第一篇：一汽-大眾的企業文化分析

關于一汽-大眾的企業文化分析

一汽-大眾于1991年正式成立，在22余年的發展歷程中不斷成長，創造了我國汽車史上的眾多“第一次”，并以先進的造車工藝和良好的用戶口碑，成為國內最著名汽車品牌之一。22年來，我們堅持對品質精益求精，對責任承諾踐行，始終為消費者提供安全、環保、創新、高品質的汽車產品。

大眾汽車（Volks Wagen），Volks在德語中意思為“國民”；Wagen在德語中意思為“汽車”；全名的意思即“國民的汽車”。因此，一汽-大眾不僅僅是汽車制造廠商，更是全民汽車夢想的引領者和踐行者。

品牌承諾：

創新讓科技更完美

在不斷發展的過程中，一汽-大眾在技術開發領域投入了極大的力量，目前擁有造型車間、試驗車間、虛擬現實中心、車輛安全中心、預批量中心、測量技術中心和多個功能實驗室等重要技術部門，同時，亞洲最大的整車試驗場已經開始建設。在預開發能力、本地化開發、國產化認可、零件開發以及試驗試制方面有著超強的技術實力。

用心讓品質更卓越

一汽-大眾采用世界領先的大眾集團MQB平臺，生產的各個環節大量運用了在國際上具備領先優勢的設備、工藝，從根本上保證了一汽-大眾產品在每一個生產環節的精密和穩定。同時，我們始終以“質量至上”為發展理念，建立了獨具特色的“全員全過程的質量保證體系”，引進德國先進的奧迪特質量評審制度，采用系統的、行之有效的質量保證措施。無論是產品研發還是原材料入口、備件供應，都處于統一的質量標準管理體系之下。制造全過程實現計算機控制，同時應用世界先進的在線檢測技術，確保了產品質量的優異、恒定。

嚴謹讓關愛更貼心

秉承“嚴謹就是關愛”的核心理念，一汽-大眾始終以純正的原裝備件、精湛的維修技藝、專業的維修設備、嚴謹的工作標準和科學的工序安排，用一絲不茍的服務態度打造更完善、更專業的技術和更嚴格的標準，無論何時何地，始終以100%的熱情，為您提供最為專業、周到、可信賴的服務，帶來無微不至的貼身關懷，贏得您的信任，不負您的期待。

遠見讓合作變共贏

一汽-大眾建立了一個覆蓋全國、高效運轉的營銷網絡，尊重合作伙伴，采取合作共贏的理念與經銷商、供應商展開合作。國際標準的4S銷售模式、數以萬計的營銷人員，高效率、人性化的服務，形成了一汽-大眾強大的市場前沿。對遍布全國的600多家供應商，一汽-大眾實施了供應商綜合能力提升計劃，對供應商的物流體系、成本控制體系、產品開發與項目管理體系等進行聯合評審，促進供應商主要業務能力全面均衡地發展，確保一汽-大眾的產品制造生產鏈在一開始就處于全面質量管理的系統之中。

責任讓生活更環保

一汽-大眾不僅向每一位顧客提供高質量產品和服務，時刻不忘自己的社會責任，長期致力于綠色工廠建設和保護自然環境工作，并且每年都會和德國大眾公司一起召開環保研討會，引用國外環保方面先進方法和經驗，在節能降耗、綠色工藝、“三廢”控制、環保車型等方面不斷取得新的進步，不僅為您帶來更健康適宜的綠色生活，更為您的孩子創造宜居的綠色未來。

愛心讓未來更美好

一汽-大眾鼓勵年輕人廣泛接受教育和知識，并以此為基礎創造更美好的未來。因此我們攜手中國青少年發展基金會發起“中國新未來”行動，致力改善中國偏遠、貧困地區希望小學硬件教學條件、激發貧困地區小學生學習積極性、促其成長為中國未來優秀人才，不斷推動社會進步向前。

核心價值觀：

使命：造價值經典汽車，促人、車、社會和諧

為了營造和諧的地球家園，平衡需求和資源之間的關系，提升用戶的生活品質，一汽-大眾人要不斷地通過領先的技術、精益的制造、嚴謹的服務向用戶提供價值經典的汽車產品，肩負起推動中國汽車工業發展的社會責任。

