第一篇：XXX企業員工培訓問題的探究論文正式版本

國家職業資格全國統一鑒定

國家人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：淺析成都XXX公司

員工培訓問題的探究

姓名：張三

身份證號：

準考證號：

所在省市：

所在單位：

淺析成都XXX公司

員工培訓問題的探究

姓名：XXX

單位：成都XXX公司

摘要：在人力資源管理中，企業可以通過培訓這種手段，明顯地改變和提高組織及個人的績效。本文通過對成都XXX公司目前員工培訓方面存在的問題進行分析，提出了一系列建議來改善成都XXX公司現有的培訓狀況。通過相關措施的改變，公司將更好的增加員工的凝聚力，留住更多的人才。

關鍵詞：員工培訓

隨著科學技術的發展，經濟環境的不斷變化，組織的發展必須要

有很強的適應環境變化的能力。而要提高組織的應變能力就需要不斷的提高人員素質，使組織及其員工能夠適應環境的變化，促使組織能正常的發展。那么，要提高人員素質就需要人力資源管理進行不斷的培訓，這樣才能滿足客觀環境的需要。

成都XXX公司是一家有10多年經營歷史的汽配生產公司。公

司目前擁有員工近百人。但目前公司生產質量批次不穩定，生產員工生產技能較低，員工流失率較高，員工對企業的認同感較低。企業希望能通過培訓來進行改變，提高生產績效。因此針對企業的情況，對企業培訓中的一些問題進行分析。

一、職前培訓僅限新員工培訓

入職的新員工即使經驗豐富，閱歷廣博，但由于缺乏特定的工作

經驗和認識，也必須加以職前訓練，才能配合未來工作的需要。成都XXX公司通過對新員工的職前培訓，更快的讓員工融入到企業環境中，減少了其生疏感，增加其信心和適應力。但是除了新員工的職前培訓，還包括在職培訓。企業生產技術的變化，人事升遷變動，先進生產設備的引進等都需要通過對員工進行培訓。只有通過培訓，員工

才能適應環境的變化，掌握新知識與技術來提高生產技能，還能更好的降低各方面帶來的陌生感。

二、培訓人員不夠專業，影響培訓效果

由于成都XXX公司考慮組織結構及成本問題，人力資源部僅承

擔少部分的培訓工作，絕大部分培訓工作由部門負責人或技術骨干承擔。師資質量的高低是決定企業培訓工作質量好壞的一個重要因素。在成都XXX公司部分主管托辭工作忙干脆不培訓或將時間一改再改；有些主管將培訓委托下屬進行或課件由下屬制訂照著宣讀。在成都XXX公司雖然采用師傅帶徒弟的培訓方式，這種培訓方式可以使員工獲得一對一的指導，但是各師傅培訓方式不一樣影響到學員受訓的結果。培訓人員對培訓往往采取照本宣讀的策略，缺少生動的圖片及案例，更有人甚至低頭只顧講自己的缺少與被培訓人員的互動。這些培訓很難在員工中產生深刻的印象，從而影響到培訓效果。

三、對生產員工進行技能培訓，忽視管理人員培訓

成都XXX公司強調生產一線員工的培訓，對他們進行業務技能的培訓，從而保證了生產質量的穩定性。但是卻忽視了對管理人員的培訓。企業管理人員分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員。管理人員的管理水平直接影響到企業的未來，特別是基層管理人員的管理水平直接影響到企業員工的積極性和對企業的忠誠度。

四、培訓手段及培訓方法單一

在成都XXX公司中對知識的傳授多采用課堂講授或是師傅帶徒

弟的培訓方式。課堂講授可以同時實施于多數受訓者，并且不必耗費太多的時間與經費，但是在表達上受到限制，受訓人員的主動性發揮不高。有的時候授課者在上面講得眉飛色舞，但受訓者昏錯欲睡；或者是授課內容生硬，形式單一，缺乏生動的案例或圖片；這些使得很難在受訓者心中產生強烈的印象，從而影響到培訓的效果。而在師傅帶徒弟方式上，雖然有老職工一對一的指導可以讓員工快速的進入工作狀態和及時解決員工遇到的問題，但是卻缺乏必須人力資源的系統培訓組織指導。

五、缺乏有效的培訓評估與反饋

在成都XXX公司的培訓評估簡單，要么是對培訓的滿意度調查；

要么是對培訓進行實際操作考核。考核完畢后沒有將培訓結果系統的反饋給高層管理者及其它相應的職能部門，以至于影響到培訓的質量以及管理層對培訓的投入。

針對成都XXX公司目前存在的培訓問題，提出如下建議，以期

能改善公司現有的情況，促進人力資源管理中培訓的健康發展。

一、制訂有效的培訓規劃

員工培訓是企業人力資源開發的重要組成部分，而員工培訓規

劃又在企業培訓活動中占有極為重要的地位和作用。員工培訓規劃是在培訓需求分析的基礎上，從企業總體發展戰略的全局出發，根據企業各種培訓資源的配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排。根據員工培訓規劃的定義，這就要求培訓規劃制定要有普遍性，必須能適應不同工作任務、不同的培訓對象和不同的培訓需要。詳細的員工培訓規劃決定了企業人力資源培訓的結果，也只有這樣，才能兼顧所有層次的需求，才能從全局去提高員工隊伍素質，提高員工對組織的認同感及相應的組織文化。

