第一篇：企業員工激勵論文 企業員工論文

企業員工激勵論文企業員工論文

淺談企業對員工的有效激勵作用

摘要：伴隨著市場經濟的快速發展，企業要想保持穩定、高速、長足發展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業發展的關鍵因素。

關鍵詞：企業 員工 激勵作用

伴隨著市場經濟的快速發展，我們發現，企業要想保持穩定、高速、長足發展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業發展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現象，可以解決企業人才的外流現象，能夠充分調動企業員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業的持續穩定發展。

企業激勵機制普遍存在的問題

1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業由于受工作性質、環境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業主不愿用股權補償勞動者對企業的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。

1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業過于重視經

濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業長遠利益的行為，部分優秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業的發展帶來了諸多負面影響。

1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。

有效激勵的關鍵點

2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發現，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發狀態，其能力可發揮至80—90%，部分潛能也能被有效發揮出來，企業能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優秀員工工作積極性，達到企業與員工共同發展進步的高度統一。

2.2 重視精神激勵的強大性 一般認為，《Z理論》、《日本的管理藝術》及阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《公司文化——企業在生

活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業取得成功的新?金科玉律??！边@就要求企業需要注重長遠規劃，建立符合企業長足發展的、科學的、正確的、獨特的企業文化，找準社會責任與企業利潤的切入點，將企業文化持續不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯系，倡導員工積極參與企業管理，使其對企業有強烈的責任心、事業感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業不可缺少的一部分，自己是企業的主人，與企業榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優秀人物學習，為企業的長遠發展提供不竭的動力。

2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業組織內部真正有效的激勵方式。

首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據企業不同時期、不同業務的發展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。

對于普通員工的激勵，可采用日常與本職工作任務完成情況相掛鉤方式，進行日?？冃Х峙涞募睿绕涫菭I銷員工的績效分配，可按照生產經營指標設定“底薪+提成”的模式，按月進行分配，并配合 不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。

激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統，社會環境、企業環境與員工自身也始終在不停地發生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發員工工作動力的目的，為企業創造更大的社會財富與物質財富，做到企業與員工的高效統一、和諧共贏。

第二篇：管理心理學論文 ——如何有效激勵企業員工

管理心理學論文

——如何有效激勵企業員工

摘要：激勵是管理心理學上一個非常重要的功能，是管理心理學的核心問題，也是管理心理學研究的熱點問題之一, 它貫穿于管理過程，是生產力的促進劑、推動力，也是以人為中心的管理思想的主要管理職能。激勵指激發人的行為動機的心理過程,在管理中，也就是通常所說的調動積極性的問題。正確地認識激勵理論、模式，不失時機地采用適當的激勵方法與手段，對各級管理人員具有很大的指導作用.研究管理心理學，主要目的就是為了掌握個體與群體的心理，激發每個人的積極性，做到人盡其才。關鍵詞：激勵 激勵方式 有效

在紛繁復雜的管理活動中，最核心同時難度也最大的就是對人的管理。這是管理理論發展到今天，無論是理論工作者還是實踐工作者普遍的共識。如何提高對人的管理的科學性，體現管理工作在這方面的藝術特色已成為管理理論在其探索和發展道路上的一個關鍵性課題。在這方面，管理心理學的有關激勵的理論給我們提供了比較充分的思考及行動的方向和依據。

作為心理學的一個分支學科，管理心理學試圖通過研究組織系統中人的心理活動規律，探索一條科學管理的途徑，從而達到充分調動人的積極性的這一主體目標。其中，關于激勵的理論尤其集中地表現了它的理論內涵和實際價值。

在激勵理論看來，人的行為是循著這樣一個模式在運行的，即：需要→動機→行為→目標。這其中，“動機”顯而易見是探討的核心問題，而“需要”、“行為”、“目標”諸要素在動機的激發過程中都具有至關重要的作用。根據管理心理學理論觀點，動機是一個人行為的內在的直接的動力。沒有動機也就不可能產生實際的行為。從這個意義上講，管理工作要促使職工表現出良好的工作行為其實

際也就在于激發一個人的行為動機。

怎么樣激勵會有效？激勵的重要性誰都知道，問題是不是每個人都做得好，所以重要的是怎么做？有用的方法是什么？現在問一個問題：胡楊的團隊現在拿下了一個配送大客戶，每月會給公司增加25萬左右的新利潤，如果你是柴總，你會怎么激勵他們呢？是要立即兌現提成？還是等到季度末再發放給大家？這個問題的結論幾乎不需要再討論，當然是立即兌現對他們的激勵效果最好。再問一個問題：胡楊的一個手下是個剛剛畢業的大專生，到公司以來不斷成長，談下的客戶越來越多，如果你是胡楊，你覺得應在什么時候激勵他比較好？是要等到他獲得了明顯進步再激勵？或者，只要發現他有一點進步就立刻激勵他呢？當然是發現就激勵最好。