核心價值觀：誠信創造價值，尊重成就共贏

誠信能夠創造價值

努力創造價值、追求最高績效，是一汽-大眾員工的工作準則

誠信是公司立業之本，是贏得用戶、合作伙伴和社會公眾信賴的基礎，是員工為用戶創造價值過程中遵循的基本道德準則

責任是誠信、創造價值的基礎和前提。在創造價值過程中領導者要敢于決策，敢于承擔風險，員工要勇于開拓，敢于創新

尊重成就共贏

尊重創造和諧，尊重是融洽合作的基礎，尊重是成就共贏的前提

我們要尊重知識、尊重人才、尊重規律、尊重創造

尊重敢于承擔責任的人

尊重不同的文化、不同的利益訴求。在發展公司事業的過程中，實現用戶、合作伙伴、員工與股東的共贏，從而實現公司的可持續發展.企業精神：學習、進取、合作、創新

學習精神描述：

學習是員工和企業走向成功（贏得未來）的關鍵；

在實踐中終身學習,學以致用,永不自滿；

博采眾長,融會貫通,為我所用。向世界先進的企業學習,向競爭對手學習,不斷吸取最先進的思想文 化,在管理和技術上與時俱進。

進取精神描述：

保持勇往直前、積極向上的精神風貌；

勇擔重任，勇爭第一，不斷超越；

敢于亮劍。劍鋒所指，所向披靡；

行如獵豹。目光敏銳、反應迅捷、決策果斷、執行堅定。

合作精神描述：

精誠合作是一汽-大眾生存和發展的基礎；

一汽-大眾利益最大化是股東雙方利益的根本所在；

員工、用戶、供應商、經銷商是我們事業成功的伙伴；

合作，特別是勇于在競爭中合作，是一汽-大眾人應有的胸懷；

堅持內部用戶原則、主動服務就是最好的合作；

坦誠相待、求同存異、共進共贏；

同一夢想、同一團隊、同一聲音（用團隊精神實現共同的目標）；

創新精神描述：

創新是一汽-大眾實現跨越發展的源動力；

發現問題就是發現財富，解決問題就是創造財富；

永不滿足現有成就，堅持不懈地提出新主意和新方案；

在創新過程中，讓員工享受自我價值實現的快樂；

用不斷的創新成果引領用戶的需求；

點滴的改善都體現創新精神，創新永無止境。

通過一汽-大眾的品牌承諾，可以看出一個企業的責任與擔當，一個企業的存在，不僅僅是為了企業本身，同樣也要看這個企業可為整個社會帶來的價值，我們可以看到一汽-大眾不斷追求“學習、進取、合作、創新”的精神，身為一個企業，不但勇于承擔社會責任，而且將這融入到自己的企業文化中，用自身價值觀影響自己的員工并將這一點貫徹下去，這是很多大企業未做到的，而且出于對社會的責任一汽-大眾不斷創新、改革技術，盡力為環保事業做出自己的奉獻。

就我個人而言，我最欣賞的便是以大眾為代表的德系車品質，一直以來，德系車給人的印象便是安全、可靠，精益求精的品質，德國人的嚴謹，無不體現在其產品上，大眾，在保持其優良品質的同時還添加了對生活、環境及自然的思考，在提高用戶體驗等方面做到巨大突破，一個企業，能將用戶體驗放在首位，將技術創新不斷作為自己的目標，則必然會取得巨大的成就，與此同時，不忘了自己所擔負的社會責任，這正是我認為大眾最有特色的同時也是最值得別的企業所借鑒的。

第二篇：一汽大眾企業文化

一汽-大眾企業文化

一汽-大眾奉行“競爭、和諧、創新、發展”的精神

學習是人員素質提高的源動力，超強的學習能力可以適應各種環境變化，在激烈的市場競爭中保持旺盛的生命力。

創新是企業可持續發展的根本，創新能使管理不斷的向深層次發展。

合作貫穿于各個工作環節之中，中德文化的交融，良好的團隊建設是工作目標得以完成的保證。

一汽-大眾實踐“追求卓越品質，真誠面向用戶”的理念

公司堅持“內部用戶原則”，貫徹“成本是第一信號”的理念，實施“面向未來工程”，為用戶提供一流的產品。

“以人為本”，“培訓優先”，為員工提供良好的學習條件。樹立人贏則贏的意識，為員工搭建成才的平臺，打造優秀的團隊。

公司用卓越的品質贏得用戶，用真誠贏得忠誠的用戶。

企業宗旨：打造中國最優秀的汽車合資企業

用戶的滿意和期望是我們始終不渝的追求，嚴格的質量過程控制，標準的操作工藝，高尚的職業道德，貫穿于生產經營之中。

連續不斷的改進。流程再造，以創新應萬變，在低成本、高效益中求發展。

用戶的需求是產品戰略的依據，多品種、寬系列、滿足用戶、成就自己。

嚴謹就是關愛

公司堅持以“用戶為中心”的原則，推行用戶服務核心流程，打造客戶關系管理體系，以準確的信息，快速的反應，讓用戶感到沒有等待，讓用戶放心。

第三篇：一汽大眾[范文模版]

請教一汽大眾，一汽轎車，汽研筆試面試情況

我今年在吉大讀研一，測試計量技術與儀器專業，兩年后畢業，本科在南航學自動化，同樣是重點211工程大學。

最近關注招聘會，一汽的幾個部門除了一汽技術中心，都有我們專業的研究生，我畢業也有意向在上述單位工作。請教已經簽了的學長學姐們給點筆試面試的經驗。

同時求除了讀研要學的東西（我主要做控制類硬件），還需要增長哪方面的知識，我只有100分，全送出了，謝謝

筆試就是20個英語閱讀題，比4級簡單。60個數列、圖形、思維、分析、情境題，比較容易。面試就是聊天，氣氛比較好，只要你愿意長留在長春，就沒什么問題，開始時自我簡紹，接著根據你的成績單和簡歷問你一些問題。

一汽汽研，概況：薪水在不同的部門差距比較明顯，比較好的部門有：試驗和商用車，月薪4000-5000,14-16個月，一年至少2次效益獎（每次大概1萬），另外，平時做項目什么的也能賺到點外快，一年到頭也不少（至少有5000吧，我個人猜測的）。其實汽研最大的優點就是，能學到很多東西，對將來人生的發展大有好處，具體參見以前汽研跳槽的人才，自己上網搜。

第四篇：一汽大眾的競爭戰略分析

一汽大眾的競爭戰略分析

捷達系列轎車是處于黃金檔次的普及型轎車。在引進中國市場前，年銷量曾14次在德國，6次在歐洲位居第一。而在中國市場，自1991年第一輛CKD捷達轎車出廠銷售以來。捷達轎車就受到社會各界的歡迎，其動力性，可靠性，舒適性，經濟性，安全性等性能在國內同類產品中具有明顯的優勢。捷達轎車曾獲得“中國名牌產品”，“中國公認名牌產品”等稱號，并在國內舉行的汽車拉力賽上多次奪冠，是具有賽車品質的轎車。據統計，2000年捷達轎車銷量創記錄地達到9.5萬余輛，其市場份額為16.1%，產銷率達101%，高于同行業的產銷率（96.7%）。2001年頭兩個月累計銷售量達到13567輛，同比增幅達30.4%。