二、加強內部培訓人員的訓練或采取引進外部培訓

在企業培訓中要以受訓者為中心，但是培訓的管理工作卻要以培訓師為主導。在企業培訓中，培訓師既對教學過程進行組織，又講解專業知識，或傳授專業技能。在培訓過程中，如果培訓師的水平不高，就是有再好再先進的資源，那么員工的培訓也將難以達到培訓的要求和效果。因此，我們要根據培訓的目的和要求，合理的考慮培訓師的問題。因此要根據企業的具體情況，比如經費、受訓者的要求等，企業有選擇性的選擇合適的內部培訓師，然后加強培訓訓練，從授課技巧、語言組織方面等培訓。因為內部培訓師培訓有其固有的優點，比如內部培訓師對企業文化、培訓需求等方面比較了解，而且和學員比較熟識，這有利于相互之間的交流。但是內部培訓師也有其局限性，比如說因環境問題，在看待問題上不容易上升到一定的高度或水平。還有就是各層次需求的不同，導致內部培訓師無法滿足培訓需要。所以有時企業也應有選擇的考慮外部培訓師，這樣新的老師可以帶來全

新的理念。在外部引進課程可以提高培訓檔次，對學員吸引力大，能獲得良好的培訓效果。通過二者的相輔相成，內外搭配、相信能更好的提高企業培訓效果。

三、加強對管理人員的培訓

管理人員是組織發展和生存的堅實力量，因此對這些人的培訓尤

為重要。管理人員有等級之分，不同等級所具有的能力不同，那么教育目的和要求就不一樣，那么培訓的內容也就不一樣了。管理人員分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員。高層管理人員是企業的核心力量，他們應具有廣闊的視野，能把握各種形勢；具有洞察力，有全局的戰略眼光等。他們的培訓可以采取參加高級研習班、研討會；到高校學習等。中層管理人員是指企業各級職能部門的管理人員，在企業日常經營活動中承擔著各種職能工作的執行，是企業的患堅實力量。那么對于他們的培訓就應該側重在業務上的培訓，還有就是傳遞新的管理知識或理念，提高其以后工作所需的經驗技能，提高他們各方面與人打交道的能力。基層管理人員是指在企業生產、銷售等經營活動中一線執行管理職能的直接管理人員。他們與一線操作員工最接近，其管理水平直接影響到企業員工的積極性和對企業的忠誠度。對他們的培訓則是具體的專業知識，溝通能力、具體管理操作能力方面的培訓。

四、采取多種的培訓方法

培訓的效果在很大的程度上取決于培訓方法的選擇。只要采取的方法合適，就可以提高員工的興趣與注意力，并取得最好的培訓效果。培訓方法是要受培訓的目的，培訓需求、受訓人員層次與水平等的影響。我們除了選擇傳統的講授法外，還可以選取分組討論與案例分析等，使員工更多的參與到培訓中來。對于技能培訓可以采取示范模擬、角色扮演等方法。對于企業中高層管理人員的培訓可采用角色扮演，情景模擬等，只有這樣才能讓管理人員在實際場景中進行感悟，發現自己的不足加以調整。我們也可以通過教學媒體比如幻燈片等來豐富教學手段，從而充分調動受訓者的興趣，開拓他們的視野。

五、關注培訓效果的評估及反饋

培訓的最終目的是為了滿足各層次員工的要求。那么對其效果進

行評價，便能考查到培訓是否達到了預期的目的，受訓者究竟有哪些收獲與提高，培訓還需要進行那些調整。員工培訓效果評估是企業培訓工作最后的也是極為重要的一個階段。它是通過建立培訓效果評估指標和標準體系，對員工培訓是否達到了預期的目標，培訓計劃是否有效的實施等進行全面的檢查、分析和評價，然后將評估結果反饋給主管部門，為以后制定修訂員工培訓計劃，以及進行培訓需求分析的依據。而培訓評估實質上是對有關培訓信息進行處理和應用的過程。所以我們應恰當的選擇評估的形式，比如選擇非正式評估或正式評估。我們還應選擇恰當的培訓評估方式，測試工具等，比問卷調查法、觀察法等。對培訓評估后應將結果反饋給相關人員，只有這樣才能解決問題，滿足需求，讓各層次人員投入到培訓中來，也才能讓管理層加大對培訓的支持力度。

公司員工培訓雖然存在些問題，有些可能需要花很長的時間來解

決，但是通過本文提出的措施，由人力資源部和管理者共同推動與執行，再加上公司員工積極參與，相信能使企業形成良好的培訓與學習文化，從而改變和提高公司及個人績效，加強公司和個人的應變能力與適應能力；還能使員工對組織產生認同和歸屬，從而充分發揮員工的能力與潛能。

參考文獻：

1、中國就業培訓技術指導中心 組織編寫《企業人力資源管理師（二級）》

中國勞動社會保障出版社2007年2版

2、王壘 主編 《人力資源管理》 北京大學出版社2001年

3、解茹玉、劉靜著 《淺析我國民營企業員工培訓問題》2009年

第二篇：人力資源二級論文--供水企業員工培訓問題探究

國家職業資格全國統一鑒定 企業人力資源管理師論文

（國家職業資格二級）

論文題目：供水企業員工培訓問題探究

姓名：身份證號：準考證號：所在省市：所在單位：

供水企業員工培訓問題探究

XXXX

[摘要]

員工培訓是供水企業可持續發展的一件大事, 已經成為企業培養高素質員工和打造核心競爭力的重要手段,員工培訓直接影響到員工的素質和工作績效并進而影響企業整體競爭力。因此,培訓本身的質量對企業發展非常重要,決定企業明天的市場份額。企業領導應該不斷加強員工培訓,切實作好每一年、每一期的員工培訓計劃,通過不斷培訓,全面提高員工素質,依靠這支高素質的企業隊伍使供水企業永遠立于不敗之地。

