第一篇：培訓為企業帶來什么樣的效益

培訓為企業帶來什么樣的效益

——凱文金侯大昆

隨著醫藥企業在發展過程中需求的不斷擴大，越來越多的企業開始重視及借

助咨詢培訓公司來協助企業解決各種營銷問題，醫藥咨詢公司在這種市場經營環

境的變化下，不管是經營體制還是服務方式及內容也都在逐步的轉向規范，筆者

在國內醫藥咨詢培訓行業涉足較早，對這一行業的發展有一定的了解：目前醫藥

行業約4000家制藥企業，真正做過培訓和咨詢的企業也就800多家，每家企業

根據自己的需求和能力選擇不同的咨詢顧問公司，得到培訓和咨詢的效果也各有

不同，那么在這樣的情況下，我們如何來理解培訓以及培訓給企業帶來的作用？

選擇什么樣的咨詢培訓公司，來幫助企業解決實際問題？筆者闡述以下觀點共同

探討。

一、企業對咨詢和培訓的正確理解

成功的企業將培訓和咨詢作為企業不斷獲得效益的源泉，好的培訓是一個循

序漸進的系統性工程，要有一個科學和規范的組織程序和操作程序。企業要認清

培訓的特點，透徹了解企業及員工的需求，最大限度地滿足管理和業務的實際，而不是單純依靠每年1-2次的培訓，就能夠解決企業所有出現的問題，例如，凱

文金每年都會遇到這種類型的企業，一年安排一到二次的培訓，每次培訓都是營

銷人員全體參加，從代表到營銷總監，培訓的內容涉及到代表和管理層，內容繁

多，培訓后的效果大打折扣，因為管理層和代表的需求不一樣的，另外，一年少

有的培訓不能解決營銷人員長時間積累的問題，所有有效的培訓應該避免隨機

性，使培訓更具專業化、系統化。

二、培訓要具有針對性

首先，企業在組織和安排培訓之前，一定要了解企業自身及員工的具體需求，可以從訪談問卷、管理層在實際過程中發現的問題著手，找到不同階層的培訓需

求，明確企業無論為員工提供何種培訓，其目的都是為了提高員工的營銷技能，以實現企業營銷總目標的達成，讓企業需求與培訓工作達到緊密結合，有的放矢！

舉例說明，一個企業對銷售代表和銷售主管進行培訓，那低年資和高年資的員工

在工作經驗水平和培訓需求上存在很大差異，培訓課程的設計會針對不同人員而

設定。有的企業領導認為不管培訓什么內容都讓主管一起參加，從而忽視了基層

人員的培訓，而有些企業則讓那些沒什么事的工作人員參加培訓，反而那些急需

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培訓的人員得不到有效的學習，這樣的培訓沒有任何效果。

其次，目前培訓的內容和題材非常豐富，對員工培訓的選擇面也相應擴大，企業應針對不同時段選擇，對培訓內容要進行篩選，選擇合適于員工的內容來進

行。例如：一個初級代表最關鍵和核心的有三堂課：專業產品知識、行業知識、專業銷售技巧。而對初級管理者的三個主要課程為激勵與溝通、銷售跟進與專業

輔導技巧、區域市場開發與管理。

第三，培訓還要上下都兼顧到，即要站在企業的角度,貼近企業的發展,貼近

產品等, 從企業的發展全局灌輸一個系統地培訓要包括企業的發展史,企業文化,產品的深度挖掘等，有了全局就有了銷售人員家的溫暖,凝聚力提升,企業共存共

榮感的提升,自然會激發一線銷售員工的工作熱情和工作勁頭。同時還要從銷售

員工的角度,使培訓更貼近于受訓者.這樣對銷售人員的工作熱情的培養有利,更

多的征求來自于一線的期望,形成每個人的關注點.這樣才會使培訓從一開始就會

令一線的員工們感興趣,而各自的關注點的匯總會成為一系列的關注點.相信,這

樣的培訓才能夠使培訓體現本身所承載的價值。

三、培訓體系階梯化

良好的企業培訓體系，它的課程設計和時間安排會針對不同階層的人員由淺

入深，由低到高的過程循序漸進的組織及實施，是一個連續的過程，例如新員工

入職，先是安排基本的崗位培訓以及產品及行業知識、銷售技巧的培訓，然后自

己開始獨立工作后半年或1年左右，再安排一些與工作緊密相關的培訓，如大客

戶管理、演講技巧等，1年以上的資深代表可安排一些情感銷售、競爭銷售、團

隊建設等培訓。階梯化就是隨著員工在企業的不斷成長與之安排相應的配套的培

訓，這樣不僅讓受訓者獲得知識、能力和技巧的同時，也加強了他們對企業的忠

誠度，公司的整體銷售運營就會達到良好的發展狀態。

四、培訓時間及頻率

筆者在多年為醫藥企業提供培訓的經驗中，總結出企業安排培訓最好的時間

是與公司的季度會、半年會以及年終會議結合安排，一般企業這些會議的一個主

要內容是針對階段工作中出現的問題進行分析及探討，如果在此期間安排一個相

應的培訓，有的問題可借助培訓師的經驗給企業提出一些借鑒的思路和方法，可

