第一篇：培訓體系運作的10種方法和技巧

培訓體系運作的10種方法和技巧

1、按月召開培訓座談會，將統計的培訓成績及問題進行發布，加深各級主管、內部講師對培訓體系的認識，診斷運行過程存在問題，融洽內部氣氛，尋找解決思路。

2、設計“內部講師榮譽榜”，將內部講師頭像及優秀講師介紹、主要課程等資料依次在廠報或墻報上進行大力宣傳、介紹，為培訓體系順利運行宣傳“造勢”。

3、定期舉辦培訓征文活動：規定主題如“我眼中的員工培訓”、“我的成長經歷”等，在全體員工中公開征集文章，號召全員參與，提升全員培訓理念，然后公開評選，選出前三名進行表彰。

4、舉辦“心得報告評選”：將優秀的學員“培訓心得報告”推薦上內部刊物或在公司宣傳欄公開公布，也可適當地可以組織員工進行學習討論。

5、實施“月度優秀講師”獎勵：對培訓流程規范、培訓目標順利完成、培訓課件教材完整、學員評價高的講師進行公開獎勵。

6、實施“月度優秀部門”評選：對培訓目標順利達成、培訓組織到位、支持配合度高的部門進行榮譽獎勵（如流動紅旗），7、實施“月度優秀學員”評選獎勵：對遵章守紀、參與度高、培訓考試成績合格、有心得報告及感想深刻而發表見報的優秀學員進行獎勵。

8、制定“行動計劃”：要求培訓對象根據培訓內容，制定自己的改善行動計劃，并選定目標進行全程跟進，對行動及時、改進效果明顯的學員進行獎勵。

9、與外部培訓機 構合作，定期舉辦或參與一些專題培訓沙龍、論壇等，指派內部講師作為主講嘉賓參與，一方面提升企業形象，一方面培養內部講師的榮譽感和成就感。

10、結合培訓工作的實際，組織內部培訓知識或技能競賽，將培訓理念、知識和方法融入公司的日常運作流程，使其慢慢地成為企業的一種習慣，從而可以自動運行！

第二篇：金字塔式培訓體系運作務實（xiexiebang推薦）

金字塔式培訓體系運作務實--童乃圣

旅游業的競爭，不論是拼價格、拼硬件，還是比管理、比服務，歸根結底還是要落實到人才的競爭上。

人才既不會從天上掉下來，也不會自然形成。一個酒店是否擁有足夠的人才，是否不懼怕在競爭中失去人才，這與酒店的企業文化有關，更與酒店的培訓是否形成強勢有關。

1986年6月，我在北京旅游學院的《旅游學刊》創刊號上發表了《金字塔式培訓體系討論》的文章，提出了在酒店建立金字塔式培訓體系的設想。現在看來，這個設想顯得很簡單、很幼稚，而且只是一個設想，沒有經過實踐。

1993年，我開始做北京喜來登長城飯店訓導部經理，做的第一件事就是建立飯店的金字塔式培訓體系。在我就任的14年里，要做的工作很多，但我始終如一做的一件事就是與訓導部的各位同事（包括上級和下屬），堅持并完善金字塔式培訓體系的運作。

以下的一些感悟和做法愿與大家一起分享，以求拋磚引玉。

一． 樹立正確的培訓理念

要想在酒店里建立起金字塔式培訓體系，并做到堅持不懈不是一件容易的事，因為以下問題總在羈絆我們的腳步。

1.培訓部在酒店中應該處于什么位置？ 在有的酒店，培訓不能得到應有的重視，連部門的建制都沒有，附屬在總辦、會務、前廳部，甚至工會里，也就是個文員級、管理員級，甚至成了準退休人員的聚集地。

雖說從主觀上講“有作為才有地位”，培訓人員的職業化水平會直接影響大家對培訓的認同和預期，但也不能否認“有地位才有作為”的客觀現實。如果培訓部在酒店中配置較強，在部門級中位置較高，確實能提升大家對培訓的重視程度。

重視培訓的酒店，往往把培訓作為部門建制，或獨立，或附屬于人力資源總監領導下；人力資源總監如果是做培訓出身的那就更好，或至少懂得培訓對開發人力資源的意義；否則，有可能出現人事力度大，而培訓難以力度到位的局面。

更加重視培訓的酒店，則會設立培訓總監，并直接歸一位副總領導，培訓管理的力度會比較大。

最重視培訓的酒店，會把建立學習型企業作為酒店基業長青的目標，把培養高品位的員工作為酒店企業文化的一種體現。

在崗位的設置上，我比較贊同設立培訓總監一職，即使因為一些原因不能設立這樣的高位，最好總經理能授權于培訓部經理一定的培訓管理權力，這樣會更容易贏得各部門經理的支持與配合。

給培訓部門以高位設置，與培訓工作的Xing質有關。

因為，其他部門經理的主要職責就是管理好本部門的員工，加上必要的與其他部門的合作；培訓部門則不同，她不僅要對酒店的服務質量負責，也應對酒店的管理水平負責，甚至銷售、采購、工程上出問題，培訓總監也應該反思自己的培訓責任。

事實上，培訓部在一定程度上起著“領導”別的部門的作用，如果培訓部與其他部門處在同一個級別上，就很難產生這樣的領導力。我們不能總借勢于總經理的權威來安排培訓活動，或僅僅依賴良好的人際關系來換得平級經理對自己工作的支持。

長城飯店在設立訓導總監的那些年份里，培訓力度最大，培訓最具活力，效果也最明顯。

2.培訓是否需要與時俱進？

答案是肯定的，但種種落伍的想法和表現卻總在唱反調。

???????????開業前的培訓不惜血本是必要的，開業后就不需要這么認真了。

???????????老員工已能夠熟練應對工作，不必對他們“再培訓”。

???????????管理人員都很有經驗，“各村有各村的高招”，只要不捅婁子就

行，況且改變他們也很難，何必非要當什么職業經理人？

???????????飯店的牌子已經闖出來了，就是靠慣Xing也可以高枕無憂幾年了。

???????????絕大多數員工就是個簡單勞動者，何必要把他們的腦子搞得復雜

起來，還要學什么酒店服務文化？談什么高品位？

事實上，酒店越是進入微利化，同行競爭的壓力越大；服務越是呈現同質化，對服務品質的要求越高；人工成本降幅越大，對員工素質的要求越嚴；科技越發展，掌握新技能的任務越重；短期行為越少，吸收新理念的愿望越高；客人意識越強，實現客人滿意的難度越大；員工個Xing越張揚，增強自身競爭力的欲望越強；企業文化越受到青睞，建立學習型企業呼聲越響。