激勵實際上是對某種結果的回應，我們要的是：通過回應，讓這一類結果和某一種感覺聯系起來，讓你喜歡的那種好結果不斷出現。一個孩子說了句臟話，如果他立刻得到一記耳光，他就記住了，這個事情做不得，以后再想說的時候就會有顧忌了；如果他馬上獲得1顆巧克力，他就知道原來說臟話是有好處的，他就會經常說，不斷的說，變本加厲的說。“耳光”和“巧克力”就叫回應。如果經常得到“耳光”，那臟話自然就少了，或者沒有了；如果經常得到“巧克力”，那么他基本上會開口就臟話，滿口都臟話。這叫“強化”。但如果你在一個禮拜之后再給他這記耳光或者巧克力的話，他就不知道這和說臟話有什么聯系了，即使你告訴他原因，印象也不深，不管是耳光還是巧克力都跟說臟話關系不大了，所以他也沒什么感覺。如果一個員工在年中做了件很棒的事情，年底才獲得嘉獎，問題就來了。一方面，他做的好，一般都會有被獎勵的期待，好久都沒有，他會失望，這種失望有可能讓他在年底前走掉了，你連嘉獎他的機會都沒有；另一方面，他自己已經淡忘了這件事情，你現在突然提出來，他找不到這件事和獎勵的聯系，是不是會再做這樣的好事？誰也說不好。更要命的是，如果在年中發生了一件壞事（對公司而言），公司到年底才去懲罰相關責任人，那你會發現你要懲罰的事情已經非常多了。正因為你當時沒有立即表態，這就給所有人傳達了這樣一個信號：這樣做是不可以的！好了，很快更多問題就接著不斷來了來了。一本宗教書里講過這樣一句話“不懲戒惡行就是鼓勵惡行！”，是啊，作為老板或管理者，面對不良言行不去懲戒那就是縱容和鼓勵，你就是幫兇！話難聽，但道理就是這樣，由不得我們再去爭辯。這里跟大家舉一個案例：一家著名的電源設備生產企業，在實施新勞動法的過程中暴露出不少勞資糾紛問題。剛剛開始的時候，情況還好，只是有人在辦公樓的廁所門上寫了幾句罵人力資源經理的牢騷話，可惜沒人管；兩個禮拜之后所有的廁所門上被都寫上非常難聽的罵人話（你看，升級了?。灰粋€月后，人力資源經理在回家路上受到不知名的襲擊，這個時候大家才發現事態嚴重了！再去處理，呵呵，已經沒有那么簡單了。

人類世界有個奇怪的規律：好的事情如果得不到有效獎勵，被忽略了，那這樣的事情以后就會越來越少；壞事如果得不到有效懲罰，也被忽略了，這樣的壞事會越來越多！好了，你現在更加明白了，如果你不能有效的激勵好你的員工，事實上，你就在鼓勵更多壞事的出現。

激勵的方式:激勵的方式主要有目標激勵，期望激勵，責任激勵，危機激勵，獎勵激勵。1．目標激勵

目標激勵可以包括成就激勵，自我實現激勵，或者前景激勵。目標是一種刺激，合適的目標能誘發人的動機，進而促使達成目標。人的動機來源于需要，而需要 的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業的目標與個人的需要統一起來。即目標的設置問題。管理者向員工描繪一個愿景，并能鼓動員工看到這個愿景對自己的價值，并熱情主動地去實現它，這就是一個成功的目標。從這個意義上說目標激勵的本質就是自我實現激勵，成就激勵。對一個渴望自我實現成就感強的人來說，給他提供一個能夠充分展示自己，具有一定挑戰性的目標，將會產生強大的驅動力.所以，要充分發掘員工的潛力，就得激起他們成就的欲望，給他們以發展的環境，將他們的個人目標與公司的業績目標聯系起來，這樣才能從內部發動他們。2.期望激勵

這里講的期望是指管理者對員工能力的一種評價，并通過一定的方式傳遞給員工。期望的基礎是信任，而信任又是一種真誠的期望。因此也可把期望激勵稱為信任激勵。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。