[主題詞]供水企業員工培訓

供水企業之間的競爭歸根到底是人才的競爭,企業要提高核心競爭力,最終實現企業、員工的“雙贏”,就必須在人、財、物上加大投入,創造條件做好員工培訓,不斷提高員工的知識、技藝、能力及心智等綜合素質,鍛造一支素質高、績效好的干部、員工隊伍。為了提高企業工作質量及員工隊伍素質,近年來,在供水企業中開展了不同形式、不同層次的培訓，而企業在員工培訓與開發過程中卻存在著一系列問題，本文對供水企業員工培訓中的問題進行了探究,并提出了有針對性的對策和建議。

一、供水企業員工培訓存在的問題

1、培訓機制不健全、不規范。

從體系上看,絕大部分供水企業培訓體系不完整,沒有專門的培訓部,及專門的培訓教室和培訓器材,培訓工作由供水企業各個部門自行組織和安排；從制度上看,絕大部分供水企業雖都有培訓制度,但有的制度卻不完善，培訓上重形式,輕考核,缺乏健全完善的效果評估體系,僅僅把培訓作為點綴,或是當成一項任務,任務完成了就好了,沒有更多地關注到培訓后的跟進管理。受訓者在業務上有哪些改進和提高,程度如何,今后的培訓需要怎樣改進,對這些問題的回答絕大部分供水企業的管理者底氣不足。

2、管理者不重視培訓。

供水企業的管理者對員工培訓還停留在感性認識階段，而沒有按照企業的培訓制度，根據企業、員工的實際情況進行培訓。一些管理者認為：培訓不能增強企業員工才干，反而耗費員工工作時間；企業員工的知識技能已足

夠供水企業使用，培訓只增長員工才干，對企業沒有多大益處，即投入小于產出。由于有這樣的認識，很多供水企業員工培訓是走形式、趕過場，多是以應付為主，由于缺乏明顯的效果，長期以往員工培訓就被漸漸視為無用。

3、選擇受訓員工要有針對性。

管理者在選擇受訓員工時沒有針對性，表現在：其一，不了解受訓員工真實的需求，管理者在對員工進行培訓之前，沒有進行培訓分析，盲目地派員工去接受培訓，缺乏針對性，導致培訓效果不良；其二，培訓對象上重基層員工培訓,輕管理人員培訓很多供水企業的培訓計劃中,針對基層員工的培訓占了絕大部分,而針對管理人員的卻少之又少。其原因在于一是一些供水企業領導人錯誤地認為:培訓只是針對基層的管理人員和員工,而中高層管理人員不需要培訓,其理由是:他們很忙;他們經驗豐富;他們本來就是人才。二是供水企業缺乏對管理人員進行培訓的人才。

4、培訓方法單一。

供水企業員工培訓一直采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸，部門培訓大都是“傳、幫、帶”的師徒模式。同時我們很多的培訓師也還習慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現代的教學手段和教學方法，培訓內容與實際相脫節，培訓效率低下，忽視了運用多樣化的培訓手段，培訓技術創新能力不足。另外,雖然有些企業也會請外來的專業培訓師對員工進行培訓,但外來的培訓師又很難了解企業和學員真正需要的是什么,甚至可能不了解企業內的運作,培訓內容的確定有很大的主觀性或脫離實際。

5、培訓課程沒有針對性。

由于供水企業和培訓機構缺乏溝通，培訓機構不了解供水企業和員工的真正需求，培訓課程沒有針對性，向供水企業提供的課程忽視了企業實際和培訓對象的特點。沒有嚴格對員工的個人特長、能力的情況進行分析，要求員工說明自己在工作中遇到的問題。做到“缺什么補什么”，而不是漫無目的培訓。

二、供水企業員工培訓問題的原因分析

1、供水企業員工培訓處于內外交困的局面。在內部，供水企業人力資源管理者自身素質普遍偏低，在相當多的企業里沒有人力資源管理部門，有人力資源管理部門的，其管理者的能力也不高，體現不出人力資源管理的作用；在外部，值得借鑒的經驗非常有限，加之國內對企業員工培訓還缺乏相應專

業化的配套服務。所以使許多供水企業對員工培訓工作感到力不從心，以致出現員工培訓極度貧乏。

2、供水企業管理者對員工培訓的重要性認識不夠，投資不足。許多供水企業管理者認為員工培訓是一項“不經濟”的投資行為。為數不少的管理者認為做員工培訓并不劃算。一是看不到“立竿見影”的效果，投入產出不成比例，有的甚至認為員工的成長與能力的提高是員工個人的事情;二是員工培訓有一定的風險，培訓好的人才另謀高就，會使企業陷入兩難境地。基于以上考慮，許多管理者認為解決用人問題還是招聘更合適。

3、供水企業人力資源管理者自身素質有待提高。供水企業缺乏高素質的人力資源管理專業人才，而低素質的人力資源管理者又體現不出人力資源管理的作用，于是干脆忽略了人力資源管理。

4、供水企業員工培訓體系缺乏科學性與規范性。要做好供水企業員工培訓這一工作，就應把它視為一項系統工程，即采用一種系統的方法，使培訓活動能符合企業的目標，讓其中的每一個環節都能實現員工個人、工作任務和企業組織本身三方面的優化。