以達到事半功倍的效果。一般企業的培訓頻率最好是根據季度會議，每個季度安

排2-3天的培訓，在會議結束后延長幾天安排。

五、培訓機構的選擇

目前國內從事咨詢培訓業務的單位及培訓師眾多，水平上良莠不齊、魚目混

珠，其中不乏借培訓之名、搞商務投機賺錢的單位和個人，企業要善于辨別真假，選擇最適合的培訓師,有針對性地對問題進行解剖,然后依據解剖后情況進行課程

設計。最好選擇專業針對醫藥行業、在業內資歷較深、有一定知名度的培訓機構

及培訓師，比如筆者所在的凱文金公司，7-8年長久的醫藥咨詢培訓經驗、豐富的培訓師資源，對客戶提出的各種培訓需求和問題能夠認真的分析及總結，試圖

找到通過培訓解決問題的最佳方案，要充分考慮來自于企業和來自于受訓者兩個

角度,設計出適合于企業現狀的培訓內容及推薦相應的培訓師，實際的案例,鮮活的互動,把一些理論上的內容轉化為更淺顯易懂的內容,想必更容易使培訓達到培

訓的效果.同時對企業培訓以外的相關內容如組織架構、管理風格、獎勵激勵政

策提出相應的咨詢建議，為客戶提供附加的價值。

六、培訓費用及預算

前文提到，在眾多醫藥企業中，還有大部分的企業并沒有真正做過培訓和咨

詢，在很大程度上是考慮到眼前利益，而沒有一個長遠規劃。他們之所以忽略培

訓這個重要的管理手段或者對培訓投資甚微，絕大部分是因為資金的緣故，也可

以說他們不愿在這方面投入太多的費用。筆者發現，一般年銷售額少于5000萬的企業和年銷售額大于10個億的企業培訓都比較少，小于5000萬的企業資金有

限，沒有費用用于培訓，而年銷售10億的企業不安排培訓主要是因為自己做的非常好，能夠為之講授的企業和人員越來越少。而銷售額幾個億的企業所處的位

置是盡快要把企業做大，對員工技能和素質要求比較高，相應的培訓也較多，例

如，像正大天晴、以嶺藥業、貴州益佰、浙江康恩貝等，這些企業營銷與培訓配

套進行，良性發展，而那些處于兩端的企業應調整培訓策略，應放眼未來，強化

對人力資源教育培訓的投資。

美國研究者佛蘭克林.科比在他的著名著作《基業長青》中揭示出世界著名

企業長久的生存和發展關鍵之一就是不斷的為員工提供有效的培訓以提升企業的整體綜合素質，企業在科學在發展，社會在進步，企業的壯大也要與時俱進，和諧發展，通過必要的培訓手段，使企業的員工更新觀念、增長知識和能力，提

高員工的素質，為企業增強競爭力，這樣才能在激烈競爭中立于不敗之地，保持

自己的競爭優勢。

第二篇：公益策劃,為企業帶來哪些效益？

公益策劃，為企業帶來哪些效益？

公益策劃是一種“共益”策劃，是消費者、社會和企業“三得益”的策劃。公益策劃的目的就是將社會公益與企業自身發展相結合，從而產生更大、更持久、多方共贏的社會與經濟效益。而良好的經濟效益又進一步促進企業的公益事業發展。

所以，公益策劃不是傳統意義上的“企業慈善公益事業”（比如捐贈金錢、捐贈物品），也不主張這樣“簡單”的公益形式。因為這種僅僅通過簡單地捐錢捐物的公益行為，很難讓企業的公益事業持續、穩定、長久，從而形成良性循環、健康發展。

公益策劃則不然！

公益策劃所主張的是企業的公益意識（社會責任）、企業的創新意識、企業家精神、企業的自身發展的強大組合，它在給消費者、社會創造價值的同時，也為企業帶來相應效益，使企業及社會的公益事業呈現良性發展狀態，從而實現企業乃至整個社會公益事業穩定化、持久化、常態化。

因此，進一步可知，企業做公益的本質不在于向社會或援助對象捐了多少錢和物，更重要的是企業將自身的專業知識和技能貢獻社會，從而促進社會（或援助對象）出現“真實的變化”或“真正的進步”。公益策劃的目的和作用就在于此！

一旦企業有了這樣的信念，并以這樣的方式開展公益事業，自然就能夠實現消費者、社會和企業“三得益”目標。

公益策劃能夠給企業帶來什么樣的良好效益呢？試舉如下：

? 建立或強化企業聲譽和形象，突出企業品牌的價值和個性；同時，也建立或強化了企業和品牌的知名度、認知度、信任度。

? 培養和吸引客戶對產品或服務的感情，建立客戶關系，形成客戶忠誠度。? 突出產品或服務的與眾不同之處。? 扭轉負面的宣傳或形象。

? 間接增加企業的收入、利潤和產品銷量。

? 與地區（包括政府）增進理解，建立良好的關系。

? 企業擁有了更高的奮斗目標，激發企業員工動力和士氣，更加喜愛和認同企業。

? 將公益變成企業的核心要素之一，通過價值觀驅動，可消除更多抑制創新的因素，從而激發企業產生更多新的創新，開辟廣闊的藍海市場。并且，與公益相結合的創新是獨一無二的，這種創新在短時間內很難被競爭者模仿。

? 贏得相關各方在財務上的支持，或在其他資源方面的支持。? ??