當你總是從員工那里期望最好時，無意中，你的言調、表情、態度都會傳達出你對他們的這種期許，這是信任的激勵。對有才能的人，信任地放給他一定的權利，會起到很好的激勵效果。在要求員工時，管理者的期望應略高于員工表現出來的能力，這樣即使任務具有一定的挑戰性，激發員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認可，從而充分發揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關鍵的激勵方法。3.責任激勵

員工既然來到公司，承擔一份工作就對公司，對自己承擔了一份責任，這是管理者在員工剛進公司就應該向他們傳達的信息。否則公司就是一盤散沙，公司將沒有任何凝聚力。向員工灌輸責任的重要性，那么責任就是對員工的激勵。每名員工都要盡量完成自己的職責。員工對每天所做的工作，每天所承擔的責任就是對員工最好的訓練。員工要以一種負責任的態度來對待自己的工作。在崗位上遇到的挑戰都要員工用“詩人”般的智慧和“農民”般的勤勞去解決，通過工作激發員工的個性智慧，促使他們的成功。責任激勵的實施需要員工有較高的素質，也要以公司有公開透明的管理制度，充分的個人發展空間做基礎。4.危機激勵

又可稱為競爭激勵。在現代市場經濟條件下，優勝劣汰，適者生存是鐵打的規律。面對這樣一種弱肉強食的殘酷競爭機制任何企業都必須力爭上游。對員工的危機激勵可以分為外部危機激勵和內部危機激勵兩種：外部危機激勵，讓員工明白整個公司的利益和每個人的利益是息息相關的，大家同舟共濟奮力向前，才能為每個人的未來打包票。管理者對市場的競爭比一般員工了解更多，感觸也更深切。他們可以向員工傳達這種信息，以激勵他們不斷創新，不斷上進，從良好走向卓越。內部危機激勵，就是公司內部崗位也要有競爭。也要表彰先進，鞭策后進，讓員工知道，公司不會養活白吃飯的人，只有對公司有所貢獻，無愧與自己崗位職責的人，才能在企業內部站穩腳跟。否則就要被淘汰。5.獎勵激勵

以上各種激勵方式最終都要通過獎勵優秀來強化與肯定，否則激勵就成了空頭口號，難以達到激勵的效果。有實驗證明，人在無激勵狀態下，僅能發揮潛力的10%-30%，在物質獎勵作用下，能發揮自身潛力的50%-80%，在適當的精神激勵下，可發揮潛能的80%-100%。

實施獎勵時有以下幾點要注意： a.獎勵要公平

公平是獎勵的第一要素。根據美國心理學家亞當斯的公平理論。人們總是要將自己所做的貢獻和所得的報酬和一個自己條件相當的人做比較，如果這兩者相當，雙方都會有公平感，否則，即使獎勵很重，仍會引起不滿。b.獎勵要及時

獎勵若不及時，會讓人有接受空頭支票的感覺。在等待獎勵的時間里，員工會表現的焦躁不安，工作積極性受到明顯影響。C.物質獎勵精神獎勵并重，按需激勵

管理者應根據不同人的性格和需求特點來進行因人而異的獎勵。一般來說在經濟水平欠發達的地區，獎金等物質獎勵有較好激勵效果，而在生活水平較高的地區，榮譽精神享受就更加重要。無論是哪種情況，無論對哪種人，都要注意物質獎勵和精神獎勵相互搭配。“金錢萬能”和“精神萬能”的觀點都是錯誤的。D.獎勵要不拘一格

單一的獎勵的效果會越來越低，到某個時候會喪失激勵作用。這實際上體現了赫茲伯格的雙因素激勵理論，即一成不變的激勵因素會慢慢轉化為保健因素。當某種獎勵變成保健因素后，要想再取消這種獎勵就會受到較大的阻力。如果管理者想要取消某種沿襲已久的福利，即便是這個舉措有充分的理由，員工也會強烈抗議，仿佛你剝奪的是他的工資。這樣一來，單一的激勵措施不但起不到長期激勵效果，反而會增加獎勵的成本，也給公司埋下了一個不穩定因素。e.防止馬太效應式的獎勵

馬太效應已經成為一種社會心理習慣，對已經擁有榮譽的人，社會給以的榮譽，頭銜，職位會越來越多，以至這些人整天忙于應酬，影響了工作；而對尚未成名的人來說，經歷千辛萬苦創造出來的成果卻無人問津。在獎勵中若有馬太效應，則會引起員工的不公平感，會使受表揚的員工滋生自負，驕傲心理，也會讓做出貢獻卻沒有得到承認的員工的積極性受到打擊。所以對與有突出貢獻的人也不可有過多的獎勵，這會抹殺他進一步發展的潛力，也是為了防止馬太效應的負面影響。