(一）.戰略規劃分析

過程

（1）使命

捷達系列品牌的使命和構想是，以高性價比經營中低檔轎車，滿足快速增長的國內轎車市場，同時為員工提供具有挑戰性的工作機會和為股東創造高于平均水平的回報。

（2）目標

在未來一年內，一汽大眾捷達將努力實現下述目標：

a)維持和提升捷達在轎車市場中高性價比的形象。

b)鞏固北京、廣東、和東北地區的成熟市場，開發中東部地區市場，關注西部地區市場。c)增加生產和分銷能力以滿足未來的銷售增長，同時維持目前的質量水準。

d)001年總銷售量達到9.6萬輛，其中4.8萬輛為私家車，3.36萬輛為出租車，1.44萬輛為公商務車。

（3）SWOT分析

外部分析

a)產業分析

轎車行業在我國長期以來處于差別寡頭壟斷競爭狀態。目前形成的三大三小轎車企業是在國家產業政策的大力保護之下成長起來的，隨著中國加入WTO和國內民營企業的加入，競爭將更趨激烈。我國轎車工業的現狀是經濟規模小、技術落后、管理服務落后，而汽車工業是典型的規模經濟產業，轎車企業的規模經濟的臨界點為25萬輛，目前我國只有上海大眾汽車有限公司的桑塔納達到30萬輛的規模。產業特征主要表現為：其一，我國轎車的品牌和車型多是從國外引進的產品，車型較舊，生產工藝和技術相對落后，除少數車型外，大部分需要換型。其二，車型相對較少，導致用戶購車挑選余地較少。市場特征為：其一，從賣方市場轉向買方市場，價格一降再降。其二，雖國產轎車價格一直在下調，但與國外同類車輛相比，價格依舊偏高。其原因是：企業開工不足、批量規模小；引進國外車型的國產話率低的成本高；管理不善，造成浪費。

但是，轎車市場將進一步擴大。根據國家“十五”規劃研究課題組的研究報告，2005年我國轎車需求量為116萬輛，2010年為207輛。專家預測2001年國產轎車銷售為68.7萬輛，其中低于10萬元的為148萬輛，10-15萬元的為28萬輛，16-20萬元的為148萬輛，20萬元以上的中高檔轎車為11萬輛。

b)競爭者分析

捷達的市場定位是中低檔轎車，在這個市場里，最主要的競爭對手就是上海大眾的桑塔納。桑塔納經過13的發展，年生產能力達到30萬輛，形成規模經濟；產品由單一的桑塔納普通型，發展到目前包括桑塔納2000型、帕薩特在內的三大系列八大車型，它的帕薩特車

型更被多國車界評為“最優秀的中級轎車”；率先建立“轎車國產化共同體”，使國產率達到90%以上；擁有200多家特約經銷商和400多家售后服務站，形成國內最大的轎車銷售服務網絡。而桑塔納的主要缺點則是，因為桑塔納是德國大眾汽車公司在1982年投產的轎車，技術水平并不很高，而且上海大眾因多種因素不能隨意降價。

除了桑塔納以外，捷達的正面競爭對手還包括富康、賽歐、跑樂，但是無論在技術、規模、生產、銷售還是市場份額上，捷達都具有明顯的優勢。

c)客戶分析

a.收入水平。除上海外的其他城市的年收入在10萬元以上的人，幾乎100％肯定要購買轎車。上海地區由于人多地少和牌照費太高等原因，比例有所減少。從購車者的年收入與其購車的比例關系來看，隨著被調查者的收入的提高，購買私人轎車的人數比例增加，年收入在5萬元以上的消費者中已有34％的人肯定要購車。據國家統計局資料，到今年六月份為止，我國年平均收入5萬元以上的家庭已有1000多萬戶，按調查的比例，即約有340萬輛的需求量。如果上海地區的私人轎車牌照得以放開，那么上海地區的購車量還將有很大程度的增長。所以，經濟型轎車的銷售對象主要是年平均收入在5萬元以上的消費者。

b.職業背景。中國存在著一個極有潛力的巨大的消費群體，他們都是高薪收入者。這些人多在三資企業、銀行、外國駐華事務所等單位工作，或為私營企業服務或也許就是私營企業老板。他們工作相對穩定，收人不斷增長，更重要的是他們中大多數人的文化層次較高、品位高雅、思想超前，容易接受新鮮事物，消費觀念比較超前，始終追隨著消費潮流。從某種角度上說，他們領導著中國的消費市場的發展方向。在對這個消費群體的定向調查中發現，幾乎沒有人不想購買私人轎車，但有著自己非常明確的看法，不會盲目追求。他們購車目的是為了提高生活質量，至于購買何種車型的考慮因素是極其務實的，主要是考慮車的品質與性能價格比。他們并不以自己口袋里的錢來計算應購買的車型，而是更多地考慮轎車的發展方向，也想讓轎車體現自己的身份與地位；他們在某些方面也擺脫不了中國人購物時的“一步到位”的觀念，要買就買好的；他們在考慮購不購車、何時購車時，并不過多地在乎諸如停車場地、附加費用等問題，因為他們對國家政策和中國發展抱有樂觀態度。此外，他們身上還具備一種“愛國精神”，他們熱切地期望我們中國的民族汽車工業能夠興旺發達，所以也在等待著適合自己的國產轎車同世。因此，經濟型轎車的銷售對象應主要圍繞在三資企業工作的中高薪收人者和私營工商業者。

c.年齡范圍。各年齡段中希望購買私人轎車的人數有較大的區別，調查結果表明，30～40歲的年齡段中比例最高，正如我們上面分析的，這些人的事業不僅剛剛起步，而且處于上升階段，甚至有些已經頗有成就，家庭建設也初見成效。因此，他們有條件、有需要、更有心情購買私人轎車。所以，經濟型轎車的銷售對象主要是年齡在40歲左右的年富力強的中青年人。

d.心理價位。70％的消費者希望私人轎車的價格在5～10萬元之間。#p

內部分析

a)人力資源分析

一汽-大眾在建設伊始，雙方股東就確定了“派最優秀的人才到一汽-大眾公司，全力以赴建設轎車基地”的方針，并且確定了在重視新產品開發，市場開發的同時，更要重視人才及人力資源開發的理念。對本科生，研究生采取國內國外兩種途徑使其繼續深造，增長才干，成為一汽-大眾技術，管理骨干。目前公司員工的平均年齡僅29歲。縱觀公司各個崗位，沒有技校以下文化程度的員工。