從1991開始，英國最大的零售公司特易購（TESCO）開展了一項“計算機贊助計劃”——消費者只要在特易購超市消費或加油超過10英鎊，就會獲得參與此項活動的有效發票。然后他們將發票捐獻給當地的學校，學校隨后可以用搜集到的發票從特易購換取計算機和相關的IT設備。相關跟蹤調查顯示，該活動取得了良好的社會經濟效果：

? 發票兌換率高達75%。僅1998年一年，就有1.9萬所學校發出了設備采購訂單（占英國學校總數的一半），總共得到價值1000萬英鎊的計算機設備。? 使消費者對特易購的品牌認知度達到相當高的水平。? 提升了公司在社區的形象。? 強化了客戶的忠誠度。

? 公司被公認為是富有創新精神的零售商。

? 銷售額獲得顯著增長。

? 多年來新聞報道的力度變得越來越強。

特易購公司的市場營銷部主管Tim Mason認為，特易購向學校贊助計算機的公益策劃項目的成功之處還體現在，它直接促成了公司稍后推出并深受顧客歡迎的公司會員卡的出臺；而特易購公司的會員卡，是英國第一家由經營超市的企業推出的客戶忠誠卡。

諾威治聯合保險公司是英國最大的保險集團，在全球有超過二千五百萬的客戶，但它正面臨著像維珍等一些新品牌的威脅。隨后，公司確立了以強化企業品牌為首要目標，并聯合圣約翰救護隊（一家在英國享有很高知名度的慈善團體）開展品牌傳播活動。

從1996年開始，諾威治聯合保險資助了一系列由圣約翰救護隊主持，面向普通公眾舉辦的免費急救課程。該項目通過電視廣告進行宣傳，并在屏幕上公布查詢課程信息和預定課程席位的熱線電話。電視廣告表現的是一個小孩子在家里喝下了一種有害的液體，畫外音緊接著向觀眾提問：在這種情況下應該采取什么樣的急救措施？廣告也在稍后告訴大家正確的挽救孩子生命的最好方法。

該項活動取得了巨大成功。圣約翰救護隊的收獲：

? 獲得由諾威治聯合保險公司支付的固定顧問費、授課費，彌補慈善團體的經費。? 獲得了很多新設備。

? 讓圣約翰救護隊首次能在電視廣告中露面，進一步增加了他們的知名度。

? 87%的人認為，廣告使他們更好地認識到獲得急救知識的重要性，而這也恰恰是圣約翰救護隊的核心使命。

? 在參加培訓課程的人士中，有84%的人對培訓課程的價值和授課的方法作出了“十分滿意”的評價，這進一步突出強調和認可了圣約翰救護隊的服務質量和存在價值。諾威治聯合保險公司：

? 免費急救課程項目使得該公司在競爭激烈的市場上知名度急劇上升。? 突出“公司的保險產品能夠給人們帶來更好的保護”的主題思想。? 塑造公司“體貼關心大眾”的形象，建立“良好的企業聲譽”，表達“愿意為公益事業作出更多貢獻”的意愿，展現“熱心溫暖”的企業形象。

? 看過電視廣告后，每五位消費者中就有一位表示他們愿意考慮諾威治聯合保險提供的服務。

? 參加培訓課程的民眾中，94%的人對諾威治聯合保險所提供的課程表示感謝，60%的人在課程結束后表示，他們對諾威治聯合保險的印象比參加培訓前更好了。

? 相對于業界42%的廣告認可率，80%的電視廣告認可率可謂是一個傲人的數字。在這80%的民眾中，30%的人認為諾威治聯合保險的服務能給予他們更好的保障，而在活動開始前持有這一看法的人只有19%；25%的人表示更愿意考慮（購買）諾威治聯合公司提供的保險產品。

1998年，家樂氏澳大利亞公司計劃開展公益策劃和營銷活動，他們選擇了孩子救助熱線為合作伙伴。活動的主要目的一方面是幫助孩子救助熱線提升知名度、籌集大筆資金及提升救助接聽咨詢電話的次數。另一方面則是提高家樂氏公司在消費者心目中的形象，并在承擔社會責任方面取得業務的領軍地位。通過一系列的活動，雙方都取得良好效益：

? 電視、廣播、雜志和報紙等媒體紛紛延長了宣傳廣告的播出和刊登時間。

? 家樂氏制作的雜志廣告連續數周被熱門雜志免費刊登，有些甚至以顯著的位置刊登在封面內頁。? 利用名人效應來談論人們所關心的青少年問題，這一雙管齊下的營銷策略非常成功地吸引了廣泛的媒體報道。

? 全澳大利亞的13家報紙撰文報道了項目的啟動情況。全國性電視臺和地方電視臺都在新聞節目中報道了家樂氏公司與孩子救助熱線展開合作的消息。家樂氏公司同時接受了28家廣播電臺的專訪，其中包括全國知名的廣播電臺。