這一切的解決，那一條離得開培訓？只有擺脫“培訓說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的羈絆，真正做到與時俱進，才能跟上旅游行業前進的步伐。

3.“培訓，就是賠本的買賣”嗎？

嘴上不這樣講，心里這樣想的人，應該不在少數。

有事實為例：

???????????培訓是投錢，不是投資；培訓是“造”，不是“創”。

???????????能干活就行了，何必追求高素質？

???????????員工悟Xing差，錢投下去，猴年馬月才能聽響？

???????????培訓半天都跳槽了，真是賠了夫人又折兵。

???????????培訓什么時候才能立竿見影？

???????????有的酒店的培訓預算極低；有的酒店培訓預算合理，但真想動用，批起來則很難。

???????????培訓，就是不花錢也要辦事。

???????????遇到經濟危機，首先想到的是撤培訓的編制，減培訓的活動，削

培訓的費用。其實，越是經濟危機越需要加強培訓，以利于聚攏人心，蓄勢待發。

無數事實已經告訴我們，培訓絕不是賠本的買賣，培訓應該是一座開發不盡的富礦。

4.培訓是不是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”？

雖說，從培訓的實效Xing來講有一定的道理，但如果就停止在這樣的認識上，很難擺脫培訓的被動局面，更發揮不了培訓的積極作為。

???????????“客人投訴了，趕快給員工培訓培訓。”培訓只為應對麻煩，所

謂“兵來將擋，水來土屯”。

???????????明知服務和管理存在問題，但眼前客人沒有投訴，培訓可以偃旗息鼓，睡大覺了。

???????????聽說社會上某個培訓不錯，匆忙引進，由于針對Xing不強，聽聽而已，很難有實際效果。

???????????培訓沒有長遠考慮，沒有培訓需求分析，沒有計劃。對服務層、管理層和領導層各應該開設什么培訓課程，需要花費多少時間？如何組織新員工和老員工培訓？如何安排晉升培訓、交叉培訓、拓展培訓，統統心中無數，結果只能是跟著感覺走。

???????????培訓一陣風，重視了，狠抓一陣，忽視了，馬放南山。???????????酒店既沒有一批或專職或兼職的培訓師隊伍，也沒有建立自己的三&級培訓體系，僅靠培訓部門的一、兩個人作培訓，難以形成培訓的強勢。

以上的問題和想法，我們也經常發生，至今還有許多不如意的地方。但我們堅信，努力創建酒店培訓的大氣候，實現人力資源產出的最優化，是酒店生存的命脈。

二． 建立金字塔式培訓體系

1.金字塔式培訓體系的含義

所謂金字塔式的培訓體系，有以下幾層含義：

一是，飯店員工崗職分明、責任清晰，從服務員到總經理，各自處在金字塔不同的層級上；為此，他們需要具備的理念、能力和知識、技能、技巧不同，自然需要接受的培訓也會不盡相同；即便像企業文化、服務理念、儀表儀容、員工守則等共Xing培訓，也會體現出不同的層次和深度。

二是，員工要由低層向高層發展，必須嚴格接受該層級的培訓，使其在各方面達到任職要求，避免任職的隨意Xing。

三是，金字塔式培訓體系在一定程度上為我們展示了職業生涯發展的藍圖，對有志者來說，人生的登攀，越往上難度越大，如同攀登金字塔。

第四層含義，即：建立由飯店、部門、班組三&級培訓師組成的金字塔式培訓體系，這是本文要表述和詳解的重點。

2.金字塔式培訓體系三&級架構 為了使飯店的培訓工作全方位、深入、持久地開展下去，體現專業化和系統Xing，避免隨意化和零散Xing，我們在飯店建立了職責清晰、層次分明、相互配合，覆蓋全飯店的金字塔式培訓體系，以形成培訓的大氣候。

為什么要搞得這么興師動眾？因為對一個有上千名員工的酒店來說，既要抓好優質服務、優效管理，又要對人力資源開發負責，對酒店的長遠發展負有培訓責任，僅靠培訓部的兩名專職人員是遠遠不夠的。必須調動上下兩個積極Xing。

長城飯店開業二十多年來，就是這么興師動眾抓培訓的，在培訓上已形成了自己的傳統和特色：

A.培訓成為飯店的共識

長城飯店的歷屆總經理都十分重視培訓，歷屆人力資源總監給予培訓的支持力度都很大，飯店的歷任訓導總監和經理更是努力盡責于培訓，員工們也十分關注和享用培訓。

許多事業有成的員工在談到自己的成功時，都會感慨道：我的基礎是在長城飯店打的；許多員工不愿離開飯店并不是因為這里的工資多么高，而是基于東西還沒有學夠；每當飯店要舉辦培訓，總有員工來打聽什么時候輪到自己？

我想，長城飯店之所以能夠涌現出比較多的培訓人才，除了他們自身的聰慧和努力，在長城飯店的經歷也不能不說是一種歷史的成因。

B.培訓強調互動和感悟 長城飯店的培訓機構之所以叫訓導部而不是培訓部，培訓師之所以稱為訓導師，我想是為了強調，我們的職責不僅是訓練、培訓員工，更含有指導和引領的意義。

