第一篇：零售企業盈利模式轉型到底靠什么

零售企業盈利模式轉型到底靠什么

自去年以來，圍繞著零售業盈利模式轉型問題，業內專家學者以及企業家們有著激烈的爭論，主要涉及兩方面，一是零售業現在的盈利模式是否是食利型；二是如何實現由目前這種不可持續的盈利模式向可持續的盈利模式轉型。關于第一個議題，現在的爭論已經很少了，但是關于如何實現成功轉型的探討仍然還是剛剛開始，還沒有企業敢說自己目前的盈利模式已經是很健康的、已經從依賴通道收入的盈利模式中走出來了。

關于盈利模式轉型，即從目前的通道收入依賴型模式轉型到通過從消費者需求研究、商品設計、原料采購、生產、配送、分銷、售后服務這七個價值鏈生成的全過程來均衡地獲得利潤空間，通過與供應商合作而不是象現在這樣榨取供應商來可持續地獲得更大的利潤空間。

僅僅從上述的這個簡單表述中我們也許還感覺不到轉型的復雜性和轉型的難度，但是如果我們細細想想，零售業在這個價值鏈生成的七個環節中僅僅在配送和分銷方面有些經驗積累，而在其它五個環節則是完全依賴生產商，既沒有經驗的積累、也沒有人才的儲備，這種轉型之難也就可想而知了。

現在大家把轉型的落腳點主要放在對客戶需求和客戶滿意度的把控、供應鏈優化、商品品類優化、門店高效化運營這四個方面，在這四方面的提升，除了需要引進一些先進的信息系統之外，最重要的還是人員素質的提升，特別是管理人員的理念的轉化和領導管理能力的提升、業務上的分析判斷能力的提升，而整個管理團隊的提升是很難通過引進人才來解決的，如何從內部來提升管理人員的素質才是根本之道，要做到這一點，除了我們平常說的管理人員自身要加強學習之外，恐怕如何構建一個立體化的培訓體系，以確保管理人員能夠迅速提升素質，則是關鍵中的關鍵了。

現在各個企業對培訓都已經比較重視了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企業管理水平提升的需求與管理人員素質匹配的狀況這一落差來看，其實企業在培訓上的投入還是遠遠不夠的，現在企業都普遍傾向于用低成本來招聘員工，這就意味著很少有員工能夠滿足企業經營管理運作的當前需求的，都是需要經過長期的培養與培訓才能夠達到企業的期望值的，而事實上，這個過程中，由于相對較低的人力資本水平與較高的物質資本投入的結合將會造成大量的物質資本效率低下，從而帶來巨大的機會成本，比如同樣是一年10個億的采購規模，可能年薪10萬的采購經理所帶領的團隊能夠很快把團隊提升到業內的一流水準，實現6-8％的通道費率，而年薪6萬的采購經理則可能會摸索很長時間，而且最多只能實現4-6％的通道費率，兩者之間近2千萬的差額就是企業無形的機會成本了。如此算來，企業雖然在人力成本上有了小小的節省，但是在總體的成本支出上卻是更加高昂的，這就是典型的低成本低效率從而最終帶來企業實際運營的高成本。

那么，企業如何盡可能地將這一機會成本的空間壓縮到極限呢?這其實就是一個用培訓成本來換取員工嘗試試驗的成長成本的替代過程，如果1元的培訓成本能夠讓員工節省5元的試驗成本，也即員工的產出能夠增加5元，這就意味著企業在培訓方面的投入產出是1：5。

根據我現在對于零售企業的就近觀察，零售企業目前開大賣場已經很少能夠在2-3年內盈利了，如果以后續的樂觀盈利來估算的話，按照投資后10年期來測算，估計投資回報率能夠在5年內達到100％，也就是5年收回全部投資，這已經是很不錯的門店了，而改造門店由于已經有了巨大的沉淀成本，新增部分的投資回報率能夠在3年左右回收的話，這家門店的改造也就算是比較成功的了。但實際上，一個有效的培訓的收效則要比上述的投資行為的投入產出比高出許多許多，我去年10-12月份在百聯集團華聯超市做的《店長訓練營》項目，僅僅一家大沽店在第四季度所額外增加的毛利就足以抵掉該公司在這個培訓班的投資，而我的訓練營的持續見效期是可以達到2-3年的，也就是說未來的2-3年我所培訓的東西對這些店長的經營管理水平的提升都會有持續的作用，由此可見，有價值的培訓在目前的零售企業的價值有多大!

那么，既然培訓的價值這么大，為什么很多企業并沒有看到我所描繪的這種巨大的投入產出比呢?他們往往會感覺好像員工在參加了培訓以后變化不大，似乎培訓課上的東西都沒有能夠很好地在實際工作環境中得以應用，“聽聽激動、想想感動、回去就是沒行動”還是絕大部分培訓的現實的狀況，為什么會出現如此大的反差呢?

原來，要想培訓取得明顯的實際效果，還是要有大量的配套工作要做的，這些配套工作對培訓的績效有著非常關鍵的影響：

一是對培訓需求的準確把握，一定要根據學員目前所在的水平狀態來設計課件，這些內容才有可能在現實的平臺上得以吸收利用，否則也只能是廉價地儲存在那里被無效地折舊掉了；

二是要能夠順應該企業的文化特征，創造一種自覺應用培訓中的學習點的消化吸收利用機制，讓每一個學員在學完了以后都必須立刻將學習點應用到具體的工作環境中；

三是要做好跟蹤總結工作，培訓師對學員學習實踐一段時間以后的心得感受進行總結和點撥是非常重要的，這甚至是知識的轉化率是高還是低的分水嶺，而且這項工作也是無法依賴企業內部的管理人員來實現的，因為他們往往不具備那樣的高度和專業水準，往往會誤導學員、適得其反；

四是一定要在企業內形成一種團隊學習文化，相互借鑒學習彼此的經驗，降低團隊的學習成本。

只有做到以上四點，我們才可能保證企業所做的培訓是高效的，是高投入產出比的培訓，而不是低效的、走過場的、福利式的培訓。

基于以上的分析，我們不難預見：高效的培訓將會大大推進零售企業經營模式轉型的速度和力度，大大提高轉型的成功率，這也將會在未來的三五年內得到零售企業實踐的進一步的證實。

第二篇：我國商業銀行盈利模式轉型

我國商業銀行盈利模式的轉型

銀行利潤

金融是現代經濟的核心，銀行業金融機構是我國金融體系中最龐大的組成部分，作為國家各項經濟活動中最主要的資金集散機構，銀行業健康和持續的發展對宏觀經濟環境、實體經濟的發展和民生的改善都起著至關重要的作用。中國銀行業監督管理委員會公布的數據顯示，截至2012年2月，我國銀行業金融機構資產總額達到了113.83萬億元，比上年同期增長了17.9%。截至2011年底，在銀行業金融機構中，占資產總額份額較大的機構是：國資控股大型商業銀行資產份額約為47.3%，股份制商業銀行資產份額約為16.2%，農村中小金融機構和郵政儲蓄銀行資產份額約為15.2%。我國銀行業的資產總額水平顯著高于證券行業和保險行業。

我國銀行業金融機構在2011年實現了稅后利潤1.25萬億元，比上年同期增長了39.3%，利潤占了全球2011年銀行業利潤總額的20%以上，我國銀行業實現了利潤的迅猛增長。其中商業銀行實現稅后利潤1.04萬億元，比上年同期增長36.3%。截至2011年末，我國商業銀行平均資產利潤率為 1.28%，比上年同期增長了0.16個百分點，平均資本利潤率為 20.4%，比上年同期增長了1.18個百分點。根據各家上市銀行陸續發布的2011報告，我國上市銀行2011年實現凈利潤約8750億元，每家銀行平均每天凈賺1.5億元。

商業銀行高利潤現象引發了社會各界的討論，對我國銀行“暴利”的質疑越來越多。“企業利潤那么低，銀行利潤那么高，所以我們有時候利潤太高了，自己都不好意思公布。”2011年底，中國民生銀行行長洪琦一席關于銀行利潤的坦言，道出了銀行和實體經濟利厚利薄的差距的感慨。2011年，全球經濟在歐洲主權債務危機和多國經濟增速放緩的影響下，多數行業經歷了嚴冬的考驗，凈利潤增幅放緩或下滑，但商業銀行卻獨占鰲頭，利潤逆勢增長。

從商業銀行發展的歷史來看，其盈利模式主要經歷了兩種模式的沿革，一是利差主導型盈利模式，二是非利差主導型盈利模式。利差主導型盈利模式以銀行批發銀行業務為載體，通過吸收公眾存款、發放貸款，起到信用中介和信用創造的功能。非利差主導型盈利模式是在20世紀80年代金融自由化和金融創新的推動下漸漸興起的，以零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務為載體，典型表現是層出不窮的銀行產品，涵蓋了綜合代理、金融中介和業務顧問等，起到金融服務的功能。