汽車工業是現代技術與傳統技藝結合最完美的行業，技術人才沒有在公司10年的磨練很難

有所建樹。因此，人才在一汽-大眾的長期發展成為公司和個人雙贏的發展方向。目前，一汽-大眾在6000多名員工中間，幾乎沒有員工主動離開公司。公司靠什么留住人才呢？歸納起來有五條措施：

* 建立良好的成材環境

* 良好的學習培訓機制

* 人才選拔使用機制

* 良好的激勵機制

* 向員工提供最好的“舞臺”

b）營銷服務網絡分析

三大比較優勢：a.健全的營銷網絡—180家特許代理

b.完善的服務體系—300家特約服務站

c.低廉的配件和維修服務—87%國產化

劣勢：營銷方式和服務理念跟不上私人市場發展

c)研發制造分析

優勢: a.采用德國大眾汽車股份公司的先進技術和質量標準，具有市場領先性

b.吸收引進技術，自我研究開發，逐步實現規模經濟

劣勢：a.競爭對手也在更新換代

b.對手的規模經濟更強大

(4)制定營銷戰略

a)選擇目標市場

年收入5萬元以上、處于30～40歲的年齡段的、在三資企業、銀行、外國駐華事務所等單位工作、或為私營企業服務或也許就是私營企業老板的群體

按用戶性質分：私家車市場

出租車市場

公商務車市場

按地區劃分：北京、廣東、東北地區

中東部地區

西部地區

b)市場定位

捷達系列轎車具備先進的技術、優良的質量和品牌，從而在消費者心目中確立了黃金檔次的普及型轎車#p

c)4P策略

1)產品策略

對于捷達品牌，我們先總結一下現有產品線的特點，然后討論產品改進，產品開發和應顧客需求對產品進行個性化改裝的問題。

（1）產品線。捷達針對不同的消費者將其產品細分為三個系列。

前衛系列。該系列汽車采用兩氣閥發動機，配置新，屬于時尚型，價錢相對便宜，11.8—

—14.2萬元人民幣，主要針對年輕人或講求經濟的消費群體。

捷達王系列。該型車采用5氣缸發動機，裝備精良，最高車速達到190公里，由0公里起步到100公里小于（等于）12秒，屬于運動型，售價15.8——15.9萬元人民幣，主要針對喜歡享受駕駛樂趣的人士。

都市陽光和都市先鋒系列，采用自動變速箱，駕駛輕松，售價15.5——18.6萬人民幣，主要針對成功人士，私家，公務或商務用車。

（2）產品改進。以及汽車行業技術化，環保化的發展趨勢。對現有的捷達產品，采取以下方面的改進：

汽車工藝改進。針對消費者對捷達轎車外觀粗壯，內部儀表裝飾粗糙簡陋，汽車工藝較為粗糙的問題，乘坐感覺較擁擠的不滿等問題，改進捷達的外觀，內部裝飾，以增大汽車的內部體積，以滿足消費者的需求。

技術水平改進。對汽車引擎，剎車系統，控制系統等方面進行提高，改善捷達汽車的動力，安全，控制等方面的性能，加大捷達在同類轎車產品中的性能優勢。

環保方面改進。按照國家制定的相關法律政策，改進捷達的環保指數。

全面推行全面質量管理，減少轎車的出廠質量問題。

以消費者細分市場的不同需求對捷達系列轎車進行差異化改進。

（a）前衛系列。對于該系列轎車，主要對其外觀進行改進，使其外觀增加潮流的因素，增加其外形的可觀。

（b）捷達王系列。主要對其技術性能做進一步的加強。繼續改善其的動力性能以及控制性能，以保持其在同類車中控制性能及動力性能的領先地位。此外，對此系列車存在的安全性能方面的性能不足，應予以改善，具體措施例如對此類型車安裝質量較高的雙安全氣囊及ABS等安全裝置等。

（c）都市陽光和都市先鋒系列。對此系列的捷達轎車，對其的外部和車內的裝飾要進行調整，增加其的豪華程度和舒適感；增大車內的空間；提高汽車的安全性能（安裝質量較高的雙安全氣囊及ABS等安全裝置等）及操作性能。

（3）產品開發。對運動型多用途車(SUV)進行開發，以滿足日益增長的私人休閑旅游用車市場的需求。繼續開發現有車型以滿足現有市場消費者的需求。

（4）應顧客需求對產品進行個性化改裝。為現有的捷達產品提供各種顏色的金屬漆和普通漆供用戶選擇；提供電動門窗，中央門鎖，ABS防抱死系統，GPS全球定位系統等多種功能系統供顧客選裝；提供警車，雙色出租車等多各種專業車型滿足不同功能細分市場用戶的需求。

2)定價策略

對現有的車型，原則上采取原價進行銷售；同時，也要參照競爭對手的定價和市場的情況對現有價格進行調整。

采取以價格為基礎的定價方式對前衛系列，捷達王系列新車進行定價。對新有的捷達前衛，捷達王車型參照顧客對新車價值的評價，并參照以往車型的售價，競爭對手同等次車型的定價進行價格評定。

對于都市陽光和都市先鋒系列及SUV系列的新車可以采取撇脂定價的方法。在新車投入市場的初期，可適當采取一個較高的定價，以使企業獲得更高的利潤并且提高消費者新產品的市場定位，為新產品設立一個較高的公眾形象。

3)促銷戰略

我們先來總結一下捷達汽車現有的促銷手段，然后對現有促銷進行補充。

（1）現有促銷手段。

媒體促銷。包括電視廣告，報刊雜志廣告，戶外平面廣告。

付款方式促銷。包括各種付款方式的選擇。

行業促銷。包括車展活動，產品試用和賽車活動等。

其他促銷手段。

（2）現有促銷手段的補充。

捷達的現有促銷手段有其特有的優勢，但是，也有一些不慎完善之處，對此，對現有的促銷方式，我們做了以下補充。

加大在綜合類，休閑類，汽車專業類媒體上的宣傳滲透。宣傳的要點是突出捷達汽車的性能優勢，以及突出捷達品牌的品牌優勢，做到要點突出，同時又能做到整體優勢。在主要城市設立永久性的汽車展示廳，以突出捷達的綜合性品牌優勢，擴大捷達的品牌優勢。