這一點，從飯店84年一開業就采用的培訓方式可見一斑：盡可能減少講授式培訓，更多采用互動式；培訓盡可能擺U型臺或更加自由的臺型，強調參與和感悟。

C.管理者的兩項鐵定職責

總經理重視培訓，從制度上體現得很堅決。

飯店規定：從領班到總經理，既負有管理責任，也負有培訓責任。也就是說，不管哪一級的管理者，除了會管理，也要會講課，使權威管理和培訓引導兩股合力產生更大的影響力；而且，管理者級別越高，培訓的水平也應同步提高。

在員工的心目中，只會管理不會培訓的管理者，如同不能兩條腿走路的瘸子，不是稱職的管理者。

飯店強調：工作中出現問題，在查找原因時，先查上級的培訓責任：如下屬是因為培訓沒到位，則下屬原則上無責，上級有責；否則，追查下屬的責任。

D.常年進行“培訓技巧演練課”培訓

員工只要被提升為領班，都要參加三天的《培訓技巧演練課》培訓，從店外調進來的管理者也不例外。培訓的目的很明確，便于管理者有效承擔起管理、培訓兩項職責。在這樣的培訓氛圍中，所有的管理者都會努力發揮訓導師的功能，并有一種不斷提升水平的壓力。

E.金字塔式培訓體系的三&級架構

做任何事，組織落實永遠是第一位的。

金字塔式培訓體系的框架確立了，有人承擔責任了，就會有專人去思考和運作，培訓工作才有可能會由膚淺到深入，由外行到內行，由雇傭到職業，一步一步推進。

金字塔式培訓體系由飯店、部門、班組三部分組成。

處在金字塔塔尖上的是總經理，被稱為總訓導師。下設三&級培訓體系：

第一級：訓導部經理或總監出任主訓導師

第二級：部門訓導師

第三&級：分部門（班組）訓導師

長城飯店共有部門訓導師十人，分部門訓導師三十八人，加上訓導部，形成一支五十人的訓導師隊伍。

3.每個培訓層級的培訓職責

A.飯店總經理的態度和重視程度，決定著飯店培訓工作的方向和力度。

總訓導師培訓職責:

???????????對飯店的培訓工作提出總體要求和原則Xing意見 ???????????適時聽取主訓導師的工作匯報，并給與指示。

???????????審批培訓計劃和培訓經費預算

???????????參加重要的培訓活動

???????????簽發重要的培訓證書

???????????親自講課

B.飯店訓導經理的職業化程度，影響著飯店培訓工作的廣度和深度。

主訓導師培訓職責:

???????????關注飯店經營、發展、服務、管理，以及客人和員工

滿意度的信息，適時與高層管理溝通，發現培訓需求。

???????????制定培訓計劃和培訓經費預算

???????????領導、檢查、指導、推進各部門培訓工作，力求實效。

???????????統計、評估各部門完成培訓指標的情況。

???????????組織并主持飯店級別的培訓活動

???????????做好飯店的淡季培訓

???????????負責開展共Xing培訓。例如：入店、管理、服務、外語、電腦等培訓，海外培訓、訓導師培訓、交叉培訓、員工等級培訓、干部持證上崗培訓、學歷培訓等。

???????????建設一支優秀的訓導師隊伍

???????????充分利用好外部培訓資源，引進優質內訓課程。

C.部門訓導師的管理能力，掌控并推進著培訓投入和產出的進程。部門訓導師培訓職責: ???????????觀察和發現部門培訓需求

???????????跟蹤落實培訓效果

???????????新員工的部門入職培訓

???????????對班組主管簡單的管理培訓

???????????結合實際需要，安排專業培訓。

???????????檢查、指導班組的培訓活動。

???????????配合訓導部組織的飯店級培訓活動

D.班組訓導師的培訓能力，體現并決定著培訓的最終效果和水平。

班組訓導師培訓職責:

???????????隨時觀察、分析客人和員工的反應，確立培訓需求。

???????????新員工上崗培訓

???????????高品質明星服務標準培訓

???????????飯店服務知識培訓

???????????專業技能培訓

???????????配合上一級組織做好各項培訓活動

4.金字塔式培訓體系的運作方式

為了使金字塔式的培訓體系能夠有效地運作，充分發揮其功能，我們采取了以下一些做法: A.訓導部經理工作抓重點 訓導部經理的注意力和工作重心放在十個部門訓導師的成長上，然后再通過他們去抓好班組訓導師。

B.飯店制定如下培訓制度：

?????訓導部負責指導和推進部門培訓

---年初召開部門訓導師會議，通報飯店培訓計劃的重點，規范一些固定培訓科目，例如：每年安排一次飯店服務知識培訓，每半年進行一次儀表儀容培訓或安全培訓，每三個月安排一次提高客人滿意度培訓。要求部門訓導師在此基礎上做出本部門的培訓規劃。

---本著“首先要做，然后要做好”的原則，量化培訓指標，規定每位員工每年至少參加24小時培訓，即：人均每月參加2小時培訓。并在此基礎上檢查實際效果，減少走過場的現象發生。

---每位訓導師要做到年有培訓規劃，月有培訓科目。

---部門訓導師需在每月末上報本月培訓情況，及下月培訓預報，訓導部可以不定時參加部門培訓活動，必要時，可以一起商議解決培訓中存在的問題。

????? 建立管理人員培訓檔案

飯店建立主管以上管理人員培訓檔案，重點抓好對他們的培訓；同時，也利于飯店在提升管理者時參考其培訓經歷。

????? 建立培訓合同制度

凡外派海外培訓或參加國內重要培訓，都要簽必要的培訓合同，不僅表達了對培訓的重視，也體現了雙贏互利、雙向負責的原則。C.為防止弄虛作假，實事求是完成培訓指標，給部門訓導師必要的工作自由度。