? 一家專門報道超市信息的專業雜志，以封面故事的形式報道了家樂氏公司與孩子救助熱線的合作。

? 以名人作為活動的宣傳大使和推出孩子救助熱線周活動，這些都產生了巨大的媒體效應。

? 相關的電視廣告和電視報道出現在包括商業新聞、娛樂節目和有線電視節目在內的所有電視節目中。? 因為參與了贊助孩子熱線的活動，家樂氏公司受到客戶、業界人士和員工的一致好評。各種贊譽的言辭令人應接不暇。

? 自從特別為宣傳孩子救助熱線的麥片產品投入市場以來，有12%新打進電話的孩子或家長表示，他們是從家樂氏的麥片包裝盒上第一次聽說這項電話咨詢服務的。? 后續調查顯示，由于此項公益策劃活動的開展，不僅孩子救助熱線在成年人眼中已經上升為重要性排名第一的慈善團體，消費者對家樂氏公司積極參與社區建設的認知度也得到了大幅提升。

中國人歷來主張“做好事不留名”，并認為這是一種美德。

它確實是美德，但這種美德卻有點不太合乎人性。因為它“拔高”了人們的道德標準，這樣的道德標準可能只適用于真正具有高尚品格的人，不適合社會中的大多數人，因此，這樣的主張反而會打擊更多人做好事的積極性。

孔子有一名學生名叫子貢，一天，子貢贖回一個在國外當奴隸的魯國人。回國后，他謝絕了國家給他的補償金。夫子得知此事，說：“從今以后，魯國人恐怕不肯再替淪落國外為奴的本國同胞贖身了。”

孔子還有一名學生叫子路。一天，子路救起一名落水者，那人感謝他，送了一頭牛，子路收下了。夫子得知此事，說：“這下子魯國人一定會勇于救落水者了。”

對于企業來說，做公益也是一樣！

企業做公益，不僅應當獲得它應有的社會效益，同樣也應該獲得與社會效益等值的經濟效益，企業有了經濟效益，才能更進一步促進企業去做更多、更大、更持久的公益。

在此，我們建議廣大的中國企業家們，一定要做好公益策劃，而不是簡單的捐款、捐物；在做公益的時候，一定要考慮它的經濟效益與社會效益產出，而不要羞于企業從公益事業中獲益。只有這樣，才能在消費者得益、企業得益的同時，更大地促進全民公益意識的提升，促進全社會公益事業的良性發展。

第三篇：ERP拿什么為企業創造效益

ERP拿什么為企業創造效益

ERP被定義為企業忠實可靠的伙伴，對于大多數中小企業的老板而言，ERP這個詞既耳熟能詳，又霧里看花，他們所聽聞的，ERP是可以為企業帶來效益，但實際上，大多數老板仍是持有遲疑不決的態度。

對于幾萬元的投資，能否為企業創造出等值的效益，而BOSS們真正需求的目的又在哪？他們不明白的，是ERP靠什么來為企業創造效益。

市面上擁有經營ERP產品及服務的公司分為兩類，一類是傾銷產品型，一類是側重實施型，前者容易自毀雙手，后者步履維艱。眾所周知的是，沒有優秀的產品，再強勁的實施都難以實現目標，再優秀的產品，沒有有效實施，亦是徒勞。所以產品、實施都扮演著無可取替的角色。

當你讓別人心甘情愿地從口袋里掏出上萬元，買一個看得到卻摸不著的東西的時候，你所應該思考的，是客戶選擇你產品的過程，而不是成交買賣時的終點，天花亂墜的吹噓是不奏效的，比方說你賣長生不老藥，一顆一萬元，會有人買嗎？所以幫助客戶選型，選擇是一個分析的過程，如果客戶體驗到了等價的產品及服務，覺得能幫助他實現某些功能與設想，那么他才會嘗試去相信。

首先，你要清楚，系統的使用者不是BOSS本人，用戶體驗是實施的關鍵，契合用戶理念與設想，比你引導培訓使用某個死板的系統效果要好很多。

其次，系統怎么來實施，提及實施，百家爭鳴各有春秋，實施步驟已經是確立了產品之后，換言之實施應該是在調研之后，天勤認為，實施的關鍵在于營造出一個利于ERP運營的環境，ERP系統要在怎樣一個環境里面才能夠很好的運轉，不同企業他的實施難度都不一樣，優秀的ERP實施團隊都善于總結，不斷從工作中提煉好的辦法，這些可能會成為下一個項目實施的捷徑，所以步履維艱這個詞對于側重實施的公司而言，并不夸張。

再次，ERP怎么投入使用，并在使用中檢驗改進，以確保系統能為企業創造效益，實現他的價值。天勤認為，投入使用是一個磨合的階段，也是一個新舊更替的過程，期間會出現種種不良反應，像中醫之道，通則不痛，痛則不通。天勤將磨合看成是一個疏通經脈活絡骨骼的過程，ERP規范了各部門工作運作的流程及標準，從管理的角度，投入使用是一次改革，其初衷是圍繞系統的運轉，通過改變來實現流程的規范，優化辦公效率，避免人為的錯誤。