總之，企業的管理者在面對日趨激烈的市場競爭時，必須不斷構思新的激勵方案，使激勵的形式別開生面，富有新鮮感能打動人，才能以相同的代價取得更大的效果。

第三篇：企業如何激勵員工

企業如何激勵員工

員工激勵一直是企業重視的問題, 尤其是小型企業對人員管理較困難, 需要激勵員工來持續組織戰力, 因此此文可做為參考

一、給下屬描繪“共同的愿景”

企業的“共同愿景”并不是一個人所能完成，也不是一個老板自己完成，而是要依靠企業里的每一個員工的努力工作所完成。首先，作為領導應該讓員工知道企業存在的價值，更要知道企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，其二，應以大家庭方式向員工描述企業的“共同愿景”，其三，建立良好的溝通渠道，統一員工思想與方向。

二、創造“企業文化”

同時導入企業特殊文化, 這一個文化就是企業大家庭的觀念, 心在一起, 企業就不斷前進, 反之, 為了工作而工作, 就無法樂在工作, 當然績效就相對的差, 還要花很多的管理成本去檢視績效, 所以利用領導力去創造企業文化, 是一個很好的方式, 多辦一些員工活動, 對員工家庭, 個人關心, 有時給一些額外獎勵, 明確懲處怠惰員工, 這些都是企業文化的塑造方式.三、用“行動”去昭示部下

作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。其示范作用各有不同：

①說了，不做，負作用最大；

②不說，不做，負作用次之；

③不說，做了，有積極作用；

④邊說，邊做，有很好的示范作用；

⑤做了，再說，示范作用次之。

這五種行為中，應提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來

說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”，這些樸素的真理值得企業領導銘記。

四、善用“影響”的方式

影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，發揮工作的能動力，從而產生巨大的行動能量。

五、授權后的信任

授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

●企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

●授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

●授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任。

六、“公正”處事的威力

* 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。

* 公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。

* 公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

* 公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

七、溝通的實質性效果

① 溝通的過程是爭取支持的過程。如卸下領導的身份進行友善的溝通能得到員工跟隨與支持； ② 溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

③ 溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。

由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。

八、重賞重罰

此是人員管理的重點, 千萬不要齊頭式的平等, 這樣會讓企業越走越窄, 走入衰退的命運, 而要立足點的平等, 因人而異的管理才是用人之道, 因為組織是企業經營的骨干, 組織的績效來自制度, 制度來自流程與計劃, 計劃來自企業方針策略, 獎懲制度宜訂立足式, 即個人獎力往上與績效掛勾, 績效越好獎得越多, 而不是表現不好扣款, 這樣是齊頭式的獎懲, 容易進入鄉愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激勵員工, 反而要把工作執掌明確劃分, 員工反而愉快工作, 請參閱小型渠道商內部管理建議, 在此不重復

但主要要思考的工作重點, 你的時間要80% 花在20% 的重點工作上, 千萬不要大小都做, 這樣你將失去思考的時間, 也縱容員工散漫, 造成組織松散, 也突顯你的培訓工作不足, 所以劃分執掌, 檢驗每人的應具備能力, 加以培訓是主管的做的事, 主管的時間基本分成幾項:

1.獲取訊息思索策略, 千萬不要脫節市場.2.檢視員工能力與績效, 進行培訓與溝通.3.發現經營面的管理失誤, 例如庫存, 未收款, 客戶依存度, 推廣績效等, 矯正后再行動,千萬不要做管理面的細部工作, 例如對帳, 這是中級主管要做的事.也就是老祖宗所說的傳道, 授業, 解惑, 用在現代管理, 真的很貼切

1.傳道: 道非常道, 長遠的思想, 不是現在能看的叫非常道, 就是領導者的中長期計劃與方針, 這是戰略面, 由上而下謂之傳, 戰略需要上下一通, 主管需要將公司的方針讓所有員工認同與接受挑戰, 所以要不斷的溝通與說明.2.授業: 此為戰術面, “業”者指操作系統, 也就是管理面的流程與制度, 主管授權干部管理,重心在檢視各部門執行績效, 針對部門別策略給予指導,讓系統正常運作, 而不是花太多時間在部門的作業上.3.解惑: 此為戰技面, 針對執行的缺失提出矯正, 模擬演練, 此為重點培訓的一部份.一般主管要問, 我用多少人是合理, 我有足夠的錢請人嗎? 建議從以下規劃:

1.你目前的營業額, 總毛利, 各項主要經營產業毛利率, 不同產業毛利率將機動調整人力.2.你的總費用率, 再分析固定費用與變動費用, 包括所有細項費用, 攤提, 利息等.3.簡單的說毛利率高于費用率你就有利潤, 反之你就虧損, 這樣你就明白你目前賺的錢, 固定費用里面的人事費用應占多少, 以及變動費用里面的獎勵應該給多少.4.同時你應該檢視每一個人的工作頻度, 一天, 一周, 一個月實際工作小時, 由員工自己提報做什么事, 不要籠統, 你再檢視, 這樣由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.