???????????考核培訓指標以部門為單位計算由于老員工和新員工，以及個

人情況的不同，不一刀切地要求每人每年必須參加24小時培訓；老員工相對少些，新員工相對多些，但不允許出現培訓真空。當然，超額完成培訓指標，多多益善更好。

???????????凡參加飯店組織的培訓都算在培訓小時內

???????????旺季可以少做培訓，淡季可以多做；旺季做培訓的時

間可以短些，但每次不得少于20分鐘。

???????????評估部門培訓狀況為一季度一評（正好每季度都有

淡、旺月），總評。

三． 建設一支職業化訓導師隊伍

1.對內、外部訓導師資源的分析

酒店要有效地開展培訓，離不開對訓導師資源的利用和開發。現就內、外部訓導師資源的利弊作一簡要分析。

A.外部訓導師資源

優勢：

---無論培訓組織、培訓方式、培訓技巧都比較專業。

---酒店管理理論和服務理念比較系統、超前，可以開闊眼界，拓展思路，分享啟示。

劣勢：---緊密聯系酒店實際比較困難

---價格昂貴

B.內部訓導師資源

優勢：

---內部訓導師更了解酒店需求，培訓內容和方式會更具針對Xing和實用Xing。

---內部訓導師可以持續不斷地重復Xing培訓，確保酒店服務水平的一致Xing和穩定Xing。

---內部訓導師對于企業文化的傳承和員工歸屬感的提升會起到積極的推動作用。

---培訓成本較低，使酒店和員工得以低成本升值。

劣勢：

---專業Xing相對較低

---內部訓導師多為兼職，特別是部門訓導師，經常會面對軟指標和硬指標的矛盾，做好本職和進行培訓時間上的沖突，以及接受直接上司和訓導部經理雙重指令的局面。

綜上分析，酒店要做好培訓工作，還是應該以開發內部訓導師資源為主，組建自己的訓導師團隊，建立自己的培訓體系；外部培訓師資源也可使用，但要適度，突出實效Xing，而且還應附帶起到帶動和提高酒店訓導師水平的作用。

2.選拔飯店訓導師的標準

???????????敬業樂業，職業意識較強。???????????具有做訓導師的潛質

---有責任感

---頭腦清晰

---與時俱進

---喜歡挑戰新事物

---Xing格相對外向

---善于表達

---愿意與人打交道

---有一定的組織能力

---部門業務水平較高

---部門訓導師應具有經理助理的職務，或授予相當的權力，以便對培訓的管理。

3.提高訓導師水平的一些做法

建設一支職業化的訓導師團隊，是推進飯店培訓工作的關鍵；而培養訓導師是艱苦而漫長的過程，不要企望一蹴而就，需要精細而耐心地做好。

我們通常采用以下一些措施：

A.訓導師的必修課程：《培訓技巧演練課》

不管你是不是管理者，只要擔當訓導師工作，必須參加《培訓技巧演練課》培訓；如有需要，可以重復參加。

B.個別指導 通過對訓導師發現培訓需求能力、備課思路、編寫教案特點，以及培訓現場掌控、調動學員參與等環節的有針對Xing的指導；加上適時的總結、評估，提高他們的水平。

C.提供更多外出培訓機會

我們認為：培訓機會給普通員工，可能是個人受訓個人受益；培訓機會給訓導師，往往是個人受訓集體受益。

所以，我們盡量創造機會輪流讓訓導師參加外培公司課程、外地喜來登飯店交叉培訓、海外培訓等，并支持他們參加專升本學歷培訓，提高后續發展的文化水平。

D.不斷為訓導師開拓成長的空間

飯店訓導師的培訓水平一般分為以下幾個等級: 班組訓導師——

???????????為班組員工做知識和技能培訓

???????????為本部門其他班組員工做培訓

部門訓導師——

???????????為本部門做服務和管理培訓

???????????為別的部門做培訓

???????????參與飯店級別培訓課程

???????????外出授課

為有效提高飯店訓導師的水平，增強培訓自信心，我們努力創造各種 機會，使他們在壓力變動力的歷練中成長，我們嘗試了以下四種做法。

第一種做法：倡導交叉培訓

????????????本部門交叉培訓

訓導師長年累月面對一個部門或班組的員工做基礎Xing、常規Xing的培訓，時間長了，缺乏挑戰，也容易產生疲沓情緒。可以適當安排他們在本部門內部做一些交叉培訓。

例如：餐飲部中餐廳訓導師給西餐廳服務員講中餐服務程序，飲料部調酒師給餐廳員工演示調制雞尾酒的技藝，管事部訓導師為餐廳管理人員講述餐具成本管理等。

????????????部門之間交叉培訓

部門訓導師給外部門員工作培訓，又是一個新的挑戰。

例如：前廳部訓導師給客管處清潔員介紹入店客人的檔次和心理，客管處訓導師給前臺接待講房間的清潔流程，保衛部訓導師給各部門員工培訓客人安全管理，銷售部訓導師給餐廳服務員講述如何走訪客戶并贏得客戶等。

這樣做，不但有利于提高訓導師的水平，還對員工成長和飯店經營帶來許多好處：

一是增加知識，開闊眼界；二是提高對服務工作的興趣；三是一專多能，以備不時之需；四是換位思考，促進合作。

第二種做法：開展部門訓導師沙龍活動 部門訓導師培訓水平的高低，會直接影響到全店培訓的水平。為此，訓導部開展了部門訓導師沙龍活動。不定期地組織一些活動。例如：

???????????為滿足外地實習生渴望學習實習部門以外飯店知識的愿望，安排部門訓導師每人為他們講一課，備課要符合實習生的水平。

???????????開展部門訓導師論壇活動，要求每人準備一個最拿手的課程供大家分享。由于聽課人層次較高，大家準備格外充分，很好地起到了促進作用。

第三種做法：參與入店培訓

新員工入店培訓的重要Xing不言自明。開始，課程的講授全部由訓導部承擔。這樣做，雖然利于掌控課程質量，但部門訓導師得不到鍛煉的機會，而且總是訓導部人員講課，視覺疲勞和聽覺疲勞也影響著培訓質量。

后來，經過一段時間的努力，有七位部門訓導師分別參與高品質明星服務標準、員工守則、安全與消防、緊急救護等課程培訓，效果很好。

第四種做法：在飯店全員培訓中磨練

98年6月到8月，飯店擬對一線八百多員工重新進行一次喜來登客人滿意標準培訓。由于是采用小班互動式培訓，需要的訓導師比較多，我們特意從全店挑選了24名訓導師，拉到郊區某賓館做封閉式備課。這些原本只對本部門員工講課的訓導師，現在卻要面對來自不同部門的員工，壓力和緊張是必然的。經過