三、改進供水企業員工培訓的建議和對策

1、做好供水企業員工培訓，必須加強內部有關制度建設。要完善員工培訓制度，應對供水企業各類不同的人員分別建立一套不同的培訓制度。企業或培訓機構應對各類人員制定標準，按照標準嚴格進行培訓、考核，同時將考核標準作為員工職務晉升的依據。另外，提供透明而具誘惑力的發展前景，是員工培訓制度最好的補充。同時建立有效的培訓激勵制度，調動員工參與培訓的積極性。將競爭機制引入人才領域競爭是一種催化劑，它激發人們勤學苦練，奮進向上，多做貢獻。正是通過各種競爭，一大批能人脫穎而出，茁壯成長。然而，值得一提的是我們所說的競爭是良性的競爭，要制定的也是科學的、合理的規章制度。

2、做好供水企業員工培訓，必須轉變觀念。要想做好員工培訓工作,首先要提高管理者的管理能力，從供水企業管理者角度必須對員工培訓的意義予以重新認識,重新定位培訓在企業生產中的地位,把員工培訓看成是關系企業未來生死存亡的大事情。企業管理者要有人才的憂患意識,要明白今天的人才就是明天的生產力,今天的培訓決定著明天的企業競爭力、信譽度和員工素質結構,培訓是企業可持續發展的動力保證。

3、做好供水企業員工培訓,必須準確選擇受訓員工。眾所周知,燒制陶胚,如果胚材不佳,再怎么煅制,也不會出精品。培訓是人力資源開發的最重要的手段，培訓與員工的職業發展密切結合是提高員工培訓積極性以及培訓效果的最重要的因素。供水企業在送培員工時,除了考慮崗位需要,也應考慮員工自身特點,因勢利導,因材施教,把崗位需要和員工需求結合起來,做到在受訓員工選擇中注重資質,注重潛質,開發稟賦,挖掘潛能。

4、做好供水企業員工培訓，必須做到培訓方式內容要有針對性。培訓內容要切合供水企業發展,既注重理論又注重實踐。培訓結合理論研究、實踐探討進行,邊學邊練,把學到的知識在崗位上邊學邊用,在提升理論水平的同時提高業務技能;培訓內容要將員工崗位需求與主觀意愿緊密結合,從員工的實際能力出發,分層次有針對性地進行;培訓內容要以提高員工的工作技能為主,員工技能的提升是企業員工培訓中的重點。企業可以根據自己情況，依據培訓目標、培訓對象、崗位性質、工作壓力等條件選擇適合的培訓方式。

5、做好供水企業員工培訓，必須創造自覺的學習氛圍。供水企業員工培訓的最終目的是要形成一種至上而下的全員學習型文化,進而提高員工學習能力和創新能力。學習是企業創新思想的來源,關鍵要從轉變觀念入手,通過觀念的轉變來形成公司高層、普通員工對培訓重要性的深刻認識,進行系統化的培訓機制建設,對培訓過程進行科學的設計,對培訓結果有效利用,以學習型文化來引導供水企業的員工培訓行為。

總之,供水企業要充分認識到員工培訓的重要性,采用合理的培訓方法,必須對培訓內容、培訓方式等各個方面進行不斷探索研究,供水企業才有進一步發展的空間。

[參考文獻]：

（1）孫琳，國際經驗給中小企業培訓的啟示.人力資源,2004.(9)：28—9；

（2）桑玉貴，企業高級技能與管理人的開發.經濟論壇.2004.(3);

（3）肖青,現代企業職工培訓創新的思考.中國培訓.2005.(8)。

第三篇：中小企業的員工培訓問題探究

中小企業的員工培訓問題探究

——以作者所在的公司為例

論文提綱

一，1.公司培訓體系介紹簡介：

是一家中小型的民營企業，沒有培訓體系，想起什么培訓什么。培訓僅限于晨會，月總結會，主要是業務部門的，培訓師就是企業內部的主管或優秀的員工。目前面臨的狀況是，企業發展需要高素質的員工，老員工的發展跟不上企業的發展，新員工沒有來了歸屬感，留不住人，企業發展遭遇瓶頸，培訓的問題尤為突出。

二．.分析形成這個局面的原因。

（1）中小企業的通病A，企業規模小，內外環境的影響，很難吸引高素質人才。資金短缺，企業本身高素質人才的培訓也是問題。形成了兩難的境地。B穩定性差，員工流動的隨意性較大企業大，所以企業投資培訓的風險比大企業大。

（2）A公司在培訓形成的原因。a，領導對培訓的認識存在偏差，輕人力資源開發，把人力資源當成一個發工資，簽合同，檔案管理，行政接待的事務的部門，沒有發揮人力資源的管理功能。B，重視人才的眼前使用，忽視人才的長遠發展。重視對物資的投資，見效快，培訓不是一朝一夕的，這種效益不是顯而易見的。

三、a公司培訓中存在 的問題分析。

1.在戰略體系中，培訓體系是缺失的。主要表現在A，機構設置不到位。沒有專門的培訓機構和人員。缺乏專業性。B,缺乏統一的培訓規劃。隨意性，臨時性很大，難以規范操作。

C、沒有培訓預算。從經費上限制了培訓活動，培訓人員往往巧婦難為無米之炊。D、很少引進外部培訓，形成了定向思維，很難有新意。E、不重視新員工培訓，新員工很難融入組織，流失率高。

2.缺乏培訓需求分析，培訓的目的不明確。A、不開展需求分析就培訓。B、需求簡單粗放，沒有回復。C、需求調查僅限主管。D、不分崗位，不論層級統一培訓。E、培訓只有短期需求，沒有長遠打算。F、只注重技能提升，不注重心智模式。導致培訓的針對性不強，沒有發揮培訓的職能，在企業里形成了培訓無用論，培訓浪費論的錯誤認識。管理層看不到希望，投資培訓的興趣銳減，形成惡性循環。

