不收錢。直到你滿意為止。”聽了這話顧客滿意了，高高興興地走了。沒想到第三天奇跡發生了。那位顧客笑嘻嘻地來了，但是，不是一個人，而是三個人，三輛車。他笑著對老板說：“你說得對，是油漆未干造成的色差，現在看不出來了。我是來付錢的。這還給你帶了兩個朋友，他們也是來修車的。你如此講信譽，我們還有什么理由不到你這里來修呢！”

有人曾經問起，這樣做，會不會把顧客給寵壞了？是寵壞了，不然專家和教授孔雀會在報紙上不斷地抨擊我們經濟型酒店服務過了頭，變成了無限服務。但顧客也把我們寵壞了！不是嗎？舉個例子吧。蘇州店旁邊有家度假村酒店，是花園別墅式的，用的是中央空調，提供的是全套服務，開出的是低于我們的房價。而且由于地方大，它所有的房間都建在遠離馬路的地方，而我們錦江之星的房間是沿馬路的，而且當時為了降低成本，全部用的是單玻璃的窗、噪音很大。但顧客硬是不領情，硬是要擠到我們錦江之星來往。這不是寵愛我們嗎？

一位蘇州店的老客戶和我們無錫店的店長有過這樣一段對話------

老客戶：我要到蘇州店去了，幾天不去，就感到不舒服。

無錫店店長：蘇州店修路，門前一塌糊涂，要兜好多圈子。

2002年11月起至2003年6月，我們蘇州店經營極為困難。門前十公里的長江路和周邊的幾條馬路同時封路重修，到了最后一個月連人行道也給鐵絲網攔住了。顧客要想入住我們錦江之星蘇州店，要繞好多彎。我經常開玩笑地說：“雖然到我們錦江之星蘇州居然還是天天客滿，還是顧客贏門。這充分驗證了這樣一句話，善待你的客人，客人會給你回報。”這也充分驗證了“員工心目中始終想著顧客，顧客心目中就會始終想著我們”。

我們平時談得比較多的是“對員工好，員式就會對顧客好”，現在我要補充一點，“對顧客好，顧客就會對我們好”。

為了答謝顧客的深情厚誼，我給顧客寫了一封感謝信：

謝謝您好--------我忠實的客戶

“錦江之星”蘇州樂園店開業近三年，由于我們貫徹了“錦江之星”的服務理念：為客人做好每一件小事，誠心誠意接待好每一位客人，客人感覺就像在家一樣舒適。例如：客人三個月的嬰兒急需要進口奶粉，服務員騎著自行車到5公里外的食品商店買回；客人預訂房間，表示要晚上11點才能到達，盡管有規定預訂房間一般保留到18：00，但我們還是為其留下了房間；餐廳21：30停止營業，客人21：15進來，服務員、廚師仍會很熱情地為其服務至22點、23點；客人酒喝多了，嘔吐在包房里，服務員一面安慰，一面打掃，怕客人受涼，還拿來被子給客人蓋上，直至深夜。為止，我們店雖地處偏僻，但客房出租率不斷上升，連續一年半均達95%以上。雖然周園餐廳強手如林，但我們的餐廳營業額始終比較穩定。

從去年11月起，我們店門口的長江路全封閉修路，雨天道路泥濘，晴天塵土飛揚，給客人帶來了許多不便，但我們踏實的客人還是堅持入住蘇州樂園店。特別令我感動的是：今年4月18日，施工隊在不給任何通知的情況下，又開挖起慢車道，并堵死了人行道，一時間連人都無法行車，而且禍不單行，4月18日白天供電局又突然停了我們的電，4月19日自來水公司又突然斷了我們的水，且一斷就是36小時，我們雖然想法請來了消防隊幫忙送了25車水，但對擁有116個房間的旅館來說，只是杯水車薪。斷水當天，我焦急萬分，心想如何向客人交代，并做好接受客人退房、投訴、賠償等準備。但奇跡發生了，四天里竟無一位客人投訴、無一位客人質詢、無一位客人要求賠償或打折，表現出驚人的體諒與理解。甚至一位老客人表示：“蘇州店就是門前修起一道墻，我也要爬進去“，結果四天出租率為；4月17日是110.78%、18日109.95%、19日104.74%、20日110.34%。

為此，我代表蘇州樂園店全體員工向深深愛著我們店、長期支持我們工作的客人說一句：謝謝您-------我們忠實的客人！我們全體員工將繼續貫徹落實“心中始終想著客人”的服務理念，用實際行動來報答你們的厚愛。

謝謝！

李志平

2002年5月18日深夜