導師示范，輪番上臺試講，評估改進，反復準備等環節，特別是兩個月的講課磨練，他們的潛能得到了釋放，員工的積極反響增強了他們的自信，我們也從中發現了一批培訓人才。

2001年，飯店組織全店1060名員工每人參加12個半小時的《仕達屋關愛》培訓，同樣是小班互動式培訓。由于規模更大，要求更高，我們又一次從飯店挑選了24名訓導師，進行了更加嚴格的全封閉式訓練。幾個月的講課實踐，訓導師們付出了許多，也取得了更加顯著的進步。

四.必要的投入贏得高效產出

金字塔式培訓體系要想高效、有序地運轉，也離不開培訓費用的支持。長城飯店每年的培訓費用預算都在百萬元以上。

飯店明確規定：

?????每年下半年作第二年全年的培訓費用預算，并報總經理批準。

?????培訓費用專款專用，不得挪作它用。

?????大的費用由飯店控制，小的費用由訓導部控制。

?????部門也能分得必要的培訓預算，但部門使用培訓費用，必須得到

訓導部經理同意。只要能贏得高效產出，飯店在培訓上很舍得投入。飯店每年都要派優秀的管理者和員工到海外參加培訓，最多時，一年派出好幾十人；2000年訓導部組織48位中外管理人員參加拓展訓練，兩天花費七萬多元；新加坡一培訓公司的前臺促銷培訓，幾天的課程近十萬的費用；引進《與成功有約》課程，三天的費用為十三萬。

以上一些課程的價格雖然昂貴，但培訓效果很好，飯店在投入上就表現得很堅決。當然，做這樣的課程不會很隨意，從培訓需求的調查、課程的選擇、為我所用的結合點、價格的反復商討、參訓人員安排、培訓過程的掌控、培訓反饋、培訓效果的延伸等諸多方面，訓導部需要做大量艱苦而細致的工作。

培訓是開發人力資源富礦的掘進機，培訓是酒店之樹常青的雨露陽

光。金字塔式培訓體系的建立和運作，有助于我們全程掌控人力資本的積累過程，為酒店贏得長遠發展的活力。

第三篇：企業培訓體系的建立與運作.

企業培訓體系的規劃與執行

該課程更像是企業內訓體系的咨詢類課程。講師不僅對學員進行企業培訓體系專業知識的講解,更運用與綜合國企、外企和民企的多年豐富的實踐經驗,教授學員全方位的建立企業的培訓體系。其間穿插大量的案例研討、經驗分享、工具推薦(表格、專業網站、書籍、課件等與實物成果展示等,幫助學員學以致用,盡快建立與運作企業的內訓體系。

認識企業培訓要務及培訓經理角色 熟悉典型培訓模式并熟練運用 學習做培訓需求分析并制定培訓計劃 掌握培訓課程的設置與實施的要點 學習培訓效果的評估與反饋 制定企業培訓制度,分享管理經驗 了解學習型組織與知識管理的特點 知名企業培訓略影

CEO、總經理、企業高級管理者、人力資源經理、培訓經理、企業內訓師及從事企業內部培訓工作的相關人員

天(每天 7 小時

講授、案例分析、示范練習、角色模擬、小組討論、作品展示、經驗分享、實地參觀等

通過該課程的學習,學員將了解企業培訓體系的構成,掌握企業培訓體系建立的步驟與管理的方法,學習培訓體系的專業知識,并可利用與借鑒講師深厚的經驗,在企業內部進行實踐,盡快顯現培訓的效果。

單元一:企業培訓及培訓經理 培訓的相關概念 培訓的常見誤區 成功的培訓經理 單元二:典型培訓模式 系統型模式 顧問式模式 索羅門式模式 ST培訓模式 培訓實例研討

單元三:培訓體系的構成 培訓需求管理 培訓計劃制定 培訓課程實施 培訓效果評估 培訓資料存檔 培訓組織管理 單元四:培訓需求分析 TNA概念 需求分析的目的 需求分析的方法 需求分析的步驟 需求分析的注意事項 單元五:培訓計劃的制定 計劃制定的原則 計劃制定的流程 計劃的分類與內容 培訓預算的確定 計劃的實施與控制

單元六:培訓課程的設計及實施 培訓實施流程 培訓供應商的選擇 培訓課程的設計 培訓方式選擇

單元七:培訓評估與反饋 培訓評估的概念 培訓效果評估的意義 評估信息的收集與反饋 培訓效果評估的傳達 單元八: 企業內訓制度 全員培訓制度 職前培訓制度 崗位培訓制度 提升性培訓制度 進階培訓制度 內訓師制度 培訓獎懲制度 培訓規范化管理制度 其他

單元九: 培訓管理經驗分享 對工作思路的管理

對事的管理 對人的管理 對制度的管理 對流程的管理 對經費的管理

對部門形象與口碑的管理

單元十:學習型組織與知識管理 建立學習型的組織 何謂知識管理

知識管理與人力資源管理 單元十一: 知名企業培訓略影

第四篇：直銷運作操作技巧

掌握直銷運作操作技巧的三個步驟

越來越多的企業開始重視和運用直銷這一經營利器。那么何謂直銷？直銷就是跨過中間環節直接把產品推向渠道終端和消費者見面的銷售形式。這種銷售形式，特別適用于食品、保健品、洗化、百貨等行業。其作用也顯而易見：