3.培訓缺乏可持續性。A、培訓項目缺乏可持續性，b、崗位培訓規劃缺乏可持續性。有人同一內容培訓多次，有人一次也沒輪上。C、培訓和企業的業務更新不配套。D、培訓方式單一，就是專題講座形式，學院不感興趣，吸收的很少。E、缺乏控制，考核等配套措施。幾乎沒有培訓考核，都是培訓完了就算完了。

四、A公司的培訓對策分析及建議。

1.轉變觀念，加強企業培訓的支持力度。A、重新審視培訓智能，糾正培訓無用論。領導身先士卒的帶頭參加培訓。B、設立專門的培訓機構，安排專人負責，把他培養成企業培訓師。C、適當加大培訓投入，引進外部培訓資源。D、把新員工培訓作為培訓體系規劃的固定部分規劃出來。

2.做好企業培訓求分析。為什么培訓，培訓什么等，等癥下藥。尤其是讓員工有更多的發言權，吸引員工積極參加培訓。

3.建立完善的培訓體系，保障培訓工作的完整性和持續性。

4.創建學習型組織，靈活運用培訓方法和手段，提高培訓質量。現在的企業不是一夫當關萬夫莫開，運籌帷幄，指揮全局的時候了，而是需要全員投入并且不斷學習的組織。在企業內部建立自學機制，才能為企業的長遠發展提供源源不斷的動力。

5.將培訓與其他的人力資源管理活動相配合。A、建立培訓評估制度。B、將培訓與激勵，考核制度結合起來。用于人員選拔，績效考核，薪酬調整等。

以上僅僅是本人憑自己公司的實踐的一點淺見，不能代表中國的中小企業，其中幾個問題還是有代表性的，希望能夠給類似的公司帶來參考。

第四篇：電子商務企業員工培訓問題

電子商務企業員工培訓問題

華農百靈針對對電子商務企業員工培訓的狀況分析和問題研究,提出了相應的優化策略,和完善培訓體系的各項措施,從人力資源開發的角度尋求增加企業競爭力的有效途徑。

一、缺乏戰略性

企業在培訓工作的開展上缺乏戰略眼光,不能把企業的長期發展戰略和培訓的實 施結合起來。太過注重短期的投資回報,或者注重某些績效項目的短期提升。沒能把 企業的長遠發展、員工的職業規劃和培訓實施向結合。

二、師資力量相對薄弱,無法滿足企業培訓需求

一方面,市場上培訓機構里然比較多,但規范化的機構比較少。能夠形成全國影響力的機構蓼鏊無幾。大部分培訓還停留在經驗交流、座談會的業務探討階段。優秀培訓師集中為數不多的幾家權威機構,這些培訓師的課程價格昂貴,在業內得不到大面積普及。另一方面,企業大量的培訓需求所帶動的內部培訓只能進行到基礎崗位技能層面,對于更高層面的培訓需求因為缺乏理論指導,內部人力資源方面的限制,長期得不到實施。

三、企業培訓目的與員工需求脫節

在相當多的電子商務公司目前的培訓工作中,培訓計劃和實施內容的確定過多依賴于中高層管理者的意見,缺乏與廣大基層員工的溝通,缺乏對一線工作的深入了解,在培訓的開展中往往理論多于實踐,缺乏細節指導,甚至脫離企業運營環節,與企業的近期目標背道而馳。這樣導致的后果是一方面降低了企業培訓投入的效率,另一方面,員工因為實際培訓需求得不到滿足而形成抵觸情緒。不斷增加培訓工作 展的難 度

四、培訓課程設置缺乏連續性

大部分電子商務公司的培訓都具有臨時性和機動性,通常是遇到問題解決問題,比如在企業決定更換產品,修改網頁, 展促銷之前會組織相應課程的培訓。培訓時間和培訓頻率都無法保證,為了避免對工作的影響,課程時間也都盡量壓縮。這樣的結果導致員工消化培訓內容困難,對業務難以形成全面的認識和思考。并很容易造成某些觀點的以偏概全。

五、培訓形式老舊單一

依據彼得?圣吉系統思考的觀點,受培訓人對于培訓課程的認同和吸收程度取決于培訓的質量。因此,為了提高培訓效率,在培訓形式上要不斷追求創新,與時俱進,以最受歡迎,最新穎有趣的形式 展培訓,讓員工樂在其中,學在其中。眼下,電子商務企業在員工培訓中多釆用座談會、課堂一對多講授等傳統形式。這些傳統的培訓方法,如果用于基礎知識的傳遞還比較適合,但卻不適用于啟發員工思考,提高實踐能力的培訓課程。很容易被員工視為喋碟不休的說教,產生逆反情緒。

六、課程缺乏針對性

目前電子商務的企業員工培訓缺乏針對性,針對不同水平,不同部門,不同類型的員工單獨 發的課程少之又少。在培訓中經常會出現,基礎員工參加行業分析課程,高層管理人員參加具體操作課程的情況。而讓平面設計人員花過多精力在客服培訓課程上,讓技術開發人員掌握庫房盤點知識等培訓錯位情況是對企業人力、財力的巨大浪費。

七、與傳統企業相比,培訓難度更大

這主要是因為電商企業需要完成從生產到銷售的各個環節,培訓中要求涉及的環節和課目眾多。而且對個課目的深度有較高要求,比如在美工設計、技術開發方面都需要深入的培訓課程。最后,因為行業知識更新快,培訓的內容需要不斷更新,也對你電子商務企業培訓提出了更高要求。