最后，關于ERP的運維，中小企業的運維費用每年3000-8000不等，雖說這是一筆從效益中分紅的資金，很多家ERP公司對于這筆錢，是心有余而力不足，如果實施不好，隨著系統的運營，很容易成長成畸形，維護成本就高，反而系統能為企業創造的效益顯著不高，騎虎難下是管也不好，扔也不好，天勤的觀點是，運維的關鍵還是實施，萬丈高樓平地起，如果基礎牢固，日后的運維基本是可以省去的，而且著手從實施開始，慢慢培養一至二個服務型、技術型員工，為日后系統的管理及運營打下基礎，當然，這樣的人因企業而異，天勤認為這個培養是非常必要的。

提到需求，每個企業的需求都不一樣，所以每個企業的產品及服務也都會不一樣，有言道萬變不離其宗，只要能保持一致的服務態度，那么品牌核心價值就不會丟，企業只有擁有了適用自己的ERP，才能去更好地創造效益，這也并不是說要為企業設計研發一套百分百符合它的軟件，在這里小編與大家分享下天勤量體裁衣的理念，天勤認為一千個客戶，就有一千個天勤ERP，天勤的量體裁衣一半在產品，一半在服務，也就是實施及其他。產品的量體裁衣，首要應該保證調研資料的準確性，且可行性分析是否切合客戶實際，針對產品量體裁衣，就是要為客戶實現功能的設想，客觀滿足系統能為企業帶來好處，天勤是對原產品的修改，剔除不適用的，整合覆蓋的，開發所沒有而必須要的。在實施與服務上，天勤的量體裁衣表現在成為與企業親密無間的合作伙伴，實施必須是在站在客觀的立場上，每一個客戶的實施環境都不一樣，這就要求每一次實施都是獨特的。

ERP為企業創造效益其實很簡單，擁有適合的產品，優質的服務，優秀的實施的結合，困難就在于你空降到企業中，對環境、工藝、流程、詬病等等，這些因素都制約著實施的難度以及周期，而且大家是

否認可、配合你，你是否能很好地開展工作，這些都耐人深思，天勤在這方面的心得是，對于實施與技術人才，從企業中來，再回到企業中去。

（原創：穿風衣的貓轉載請注明出自： 謝謝！）

第四篇：淺談如何讓員工為企業發揮最優效益

淺談如何讓員工為企業發揮最優效益

——從經濟管理的人本管理與企業文化的角度思考

論文摘要：二十一世紀的企業競爭，核心是人力資源的競爭，也就是人才的競爭，企業只有將員工緊密團結在一起，激發出他們的工作熱情和內在潛力，使他們把自己的智慧、能力和需求與企業的發展目標結合起來去努力、去創造、去革新，才能使企業健康發展。本文從經濟管理中的人本管理和企業文化的角度，帶著思考并結合企業發展實際，淺談如何讓員工為企業發揮最優效益。

論文關鍵詞：企業員工；人本管理；企業文化；有效激勵

隨著近年來國家經濟的急速轉型和發展，越來越多南下打工的農民工以及一些較高素質的“民工”二代開始回流原籍，或者向新開發的“長三角”、西部的發達城市等地轉移，“珠三角”的人才荒問題逐漸浮現。許多企業主在概嘆：請人難，請優秀的員工更難，盡管員工的工資水平在不斷地穩步地提高，但還是人才難留也難求。如何解決這個困局呢？我認為應該從一些經濟管理中的理論，并立足實際，對這個問題進行有益的探討，下面我們從三個方面談談自己的一些體會和看法。

一、概述人本管理與企業文化

（一）人本管理的定義

人本管理思想產生于西方二十世紀三十年代，真正將其有效運用于企業管理，是在二十世紀六七十年代。可以說人本管理思想是現代企業管理思想、管理理念的革命。人本管理的定義是人類管理理念從物本管理向前推進發展為“以人為中心”的一個新階段。

人本管理的思想是把員工作為企業最重要的資源，以員工的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合性情況來科學地安排最合適的工作，并在工作中充分地考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源的開發計劃和企業文化建設，使員工能夠在工作中充分地調動和發揮工作積極性、主動性和創造性，從而提高工作效率、增加工作業績，為達成企業發展目標做出最大的貢獻。

（二）企業文化的內含和意義

企業文化是指企業在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。

企業文化就是企業成員共同的價值觀念和行為規范。講通俗點，就是每一位員工都明白怎樣做是對企業有利的，而且都自覺自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習慣；再經過一定時間的積淀，習慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于(約束)大家的行為，逐漸以規章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規范”。

（三）人本管理的基礎

人本管理的基礎是以人性為核心，人本管理有企業人、環境、文化及價值觀等四項基本要素。

一是企業人。在企業經營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有著人、財、物、信息等管理活動和管理聯系，正是這些活動才使企業管理的主體與客體發生著緊密依存、相互聯系的管理關系。二是管理環境。管理活動是在企業的物質環境與錯綜復雜的人際關系環境兩者相復合的系統中進行，這些綜合起來就叫作管理的環境。基本上可以分為物質環境與人文環境兩類。