伴隨著經濟結構調整的深入，金融創新、“金融脫媒”和利率市場化的持續推進，多層次資本市場的建立完善，客戶需求日益多元化，同業競爭和外資金融機構的外來競爭壓力，金融混業經營大趨勢的到來，加上《巴塞爾協議Ⅲ》和我國商業銀行監管方面對資本充足率、撥備率、杠桿率、流動性的更高要求，商業銀行依靠信貸的高投放實現利潤高增長，以“吸存放貸、辦理結算”業務為基礎的盈利模式很難再適應未來的經營環境。透過銀行經營外部環境和銀行發展內在需求可以看出當前我國商業銀行高利潤背后的隱憂：盈利模式單一片面，業務開展簡單粗放，同質化競爭明顯，難以滿足客戶需求；利潤很大程度上依賴政策紅利和信貸投放，而政策紅利難以持續。

依托商業銀行業務改革和銀行產品多樣供給，現有的商業銀行盈利模式需要由粗放型向集約型改變，實現利潤來源多元、客戶體驗良好、業務拓展健康、資本體內循環。從國際經驗看，許多商業銀行在30多年前就經歷了盈利模式轉型，逐步擺脫以利差收入為主的盈利模式，非利息收入占比顯著提高，批發銀行業務、零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務協調發展，這也是商業銀行發展必經的改革道路。

盈利模式的特點

我國商業銀行現行盈利模式是利差主導型盈利模式。根據中國銀監會的分析，商業銀行利潤增長主要依靠三個方面：第一、貨幣供應和信貸投放增加，以信貸為主的生息資產規模顯著增長；第二，存貸款利差基本穩定；第三，重視信貸風險的控制，主要表現在不良水平較低，貸款損失準備的增加和撥備覆蓋率的提升。

我國商業銀行的盈利模式以利差收入、手續費和傭金凈收入為利潤主體，共占到了利潤來源的80%左右。對銀行業金融機構而言，利差收入占到了66.2%的份額，利差收入中又以批發銀行業務的利差收入為主；手續費和傭金凈收入大約占到了14%的份額。2011年我國商業銀行累計實現利差收入2.15萬億元，比去年增長 29.3%。我國商業銀行為了開辟新的利潤增長點，在零售銀行業務、中間業務和私人銀行業務等非利差主導型盈利模式上付出了相當大的努力，2011年我國商業銀行非利息收入5149億元，比去年增長46.3%，增幅顯著高于同期利差收入。但是非利息收入總體占比仍偏低，明顯的收效不可能在短期內實現。

從利差收入來看。以建設銀行為例，2011年實現利息收入 4822.47 億元，較上年增幅為27.65%。其中，客戶貸款和墊款利息占比72.06%，債券投資利息占比18.6%，存放中央銀行款項利息收入、存放同業款項及拆出資金利息收入加上買入返售金融資產利息收入占比較低，為9.34%。其中客戶貸款和墊款利息占比很高，主要原因是2010 年下半年以來，央行連續五次加息使得存量貸款按照加息后的利率重新定價，帶動了貸款收益提升；此外，受貨幣市場利率走高及信貸資源緊缺等多方面影響，貼現平均收益率大幅提升，資金面趨緊，對公信貸量業務供不應求，為提高貸款利率的籌碼創造了條件。在我國存貸款利率尚未市場化的條件下，貸款利率下限和存款利率上限沒有放開。在利差主導型盈利模式下，銀行以低利息吸收存款，而以高于存款利率的利率進行貸款，在資金數額顯著擴大的運營體系中，銀行可以從中獲取較高的利息差作為利潤，其操作模式簡單，獲得利潤高，大客戶的信貸風險相對較小，利潤來源穩定。

從手續費和傭金凈收入來看。近年來，我國商業銀行一直努力拓展中間業務作為重要的利潤來源之一，最明顯的表現就是各項手續費和傭金凈收入的顯著增長。非利息收入凈額特別是手續費和傭金凈收入的占比持續增加，且大型銀行非利息收入占比高于中小銀行。值得一提的是，手續費和傭金凈收入的顯著增長并非表明商業銀行在推動中間業務特別是在落實產品服務上做出的改革和努力。仍以建設銀行為例，2011的中間業務收入中，占首位的是顧問和咨詢業務手續費收入，達到174.88億元；銀行卡手續費收入 149.10 億元，其中信用卡收入增長接近30%。代理業務手續費收入142.10 億元；結算與清算手續費收入 134.84

億元；理財產品業務收入 79.07 億元；托管及其他受托業務傭金收入77.32 億元；電子銀行業務收入 42.46 億元。從中不難看出，我國商業銀行在分業經營的體制下，中間業務收入中低附加值的業務性收費占據大部分，主要局限于傳統的信用證、結算、匯兌以及銀行卡、代收代付等產品上，手段比較單一。換句話說，手續費和傭金凈收入靠的不是優質的服務，而是商業銀行排他性牌照取得的超高議價能力。而且銀行名目繁多的收費項目也受到了社會的詬病，中國銀監會還專門出臺條例對銀行手續費問題加強了管理和整頓。

現行盈利模式形成的原因

高儲蓄和投資拉動的經濟增長。①④我國的高儲蓄率為商業銀行發放貸款提供了強大的基礎和動力，高儲蓄率為商業銀行提供了穩定性好且成本低廉的資金來源，成為利差主導型盈利模式能夠持續維系的重要原因。②我國經濟的增長與投資增長密切相關，固定資產投資增速遠高于GDP增速，在工業化和城市化的進程中，資金整體需求量的增速非常快，形成了我國資金市場供不應求的基本格局，商業銀行又在整個社會的資金配給中處于主導地位，而這種格局為批發銀行業務提供了廣闊的市場。

我國商業銀行發展的歷史因素。在計劃經濟時期，我國基本上不存在真正意義的商業銀行，當時的銀行只是類似于國家財政的會計和出納。自上世紀80年代初開始，我國的商業銀行秉承“要把銀行辦成真正的銀行”的思路，進行了三階段的改革。從1984年到1994年處于專辦銀行階段，比如工商銀行主營工商企業信貸業務，中國銀行主營外匯業務，建設銀行主營中長期基本建設業務，專辦銀行業務開展局限，自主運用信貸資金的權力很小，在信貸計劃內不能越雷池一步。從1994年到2003年處于國有獨資商業銀行階段，實現政策性銀行和商業銀行的分離，對商業銀行進行財務重組，發行特別國債補充資本金，剝離不良資產，取消貸款規模的計劃分配，商業銀行自主經營、自負盈虧，在這一階段我國的股份制商業銀行和城商行也如雨后春筍般發展起來。2003年以來，我國商業銀行推動了股份制改革和公司治理改革，國有銀行陸續上市，外資商業銀行大步進入中國市場，現代意義上的商業銀行公司才算真正建立起來。我國商業銀行的發展歷史實際上非常短，計劃經濟的包袱很重，仍舊打著“信貸工廠”、“資金撥付”和“支付結算”的傳統烙印，一定程度上被賦予促進地方經濟增長、維護社會穩定的政策性色彩。由于經營的慣性，特別是在人力資源、客戶結構和思想觀念等方面，我國商業銀行很難在短期內適應非利差主導的盈利模式。

資本市場不發達。由于歷史原因，我國的金融市場發展并不完善，多層次資本市場尚未建立。我國融資體系以間接融資為主體，作為長期資金市場的直接融資雖有起色但占比明顯低于間接融資。在間接融資中，銀行貸款是最主要的融資途徑，這為我國商業銀行開展批發銀行業務提供了廣闊的市場空間，在某種程度上抑制了商業銀行拓展多元化盈利模式的動機。此外，許多的商業銀行中間業務比如非金融企業債務融資業務、兼并收購業務、證券投資基金存托管業務、年金業務、財務顧問業務等，需要建立在一個成熟的資本市場基礎上；私人銀行業務的開展也需要良好的投資環境和具有豐富的投資標的市場作為支撐，有良好的投資渠道才會吸引更多客戶選擇私人銀行進行財富管理，然而我國的金融衍生產品尚在發展的初期，股票市場長期以來重融資輕投資，甚至被稱作“賭場”。我國欠發達的資本市場，使得商業銀行缺乏盈利模式多元化的外部環境。

存在的主要問題——盈利模式轉型的內因

依賴政策紅利，利潤結構失衡。在一定程度上，我國商業銀行享受著制度的政策紅利，主要指利差水平，信貸規模管制和經營行政壁壘。在利率沒有市場化的背景下，我國商業銀行的利差水平還處于管制階段，在利差最高的1996年到1998年，凈利差達到了5.6%，但總體來看我國商業銀行的利差水平是在收窄的，近幾年尤其是2008年以來存貸利差有所下降，目前維系在3%左右，隨著利率市場化、人民幣國際化和經濟增長預期的理性回落，利差仍在下降的通道中。我國商業銀行利差主導型盈利模式的癥結不在于利差水平絕對值的高低，而是通過利差獲得的利潤在總體利潤中占比高導致的利潤結構失衡，顯示了我國商業銀行缺乏業務創新的弊病。當前實際負利率的背景下，我國存款利率設有上限，貸款利率下限仍未放開，消費者關于利率的議價能力不高。企業要申請貸款還要根據銀行信貸規模的放量，造成了資金鏈的緊張，帶來了企業特別是中小企業融資難問題。從市場經濟發展經驗來看，利率市場化會導致政策紅利的失效，伴隨我國銀行業對外開放，嚴格監管和民間金融的繁榮，政策紅利作用逐步變小，依靠利差的盈利模式應該變革。