第五篇：我國企業員工培訓初探(論文)

我國企業員工培訓初探

科學技術突飛猛進的發展和經濟全球化的加速，我國企業面臨日趨激烈的國際競爭。我國加入WTO以后，國內企業要想在競爭中生存下來并取得長久的發展，必須具備競爭的條件。其中，人力資本的競爭是企業不可不面對的問題，人力資本的來源依靠企業人力資源的開發.員工培訓作為企業人力資源開發的一個重要方面,對企業的發展起著重要作用.據了解,國外許多知名企業對培訓非常重視,許多先進企業的人力資源部的主要工作就是培訓,有的企業甚至將人力資源部更名為培訓發展部.美國的通用汽車公司,每年投入的培訓發展資金達十億美元.國外公司的事實證明,企業對員工的培訓有豐厚的回報.如美國的摩托羅拉公司就曾投資20萬美元,對所有工程師進行輪訓,而由此所獲得的利益竟有600萬美元.另據統計，日本工人的教育水平每提高一個年級,有成就的技術革新者就會增加6%;日本國民收入的總增長額中，也有大約25%提高了職工教育水平而取得的.美國近年來國民生產總值的增長額中,也大約有50%是因為提高了職工教育水平而取得的,美國企業生產的增長技術設備的改良因素進展僅占20%,而80%是改進方法 ,管理和提高職工素質的結果.在我國,企業對職工的培訓也越來越普遍,但由于各方面的原因,我國企業員工培訓存在一些問題.我國企業要做好員工培訓的工作,必須正視這些問題,并予以積極的解決.一我國員工培訓的現狀及存在的問題

（一）企業員工培訓的現狀

員工培訓在我國企業中的流行已經不是一個短的時間了，但是我國企業員工培訓到底是一個什么樣的情況呢？這里我們借助于一個由中新人才產業有限公司在佳景市場研究公司的支持下，對北京地區部分企業進行了專題調調查報告來了解我國企業員工培訓的現狀。其具體內容如下：

對培訓的認識調查發現，７２％的民營企業的高層人士自認為非常重視中層管理隊伍的培訓，他們認為“培訓是企業發展的需要”（６４％）、“人才是培訓出來的”（４４％）、“培訓是穩定人才的手段”（３６％）。只有２８％的高層認為“培訓沒有必要”、“培訓是給別人做嫁衣”（１８％）、“招來的人就應當合乎要求，不必再培訓”（１０％）。

值得注意的是，９２％的中層管理人員認為公司并不重視培訓。并且，他們自己對培訓表示出極大的關注。他們認為“如果不培訓，能力將會下降”（８６％）、“培訓是公司應當提供的”（６７％）。

對培訓體系的調查發現，９２％的民營企業沒有完善的培訓體系。在培訓管理機構方面，僅有４２％的民企有自己的培訓部門，考慮到被調查企業均是業內有影響有規模的企業，這一比例是令人吃驚的；在培訓制度方面，６４％的民營企業聲稱有自己的培訓制度，但是，經座談和深訪發現，幾乎所有的企業承認自己的培訓制度流于形式；在培訓負責人方面，只有３２％的培訓負責人在任職前從事過培訓管理工作；在培訓需求方面，沒有一家企業進行過規范的培訓需求分析；在培訓評估方面，有６％的企業曾做過二級評估，所有被訪企業均沒有進行過三級評估或四級評估。在課程體系方面，９４％的被調查企業沒有自己的中層管理培訓課程；在教材方面，僅有１２％的民企曾自己設計過中層管理人員專用教材；在培訓設施方面，１２％的民企有自己的培訓設施（教室、教學設備）。

對培訓計劃計劃的調查發現，６１％的企業有自己的培訓計劃。但是，經座談和深度訪談發現，大部分的培訓計劃都沒有得到有效執行。其中９１％的企業每次培訓的計劃是臨時制定的。

對培訓時間與經費調查發現，培訓時間、經費企業中層管理人員每年花費時間為１３小時。企業的培訓經費提取無統一標準，均尚無經費計劃，一般是在培訓實施前臨時審批。平均花在每名中層管理人員身上的費用為８９２元年。

對培訓管理問題的調查發現，培訓管理中遇到的主要問題依次是：培訓效果無法評估（７７％）、經費問題（５０％）、培訓效果不好（３６％）、培訓流于形式（７％）、培訓目的不明確（７％）。可看出來，培訓效果的好壞是企業培訓時關心的首要問題，其次才是經費的問題。

從以上的報告內容我們可以得知，我國企業員工培訓在觀念上、培訓時間上、計劃制定及執行以及培訓條件與外企有著較大的差距，整體的情況不容樂觀。

（二）企業員工培訓存在問題

（一）企業不夠重視。經濟的飛速發展對企業職工的知識技能、創新能力、管理能力的要求越來越高，但有些企業經營者看不到市場發展對未來員工的要求，還沒有認識到加入WTO后的企業危機，常以“忙”來推托培訓。缺乏“苦練內功、培養后勁”的意識和行動，有些企業領導往往把提高人員素質的希望寄托在加速和大量更新職工上面，以這種投機的態度是不可能達到優化企業內在素質目的的，它只會導致企業管理水平和產品質量的下降。這些人往往存在以下幾種認識:

（二）培訓工作尚不能適應市場發展的需求。目前許多企業的培訓仍停留在簡單的技能培訓上，且多以應急式的業務培訓為主，沒有根據企業的整體發展合理地進行布局規劃，缺乏分專業分層次和循序漸進的培訓。這種不系統不規范的培訓方式往往帶有一定的盲目性，尤其要指出的是培訓工作普遍不重視現代前沿科技知識的學習和職工智能的開發，偏重于短期行為，高級管理層的培訓很少。

（三）沒有調動職工參與培訓的積極性。按照政府的要求和指導，企業要制定培訓計劃，或內部選用，或對外聘請培訓老師組織培訓。培訓中成績優秀的要給予獎勵，并在工作中考慮適當重用，以調動學習的積極性。可是目前企業培訓被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少。由于沒有建立起有效的激勵機制，企業需求和員工個人發展的要求不能很好地結合起來，再加上培訓工作往往未能結合企業生存的．些根本性問題，因而難以充分調動員工培訓的積極性。

（四）培訓效果不佳。企業投入資金對員工進行培訓，希望員工在通過培訓后，能在觀念上、技能上、以及工作態度、工作效率等等各個企業希望改善的方面有所改進，然而，事實情況是雖然企業是進行了員工的培訓，可是在企業希望改善的地方卻沒有改善。受訓者依然是觀念老化、工作技能低下、工作態度不認真、工作效率不高。

（五）培訓效果反饋不夠健全。由于常常搞突擊式的培訓．人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面。及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。多數情況下講授的多，應用練習的少；培訓的多，評估的少。

二、產生問題的原因

(一)沒有正確認識員工培訓對企業的意義

從我國目前的員工培訓狀況我們可以看出，大部分的企業不管愿不愿意進行員工的培訓，都或多或少的隊員共進行了一些培訓，但是由于認識的不到位，即使進行了培訓，都沒有做實實在在的工作。有那么一部分企業是根本不重視員工培訓的。他們都沒認識到員工培訓對于 企業生存與發展的重要意義。之所以企業對員工培訓不重視，有以下原因：

1、培訓無用論。由于許多企業在培訓時沒有按培訓應有程序辦事，只是趕形式、走過場，多是以應付為主，沒有任何的實際意義。長期的結果就是培訓缺乏明顯的效果，培訓就被漸漸視為無用。在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰；培訓內容脫離實際、培訓形式的簡單化，導致學員厭惡培訓。再加上培訓部門缺乏控制培訓過程的權力和對培訓的營銷能力，使培訓在企業和員工心目中處于可有可無的狀態。

2、培訓浪費論。很多企業認為，培訓是一項昂貴且得不償失的活動，尤其是民營企業認為企業的目的就是賺錢，花錢搞培訓完全沒有必要。認為現在高校每年畢業生都很多，人才市場供過于求，用人完全可以到市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。即使搞培訓也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。

3、受訓人才流失論。很都企業認為，員工培訓的工作做好了，那些有能力得到提升的員工就會流失，是管理工作陷入困境。企業雖然花費了很多的人力、物力、財力在培訓工作上，培養了需要的人員卻留不住人才，最后為別人做嫁衣得不償失。這樣一來，即使認識到培訓對企業的特殊意義，也會減少對培訓工作的投入。

4、培訓福利福利論。福利本來是對主要利益的附加，現在有些企業企業也將培訓當成了福利看。現今很多人只重視工資水平，至于有沒有培訓則無所謂，將培訓期間的豐厚待遇也當成了像補貼、補助、保險等一樣的福利來對待。這種看法主要存在于那些工作沒有壓力的人中間。有了這種看法，培訓也就不可能被重視。

(二)員工培訓系統設計不合理

員工培訓應該是一個系統工程。首先，培訓內容包括知識和技能的培訓。知識培訓內容包括組織常識、組織紀律、組織制度、企業文化、新文化新技術、專業理論、市場營銷知識、管理知識、國內外的法律法規、競爭者的資料等。技能培訓內容包括管理技能、交際技能、辦公技術、銷售技能、服務技能、溝通技能、演講技能等。其次，培訓是應該有層次，有計劃的進行的，不僅要做到不同層次的員工接受不同的培訓，同時也要求培訓是一個不間斷的、長期的過程。這么一個系統的員工培訓可以給企業的長遠發展提供優秀的人才，又為員工提供了一個全面提升的機會，但我國企業的員工培訓卻很少能做到系統的培訓。具體表現為：

1、沒有制訂長期的培訓計劃。由前面的現狀報告我們可以知道，極少有公司能夠從長期發展的要求出發，來制訂企業的培訓計劃。一些公司只對新進員工進行培訓，新員工在成為老員工之后，就再也不知道培訓是怎么回事情了；一些公司將員工培訓作為救火措施，哪一部分的工作出現了問題，就對那一部分進行培訓，難關度過，也就不再談培訓的事情；還有一些公司進行員工培訓，純粹 是在做秀，為了讓領導到，讓別人看到：“我們企業也在搞員工培訓”，且不談做秀的培訓是否真的做了實在的培訓，就是這樣做秀的培訓也難得經常進行。這些所謂的“培訓”就是由于企業沒有制訂長期培訓計劃的結果。

2、缺乏對員工的能力培訓。

3、員工培訓只針對部分員工。

（三）沒有進行效果的反饋

(四)員工培訓不符合企業與員工發展的要求

三解決問題的對策

(一）樹立員工培訓的正確觀點

(二)明確員工培訓的目標

（三）調動員工的積極性

(四)改善員工培訓環節

1、培訓需求不明確

對許多的管理層來說，培訓工作“既重要又茫然”，根本的問題在于企業對自己的培訓需求不明確 但有意思到培訓的重要性。企業對員工的培訓需求缺乏科學細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當公司在管理上面出現了較大問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。