三是文化背景。現代企業文化的構成現代企業文化主要由四個層次所構成，即：①表層的物質文化，是現代企業文化的第一個層次，②淺層的行為文化，是企業員工在生產經營、學習娛樂、人際交往活動文化。③中層的制度文化，是企業文化的第三個層次。④深層的精神文化，是現代企業文化的核心層，主要是指企業在生產經營中形成的獨具本企業特征的意識形態和文化觀念。

四是價值觀。現代企業的價值觀是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為準則。在企業發展過程中，企業價值觀經歷了三個階段的演變：第一階段是最大利潤價值觀，；第二階段是經營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業的長遠發展和企業員工自身價值的實現；第三階段是企業與社會互利的價值觀，即在確定的利潤水平上把員工、企業、社會的利益統籌考慮。

二、企業員工管理與人本管理的有機結合

（一）人本管理的核心是情商的培養。

情商是人的性格的一種素質，是一種精神力量，是人的一種涵養。1995年，哈佛大學心理教授丹尼爾〃戈爾曼出版了《情商》一書，頓時引起全球轟動，情商的提出是對優秀管理者的基本要求，也是優秀管理者應具備的基本素質之一。在社會生活中，人的行為在很大程度上受人的情緒和感情的支配，什么樣的情緒和感情則往往使人產生什么樣的行為。管理活動既然是一種系統的行為，那么它必須受情緒和感情的影響。而要作為一名優秀的管理者，則必須具備相當程度的情商。美國著名的成人教育學家戴爾〃卡耐基認為，一個人事業的成功，只有15％是由于他的專業技術，另外的85％要靠人際關系、處事技巧。如此說來,培養員工的情商對一個企業的成長和發展來說是至關重要的，所以教導員工如何自控情緒、積極向上、建立良好的人際關系,以及引導他們學習決策能力、情感的管理、壓力的處理，并且學會運用坦誠、同情心、溝通能力等有助于提高員工群體的領悟力、責任感，使他們在工作過程中逐步培養出勇于表達、合群、沖突的解決等能力，使他們在工作中學會利用情商，并通過情商管理，使他們為企業發揮最優效益。

（二）人本管理是企業生存發展的內在要求

企業事實上是一個不同生產要素投入的契約體,在這契約體內人力資本比物力資本占有更加重要的地位。在作為管理對象的整體系統中,人是其它所有構成要素的主宰,因為財、物、信息、時空只有為人所掌握并充分地加以利用時,才能體現其價值。管理過程中的決策、規劃、組織、協調、控制等環節,要靠人來實現,人的主觀能動性的發揮,直接關系到企業的生產經營狀況和技術創新力度。從企業的組織活動及其運行過程來看,追求經濟利益的最大化是企業的主要目標,但從人類的理性的崇高追求來看,企業組織活動及其運行過程最終是為了滿足社會的需求,滿足人們日益增長的物質文化生活的需要,即為了人的需要。企業管理本質上就是對企業這個有機體的運動過程即人的活動過程的管理。回溯歷史發展進程,我們發現在科技水平較低的農業經濟條件下,占有土地等生產資料即可支配勞動力;在工業經濟條件下,占有資本和機器就可以開發資源并支配人的勞動;而以知識經濟為特征的社會生產過程,主要表現為對知識和人的智力資源的占有、配臵、生產、分配、使用。要占有、使用、支配好知識,使企業在經濟發展中處于有利的競爭地位,就必須實行人本管理。

（三）人本管理是促進企業發展的動力和源泉 企業管理是人們共同勞動得以順利進行的必要條件,而人本管理強調了人在管理中的核心地位和主導地位,人是生產力中最活躍的因素。人本管理具體地說就是在采用各

種現代化管理方法和手段對企業的計劃、生產、技術、設備、物質、勞動、成本、財務等進行管理的全過程中,突出“人”的作用和地位,把人看成是管理的主體,把充分開發與調動人的聰明才智和積極性,作為搞好企業管理的第一因素,使企業的各項管理工作都圍繞“人”這個中心來進行,以此保證企業目標的實現。只有這樣,才能增強企業的活力,建立起與市場經濟相適應的管理機制,促進企業經濟效益與社會效益的不斷提高。并且改變我國入世后,國外跨國公司與國內企業爭奪人才,造成企業人才嚴重流失的局面。

（四）人本管理是市場經濟發展的客觀要求

企業作為特定的經濟組織,它的活動和運行離不開特定的外部經濟環境。當代經濟活動的特點主要是市場經濟與經濟全球化相結合的經濟,表現為資源的優化配臵和商品的生產和流通都是在全球市場內進行,打破了以往的以國為界的限制,市場經濟的市場性、自主性、競爭性、平等性、分化性、開放性等基本特征發揮了更大的作用。市場經濟的這些特點與要求,從根本上與計劃經濟的血緣、門弟、身份等先賦性的差別是對立的,也與等級觀念和“官本位”的意識相排斥的。由此可見,人本管理理論與市場經濟基本要求相一致,市場經濟客觀上要求企業實現以人本管理,以促進企業的不斷發展。