1.少周轉環節、周轉費用，最快速度反饋市場信息，利于生產操作；

2.迅速提高目標市場占有率，并為廣告提供市場基礎；

3.保證了產品的正確導向；

4.控制市場，抵御競爭。

如何運作直銷呢？其全過程可分為三個連貫性的步驟：

一、接近

即以不速之客的身份走近客戶。這又分為初訪和復訪。

初訪—首先做好心理準備，即能承受100%的失敗；同時堅定信念，為了推銷自己和公司，為了最大限度滿足客戶的需要；為了帶給客戶較大的利益，進而促成良好氛圍。

如何接近？

1.利益接近法：開門見山談產品所能帶來的利益。

2.好奇接近法：根據產品特點，引起客戶好奇心。

3.故事接近法：以講故事法，介紹其他店的情況，如銷路等。

4.幫忙接近法：抓住機會，幫助陳列等。

5.求教接近法：視客戶為專家，向其請教某一問題。

6.贈品接近法：利用新奇的贈物等方法。

7.解決問題接近法：如幫其調劑庫存，修理東西，是最好、最牢固的方法。

8.贊揚接近法：適當、適時地贊揚客戶。

9.詢問接近法：足較為常見的方式，但切記最好先讓對方知道自己的身份。

10.調查接近法：以市場調查的方式接近。

以上是較常用的接近方式。當然，優秀的接近術在最初的30秒鐘內便可決定成交與否。

1.良好的第一印象：注意服飾、禮儀、氣質，適當地介紹自己。

2.喚起被拜訪者的注意力：準備好贊揚的話，小心禮待他人，對店主以外的人及顧客表示好感。

3.早些進入共鳴點：保持和藹的氣氛，面帶微笑。

復訪—注意禮節，問候與致辭要與初訪有所變化，使被拜訪者感覺到關系更進一步。如果是夫妻店，女做主的稱其為大姐，男做主的稱女方為嫂子。談話要醒目，新鮮；對其心腹及下屬表示特別好感。