在主要城市幫助設立捷達車迷會，捷達汽車發燒友之家，捷達DIY組織等半專業性組織，吸引觀念引導者的注意力，從而影響大眾消費者的消費意愿，并在主要城市形成固定的捷達消費者群體。

開展免費學駕，免費試車，用戶活動等各種活動，吸引消費者。

繼續擴展賽車優勢，支持贊助重要的賽車活動。擴大人們對捷達汽車性能優勢的了解。支持各種公益，環保事業，以擴大捷達品牌的影響力。

為解達轎車提供質量保險，質量保證。提高消費者對捷達車質量的信心。

為買車者提供更多變的公車付款方式以及優惠。如提供按揭貸款，分期付款，二手交易，以舊換新，接訂單交貨，一次性付款優惠等方式。#p

4)分銷策略

我們先分析捷達現有的分銷渠道，再對市場發展后的分銷策略變化進行分析，（1）現有分銷渠道。1997年5月成立了一汽大眾銷售有限公司，負責捷達車的銷售。目前，已經在全國建立了180家特許代理商，并在全國設立了約三百家售后服務店，服務站的服務半徑已達到50公里以內。

（2）市場發展后的分銷策略變化分析。針對不斷發展的市場及其特點，對捷達品牌，有以下分銷策略變化。

增加特許代理商數量。同時提高其銷售服務的質量。

對特許代理商河分銷商的地理分布做一定量的調整，使其均衡分布在大城市和中小城市，滿足各地域消費者的需求。

對售后服務質量進行提高，對服務的質量進行量化管理，注重消費者的反饋意見，并及時做出改進。

推行消費者終身服務的概念。

5）執行戰略

對捷達汽車生產銷售的全過程實施全面質量管理。

在最經濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量活動構成為一體的有效體系。其內容應當包括設計過程、制造過程、輔助過程、使用過程等四個過程的質量。

積極使產品參與汽車的行業的各種質量認證，如QS9000驗證（QS9000是由美國三大汽車制造公司（克萊斯勒、福特和通用）于1994年8月制定的對其分供方的質量體系要求。通過QS9000認證的企業一般情況下都應先取得ISO9000認證）等。

全面提升產品的各方面質量提升產品的價值以滿足顧客的需求。

6）評價與控制

每個地區市場的捷達汽車的月銷售目標已經確定。實際銷售的數量與設立的目標作比較。

對于戰術性營銷活動作調整，以反映每個區域的特殊條件。

根據在進入每個地區城市市場的績效，短期計劃和長期計劃也可能進行調整。

第五篇：一汽大眾ERP-SAP

SAP R/3系統在一汽大眾的應用與研究

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化。本文詳細介紹了一汽大眾的企業特點、ERP軟硬件選型、ERP實施三期工程、實施了SAP R/3的哪些模塊、模塊解決方案等五大塊內容。一、一汽大眾的企業特點

1、大量流水與多品種小批量相結合的混合生產制造類型。一汽大眾的產品生產主要采取流水化生產，如捷達轎車，年產量在20萬臺左右；同時，為滿足市場不同客戶的需求，又同時生產寶來、高爾夫、速騰、邁騰、奧迪C6、奧迪B7等多個品種，每個品種下又有許多明細車型。

2、以市場預測和用戶定單組織生產，并建立適當的庫存適應市場變化部分高端車型，采用定單式生產，但考慮到中國的實際市場情況，全年的生產計劃依據于銷售終端的市場預測，因此這種生產計劃是屬于復合型的計劃方式。

3、由生產計劃推動逐漸向客戶需求拉動的模式轉換，要求有更高的制造水平和管理水平。

4、采購量大、品種多，物料管理復雜。由于一汽大眾的生產車型大類有十幾種，明細車型有100多種，因此，其生產物料的品種、數量巨大，加上每年的采購金額將近700．800億元，因此物料管理難度極高。

5、質量的管理要求較高，對成品、關鍵部件要求有質量跟蹤。一汽大眾的生產過程完全遵守德國大眾的質量標準，質量要求十分嚴格，不僅是針對下線產品，對制造過程中的半成品、采購的零部件，也必須進行質量驗證后方可上線生產。針對這些復雜的質量檢測，需要有專門的質量檢測系統來完成。

6、單位成本高，往來的資金額巨大，因而資金控制十分嚴格，尤其對客戶信用的管理和對供應商付款的管理；一汽大眾的產品單位成本很高，最低端的產品如捷達，其價值也達6．7萬元，高端產品如奧迪C6，價值高達50．60萬元。每月的零部件采購金額都在40．50億元，每月的銷售金額60．70億元，資金流入、流出頻繁且巨大，需要有良好的客戶信用管理及供應商的付款管理。

7、對售后服務管理有較高要求。由于汽車產品價值很高，維修成本必然很高，為維護產品形象，保證產品處于競爭的有利地位，必須提高售后服務水平。而較高要求的售后管理水平就要求必須有較高水平的管理軟件來支撐。

8、由于零配件多，成本構成復雜，對成本核算的要求較高。由于車型種類復雜，構成每種車型的零件清單包含成千上萬種零件，加之汽車制造工藝復雜，因此，在核算汽車成本時，核算量巨大，甚至有些工作非人力所及，必須要有良好的系統支持才可以完成。

為了進一步提高企業管理水平，增強企業競爭力，ERP系統作為一種先進的管理工具，自一汽大眾成立之初，就已經為管理層所認識。自1994年開始，一汽大眾正式啟動SAP R/3項目，目的是以R/3軟件為平臺，建立起一個統一的企業管理平臺，使企業的各項管理活動規范化、標準化，為一汽大眾的進一步快速發展打下堅實的基礎。一汽大眾也可以籍此契機引入一套標準的、借鑒世界同行業先進做法的流程，同時幫助公司改進和提升管理水平，提高公司的整個運作效率。