業務品種較少，中間業務較弱。我國商業銀行在相當長的時期內由于體制的束縛，很大程度上承擔了國家財政執行者的任務，扮演的是企業血液的輸送者和穩定國家經濟金融的調控器，作為國家經濟宏觀調控的工具，為大量國有企業以及地方政府融資平臺提供了巨額貸款。長期以來，商業銀行資金運用渠道有限且手段單一，只有發放貸款、上存存款、債券投資、同業機構往來等，而且我國商業銀行以規模擴張為主要手段，包括在資本市場募集的資金主要用于網點擴張和提高資本充足率，沉浸在穩定且低成本的利差收入的麻醉中，沒有重視業務品種的開發。典型例子就是我國商業銀行分支行極少有增加業務品種的舉措，也缺乏業務創新的激勵，許多銀行員工也抱怨自己從事的是簡單重復機械勞動，沒有業務創新的權限和動力。相對于國際成熟商業銀行30%以上的中間業務收入，目前我國中間業務收入只占銀行盈利很小的部分，中間業務對銀行總體經營成果貢獻很低。當前世界商業銀行業開發出來的中間業務有3000多種，而中國中間業務品種不到300種，而且這些中間業務產品在實際中經常用到的還不多，主要開展的中間業務大都停留在籌資功能強、操作簡單的勞務型、低收益業務上，且服務質量不高，客戶反饋不佳。從公司客戶角度看，表面上看起來中間業務品種不少，但實際上主要是一般性代理收付業務、跟單信用證、銀行承兌匯票等與貿易密切相關的業務。

產品供求矛盾，客戶體驗欠佳。以公司客戶為例，當前資金的來源越來越廣泛，客戶對商業銀行的需求已經不再僅限于借款，更對銀行產品和服務提出了更高的要求，它們在銀行存款或借款的同時，要求銀行能提供防范和轉移風險的辦法以減少或避免因利率、匯率波動而造成的損失，商業銀行可以發展代理客戶進行理財的金融衍生品交易業務。但是目前法人客戶的代客理財產品開發地非常不健全，也缺乏大量的專業人才，很難滿足客戶的需求。客戶導向理念落實地不到位，沒有從服務上吸引客戶。伴隨民眾財商的提高，市場對銀行服務水平和業務能力提出了更高要求。我國商業銀行的服務水平很低，首先在經營網點和渠道的布局不合理，從業人員缺乏應有的競爭和服務意識，許多大型銀行排隊難、態度差的問題多年來都不曾得到緩解，造成消費者的客戶體驗欠佳，客戶沒有把銀行網點看作是溫馨便利和值得信賴的服務區。其次，客戶群體的細分不到位，忽視了普通客戶群體的價值，大客戶是各

銀行爭奪的主要陣地，普通的客戶群體中的利潤沒有得到足夠重視，商業銀行要從客戶需求出發，以同理心來挖掘大客戶和普通客戶，個人客戶和公司機構客戶的利潤空間。

同質競爭嚴重，特色差異不大。截至2011年底，我國銀行業金融機構共有3800家，就商業銀行而言就有5家大型商業銀行，12家股份制商業銀行、郵政儲蓄銀行。還有144家城市商業銀行，212家農村商業銀行，190家農村合作銀行，2265家農村信用社和635家村鎮銀行。在相同類別的商業銀行中，不論從產品還是服務上看，還是從盈利模式上看，低層次、同質化競爭現象已經非常明顯。不少商業銀行片面追求規模與速度，把經營重心放在量的擴張上，在經營戰略定位上沒有一個特色的安排，商業銀行沒有形成自己的“技術壁壘”和品牌影響力。嚴重的同質競爭帶來了很大的困境，比如同樣的備用信用證業務，在工商銀行能做，在中國銀行能做，在中信銀行也能做，而且辦理的流程、支付的費用幾乎沒有差別，客戶選擇辦理銀行時則更多地考慮社會關系因素而不是服務便利因素。關系型營銷在我國商業銀行展業中非常明顯，但是依靠關系吸引客戶的維護成本很高，而且隨著從業人員的流動，面臨著很大的不確定性。我國商業銀行的市場化程度不斷提高，伴隨同業競爭的加劇和外資銀行的競爭，將來客戶單純被動地接受商業銀行產品和定價的情況將改變，而是主動提出服務需求，自主選擇不同銀行的服務。如果商業銀行沒有自身的特色和業務優勢，就會陷入同質競爭的“紅海”。

面臨的挑戰——盈利模式轉型的外因

利率市場化的沖擊。利率市場化終將倒逼商業銀行盈利模式改革，盈利模式的轉型也是在利率市場化下我國商業銀行持續盈利的必然選擇。推進利率市場化改革寫進了我國的“十二五”規劃，在未來可預見的時期內，利率市場化改革是漸進推動的。利率市場化對商業銀行盈利的直接沖擊是，當前在利潤來源中占最主導的批發銀行業務將面臨萎縮的困境。商業銀行在貸款尤其是優質的貸款利率議價能力將下降，在競爭激烈的存款市場上的利率定價將處于被動地位，預期中存款利率的上浮和貸款利率的下降最終將收窄商業銀行的存貸利差，減少利差收入，直接沖擊利差主導型盈利模式。此外，利率市場化的推進會讓債券利率呈現更顯著的波動，商業銀行持有的債券資產利率風險加大，有可能導致債券價值縮水，減少債券投資利息收入；同業存款的利率市場化之后，不同的金融機構可以根據自身的偏好進行資產和負債的定價，同業往來的利息收入將呈現更多的不確定性。利率市場化對我國不同規模商業銀行的影響不同，大型銀行擁有風險定價能力強、中間業務發展相對成熟和存量客戶穩定的優勢，受到的沖擊小，而中小銀行在利率市場化進程中受到的影響較大。主要有三方面原因：一是有的中小銀行依賴利差的業務占比較高，利率市場化后利差收窄帶來降低利潤的壓力更大；二是有的中小銀行防范風險的能力較弱，利率市場化之后不僅面臨著利率風險，還面臨著存款者道德風險、不良資產上升等信用風險，風險管理水平低甚至可能直接導致中小銀行的破產倒閉；三是許多中小銀行在機構網點和存款來源上缺乏優勢。在利率市場化進程中，中小銀行應從提高自身競爭能力、轉變經營模式、完善風險管理體系等方面入手，迎接利率全面市場化帶來的嚴峻考驗。

“金融脫媒”與直接融資的發展。雖然我國的融資體系是以間接融資為主，直接融資為輔，但我國“金融脫媒”現象已經顯現，根據金融中介理論，“金融脫媒”指的是在金融管制的情況下，資金的供給繞開商業銀行這個媒介，直接輸送到需求方和融資者手里，造成資金的體外

循環。當前的典型表現是，許多的小微企業因無法獲得銀行貸款而不得不轉向民間借貸融資；社會融資渠道拓寬，社會融資年均增速高于銀行貸款年均增速：2002年至2010年間，中國社會融資總量由2萬億元擴大到14萬億元，年均增長27.8%，比同期各項貸款年均增速高了9.4個百分點。從國際金融市場的歷史經驗來看，“金融脫媒”和直接融資的發展，為資金需求方和資金供給方提供了更多的融通渠道，企業能夠更容易地以低廉成本通過發行證券而不是向銀行貸款為其業務活動融資，風險管理成熟的大型企業還可以進入外匯市場和歐洲債券市場等離岸市場籌資。“金融脫媒”帶來的批發銀行業務萎縮導致美國在20世紀80年代出現了商業銀行危機，這是值得我國商業銀行在未來警惕的。金融市場化使得商業銀行在金融中介的地位在降低，融資體系將由以間接融資為主，向直接、間接融資并重轉換。從成熟市場經濟體的經驗可以看出，直接融資的強勁發展會擠壓銀行盈利，具體可以表現為：股票債券等有價證券的大量發行分流了對公存款；證券投資基金及保險基金的發展削弱銀行存款基礎；發達的直接融資渠道導致優質客戶貸款需求減少，優質信貸資源競爭加劇，優質客戶倒逼銀行實行優惠利率的現象日益普遍，批發銀行業務的盈利空間進一步縮小。

分業經營體制——盈利模式轉型的障礙

我國金融行業目前實行嚴格的“分業經營，分業監管”體制，法律從業務和機構兩個方面定義了銀行分業，在業務方面不得經營信托投資、股票和保險，在機構方面不得投資非銀行金融機構和企業。商業銀行、保險、信托和證券等金融企業各自從事法定業務范圍內的經營內容，除規定的一定限度交叉經營業務外，禁止金融企業混業經營。嚴格的分業經營和分業監管，主要出于防范金融風險、維護金融秩序的目的，但是限制了商業銀行非利差主導型盈利模式的發展，金融產品和服務難以實現綜合供給，制約了盈利模式多元化改革。