二、商談—商談四原則

1．不要強迫馬喝水，而是先讓其口渴。即為客戶分析和創造潛在需要，使其感受到利益。

2.不要擺花架子、賣空盒子，而是要突出產品實質。

3.保持與客戶的思維同步，不與其在觀點上爭論。

4.讓客戶充分參與，扮演一個角色，使其多說，多表演。

順利展開商談的注意事項：

l.以發問的形式使客戶多發表意見。

2.以講故事的方式，講旁邊及最近發生的事情，使客戶產生對比和聯想。但故事不要超過一分鐘。

3.帶齊所有的動員性資料。

4.利用從眾心理，介紹某一條街或幾家領頭店的銷售情況。

5.感染和利用在場的其他人，旁邊的人有時起60%的決定力。

6.語氣一定要肯定，因為你的自信使其自信，你的疲憊使其疲憊。

7.不要有太多的專業術語。

一般來講，客戶拒絕或反對購買產品的理由如下：

1.討厭直銷員本人。

2.討厭企業。

3.討厭商品：一是不熟悉產品，二是賣過不好賣。

4.經濟理由反對：如太貴，資金周轉不靈等。

5.條款反對：如整箱購買，庫存經銷等。

6.太忙。

7.想保持自己的優勢。

8.為反對而反對，即在不購買的前提下提供充分理由反對。

應對客戶拒絕的常見對策：

l.應用肯定、否定法，先順從客戶，同時提出自己的理由。

2.詢問法：重新調整產品賣點。

3.轉移法：先轉移其關心焦點，然后再引導。

4.否定法：即絕對否定客戶的懷疑，如退貨保證等。

5.故事法：以實際事例對應客戶。

6.回音法：以客戶的理由對應客戶。

同時避免以下幾點：

1.避免與其辯論。

2.避免找不到客戶拒絕的真正原因。

3.避免無法及時答復客戶的反對。

在拒絕或反對的理由中，價格始終是首當其沖，如何應對客戶價格方面的拒絕呢？

1.降價不能從根本上解決競爭，只能加劇競爭。價格競爭沒有贏家，關鍵是物有所值。

2.降價有太多的劣勢，特別是：廉價為誘餌，顧客不長久。

3.降價或廉價易引起服務怠慢，甚至質量難以保障。

4.價格只能反映價值，并不是購買的真正關鍵。

三、締結—締結之時刻

A．如何識別締結時機：

l.客戶拿著樣品仔細考慮時。

2.共同話題達到高潮之時。

3.客戶開始放開手指，露出手心，不再緊張，輕松微笑時。

4.有第三者在場，客戶向第三者征詢意見時。

5.向直銷員表示同情時。

6.認真與直銷員討價還價，或在仔細算價之時。

7.就商品的某一特點或賣點表示贊揚之時。

8.客戶欲望達到高潮。且對商品有強烈興趣時。

9.商品演示或品嘗滿意之時。

10.客戶對贈品表示興趣，并為贈品數量討價還價時。

11.客戶詳細詢問交貨時間等細節問題時。

12.客戶為假設成交以后售后服務擔心之時。

B．商談締結常用的方法： 1.懇請進貨法：直截了當，懇請進貨。

2.結果比較法：即客戶進貨與不進貨的結果進行比較。

3.推銷重點法：反復推銷重點，突出客戶利益。

4.二者擇一法：即給客戶提定購數量選擇題，如“三箱還是五箱”。

5.利用誘餌法：如充分利用贈品、品嘗品。

6.特殊法：屬于直銷員自己的絕招。

C．締結時注意事項：

1.細心而熱情，嘗試多次施行締結。

2.直銷員不要著急，更不要驚慌失措。

3.小心說話，以免前功盡棄。

4.直銷員盡可能在自己權限范圍內決定問題。

5.確認好品種、數量、訂金等。

6.確定何時或多長時間再到店里一次（或打電話），使客戶放心。

7.不要露出得意忘形之態，因為你高興之時，客戶會有上當或痛苦的感覺。

8.表示成交感謝，而且要再留下來至少一兩分鐘，不能馬上就跑。

直銷最關鍵的是培養和保持一支訓練有素的直銷員隊伍：

A．優秀直銷員的基本素質：

l.應是一個攀登家：既是體力上的攀登，更是心理上的攀登。所以直銷員不僅要有較好的身體素質，而且要時刻做好失敗的心理準備，“推銷是從被拒絕后才開始的工作”。

2.應是一個外交家：平常心非常心，不斷健全自己的銷售網絡。

3.應是一個心理分析家：能夠隨時把握稍縱即逝的商機，能夠察言觀色，洞悉客戶微妙的心理活動。

B．直銷員的職責：

1.嚴格執行公司的價格。

2.嚴格遵守市場區域劃分。

3.建立完整的客戶資料，及時反饋客戶意見及市場信息。

4.向客戶提供競爭品牌信息，傳授商品專業知識及銷售技巧。

5.及時拜訪客戶，做好理貨、陳列工作。

6.積極開發新客戶，從而提高鋪貨率及市場占有率。

7.協助客戶建立銷售渠道，做好各種促銷活動。

綜上所述，建立直銷隊伍。立足終端銷售、是中小企業發展壯大，贏得市場的一種行之有效的方式。

第五篇：歐洲中央銀行體系及其運作

案例十九：歐洲中央銀行體系及其運作

1992年，歐盟首腦會議在荷蘭馬斯特里赫特簽署了《歐洲聯盟條約》（亦稱《馬斯特里赫特條約》），決定在1999年1月1日開始實行單一貨幣歐元和在實行歐元的國家實施統一貨幣政策，從2002年1月1日起，歐元紙幣和硬幣正式流通。由于英國、瑞典和丹麥決定暫不加入歐元，目前，使用歐元的國家為德國、法國、意大利、荷蘭、比利時、盧森堡、愛爾蘭、希臘、西班牙、葡萄牙、奧地利、芬蘭12國，也稱為歐元區。歐洲中央銀行作為超國家貨幣政策執行機構，其組織框架、目標、任務和運作機制一直是人們十分關心和討論的重要問題。

一、歐洲中央銀行的組織框架

歐元區的貨幣政策通過歐洲中央銀行體系予以實施。歐洲中央銀行體系由歐洲中央銀行和歐盟所有成員國包括尚未加入歐元區的成員國中央銀行組成。在歐元區內，歐洲中央銀行是最高貨幣權力機構，其總部設在德國的法蘭克福，工作人員約500人。各成員國中央銀行是歐洲中央銀行不可分割的組成部分，負責執行歐元區貨幣政策的日常工作，但歐洲中央銀行體系的所有活動必須接受歐洲中央銀行決策機構的監督和管理。

《馬斯特里赫特條約》對歐洲中央銀行決策機構的設置做出了明確的規定。歐洲中央銀行行長理事會和執行董事會是歐洲中央銀行的兩個主要決策機構。行長理事會負責制定歐元區的貨幣政策和實施貨幣政策的指導綱要，其主要職責是確定歐元區的貨幣政策目標、主要利率水平和中央銀行體系準備金數量等。目前，行長理事會由執行董事會成員和歐元區成員國中央銀行行長組成，每個成員擁有一份表決權，采用簡單多數表決法決定要實施的貨幣政策，歐洲中央銀行行長擔任行長理事會主席，并且擁有在表決中出現贊成票好反對票相等時做出最后裁決的權力。執行董事會主要負責貨幣政策的實施。執行董事會由歐洲中央銀行行長和其他五位成員組成，任期8年，期滿后不得繼續連任。

由于不是所有的歐盟成員國都在1999年1月1日參加歐元區，歐洲中央銀行還設立了由歐洲中央銀行行長理事會和尚未參加歐元區的中央銀行行長組成的第三個決策機構即總務理事會，負責協調歐盟內歐元區和非歐元區的貨幣政策。

歐盟東擴到27國后，現行的一國一票制將使歐洲中央銀行行長理事會變得十分龐大，難以進行迅速有效的決策，為此，歐洲中央銀行將采用“三速”投票模式，按照成員國的經濟總量和人口分配投票權，5大國德國、法國、英國、意大利和西班牙為4票，也就是說每5年有一國沒有投票權；14個中等國家如比利時、奧地利、瑞典、芬蘭、波蘭等共8票，即14國中每年8個國家有投票權；8個小國如塞普路斯、愛沙尼亞、立陶宛、盧森堡等為3票，即每年3個國家有投票權。執行董事會的6名成員有永久投票權。

二、歐洲中央銀行的主要職責

保持價格穩定和維護中央銀行的獨立性是歐洲中央銀行的兩個主要原則。根據《馬斯特里赫特條約》的規定，歐洲中央銀行的首要目標是“保持價格穩定”，與德國規定的德國中央銀行的首要任務是“捍衛貨幣”如出一轍。雖然歐洲中央銀行有義務支持歐元區如經濟增長、就業和社會保障等的其他經濟政策，但前提是不影響價格穩定的總目標。

和其他國家的中央銀行相比，歐洲中央銀行是一個嶄新的機構。為增強歐洲中央銀行的信譽，《馬斯特里赫特條約》從立法和財政上明確規定了歐洲中央銀行是一個獨立的機構，歐洲中央銀行在指定或更換行長理事會成員以及制定和執行貨幣政策時，不得接受任何機構的指示和意見，在更換歐洲中央銀行行長和理事會成員時，必須得到所有成員國政府和議會的一致同意。同樣的，《馬斯特里赫特條約》也規定任何政府和機構有義務尊重歐洲中央銀行的獨立性，不得干預歐洲中央銀行貨幣政策的制定和實施。在財政上，歐洲中央銀行對成員國的財政赤字和公共債務實行“不擔保條款”。

《馬斯特里赫特條約》也規定，歐洲中央銀行有責任對其實行的貨幣政策進行說明。歐

洲中央銀行每周發表綜合財務報告，每月發布中央銀行體系活動報告。有關中央銀行體系的活動和貨幣政策報告必須提交歐洲議會、歐盟理事會和歐盟委員會。歐洲中央銀行執行董事會成員要求出席歐洲議會有關委員會的聽證會。歐盟理事會主席和歐盟委員會的成員可以參加歐洲中央銀行行長理事會會議，但沒有表決權。歐盟理事會主席可以在歐洲中央銀行行長理事會上提出動議，供歐洲中央銀行行長理事會審議。