一、ERP軟硬件選型

一個正確的軟件選型，其價值不僅僅在于它能給企業配上騰飛的翅膀，更重要的是：少走彎路、搶來了時間，企業在競爭中能處在有利的位置。如果使用的軟件系統，若始終能處在領先位置，那就不必考慮軟件更新問題，既節省了投資，也爭取了時間。如果一個企業總是在選擇軟件上左右搖擺，損失的可不僅僅是金錢，那將失掉一去不復返的光陰和市場上競爭的位置。

因此，一汽大眾在選擇軟件的時候，明確了以下幾點原則：在業界公認最好的企業管理軟件中選擇前三位候選；挑選最適合本企業管理模式的企業管理軟件；該軟件供應商在IT界要有良好的信譽：該軟件供應商有實力維持其軟件產品在第一方隊；該產品有高水平的本地化技術支持；該產品有合理的價格；軟件供應商有良好的售后服務質量。

在1993年，R/3軟件可以算是世界上第一家、也是唯一一家使用視窗技術的管理軟件。讓人看了真是賞心悅目。為此，一汽大眾的代表團專門訪問了德國SAP總部，并請專業技術人員解答了一汽大眾所關心的有關問題，還走訪了一家德國大眾集團的R/3用戶。經過同其他軟件的比較，R/3軟件的優點已經很清楚。在同類軟件中比較，R/3軟件具有最新、最科學的管理思想，使用它能提高企業的管理水平；R/3軟件的硬件平臺選擇了開放式的Client/Server(客戶機/JJl務器)結構，這是適合企業應用的最經濟的架構；視窗界面讓使用者心曠神怡；軟件的應用開發方法徹底避免了低級管理思想電子化。綜合比較，其他軟件落后于它至少在三至五年以上。因此，一汽大眾決定選擇SAP公司的R/3系統作為自己的ERP系統軟件。

在確認完軟件之后，一汽大眾制定了硬件選擇的原則，即硬件應該是該軟件的原始開發平臺；該硬件供應商在硬件供應商排名中處在前三位，無論如何不能排在第六名以后；該硬件供應商在IT界有優秀的服務和良好的信譽；價格合理。

八十年代以來，一汽集團一直選用IBM的產品。IBM是計算機界的行業老大，產品質量好，又持久耐用。IBM為了鞏固自己的老大位置，特別設計了封閉式系統，企圖以此迫使其他公司都向他靠攏，IBM就成了名符其實的行業老大了。但是，科學技術的發展，并不以部分人的愿望為轉移。壟斷總是暫時的。IBM的封閉策略迫使緊追不舍的HP公司踏上開放式道路，客戶機/服務器架構被越來越多的企業所接受。R/3軟件就是在開放式的HP客戶機/服務器上開發的，那HP的設備自然就是首選。

最終，一汽大眾選擇了SAP R/3和最適合運行該軟件的HP設備的軟、硬件平臺。

二、R/3系統實施的主要模塊

根據一汽大眾的自身特點，自SAP R/3項目開始之初，一汽大眾就明確了ERP建設規劃及各部門責權，終極目標是要建立全面的企業信息管理系統，主要模塊見圖1。

圖1 一汽大眾SAP R/3系統模型

1．FI模塊

包括應收管理、應付管理、總賬管理、合并、投資、基金、固定資產財務核算、現金管理等，本模塊集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業實行控制和規劃的最新基礎。2．CO模塊 包括利潤及成本中心、產品成本、項目會計、獲利分析等；是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協調公司內部處理業務的內容和過程。3．SD模塊

包括銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發貨、發票等。積極支持銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，并直接與盈利分析和生產計劃模塊相連接。4．MM模塊

包括采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應商評價等。以工作流程為導向的處理功能對所有采購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低采購和倉儲成本，并與發票核查相整合。5．PP模塊

包括工廠數據、生產計劃、MRP、能力計劃、成本核算主數據等，提供各種制造類型的全面處理，從重復性生產、訂制生產、訂裝生產，加工制造、批量及訂單共存生產直至過程生產，具有擴展MPR II的功能。6．QM模塊

包括質量計劃、質量檢測、質量控制、質量文檔等。7．PM模塊

包括維護及檢測計劃、單據處理、歷史數據、報告分析等，提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可用性。8．HR模塊

包括薪資、差旅、工時、招聘、發展計劃、人事成本等。采用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程序，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。9．PS模塊

包括項目計劃、預算、能力計劃、資源管理、結果分析等。1 0．WF模塊

包括工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等。

三、R/3系統實施的主要過程

一汽大眾在構建ERP系統過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經有其他企業的實際運行經驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數據統計及分析，并使用Foxpro開發了考勤、工資、備件管理等應用系統。

但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現出來。隨著公司生產能力的提高和公司業務的發展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統。

在一期建設過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協助實施ERP。首先在采購、物料和財務三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統。通過這次合作，一汽大眾的應用開發人員逐步掌握和了解了R/3 系統開發及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統開發、實施打下了堅實基礎。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收、應付、固定資產、成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業務人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統的好處，同時為公司后期信息化建設打下了很好的基礎。

但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業務人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果一不少用戶拒絕使用這套系統。用戶拒絕使用是因為系統沒有帶來收益，系統應用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數據不完善、不規范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術人員需要對該系統進行大量后續收尾工作。

雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術人員僅通過10天培訓就使掌握并造就了一汽大眾生產、銷售兩大核心系統成為可能。

2、二期工程

1997年，鑒于捷達產品越來越多的選裝銷售和服務的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統開發實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發的難度可想而知。

由于有了GEDAS所賜的對R/3系統的了解，以及為期10天的培訓，信息系統開發人員對R/3的生產和銷售模塊已經不再陌生，但是10天的培訓畢竟短暫，不可能把所有的細節全部搞清，系統開發人員就通過SAP提供的練習幫助、資料以及各種相關文件在系統里面做各種測試，為最終上線做準備。

當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統一負責，一汽大眾只有銷售備件的權利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產管理。在生產管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產控制系統要求一汽大眾使用，經過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發生產控制系統。