以中間業務為例。近幾年來，我國商業銀行的中間業務從量上看發展速度很快，這與銀行支付結算及清算業務、代理業務和銀行卡業務密切相關，此類業務事實上是以存貸款為基礎的業務。如果把這部分剔除，顧問和咨詢業務、擔保與承諾業務、托管及受托業務所占份額仍不高。考察美國的商業銀行，其在中間業務收入中占比最高的是投行財務顧問費、經紀業務傭金、資產證券化以及貸款轉讓收入等，這里的許多業務在我國商業銀行中尚無法開展。國際成熟的大型商業銀行多是全能型銀行，比如花旗、匯豐等，不受分業經營的制約，有利于盈利模式的多元化。混業經營是全球金融業發展的趨勢，我國一些大型銀行也通過在海外成立子公司的形式進行了一些探索，比如工銀國際、中銀香港、建銀國際等，開展券商業務；又如開展壽險業務的建信人壽和開展基金業務的工銀瑞信基金公司；更典型的是平安保險集團，下轄保險、銀行和投資業務，在混業經營約束條件下做出了積極嘗試。

優化盈利模式的建議

精細化作業的批發業務。凈利差的相對穩定是銀行盈利模式轉型的基礎，批發業務仍然是我國商業銀行重要的盈利增長點，優化盈利模式不能放松批發業務。在保持原有經營優勢的基礎上，主要需要提高銀行貸款風險定價水平，加強風險管理：完善貸款定價機制，采用精密的評估程序確定風險資產價格，實行差異化定價；建立風險溢價測評體系，利用內部評級法和已收集積累的有關數據對各種風險的損失概率和損失大小進行合理測算，提出每筆業務 的潛在風險管理方案；健全風險監測預警體系，合理轉移和分散信貸風險，防止信貸過度聚集于單一行業。由于受資本充足率和貨幣供應量、信貸政策的制約，商業銀行已經不能任意擴張信貸規模，需要在信貸發起上進行競爭。商業銀行可以把批發業務作為多種業務的發起，后續跟進多種產品服務，通過批發業務來發起并存續客戶關系，獲取后續的中間業務收入。比如針對型企業的中長期信貸業務可以帶動財務顧問、并購咨詢、票據承銷等投行業務的成長。通過交叉銷售和精細化管理，把批發業務做成低成本占用、高效益帶動的業務。

對零售銀行業務的戰略關注。零售銀行業務種類多、變化快，居民消費水平的提升、新技術和經濟趨勢變化很容易催生新的產品需求。產品創新的機遇廣闊，同時難度也很大，零售銀行業務已經成為了我國許多商業銀行的戰略核心業務。國外經驗表明，隨著公司客戶的融資和投資能力的提高，銀行和其他金融機構為爭奪優質客戶競爭加劇，導致公司客戶業務的盈利水平下滑，批發銀行業務定價能力和盈利水平減弱，大型公司客戶所能帶來的盈利日益趨薄。而零售銀行業務在收入和盈利上較為穩定，我國居民儲蓄量龐大，高凈值客戶數量增長迅速，零售銀行業務潛在需求旺盛，存量客戶資源豐富，不論是大銀行還是中小銀行、城商行甚至是農村信用合作機構，依托渠道發揮規模和網絡優勢容易突顯。在零售銀行業務中，品牌建設具有重要意義，應該從品牌認知、產品多樣和員工能力三方面入手，讓零售業務成為盈利模式轉型的亮點。

中間業務應當以質取勝。拓展中間業務品種，合理減少盈利增長對生息資產的過度依賴是優化盈利模式的重要方面。美國花旗銀行提供的資料顯示，存貸業務為其帶來的利潤占總盈利的約20%，而承兌、資信調查、企業信用等級評估、資產評估業務、個人財務顧問業務、遠期外匯買賣、外匯期貨、外匯期權等中間業務卻為花旗銀行帶來了約80%的利潤。上文已經談到，中間業務資本占用較低，受經濟周期影響小，收益較高，可降低風險集中程度。從我國商業銀行實踐來看，中間業務利潤增速很快，高于批發銀行業務利潤增速，但仍是以量取勝，通過創設名目繁多的收費項目賺取低成本的利潤。中間業務的發展必須重視產品細分，以質取勝，以服務取勝。以質取勝的中間業務通過提供一攬子金融解決方案，對客戶進行差別定價，提高綜合收益。對公方面，重點在投行、托管、理財等產品，此類業務對市場波動敏感度高，我國商業銀行也擁有良好的客戶基礎，可成為非利息收入持續成長的動力，而擔保承諾類業務作為傳統中間業務強項，則需要延長產品線，提高綜合服務能力；對私方面，銀行卡、電子銀行和代理、個人理財、代銷業務擁有雄厚客戶資源，若能進一步拓寬渠道建設，提高高凈值客戶對銀行專業服務的認同，加強普通客戶對便捷服務的依賴，中間業務的潛力將得到釋放。值得一提的是，投資銀行業務和金融衍生業務在國際成熟商業銀行的中間業務中占有重要地位。作為中間業務收入中最具成長性的增長點和改善盈利模式的重要手段，我國商業銀行投行業務剛剛起步，由于分業經營的制約和專業人才的缺乏，真正能夠開展的投資銀行業務品種并不多，這是中間業務發展的重要缺憾。

打通界限促進產品研發。盈利模式的最終呈現形式是銀行提供的產品。利差主導型盈利模式下的業務拓展是被動式的，不重視產品開發，產品設計往往從本部門的局部利益出發，對客戶實際情況缺乏關注，在同質化競爭情況下，業務都是類似的，所以客戶依靠關系融資、銀行依靠關系營銷的現象明顯。商業銀行各業務條線不是割裂的，我國商業銀行應該通過成立專門的產品研發機構，打通批發業務、零售業務、中間業務和私人銀行業務的界限，實現歸口管理和統籌規劃，建立以客戶和市場需求為出發點的產品研發和推廣流程，發揮客戶經

理、產品經理作為市場前端在創新中的源頭作用，建立產品需求直達中后臺研發機構的快速通道，達成產品服務創意、功能設計、流程設計、銷售、推廣、維護及售后的全過程管理。

盈利模式轉型的方向

多元化集約型盈利模式是我國商業銀行盈利模式轉型的方向。多元化主要指盈利來源的多元化，我國商業銀行需要逐步降低對存貸業務和政策紅利的依賴，適應金融創新和金融市場的變革，開辟多樣的盈利來源。細分盈利對象，改進盈利措施，完善盈利保障，辦成資本占用低，特色鮮明的商業銀行。集約型主要指銀行業務的集約化，實現傳統業務與新興業務，對公業務與對私業務，批發業務與零售業務的協調發展，最終實現我國商業銀行由傳統的融資中介向全能型服務中介轉變，從社會資金提供型銀行向國民財富管理型銀行轉變。

盈利模式轉型并不是說所有商業銀行都要實現轉型。我國的商業銀行有大型商業銀行，有股份制商業銀行，有城市商業銀行，還有農村合作銀行、農村信用合作社，此外還有外國銀行分行、外商獨資銀行、合資銀行等外資銀行的競爭，不可能也不能夠“千行一面”，不同銀行要打造核心競爭力，通過差異化戰略克服同業市場同質競爭的壓力。盈利模式的轉型需要不同商業銀行根據自身的資產和存貸款規模、資本充足率、風險抵補能力、盈利水平和流動性水平，結合自身的特點、所處地域和優勢有選擇地塑造盈利模式。比如中小股份制商業銀行以服務中小企業作為主打，簡化中小企業融資申請審批流程，更專注地做好精品業務；國有大型商業銀行利用其自身資金資本充足的優勢，落實國家產業政策和信貸政策，抓牢大項目，把“大零售”條線和“大投行”業務做大做強。在美國商業銀行中，真正中間業務發展較強的幾乎都是大銀行，而美國的社區銀行中間業務收入只占全部盈利的20%，雖然城商行和農信社、農商行經營盤子小，但在本地擁有良好的客戶基礎，可以在民生服務、消費金融和便利結算上做好文章。

盈利模式的轉型還需要風險管理水平的提高、人力資源體制的健全和公司治理的完善作為保障。經營銀行就是經營風險，有健全的內控體系才能保障業務運行的穩定，商業銀行需要健全風險管理組織架構，建立良好風險文化；在機構改革和人力資源改革方面，要推進機構扁平化和業務垂直化管理，建立市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制，以客戶為中心，促進從業人員觀念的轉變；在公司治理方面，完善符合現代銀行制度要求的公司法人治理結構，明確職責分工，提高經營效率，建立有效的權力制衡機制。雖然說銀行業的盈利模式應當轉型，但這種轉型不一蹴而就的。不論是外部因素如利率市場化改革，資本市場發展，分業經營約束的放松，銀行監管的轉變，還是內部因素如銀行產品的多樣化，專業人才梯隊的健全，風險管理能力的提升，都是長期積累的過程。盈利模式的轉型不能忽視傳統業務質量的提高，也不能不顧條件限制盲目擴張新型業務，國外成熟商業銀行大多也經歷了以批發銀行業務為主并依靠利差保護盈利，再到今天以零售業務為主和多元化盈利模式的轉變。總之，盈利模式的轉型必須和宏觀經濟環境，金融市場發展水平，大眾金融需求與消費觀念相適應。

第三篇：零售銀行轉型

零售銀行轉型

從確定以零售銀行業務為發展重點，到最終確定以高端客戶理財和信用卡業務為零售銀行業務重點發展對象，過去兩年來，國內各家銀行紛紛提出了零售業務發展戰略。

從提出加重零售銀行業務比重到最終確定零售業務發展戰略，國內很多銀行曾走過一段彎路。最初，房貸和車貸等傳統個人資產業務被列為發展重點，但是車貸的高風險已經令各家銀行吞食了苦果，房貸的高風險正在顯現。