三、歐洲中央銀行貨幣政策機制

歐洲中央銀行的貨幣政策操作將以統一的標準和條件在所有成員國內進行。但由于歐洲中央銀行的貨幣政策只能通過成員國的中央銀行來實施，因此，歐洲中央銀行貨幣政策機制要反映各成員國貨幣政策機制的不同特點。目前，歐洲中央銀行力爭把各成員國中央銀行出現不同做法的可能性減少到最低程度，其貨幣政策機制不是任何一個成員國貨幣政策框架的翻版。歐洲中央銀行的貨幣政策機制包括：

1、公開市場業務

歐洲中央銀行體系內的公開市場業務將在指導利率、管理貨幣市場、向市場發出政策信號等方面發揮主要作用。歐洲中央銀行將主要通過回購協議購買、出售資產、信貸業務等反向交易進行公開市場業務操作。公開市場業務有四種方式，一是主要再融資業務，成員國中央銀行根據投標程序每周進行一次，兩周到期，向市場發出政策信號。再融資利率也是歐洲中央銀行調控經濟的最主要的杠桿利率。二是長期融資業務，成員國中央銀行根據投標程序每月進行一次，三個月到期。三是微調操作，由成員國中央銀行在特定情況下通過投標程序和雙邊程序進行。四是結構操作，只要歐洲中央銀行想調整資金結構，就可以由成員國中央銀行通過投標程序和雙邊程序進行。

2、管理流動資金的經常便利（Standing Facility）

歐洲中央銀行通過管理流動資金的經常便利提供和吸納隔夜流動資金，規定隔夜拆借利率，并通過改變隔夜拆借利率向市場傳遞政策信號。歐洲中央銀行使用如下兩種經常便利，一是邊際借貸便利，銀行和信貸機構按照預先商定的利率從中央銀行獲得隔夜流動資金，這種預先商定的利率規定了隔夜拆借市場的最高利率。二是儲蓄便利，需要隔夜流動資金的銀行和信貸機構按預先商定的利率交付隔夜保證金。這種預先商定的利率規定了隔夜拆借市場的最低利率。

3、準備金制度

歐元區內的銀行和信貸機構必須根據歐洲中央銀行體系規定的標準和條件，在所在國中央銀行的賬戶上保持最低限度的準備金，但在歐元區外設立的分支機構不受限制。

四、匯率政策的制定和協調

匯率政策是歐元區貨幣政策的重要組成部分，歐元區將在保證價格穩定的前提下制定匯率政策。

1、匯率政策的制定機制

歐元區匯率政策的制定權歸歐洲理事會，歐洲中央銀行和歐盟委員會也發揮重要作用。在協調匯率政策方面，歐洲理事會根據經濟發展情況對歐元匯率走勢進行監督，向歐洲中央銀行行長理事會提出有關看法，歐洲中央銀行負責組織實施歐洲理事會制定的匯率政策。歐洲理事會有權決定簽署有關匯率體制的協議，確定與第三國以及國際組織有關匯率政策的立場。

2、外匯管理和干預

《馬斯特里赫特條約》規定歐洲中央銀行具有實施外匯業務的全部權力。歐洲中央銀行擁有外匯儲備500億歐元，這些外匯由成員國中央銀行按其所在國的人口和經濟總量比例捐助。根據歐洲中央銀行體系的法令規定，歐洲中央銀行可以自由支配這500億歐元的外匯儲備，在必要時，還可以動用成員國中央銀行的外匯儲備。歐元區成員國中央銀行在動用其外

匯儲備時，必須征得歐洲中央銀行的批準，以防止成員國中央銀行進行外匯業務時出現與歐元區匯率政策不一致的問題。

歐洲中央銀行可在歐洲理事會的指示下，必要時，對歐元與美元、日元以及其他貨幣的匯率進行外匯干預。歐洲中央銀行行長理事會確定如何分配外匯干預的職權范圍，并根據信貸信譽、競爭價格、資產規模等標準選定進行外匯干預的銀行和信貸機構。

五、跨歐自動實時清算系統

跨歐自動實時清算系統1999年1月1日正式全面運營，它由兩部分組成，一是在歐盟每個成員國建立一個實時總清算轉帳體系，二是建立一個連接個成員國實時清算系統的互連機制。它保證了以歐元進行的支付可以快捷有效地從一個成員國轉移到另一成員國。非歐盟國家的實時清算系統如果具有用歐元清算的能力，也可以和跨歐自動實時清算系統互連。

歐洲中央銀行體系運轉三年多來的事實證明，歐洲中央銀行體系是成功的，具體表現在：

（1）歐洲中央銀行逐步積累了調節干預歐元走勢的基本思路，即將歐元區的物價穩定放在首位，不刻意追求歐元匯率的穩定或者堅挺；（2）歐元逐步建立了完善的清算系統，這是一種貨幣成功運行的基礎，國際貿易中以歐元結算的比重從1998年底18%上升到2001年24%；

（3）以歐元計價的金融工具明顯擴大，特別是歐元債券發行的增長十分明顯，目前世界債券發行量中，歐元債券已占47%，超過了美元債券；（4）歐元區成功地抵御了由于科索沃危機、歐盟委員會集體辭職、各國大選、2000年石油價格上漲、美國新經濟泡沫破滅等帶來的各種經濟政治沖擊，2000年經濟達到十年來最高增速3.4%，2001年下半年沒有像美國和日本那樣出現經濟衰退；（5）歐元的運行得到了歐洲國家的認同，歐盟非歐元國家如英國等對于加入歐元區的態度趨于積極。

1998年5月3日，在布魯塞爾舉行的歐盟特別首腦會議上，原歐洲貨幣局局長維姆.德伊森貝赫(Wim Duisenberg)被推舉為首任歐洲中央銀行行長，任期8年。德伊森貝赫是荷蘭人，曾任荷蘭中央銀行行長，現任為法國人特里謝。

思考題：結合歐洲央行的運作模式，說明我國中央銀行可以吸取的經驗有哪些？