經過幾年系統實際運行，一汽大眾系統開發人員開發的這套生產控制系統已完全達到中德雙方對生產管理的要求，目前正在進行系統的通用化工作，以便適應一汽大眾生產越來越多新車型的需求。他們所開發的生產控制系統通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產一時也離不開這個控制系統。

同時，這套系統也為一汽大眾節省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產控制這個項目，一汽一大眾還自行開發了整車檔案、生產質量數據采集、技術文件管理等系統。

在生產控制系統開發實施的同時，一汽大眾信息系統室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應開發，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應財務管理，備件中轉庫管理等。它的成功開發使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發揮了很大作用。備件銷售系統上線運行后，開發人員又將售后服務系統中的索賠、首保、培訓、工具、相應財務結算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發出來，大大提高了索賠確認結算的速度，使得索賠單從申報到確認結算從半年時間壓縮到1個月內。

由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發。在整車銷售模塊開發過程中，一汽大眾信息系統室經過反復認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應財務管理等業務處理，并相應地將銷售公司商務代表處和中轉庫使用點對點撥號上網方式與長春本部進行聯網。這個網絡的建設，使得全國70多家商務代表處和中轉庫實時聯到一起。

另外，一汽大眾系統開發人員還為與其有業務往來的供應商，經銷商和服務站在R/3平臺上開發了一系列應用系統，并將110多家供應商、300多家服務站和經銷商利用因特網技術和一汽大眾本部聯網。通過這些應用系統，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執行情況了解以及根據生產計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務及電子協同業務的發展打下了堅實基礎。3 三期工程

在經歷前兩期ERP建設之后，一汽大眾的系統開發人員對R/3系統已經了如指掌，三期的ERP建設可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務，協同市場、銷售、服務各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統。一汽大眾希望通過系統的實施使得來自與市場、售后服務等部門的市場活動、回訪等業務，客戶的咨詢業務，索取資料等各種呼入業務，客戶對質量等問題進行投訴的呼入處理業務，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業務，專家處理咨詢和投訴的業務，售后咨詢業務，售后投訴業務，電子郵件的處理業務，傳真的收發處理業務等在統一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業務活動的緊密結合，幫助其提高了客戶忠程度。

以前，一汽大眾的設備管理在行政上沒有主管部門，在業務活動的開展上各自為政，所有與維修相關的數據都是手工進行管理。甚至會出現作為維護管理的基礎數據，同一臺設備成本科的固定資產，規劃部的設備臺帳和維修的設備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統的支持，設備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統計數據對設備狀態進行分析。后來，設備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統計，使得R/3的潛在功能發揮不出來。鑒于這些問題，信息系統室開發實施了工廠維護系統，為保障式維修打下堅實基礎。

另外，通過HR模塊的開發，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應科室人事數據無法共享的問題。人力資源系統的建設使得一汽大眾的人事、工資、財務、工會、勞動保護等部門能夠在一個統一的平臺上工作，減少了相關部門業務人員的無效勞動并提高了工作效率。

14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩健和成熟，同時也使一汽大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環境下，處于優勝位置。

四、R/3系統部分模塊解決方案

1、成本核算

成本核算對每一個企業都十分重要，尤其在制造業更是如此，根據轎車生產的多步驟、多品種特點，結合SAP R/3系統，一汽大眾采用平行結轉的標準成本法進行成本核算。成本核算對象包括產成品(整車)、自制半成品(沖壓件)、自制備件(備品)、來料加工(出口零部件)和商品車。具體核算流程見圖2。

圖2 成本核算流程

從成本核算流程中可以看到，SAP R/3充分發揮其系統集成、資源共享的優勢，所有數據均一次輸入，即保證數據的完整，又避免數據冗余。PP模塊提供生產信息，包括生產信息、庫存信息、銷售信息以及工時信息；MM模塊提供材料信息，包括材料價格、材料入出庫信息；HR模塊提供人員信息，包括人員數量、人員類別、人員工資信息。所有信息整和在一起，最終通過FI模塊輸出成本信息，這種核算系統，極大地提高成本核算的準確率，提高成本核算效率。一汽大眾在設計成本核算系統的過程中，就充分考慮信息資源的共享，為提高成本核算效率提供必要的保證。明確成本數據錄入的職責和權限。成本數據并不是財務人員的專利，換句話說，成本不僅僅是財務人員的數據，是公司每個相關部門的數據，因此，對成本數據及其來源進行充分的分解，相關部門承擔成本核算數據的準備工作，保證數據一次錄入，相應有權限的部分充分共享。

既然是標準成本法，那么標準的制定就尤其重要。一汽大眾成本核算標準包括材料費用標準、折舊費用標準、人工費用標準、動能費用標準、開發費用標準、包裝費用標準、運輸費用標準、關稅費用標準、其他費用標準。

（1）材料費用標準

根據材料獲取方式不同，進口零件和國產零件的材料費用標準采用不同辦法計算。進口零件的采購價格為外幣，每月月初，根據月初匯率對進口零件的價格進行重新評估，評估后的價格作為單個進口件的成本計算價格，評估差異記入材料成本差異科目，通過差異分攤記入整車成本。由于國產零件的價格不受匯率因素的影響。因此，當進口零件價格評估完畢后，構成整車裝配的零件價格就全部準備齊全了。確認完零件價格，只需要再確認構成整車材料的零件清單就可以計算出單車成本了。整車裝配清單(BOM)根據PP模塊的生產信息，經系統拆分，可以生成初級的零件裝配表，初級的零件裝配表經調整維護后，生成正式的BOM，每一個18位碼車(一汽大眾整車代碼為18位，一個18位代碼代表一種類型的車，同一個月份，同一18位碼的車輛成本相同)生成一個BOM，經BOM及MM模塊中的價格進行計算，得出每一個18位碼得材料費用標準，由于每個月的BOM不同，匯率不同，因此，不同月份同一18位碼的整車其材料費用標準是不一樣的。