（五）人本管理的理論模式

人本管理的理論模式是：主客體目標協調——激勵——權變領導——管理即培訓——塑造環境——文化整合——生活質量法——完成社會角色體系。

一是主客體目標協調。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會、人際關系的相關性，只要企業人的目標趨于一致，即管理主客體目標協調，必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協作，使人本管理在實施管理和領受管理的雙方之間達成共識，于是就開始了人本管理。

二是激勵。即企業人為實施管理、領受管理、完成人本管理目標，而制定的激發企業人工作動機、努力程度并保障管理實效的各項措施。

三是權變領導。即企業管理者以影響管理的各種因素為依據，抓住以人為本的前提，采取有利于自己的領導。

四是管理即培訓。人本管理的過程，也就是培訓員工，教會他們完成企業人的職能和義務，傳授他們作為社會角色進行活動的專長、技能。更重要的是，通過管理培訓，使員工把完成自己擔當的企業人和社會角色任務，看作是自己的理想和追求。

五是塑造環境。在企業和社會范圍內塑造有助于人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自由全面發展的環境氛圍，以建立企業人的勞動績效與獲得相稱的生活資料、物質和精神獎勵相聯系的有效機制，使個人感覺到自己的勞動為企業和社會所承認。

六是文化整合。指企業文化對企業人的心理、需要和個人行為方式的形成和發展，起著引導、規范、激勵等制約和影響作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企業人的文化特質，使其都受到有利于個人發展和企業目標實現的積極的文化熏陶。

七是生活質量管理法。就是企業在確定目標時，在承認企業需要利潤的前提下，充分考慮企業員工的利益要求并保障社會利益，從而將企業利益與社會利益一致起來。

八是完成社會角色。是指企業人在在擔任企業角色的同時也要完成其所扮演的社會角色。企業實施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過程中的主導地位，以調動企業人的主動性、積極性和創造性，以此促進企業、社會和個人發展目標的實現。

（六）企業員工績效考核

讓員工能更好發揮效益，就不能忽視績效考核。績效考核的核心和目的，并不是為了考核而考核，而是希望通過績效考核來達到改善員工績效，提升效率，并依據員工績效考核結果，對員工的獎金、薪資的調整進行決策。這要求績效考核制度的核心和目的必須建立在組織績效的整體改善上。同時，由于與績效直接掛鉤的是薪酬制度和獎金制度，因此績效考核制度必須建立在公平公正的基礎上，確保績效考核的推動能夠促使員工自覺提升。世界IT巨頭微軟公司的績效管理核心就是：形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人的習慣。

（七）人本管理在員工績效考核中的思考

其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔心會出現的情況就是：員工的敵對和不理解。管理者之所以回避將考核的結果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結果。那么，對員工的工作成績及時的評估和反饋，是降低員工對績效不理解和敵對情緒的關鍵。通常，對考評結果的不理解會招致員工的敵對情緒，而良好持續的溝通是防止這種情況出現的好方式。

所以，管理者的工作就是要激勵員工。要調動他們的積極性，激勵他們發展優勢、改進不足。對于那些考核結果不是很理想的員工，要建立他們的信心，肯定他們的自身價值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。同時，管理者需要制定關于員工職業發展的計劃。這體現出你對他們的幫助，讓他們感受到你在時間上、培訓的資源上給與他們支持的最好方式。讓你的員工相信他們有能力做的更好，加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績。

三、認識企業文化，培養員工歸屬感

（一）企業的重要的資源，培養員工的歸屬感是企業成長的一個重要課題。

留住員工，關鍵在于培養并建立員工的歸屬感。什么是員工的團隊歸屬感呢？經過歸納，我想應該可以理解為員工經過一段時期的工作，在思想上、心理上、感情上對企業產生了認同感、公平感、安全感、價值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內化為員工的團隊歸屬感。在當今人才市場發展失衡的前提下，在各企業內部人員流動率居高不下的現狀下，要讓每一位員工融入到企業整體中去，將整體利益作為自己行事的出發點和歸結點顯得尤為重要。因為能否使員工產生歸屬感，是贏得員工忠誠，增強企業凝聚力和競爭力的根本所在。員工對企業之所以能夠產生強烈的歸屬感，主要是來自企業的極力營造。

（二）企業文化是怎樣影響企業的每一位成員的。

企業文化在與員工的相互作用中處于主要地位，一個人被一家企業錄用而成為這家企業的新員工，這個時候的企業文化代表著是大多數老員工相互作用的結果，一個人與一個整體的相互作用，其結果自然是新員工被同化。例如:國內知名企業蒙牛,蒙牛于2003年成立了企業商學院，其最核心的職能就是實施企業內訓，配合企業文化的宣貫執行，以核心競爭力為成功經營人心為終極目標，以雙贏利益機制和學習創新的方法整合全球有效資源，實現戰略目標的能力。商學院以牛根生親自擔任院長，選擇對蒙牛企業發展具有戰略眼光，以他的的綜合素質、全局意識、對企業的忠誠度做為最初的蒙牛內部員工講師為標準。所有在蒙牛的新員工都要接受商學院一個星期的全封閉入職培訓，從上到下進行企業文化的灌輸與企業精神文明的雙重標準確立企業布局，用培訓的方式把員工對企業文化的理解，作為選拔、提升人才的重要標準。