轉型

無論是國有銀行還是股份制銀行，推動自身從傳統的批發銀行向零售銀行轉型，已漸成趨勢。

9月15日，中行披露，目前已在北京、上海、天津、廣州等40個中心城市的網點增設了貴賓通道，為中銀理財客戶提供優先、高品質、個性化的服務。

在此之前的5月，《亞洲銀行家》將工行評選為2004“中國最佳零售銀行”，這是工行自2002年來連續第三次獲此殊榮。工行副行長張福榮在亞太零售銀行首腦峰會的開幕式上致辭指出：零售業務將在工行改革發展中發揮更大的作用，將成為工行最具活力和最具發展潛力的領域之一。

對于引進戰略投資者的中行和建行來說，零售銀行業務也被看作是新的增長點。規模較小的股份制銀行也已經把零售業務作為業務發展的重中之重。

7月3日是招商銀行“一卡通”發行10周年紀念日，過去十年里，招行憑借“一卡通”在零售業務發展上取得了長足進展。2002年以來，招行又相繼推出了“金葵花”貴賓理財、招行信用卡、“一卡通”金卡、財富賬戶、白金信用卡等多項零售業務產品。招行行長馬蔚華在去年年底更是明確提出，招行要轉型為中國最好的零售銀行。

2004年12月初，原招行常務副行長陳小憲空降中信實業銀行擔任行長之后，借鑒了招行發展零售銀行的成功經驗，于2005年初提出了零售銀行戰略——計劃在三年內實現零售業務占全行業務總量20%的目標。

趨勢

馬蔚華介紹說，在當前發達國家和地區的商業銀行中，零售銀行業務的比重通常都在50%以上。零售業務已經成為商業銀行利潤的主要增長點。

對國內銀行而言，批發業務一直是主體業務，通常占到整個業務收入的80%以上，而零售業務一直是短板，不但占比很小，產品和服務的種類也相當單一。

如果說以前國內銀行特別是國有銀行還可以憑借吃高額利差、壘貸款大戶來獲得較高利潤的話，如今，這樣的公司業務發展已經面臨瓶頸。

業內人士介紹，挑戰主要在兩個方面。首先，大型企業財務公司業務范圍的擴大對銀行傳統的公司業務形成了嚴峻挑戰。

其次，金融市場的發展對銀行的公司業務將帶來挑戰。

同時，隨著銀監會監管的逐步到位和銀行風險管理水平的提高，貸款集中度管理成為銀行信貸風險管理的一項內容，大客戶貸款往往通過銀團貸款來完成。

就在“內外夾攻”之時，各家銀行看到了零售銀行業務發展的良機：中國個人財富的增長為零售業務的發展提供了廣闊空間。

伴隨中國經濟長期持續快速成長，中國的富裕群體已形成并呈現穩步上升勢頭。據國家統計局調查，預計到2010年，中國將有25％的城市家庭步入中產階層。這些將是零售銀行業務的主要客戶。

彎路

目前，各家銀行基本上停止了車貸業務，車貸規模最大的農行有超過300億元的車貸壞賬等待清收。車貸導致的巨額不良貸款只是國內銀行開展零售業務走了彎路的惡果之一。

1990年代中后期，國內銀行開始重視零售銀行業務。與當時拉動內需的政策背景相一致，零售業務的發展重點是傳統的個人資產業務——房貸和車貸。當時各家銀行都樂觀地認為這些業務的風險很低，不容易產生不良貸款，因而很少采取措施進行信用風險防范，對于長期住房按揭的利率風險更是沒有考慮。

但幾年下來，不計風險地開展車貸的惡果已經顯現。意識到在車價將持續走低的大背景下車貸有很高的風險，各家銀行紛紛退出了車貸市場。

個人住房按揭貸款一向被銀行認為是最優質的信貸資產，不良貸款比率很低。但是各家銀行很少考慮房貸的長期利率風險、房地產泡沫出現之后的信用風險以及房地產行業相關政策對房貸的影響。去年下半年以來，隨著局部地區房地產泡沫的出現，各家銀行才開始意識到住房按揭存在違約風險，相繼收縮房貸業務。過去兩年來房貸業務發展最快的民生銀行，在上海等地已經逐步收縮房貸業務，開始“穩健經營”。

高端客戶

在外資銀行咄咄逼人的競爭下，國內銀行開始意識到高端客戶理財和信用卡業務對于開展零售銀行業務的重要性，零售銀行業務的發展重點開始逐步變化。

2002年上半年，匯豐銀行的卓越理財、花旗銀行的貴賓理財等外資銀行的理財品牌相繼進入中國銀行業市場，他們通過設置較高的進入門檻而把中低端客戶拒之門外，從而為高端客戶提供量身定做的專業服務，這一做法讓國內銀行大開眼界。

國內銀行開始重視高端個人客戶的理財業務。如今，幾乎各家銀行都推出了自己的專項貴賓理財服務。

工行個金部副總經理肖在翔介紹說，到2004年末，工行已經建成了3000家個人理財中心。工行“理財金賬戶”自2002年底推出以來，已經發展了150萬名高端客戶。這些高端客戶為工行帶來了大量的儲蓄存款和豐厚的中間業務收入。

近年來，中行把提高客戶服務水平，尤其是維護和發展中高端客戶作為個人金融業務的重要方向，推出了統一的貴賓理財服務品牌“中銀理財”。目前，中行在全國主要大中城市均建立了全國統一標準的中銀理財中心。

在新一輪機構調整中，建行的個人銀行部一分為二，針對高端個人客戶的高端客戶部悄然成立。建行85萬個人富裕客戶的服務，將主要由高端客戶部來提供。

截至2004年底，招行金葵花客戶達到了5.8萬戶，戶均存款余額110萬元。招行零售銀行部總經理劉建軍表示，金葵花理財客戶以1.5%的客戶占比，為招行創造了高達1/3的儲蓄存款余額，高端客戶的價值可見一斑。

光大銀行行長郭友指出，光大1%的個人客戶貢獻了將近90%的個人業務利潤來源，因此，在光大的業務調整中，對富裕個人客戶的爭奪是零售業務的重中之重。

信用卡

在零售業務競爭中，信用卡業務是重中之重，通過收取逾期罰金和循環利息，信用卡業務能夠獲得遠遠高于傳統資產業務的利息收入和中間業務收入。

2002年以前，國內銀行的信用卡絕大多數是“準貸記卡”，真正的依托信用“先消費、后付款”的信用卡業務尚未真正開展。到目前為止，除了華夏銀行之外，四大銀行和9家股份制銀行都推出了自己的信用卡產品，上海銀行2003年底也推出了信用卡產品。

最近，各家銀行在信用卡方面的競爭和營銷活動層出不窮。去年以來，工行、招行和民生還針對高端客戶專門推出了白金信用卡等信用卡產品，從而實現了高端客戶理財和信用卡的結合。今年上半年，工行牡丹卡中心已經為1000多名高端客戶辦理了牡丹白金卡。

富人銀行？

所有要大力爭奪高端客戶的大銀行都面臨著如何回答一個尷尬的問題，銀行是不是要做富人銀行？

現實中，一些銀行，特別是國有銀行，一方面公開表示不會做富人銀行，不會放棄為中低收入個人客戶提供服務，另一方面，又把針對個人富裕客戶的服務放在重中之重。

“這就折射出一個矛盾”，一位業內人士指出。一方面是2%的富裕客戶為零售銀行業務貢獻了幾乎一半的利潤，對這部分客戶的爭奪關系到銀行的利潤前景；另一方面，國有銀行剛剛從官本位下的政府機構向商業銀行轉型，不再是公益性機構而是具有盈利要求的企業。如果一改以往“百姓銀行”這一面貌，公開聲稱要做富人銀行，從觀念上很難讓大眾接受，銀行將不得不面對巨大的社會壓力。

一些股份制銀行盡管沒有公開表態自己的零售銀行發展方向，但是向富人銀行發展的趨勢已經顯露端倪。最近一段時間以來，各家銀行紛紛推出小額賬戶收費，這種做法其實就是對個人客戶進行差異化服務，排除一些低端個人客戶，集中資源專門服務高端客戶。

“目前的收費門檻還比較低，這是各家銀行在試探客戶的反應。今后不排除有的銀行針對個人客戶設置的門檻越來越高，最終把自己的零售業務打造成專門針對高端客戶的富人銀行。”上述業內人士指出。

第四篇：商業銀行“大零售”轉型探討

商業銀行“大零售”轉型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內涵，其次對我國商業銀行“大零售”轉型的必要性進行了分析，最后就商業銀行如何實現“大零售”轉型提出了自己的意見建議。關鍵詞：商業銀行；大零售；轉型