一汽大眾的成本可以核算到單車，是因為有完善的18位碼單車標識系統(見圖3)和PR組號，以及統一規則的零件號編碼。有了18位碼，就有了最小單位的BOM，這樣即使是一個最小的零件變化，也會生成一個不同的18位車碼，產生一個新的BOM清單。18位碼代表一輛整車的裝配狀態，由一組PR號決定，每一個零件又對應若干個PR號碼，凡18位碼中包含的PR對應的零件從TS表(零件技術清單，這個表由產品部、生產部、規劃部等相關部門按照各自權限維護，然后由有相關信息需求的部門按權限共享)中選出，就組成這個18位碼的BOM。

圖3 18位碼單車標識系統 在制定標準材料核算系統的過程中，遇到的最大問題是材料主數據標準統一及代碼規范問題，要保證成本核算的準確及時，一汽大眾首先建立零件編碼規范及整車代碼規范，零件代碼不僅代表零件的技術狀態，還可以代表廠家狀態，以零件的主代碼代表其技術狀態，以附加碼代表廠家信息及獲取方式。通過這種設置，可以很容易獲取零件的價格信息。

（2）折舊費用標準

年初，根據AM模塊，可以測算出本的各種車型折舊總額，根據各車型的工時計劃及生產計劃，可以計算出各種車型的單車折舊額即單車折舊費用標準。由于折舊預測、生產計劃的變更，會導致折舊計劃與實際折舊之間出現差異，當差異在認可的范圍內，不做折舊費用標準調整，當這種差異大到影響以后成本核算精度后，應調整折舊費用標準。

折舊費用核算的最大問題在于折舊的準確預測及在車型中的合理分攤，一汽大眾在解決折舊預測的問題時，既考慮現有資產的折舊，也考慮未來投資結轉資產的折舊，對于現有資產很容易預測其折舊，對于未來結轉的資產，折舊預測出入很大，為解決這個問題，投資項目在投入的時候就明確其預計投產時間并寫到系統中，根據這個預計的結轉時問，就可以相對準確地測算其折舊了。

（3）人工費用標準

年初，根據董事會給定的工資浮動額度，由控制部下達人均工資費用，根據人力資源部給出的人員計劃，計算出全年人工費用總額，再根據生產計劃及車型工時定額，計算出每種車型的人工費用標準。

（4）動能費用標準

CO模塊可以提供全年動能費用預算，根據PP系統提供的標準工時及產量計劃，制定單車動能費用標準。

（5）開發費用標準

CO模塊可以提供全年開發費用預算，根據PP系統提供的標準工時及產量計劃，制定單車開發費用標準。

（9）包裝費用標準

由于一汽大眾有國外采購，因此包裝費用及關稅是構成整車生產成本的重要組成部分。在MM模塊中，各種車型的單位包裝體積都有數據，因此，包裝費用標準制定的因素是單車包裝體積，因為單位包裝體積最能代表包裝費用的多少。系統通過FI模塊歸集包裝費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車包裝費用標準。

（7）運輸費用標準 由于運輸費用性質與包裝費用性質相似，因此運輸費用的標準制定同包裝費用，依舊采用體積作為分攤標準。

（8）關稅費用標準

SAP R/3的MM模塊可以輸入不同車型的關稅稅率，而稅率與關稅稅額最具相關性，因此，選用關稅稅率作為關稅標準的制定依據。系統通過FI模塊歸集關稅費用，以包裝體積作為分攤標準，制定單車關稅費用標準。

（9）其他費用標準

所有制造費用剔除以上部分后，剩余部分費用以工時作為分攤因素，制定其他費用標準。

2、BM單管理

BM單管理模塊主要是結合SAP R/3中項目管理(Project Management)、物料管理(Material Management)、基金管理(Fund Management)、成本中心會計(Cost Center Accounting)等模塊的功能，同時根據一汽大眾投資/費用控制的需求，對一汽大眾的按項目發生的費用、福利等物資需求單進行統一管理。其管理流程包括：

（1）每年年初，控制部根據各個部f-j(成本中心)提出的項目計劃，制定各成本中心下一的費用預算，分配資金。

（2）正常生產經營中，各個成本中心在各自的預算范圍內根據項目計劃和實際需要填寫BM單，再根據不同審批策略進行逐級審批。

（3）采購部依據審批后的BM單、詢價結果建立采購訂單，并進行采購。

（4）成本中心接受采購到的商品或勞務并做到貨驗收，并同時在系統中 確認。

（5）財務部接收合同及發票，根據到貨情況做發票認證，認證相符，則記賬付款。BM單系統的主要功能是將投資和費用的全過程納入系統，從預算制定到需求提出、審批、采購、到貨接受、最后到財務發票認證記賬等各階段形成了完整的閉環控制的業務流程(流程見圖4)，業務時時受預算控制，受流程中上一級動作的實施控制。并且各部門信息共享，口徑一致。

圖4 BM單流程

通過BM單管理模塊的使用，一汽大眾在投資、費用的控制和管理方面取得了以下的成效：

（1）在控制方面，BM單系統與預算系統相連，所有費用控制都由系統自動進行，提高風險控制力度。

（2）在審批方面，在系統中錄入BM單，取消了原來紙面單據的傳遞，同時取消了各級審批的紙面簽字過程，所有BM單的審批都根據權限的設定在系統中進行。在提高了審批效率的同時，審批環節也更加透明。

（3）在到貨驗收方面，在實施BM單管理模塊之前，貨物的驗收都是由接受人在紙面簽字即可。但財務部門對驗收單上的簽字的真實性就無法判斷，具有一定風險。實施BM單模塊后，到貨接受是在系統中進行的，需要設定權限才能進行操作，而且操作人的用戶名及操作時間等信息都會在R/3中留有記錄，避免了風險。

（4）在財務方面，由于原來采用一式幾份的紙質BM單，財務人員對沒有付款的BM單需單獨保管，付款時還要將對應的BM單找出作為原始憑證，無形中增加了大量的工作量。另外對于一張BM單分次付款的情況，容易出錯，造成重復付款，存在很大的財務風險。BM單模塊的實施不但解決了這些問題，還節約資源，真正做到無紙化辦公。