對于培訓需求的制定，一些公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的認識部門予以簡單的統一或反對；一些公司人事部門不進行需求分析，只憑經驗和模仿他人而機械的制定本公

司的培訓計劃；有的公司對培訓需求的界定神制止根據老總的一句話。總之，公司沒有將本公司發展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。

培訓錢不進行細致深入的需求分析，對克成及設施不進行合理的設計，以至于培訓需求不明確、某些企業的培訓變成一種救火式、應及式、毫無規律、偶然的工作。

２、培訓設置不合理

我國的培訓目前人處于初級階段、無論在培訓老師、課程設置還是培訓方法上都存在不足。授課教師一部分是在企業中成長起來，有足夠的實踐經驗，但是在理論和教學方法商榷火候不足；一一部分是大專院校的老師，擁有足夠的理論知識卻缺少實踐。

在培訓方法上，企業大多運用傳統授課方式，“老師講，學生聽，考試測“，從而產生枯燥，效果不好的弊病，是員工失去對培訓的興趣。當前的教育培訓都是以學習和掌握既有的知識技能為中心，不能開發學員的創新能力而培訓的深層次作用卡在與開發學員的創新能力。國外探索出的討論式、學習式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓等方法值得我們借鑒。同一培訓班的學院也常常出現水平參差不齊的現象，是培訓班的進度難以協調，效果不顯著。培訓的課程往往很少更新，大部分多是沿用上一年甚至幾年前的課程，這也反映了需求分析不足。

３、監督手段不利和溝通渠道單一

對企業來說，當培訓進入實施階段，需要對培訓進行監督，實時反映學員的學習信息，在不斷反饋過程中不斷改善。而實際情況式。培訓一旦開始，就很少有人過問知道培訓期過后進行簡單的考試測試一下。對學員來說，培訓缺乏溝通。同樣的培訓過程，有的學員學習效果很好、獲益匪淺，而有的學員卻所學甚少，就是因為溝通存在問題，在課程學習前沒有好好準備，在學習中沒有對本企業的問題或者沒完全聽懂的問題 與培訓老師或者半上其它的學員進行討論。

４。培訓評估機制不見健全

目前企業培訓村的最大問題在于無法保證預先的培訓投入產生出理想的培訓效果，培訓的效果那難以評估。

由于人們較為重視時培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術的問題，許多的企業沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。大多數企業并沒有建立完善的的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再作跟蹤調查。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。主要問題如下：

首先，培訓效果的評估投入不夠。多數企業已經認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何著手來進行評估，將評估這一塊一塊閑置。

其次，培訓效果的測評方法單一，內容不全面。培訓方法有定性的和定量的具體方法很多，如實前事后測試法、成本收益法、控制實驗法等等。但目前的企業培訓評估中所應用的方法單一；絕大多數企業旨在培訓中以考試的方法進行，等靠完后就不再做跟蹤分析。考試的形勢是一種有效的考核方式，但他有一定的局限性和適用性，不是所有的考核內容都是合用考試的形式；另外，學院對考試有針對性，這樣是考試后的結果不能反映實際情況。有時甚至考試知識流于形式，實際效果差。

培訓評估不全面也常見的問題。多數的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。

再次，評估紀錄缺乏系統的管理。每次活動的評估情況缺乏系統的紀錄，評估所用的方法、測試的內容、學員完成情況、測試的結果都能夠完整紀錄在案的企業不多；即使有關培訓的內容都有所紀錄，但這些記錄缺乏專業的管理，大多是零散的、無序的，沒有建立一個

培訓信息系統。這些都不便于對培訓的效果進行有效分析，不便于下一步培訓工作的開展。最后，評估于實際工作脫節。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓于實際生產服務脫節。

5、成果轉化環境的缺乏

培訓后返回崗位，員工需要一個能夠促進培訓成果轉化的環境。但在員工的工作環境中，存在諸多阻礙員工進行培訓成果轉化的因素，如部門管理者的不支持、同事的不支持、以及時間緊迫、資金短缺、設備匱乏等工作本身原因。培訓成果缺乏轉化環境造成“培訓沒有太大實際用處”的觀點產生，對培訓工作又是一大障礙。

正確認識企業培訓

企業培訓中存在的上述問題的原因在于雖然我國改革開放已經20多年了，但我國的許多企業由于規模小、步入現代市場經濟時間短暫，諸多企業在最基礎的管理層面如質量管理、成本管理、財務管理等還沒有真正上路，企業的注意力更多地集中在這些低的、原始的管理層次上。與國外企業相比，我國企業在戰略管理、人力資源管理、美譽度管理和知識管理等高層次管理還遠未能涉及，還未能將員工培訓作為人力資源管理的一個核心手段；同時對事物的認識總是需要一定的時間和必要的過程的，對培訓的認識是企業做好培訓的必由之路。

全面認識企業培訓

目前，越來越多的企業將人員培訓作為一種投資已成為明顯的趨勢。世界上很多大公司的經驗表明，不花大量的時間和金錢去做有效的培訓，企業很難實現其發展目標和提高勞動生產率。東西方都有一些公司在其使命中明確闡述它們的人力資源戰略，認為人力資源發展（HRD）應該是公司計劃和決策的主要部分，而不再是僅起輔助作用的東西。因此，很多組織對人力資源發展的支持正在逐步增強，其中許多大公司開始重新評價培訓的地位。在西方國家的一些大公司里“全服務”培訓機構被分成一系列的分部，同時人力資源發展職能已與人事部門相脫離，因而它們容易做出更高層次的決策。