一、“大零售”的概念及內涵

零售金融業務是是商業銀行的基礎業務之一，指商業銀行向居民個人、家庭、中小企業提供金融活動的統稱，包括存款、融資、委托理財、消費信貸、委托咨詢、信用卡業務、私人銀行業務等各類金融服務。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領域、更深層次整合發展資源，逐步壯大零售金融規模，并在此基礎上進行結構的調整和優化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態圈，最終實現價值貢獻總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經營的實質是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優質客戶的爭奪。因此“大零售”的內涵，首先應當是堅持“以客戶為中心”、“服務制勝”的理念。現階段，客戶對零售銀行業務品種的需求已從傳統單一的儲蓄和結算擴大為全能理財服務，對市場細分及服務效率的要求越來越高。社會發展趨勢改變了客戶的消費態度，導致零售銀行內涵和外延的擴大。商業銀行的“大零售”轉型，要切實增強客戶服務意識，杜絕一切單純為了完成業務指標而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務”的工作機制，積極鞏固零售業務發展的客戶基礎，做到無論是有形的人工服務，還是無形的電子服務，無論是金融的產品服務，還是非金融的增值服務，無論是服務的過程，還是服務的結果，都能通過提高客戶的體驗度、滿意度持續提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業貢獻”為核心的價值導向。長期以來，國內零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強化，居民的金融觀念發生了很大的變化。傳統的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應市場趨勢，大力發展零售銀行消費信貸和中間業務的必要性日益凸顯。商業銀行的“大零售”轉型，要求商業銀行改變零售業務原先單一追求規模和數量的粗放型發展思路，通過有效把握各項零售業務和產品的營業貢獻情況，全面推進零售業務規模、質量、效益、風控的有機統一，從而提高零售業務對全行的營業貢獻，實現零售業務從存款供給利潤主導型向資產擴張盈利型和中間業務盈利型的轉型發展。

第三是構建“大零售”金融生態圈。零售銀行不同于制造業或商品供應商, 不僅給客戶提供產品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務。因此,銀行不僅僅是一個企業, 還是一種關系的建立者和維護者。在“大零售”業務中，客戶關系不再是單一群體的關系，不再是單一產品銷售的關系，不再是一次性營銷的關系，也不再是被動服務的關系，而是演化成了分層次、差異化的群體關系、配臵最佳理財組合方案的關系、持續經營和維護的關系，以及主動服務的關系。“大零售”意味著銀行和客戶的關系發生了深刻變化。商業銀行的新挑戰在于通過明確經營理念，完善經營管理機制，整合部門資源，圍繞滿足、引導并創造個人、小微企業客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態圈，包括客戶圈、服務圈和金融圈。在該生態圈內，所有的參與者都能實現共生共存、互利共贏，形成良性金融生態循環，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉型的必要性

（一）商業銀行“大零售”轉型是轉變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業銀行帶來巨大的利潤壓力和風險壓力。對于議價能力和融資能力較強的大企業而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進而帶來利差收入的減少。銀行對公業務利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業務而言，“大零售”業務具有較低的風險權重，同等資本規模將能推動更多的零售資產業務，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發展資本節約型的“大零售”業務既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報的需要，又是降低經營風險、對抗資本約束的需要。

（二）商業銀行“大零售”轉型是順應資本市場快速擴張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達28萬億元，并且隨著IPO擴容提速，客戶資金“脫媒”現象越發嚴重，越來越多的優質企業不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉而通過資本市場獲得長期性發展資金，大大擠壓了以大型企業為服務對象的批發銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業務的銀證通、銀基通、銀證轉賬、受托理財等中間業務產生了巨大的需求；商業銀行還可以在資本市場上運用更多的金融工具如信貸資產證券化等，創造新的銀行理財業務產品，大大拓寬了“大零售”業務的發展空間。

（三）居民財富的迅速增長和收入的分化為商業銀行“大零售”業務發展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財富不斷積累，為商業銀行零售業務發展提供了廣闊的空間。在居民財富整體上漲的同時，收入的分化也在促進富裕人群和中產階層逐步崛起。富裕人群和中產階層相對普通大眾的銀行服務需求有很大的不同。普通大眾的預防性動機和流動性需求較強，側重簡單的存取款服務；而富裕人群和中產階層投資性動機和增值性需求較強，傾向財富管理等方面的產品和服務，這樣為銀行根據客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產品和服務創造了客觀條件。零售銀行業務必將成為國內銀行業最具潛力和活力的業務領域。

（四）信息技術的廣泛應用為商業銀行“大零售”轉型提供了有力支持。信息技術在銀行業的廣泛應用，使得零售銀行服務模式發生了重大變化。自助銀行、網上銀行、電話銀行等電子銀行服務渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務范圍，而且還降低了銀行業的運行成本，改變了發展零售銀行業務單純依靠機構網點擴張的傳統模式。然而，傳統的物理網點在零售銀行產品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執行許多關鍵性的功能。因此，商業銀行要通過服務渠道的擴充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進，不斷提高個金業務辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務創造前提條件。

三、“大零售”轉型的意見建議

（一）流程再造

商業銀行傳統的業務流程是遵循傳統分工理論，籠統地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業務流程常被分割得支離破碎，即導致了銀行職員技能的專業化，成為一個片面發展的機器的附庸，也增加了各個業務部門之間的交流業務量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業務流程再造就是要改造傳統的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導向、以客戶為中心的原則，根據客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創造的業務營運流程進行重新設計，提高服務的便利性和綜合性，降低營運成本，增強風險防范能力，構筑增值型、多樣化、標準化的業務流程體系。

業務流程再造應從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應著眼于活動和流程對客戶價值貢獻的大小。對一個銀行來說，任何一個對產品或服務沒有貢獻的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點，也減少了審核與監督。其次，業務流程的設計不應限于原有的組織范圍內，原則上應超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調整，減少活動的傳遞與重復，提高流程效率。員工擁有自我決策權，垂直的等級制被相應地壓縮，組織內部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應變能力和工作效率。第三，業務流程的設計應盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網絡以及數據庫技術，使許多需要共享資源的活動如新產品的開發和信用評估、文件的閱示等轉化為同步方式。

（二）組織重構

國外的先進銀行通常奉行先有流程、后有架構的原則，20 世紀90 年代以后，組織結構扁平化在西方銀行業得到廣泛的應用，主要有矩陣式和事業部制兩種形式。對于國內零售銀行而言，不管采取哪種組織架構形式，首先必須突出以客戶為中心的經營理念，大大增強市場營銷的功能，實現：① 營銷專業化、一體化，前臺的業務部門根據不同的客戶群體設臵，專業化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業務類別的客戶經理和產品經理組成專業化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務的標準化，同一個客戶在該行全球所有分支機構都能享受到相同的服務，避免標準的不同造成服務質量的不一致；④ 營銷的強化，垂直的運行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業務板塊承擔，既提高運行速度又增強營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關系，明確中后臺部門是為前臺提供服務的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強調銀行內部各部門之間實行有償服務，通過實行公平合理的內部轉移價格，形成一種內部結算關系。這種關系能保證前臺更好地對外營銷，提高內部部門之間的服務質量和效率，從而建立起一線為客戶服務、二線為一線服務、前后臺聯動、上下行協同的組織體系和運行機制。

（三）產品創新

“大零售”不再只限于提供傳統的產品，其產品策略的定位應該是產品的差異化、專業化和品牌化。首先，產品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經營要求，銀行都應該有能力提供不同的產品。由于銀行產品的同質化非常嚴重，誰能搶占先機開發和推出有特色的產品，也是非常關鍵的。產品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應的速度，以及全行對經營戰略思想的把握程度的要求都很高，應該說只有將這三點集于一身，才能真正做到產品的差異化，而產品差異化的精髓就是持續創新。其次，產品的專業化。為了適應產品專業化管理的要求，“大零售”與傳統零售的一個本質區別就在于，“大零售”通過實行產品經理制來加強產品的開發、設計、營銷、維護、改進、創新等全過程管理，使產品工作的環節和資源，從后臺的被動服務轉化為主動、積極滿足客戶需求的責任環節，從而對一線的目標客戶精準市場營銷形成有力支持。第三，產品的整體化。零售銀行的產品多種多樣，但在具體經營中，往往不同的產品來自不同的業務條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產品的提供來自銀行旗下相對獨立的信用卡機構，外匯理財產品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產品。因此，只有有效整合來自不同部門和機構的產品資源，才能為客戶提供全面的產品服務。第四，產品經營的品牌化。產品品牌是銀行商譽的積累，是銀行重要的無形資產，是銀行文化的集中體現，是銀行區別于競爭對手、培養和提升忠誠客戶價值的關鍵舉措，是建立在產品差異化和專業化的基礎上、通過產品的連貫性和先進性優化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網點和客戶經理的面對面服務依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉型的渠道策略，首先是對傳統營業網點的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務區域的主要職能，而把一般的存取款和支付結算查詢業務轉移到自助銀行區域；其次，大力發展網絡銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實現分銷渠道網絡的合理布局和充分利用。

（五）服務優化

服務優化并不簡單地意味著服務態度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務優化至少應包括以下五個方面：第一是服務理念的優化。第二是服務工具（包括產品和渠道）的優化。第三是服務過程的優化。服務業和制造業在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產品，那么服務業就是讓客戶感知和認同完整產品的同時，也同時讓客戶感知和認同產品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產品的競爭，而且還是服務過程的競爭。第四是服務人員的優化。沒有提供優質服務的人，就不可能有優質的服務。第五是服務管理的優化，實現從上到下一整套規范、嚴格、高效的管理體系。