（三）培養員工的歸屬感，形成企業獨有的企業文化，是21世紀企業生存發展的關鍵。

“21世紀什么最貴？”，“人才！”。這是許多經濟管理學者的共同認識，企業因人才而興，這是21世紀企業生存發展的關鍵。對極需人才而發展的中小企業來講，如何留住人才就顯得尤其重要，而要留住人才，僅僅靠金錢的誘惑，靠制度約束限制是做不到的，這就需要企業通過建立一種企業與員工共同發展的企業文化來培養員工對企業的歸屬感，通過企業文化讓員工認可你的企業，認可你的制度，營造一種和諧的勞資氛圍。通過建立公平的規章制度，提供合理的薪酬福利，獎罰分明；提供員工學習和鍛煉的機會，讓員工不斷進取；建立良好的工作氛圍；更應細心地給子員工關愛與激勵，從而形成一種積極向上具有凝聚力的企業文化。培養自身特有的企業文化是21世紀企業生存和成長的關鍵。

參考資料：

圖書 《人本管理》http://?an=0&si=5

第五篇：企業效益的本質

無論你是在品牌-全球品牌網-策劃，還是市場運作，還是渠道設計，還是終端建設，還是經營管理都必須堅持一個核心。

這個核心就是就是給你的“消費者“一個理由，而且這個理由必須站在他們的角度進行思量。

這個站在“消費者”的角度進行思量，并非單純是說讓你帶給他們多少服務，帶來多少價值，帶來多少好處，而是說怎么讓“消費者“敢于選擇你，愿意接受你，易于接受你。

1、如賣點的包裝：

從產品的性能來說，許多企業的產品同質化，性能如出一轍，這并不可怕。可怕的是不知道如何讓“消費者”認同。

如何給產品性能一個包裝，塑造一個個性鮮明的理由，這才是關鍵。因為這個理由才是產品的靈魂，這個靈魂賦予了產品生命和價值。只有有了靈魂的東西，才是最容易被人們所接受。

2、如品牌的策劃：

你的品牌之所以能夠存活在這個世界上，那是因為你賦予了品牌存活的理由。這些存活的理由就是你的品牌究竟想向“消費者“表達一種什么樣的思想、概念、文化、標準、要求等。這些思想、概念、文化、要求、標準等必須容易被“消費者”所接受，而且能夠根深蒂固的記憶，這才是關鍵。不過，還是要補充一點，那就是，在每個理由的背后，必須要有支撐這個理由的故事，否則，消費者就難以接受或者記憶。因此，理由背后的故事，是必須具有生命力的，必須簡單易懂的，必須意趣橫生的，必須具備代表意義的等。

3、如渠道的設計

這里的“消費者“就是客戶，這里的理由就是你的渠道模式能夠帶給客戶的利益是什么，帶給客戶的價值是什么，帶給客戶的效果是什么？

如果你是實力雄厚的企業，你可以在設計你的渠道的時候，可以依靠自身資本進行“修路建橋”，攻城掠地，一統江湖，形成自己的霸主地位。

如果你是實力平平的企業，你必須實施“占山為王，打造基地“的渠道建設思路，然后再進行逐步蠶食他人渠道，霸占他人市場，傾吞他人河山，成就自己的豐功偉業。

這些理由既是獻給自己的謀略定勢的思路，也是獻給“消費者”的可靠“資源“。這個資源是指你能夠做好渠道所擁有的“后備糧草”：企業的人力、物力、財力、智力等。

4、如終端的建設

產品在終端的呈現，就像女人的化妝一樣，就是讓自己的“消費者“很容易發現自己，欣賞自己，不愿意離開自己。

這就是說，無論你體現的是“小家碧玉”的清秀質樸，還是“大家閨秀“的花枝招展，都必須讓自己“終端”的打扮，給人一種愉悅的享受，讓人一看就能品位出你的內涵，就感受到你的韻味。

如果“小家碧玉“打扮的破爛不堪，“大家閨秀”打扮的脂粉掉渣，這又會給消費者一個什么樣的感受呢？壓抑，不爽，郁悶，想吐，這些都是失敗的終端建設。

但是許多的企業還是喜歡從企業專業的角度去看待終端的點，而不從消費者角度去看待終端的面，消費者都是外行，他們要的是感覺，要的是愉悅，要得是舒適。

5、如經營管理

既然是談營銷，就離不開經營管理方面的東西。

企業在經營管理時，面對的“消費者“又是誰呢？

“消費者”就是員工，那企業讓員工付出的理由是什么呢？

也許大家會說是人文，是成長，是待遇，是福利等。

這些都對，如果用兩個進行概括，那就是：環境。

員工工作的“環境“直接決定著員工工作的效果，工作的心思，工作的態度。

其實，企業經營管理的本質是為企業開源節流，謀取利益。不過，讓人遺憾的是許多企業特別喜歡在節流上做文章，而疏忽了開源才是盈利核心部分，這樣才不至于使員工心甘情愿付出的理由越來越少。

所以，企業營銷的本質就是給“消費者”一個消費的理由，讓“消費者"容易產生消費。