第五篇：互聯網零售發展趨勢,傳統企業轉型升級

互聯網零售發展趨勢，傳統企業轉型升級

一、互聯網發展對零售企業的影響

互聯網零售行業產生以來，其發展一直與社會經濟環境的變化息息相關，諸如消費趨勢、技術革新、競爭局勢等因素，都曾嚴重影響甚至改變零售企業的發展進程。近年來，互聯網的出現和興起給社會經濟環境帶來了巨大變化。互聯網環境下零售企業面對的是一個全新的消費群體，同時互聯網技術的發展使得消費者行為發生了巨大的變化。

根據麥肯錫發布的《“會面”2020 中國消費者》的預測，未來 10 年，中國將從大眾消費向新興主流消費轉變。新興消費群體是以 70 后和 80 后為主流，這一族群的成長伴隨著互聯網在中國發展，因而更加熟悉和掌握互聯網技術，使得他們更加懂得如何獲取信息、比較價格、交流分享。作為零售企業，必須關注新興消費群體的特點和需求，他們一方面 “仍帶有典型的中國特色，如注重商品的性價比，傾向于從他人那里聽取意見”，另一方 “對情感因素的重視越來越高，比如越來越在乎購買的商品是否滿足其對個性的追求，或是否滿足自我表達的需求”。和以往的消費群體相比，新興消費群體擁有更加獨立的意識，追求自主，彰顯個性，不盲從主流，喜歡創新，一定程度上反對權威。傳統的營銷宣傳手段不再能夠吸引他們的注意力，新興消費群體更喜歡自由自主的選擇。對于這一點，傳統零售企業面對的挑戰是：一直以來傳統零售企業習慣于價格戰的方式吸引用戶，在營銷、宣傳、溝通上手段單一；另外更重要的是面對龐大消費群體和個性的需求，零售企業為了提升滿意度，必須采納新的技術手段進行數據的獲取、分析和預測，在服務和產品上創新。

新興的消費群體具有強大的社交性。因為互聯網的普及，消費者不再是單一個體，或倚靠以往口耳相傳的方式的小群體，消費者的力量在互聯網時代被充分聯接起來。例如，現代年輕消費者對買到的產品不滿，很快就會在微博微信中抱怨，其朋友圈中就會看到，這樣一個對產品不滿的負面信息就傳播開來。同樣，今天的消費者在購買前，也不局限在以往的鄰舍之間的打聽，而是已經習慣通過網絡媒體去更廣泛的了解。消費者互相借鑒、討論，形成新的力量，這是社交性消費群體帶給企業的新課題。由于生活節奏的不斷加快，消費者無法把大量的時間花在逛街購物上，轉而追求購物的效率。在過去，逛街購物不僅僅是一種采購行為，同時也是家庭的休閑活動。但隨著多種休閑娛樂方式的出現，消費者娛樂購物的需求降低。然而，單純的便利性無法滿足現代消費者，方便的價格比較、種類齊全的商品、周到的服務、專業個性的咨詢都為消費者所看重。在整個消費過程中需要兼具便利和舒適的購物體驗。

互聯網條件下，消費者的購買行為的最大特點是碎片化。消費的碎片化體現在時間和空間兩個方面。首先在時間上，生活節奏的加快促使消費者加強了對碎片時間的利用，比如乘車上下班的路上、午休都可以用來購物。據統計，淘寶系就擁有 2200萬消費者利用晚間時間來購買商品，被稱為“夜淘族”。另外在空間上，由于多渠道的出現，消費者購物不再是附近的購物中心，而可以是電話、目錄、網絡。同樣對于企業而言，消費者也不再局限在附近區域，而可能是世界的任何一個角落。如何滿足消費者碎片式的“隨時隨地”購物的需求，是零售企業的一大挑戰。特別是隨著電子商務的發展，其在方式上更能滿足消費者對便利的需求，消費者的購買有向虛擬化購物傾斜的趨勢，對于以實體經營為優勢的傳統零售企業而言，這一變化帶來較大的挑戰。隨著互聯網的發展，零售企業面對的消費群體從時間和空間上史無前例的拓寬，與此同時，消費者更加追求個性化和舒適便捷的購物體驗，其社會性又使得消費者的聲音變得影響重大。零售企業如何服務這個人群更大，區域更廣，需求更細，影響更大的消費族群，是企業進入互聯網時代面對的第一個難題。

我們不可否認的是技術革新對零售企業的零售環節帶來了巨大的改變。即時通信是中國網絡第一大應用，截止2012年12月我國即時通信用戶4.68億，占總網民數的 82.9%，占中國總人口的 35%。而隨著手機上網的普及，智能終端的推廣，以及手機聊天工具的不斷推新，即時通信的滲透將更加深入。作為直接面向消費者的商業活動，溝通是零售中最為關鍵的環節之一。即時通信工具的出現，使溝通變得更為有效。從 MSN,QQ、淘寶旺旺，再到今天的微信，這些即時通信應用的出現和迅速流行，對現代零售業的溝通帶來了根本性的改變。在傳統零售時代，消費者購買產品通常是到店鋪和營業員最面對面的溝通，其特點是一對一溝通，比較容易建立人和人之間的關系，但是信息通常會局限于營業員本身的知識，必須到現場溝通成本高。而即時通信的出現使許多售前咨詢、售后服務都可以通過網絡完成，淘寶旺旺就是其中典型的例子，這種消費者和商家的密切的個性的互動甚至催生了所謂 “淘寶體”。即時通訊軟件軟件的出現和普及使得零售溝通發生了前所未有的變化。

2012 年，我國網上支付用戶數達到 2.21 億，占總網民數的 39.1%，和 2011 年相比增幅高達 32.3%，表明網上支付正迅速普及，同時仍有較大發展空間。值得一提的是，其中手機網上支付用戶增速尤其迅猛，年增長率達 80.9%，共計 5531 萬用戶。支付向來是零售過程中最為重要的一個環節，通常交易是否達成就是以是否完成支付為標準。在傳統零售中，支付通常是在購買現場柜臺直接交易完畢，是以“銀貨兩訖”的方式實現。網絡支付方式的出現改變了這一狀況，使交易可以在售賣和購買方不碰面的情況下，完全透過電子結算方式完成。互聯網支付技術的發展不僅帶給消費者一個全新的支付方式，更使零售交易突破了物理空間的限制，可以完全在電子信息流的數據交換中完成。隨著技術的發展，動態密碼、身份校驗、網絡支付程序和銀行的多種合作（如72 小時追訴）等方式的出現，使網絡支付的安全性被加強，逐步消除了消費者對安全性的擔憂，解除了網絡支付普及的最大障礙。與此同時，網絡支付的便利性愈來愈凸顯，例如消費者在傳統目錄銷售中看到中意的產品，不用跑郵局匯款，而可以直接通過網絡支付的方式，使支付快捷方便省事的完成。而移動（手機）支付的發展網絡支付的便利性進一步加強。同時，一些第三方支付工具出現，例如支付寶、快錢等，這些支付工具最初是隨著電子商務的發展而產生，但現在已經不僅僅局限在電子商務交易的領域，逐步步入線下，比如水電煤的支付。網絡支付技術的發展和支付工具的普及為零售消費過程中線上線下的打通提供了基礎。

新時代的零售企業面對的是信息社會化傳播的挑戰。微博等社會化媒體的出現和迅速流行，使消費者不再是“一個人在戰斗”。現代的消費者具有更強的“社會性”，這一特征的出現和社會化媒體的流行相輔相成。在售前階段，它改變了消費者搜集、咨詢的習慣；在售后，它提供了新的評價、投訴渠道。以一個新的消費者行為舉例，如果消費者買到不滿意的產品，發一個微博@品牌同時@明星大號加上媒體，有時會來的比打 315 更為有效，會更快得到商家的響應。這體現了社交媒體對消費者的影響力，并且這一影響力愈發被企業所重視。而近期，社交媒體和電商的結合，使售中（購買和支付）環節也在社交媒體中完成，這些變化顯示出社交媒體對商業領域的滲透。社交媒體的強大影響力，使零售企業必須盡快納入策略規劃中的。現代技術的快速發展使零售業——這一有著古老歷史的行業——在今天，不得不面對又一次的變革。網絡即時通信工具的出現改變了消費者的溝通，網絡支付的發展培養出消費者新的支付習慣，社交媒體的興起改變了消費者和企業售前、售中和售后的互動，移動互聯網的快速發展使零售交易在時間和空間上都得以拓寬。因而，零售企業面對的是一個全新的互聯網技術時代。互聯網的發展對社會經濟帶了重大影響，而零售行業的每一次變革又和社會經濟密切相關。因此，互聯網的發展從根本上改變了零售行業的外部環境，迫使傳統零售企業進行轉型。

二、傳統零售企業轉型的對策

傳統零售企業要從多種方面進行轉型升級，具體來看主要有制定明確的戰略定位、整合現有資源和推行有效的轉型舉措這三個方面。傳統零售企業轉型必須在一開始就明確其戰略定位，以界定業務范圍，集中打造企業核心競爭優勢。面對當下復雜多變的市場環境，傳統零售企業的定位包括兩種可能：一實體零售組織，向規模化發展，側重實體零售優勢產品品類的銷售，以體驗為核心；二綜合零售組織，多渠道發展。如何選擇定位對企業的轉型來說意義重大，它將決定企業在轉型中資源揚棄的標準和獲取新的資源的方向，是零售企業轉型的起點。

從長遠看，多渠道零售更符合市場發展的趨勢，主要原因歸納如下：一多渠道多渠道零售更貼近消費者需求，帶來更大消費者價值；二盡管有一定初期投入，但和實體店鋪租賃相比，長期來看網絡零售有助于節省成本；三多渠道發展有助于抵抗來自網絡零售企業的競爭，網絡和實體的整合形成新的競爭優勢。例如：蘇寧電器在轉型中制定了明確的定位——“店商+電商+零售服務商”，是其隨后一些列資源整合和轉型舉措的指導方向。傳統零售企業可以結合企業自身情況進行選擇，但是明確定位在目前不確定的零售市場轉型階段是首先且必要的任務。對企業進行戰略定位，需要做好以下兩項準備工作：一是對零售企業所處的環境變化進行分析，弄清新的市場環境下對零售企業的新的要求，包括消費者、技術、競爭的變化。二是對企業既有資源進行分析，理清需要保持的核心優勢和需要補足之處，包括門店、倉儲等有形資源，也包括品牌、服務經驗、供應商關系等無形資源。

傳統零售企業轉型的另一個重要任務是通過分析企業環境和定位，明確新形勢對企業的資源要求，進而對現有資源進行整合并補充新的資源。傳統零售企業的最主要的資源包括實體店鋪、物流設施、零售服務經驗和供應商，這些資源即使在新的環境下仍然是零售本質重要組成部分，只是其功能需要根據新的要求進行調整。比如物流，不管是傳統零售還是網絡零售，都離不開商品的流動。物流的效率和質量影響到消費的便利性和體驗，這是新消費群體的最關注的需求之一。新的市場環境對物流效率有了更高的要求，零售企業需要考慮如何通過自動化設備分揀、軟件系統的協助、倉儲建設的布局、終端配送員的培訓來整體提升物流效率和質量。再比如實體店鋪，實體店一直是傳統零售運營的核心，是接觸客戶進行銷售的最重要的終端。在長達幾百年的歷次零售變革中，實體店從未消失，而是在形式、功能和作用上發生了很大變化。況且從消費者需求角度，消費者對實體體驗、情感連接的需求并未消失，在這點上實體門店占有優勢。因此，互聯網時代的實體店需要轉變成零售商洞察需求的重要觸角和滿足需求的中間站，而不是一個僅實現售賣功能的場所。綜上，在新的市場環境下，傳統零售企業的現有資源可以轉化為競爭優勢，但是需要根據新的要求進行功能升級和調整。互聯網環境下，傳統零售企業最需要補充的是基于網絡的信息化管理。如上文的分析，網絡的滲透已經不僅僅是提供新的管理工具，它改變了消費者習慣和一些零售主要環節。傳統零售企業不能停留在建立公司網站的“觸網”階段，必須將網絡信息化融入到整個價值鏈中。

無論是新的戰略定位還是資源的整合，都需要通過一系列有效的轉型措施來實現，傳統零售企業能否成功轉型和其能否制定并執行有效的轉型措施密切相關。經營模式的轉型取決于傳統零售企業對自身未來的戰略定位。但無論是在實體領域繼續拓張還是發展多渠道，傳統零售企業的互聯網化都是不可避免的。互聯網化不只存在于渠道而是貫穿整個企業價值鏈的轉型，在整個價值鏈中，應采用“虛實”結合各有側重的策略。對于傳統企業而言，互聯網化最大的障礙是企業本身認識不正確或不夠重視，比如對網絡銷售沒有明確定位，缺乏有效管理和運作架構，無法將電子商務融入到現有的業務流程中。針對這個問題，傳統企業要將互聯網化發展融入到整個企業的發展計劃中，絕對不能停留在是營銷、渠道部門層面。以蘇寧為例，蘇寧在經營模式的轉變是巨大的，打造的是“店商+電商+零售服務”的蘇寧云商模式。為了保證這一模式得以實施，蘇寧的新模式中的重點——電商平臺的發展——被納入其 5 年發展計劃，是整個企業發展的高度戰略。在經營模式的轉型上，大的零售企業需考慮發展網絡渠道建立多渠道融合，整合供應鏈控制上下游資源，以及零售企業多功能化；小型零售企業需考慮物流配送和便利店化功能。

同時，傳統零售企業要注重對銷售渠道的轉型。傳統零售企業應建立網絡渠道，和傳統模式相輔相成。有些傳統零售企業對建立網絡渠道抱有顧慮，認為網絡渠道會搶奪傳統渠道的銷售，造成沖突，但這種顧慮是狹隘和沒有必要的。首先，在電商快速發展的情況下，搶走傳統銷售渠道的并非本身企業的網絡渠道，而來自于崛起的電商企業。其次，網絡渠道符合消費者趨勢，如果這一部分需求沒有得到滿足，消費者最大的可能是流失向電商零售企業。最后，網絡渠道并非傳統渠道的復制，而是二者的融合互補，不應造成直接沖突。除了建立新的網絡渠道，傳統零售企業的渠道轉型必須包括對現有門店的改造。以蘇寧為例，從 2011 年起，蘇寧大幅改造門店結構，關閉低效門店，渠道向三、四線城市下沉，2012 年，蘇寧推出兩中新的實體門店形式——Expo 店和區域旗艦店，以滿足消費者對體驗的需求。對于傳統零售企業來說，未來在門店的結構和功能上，可以考慮的建議有：一調整門店規模結構，加大投入以體驗為優勢的綜合廣場和兼有收貨功能的社區店，對于小型零售企業，可以向社區功能店方向轉化，除銷售外提供展示、提貨送貨的功能。二調整渠道布局，在租賃成本、人工成本相對較高的一、二線城市，以高端綜合店打體驗和品牌，銷售則以網絡平臺為主，配以社區店方便取貨；在三、四線城市，加大實體店投入以占領市場，實體店以中端為主，深化服務，同時具有倉儲和配送功能，為電商平臺的送貨服務。

傳統零售企業也可考慮對產品品類進行適當轉型。隨著零售業集中度日益加強，大型零售企業可以向產品的綜合性上發展，以優化引流投入產出比（ROI）。對于中小型零售企業，較難實現全品類的發展，相對客流有限，在產品的開發上需選擇更適應消費者需求的垂直品類，結合服務的差異化、個性化、專業性，形成新的產品主張，比如近年來比較受關注的生鮮的電商化，滿足了忙碌的都市人買菜的問題；另一個例子是凡客的多一件配送，消費者選擇某些時尚產品時，除了訂購的商品，送貨時多加一件不同顏色或者配件供消費者選擇，增加銷售機會的同時也提升了消費者體驗。此外，充分利用直接接觸消費者更加洞悉市場需求的優勢，聯合制造商發展自營品牌。因此，無論是零售巨頭的全品類發展，還是垂直領域的深挖消費者需求，傳統零售企業都應制定出符合自身的品類發展策略。

“互聯網時代的零售，信息進入網絡化傳播，貨幣變成電子化結轉，商品實現自動化揀配”，對于傳統零售企業而言，要適應這樣的轉變，必須進行技術轉型。在互聯網環境下，有以下兩點不容忽略。（1）關注大數據進行科技零售。和 B2B 行業不同，零售企業面對的是一個巨大的消費群體。而對于零售企業而言，其中兩個成功的關鍵是對消費者需求的洞察和滿足，以及對于供應鏈的優化。因此大數據就變得尤為重要。傳統零售企業對于大數據的運用包括：一對消費者進行細分，對每個群體量提供不同的相應的服務；二運用大數據進行實境模擬，預先發掘消費者的新需求；三將模擬發現與供貨商和企業各相關部門分享，提高管理鏈和產業鏈的效率；四通過數據挖掘和分析進行產品和服務以及商業模式的創新。對于傳統零售企業而言，必須重視基于數據的科技零售管理。在大數據這個全新的領域，傳統零售和電商的基礎是類似的，機會是均等的，而是否足夠重視并迅速掌握則則成為勝負的關鍵；（2）多觸點的溝通。零售和消費者的溝通將是多觸點的。現代零售中的多觸點包括門店、手機、網絡、目錄、電話中心、信件、送貨員。多觸點的溝通應該在整個消費過程靈活組合。傳統零售企業在面對面的溝通和服務中具有經驗和優勢，但是需要在互聯網化的溝通中學習和補足，特別是營銷層面需大力借助互聯網技術的特點，具體包括利用互聯網和移動技術延展溝通的時間和空間；重視互聯網的社會化特點，在公關和營銷層面更互動和快速；利用數字技術云存儲和云計算的特性，保證多觸點下溝通和體驗的延續與統一。

最后，任何一個企業的轉型，無法脫離企業組織結構的轉變。對于各傳統零售企業而言，沒有統一的模式，不過可以參考借鑒的原則是：一在組織中設立獨立的電商部門，而不是依附于傳統的營銷部；二在組織設計上，充分考慮電商部門和其他部門業務流程上的兼容性；三在組織人才上，注重新型互聯網技術、大數據技術、電商技術人才的儲備、培養和激勵。