第四篇：企業激勵論文

題目：某企業員工激勵機制的研究

一、前言部分

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，激勵是人力資源的重要內容。激勵，指的是通過有效地內外部刺激，激發員工的需要、動力、欲望，形成某種特定的目標，并在追去這一目標時保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期目標，如何有效的激勵員工，發揮員工的創造力是企業人力資源管理中永恒的話題。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，這就需要為企業建立科學完善的員工激勵機制，在國家宏觀調控政策允許的范圍之內，靈活的運用各種手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。因此，如何根據企業自身發展實際建立行之高效的員工激勵機制是每一個從事企業人力資源管理工作的人應該思考的問題。針對這個問題，本文在參閱大量學者和專家的研究成果的基礎上，結合人力資源管理的相關理論知識。僅就企業員工的激勵機制建設問題的研究進行概述，作出評論。

二、主題部分

企業的核心是人，企業發展過程中如何構建合理、有效的激勵機制已成為相關企業管理者迫切需要解決的問題之一。

（一）國外關于企業員工激勵機制的研究現狀

1、動機途徑優化員工激勵的研究 對于任何一個組織的領導者最重要而艱巨的職責之一就是激勵員工。這樣做是要確保有一個專業的健康的生產工作環境。鑒于此技能的重要性，這些領導人誰不能夠這樣做就是把他們置于危險的組織或不可能忍受的位置上。這已被充分認識到了，積極的工作激勵因素遠遠大于負面的越好，后者可能最終導致不愉快，怨恨員工可能會花費更多時間考慮如何離開他們的立場是他們做的工作。有效的經理不僅認識到了這一點也意識到識別積極的激勵因素需要知道他手下的工作人員要個人能力上。他意識到是什么促使一個動機在一個員工身上即使在同樣的作用下也可能完全不適應另一個員工。承認這些差異經常需要利用各種不同的激勵方法，基本的職業期望，激勵員工，提供合理的補償、提供足夠的好處、工作相關的安全性能、安全工作條件、公平政策/程序；動機途徑優化工作環境；工作基本到位的期望、利用激勵性補償、工作人員提供必要的工具、經理展示適當的人際行為、經理的正面效應、關系和組織，開放式溝通的特點；動機途徑優化的地位；租賃權、職責明確界定、提供清晰的反饋進展情況定期/成果、利用參與式管理、提供靈活性時間表

2、關于期望理論應用的研究

最好的激勵全體員工的理論之一就是期望理論。該理論指出“人們采取某項行動的動力或激勵力取決于其對行動結果的價值評價和預期達成該結果可能性的估計，換言之，激勵力的大小取決于該行動所能達成目標并導致某種結果的全部預期價值乘以認為達成該目標并得到某種結果的期望概率。運用期望理論激勵員工需要注意以下九個問題問題：員工的能力，員工的信心，工作的挑戰性，工作標準，誠信，信譽，一致性，補償，溝通。同時還要制定清晰明確的可衡量的績效評估體系。從而激發員工內在積極性，達到激勵員工的目標。

（二）國內關于企業員工激勵機制的研究現狀

1、關于激勵機制多元化的研究

物質激勵和精神激勵作為激勵的兩種不同類型是相輔相成、缺一不可的。物質激勵和精神激勵是針對員工存在著物質和精神需求來進行的，因此，恰當地把握員工當前需求的狀況，之后根據員工的需要來選擇有效的激勵方法和手段，堅持以物質激勵是基礎，結合精神激勵，并逐漸將激勵的重點轉移在精神激勵上

2、關于激勵機制薪酬制度的研究

薪酬制度，是為了激勵員工而設計的一套具有激勵作用的制度，并運用科學方法加以實施，最終達到企業目標的薪酬管理方式。薪酬激勵作用的有效發揮是量化企業管理最優化的重要指標。

員工進入企業的目的就是獲得報酬，合理的激勵薪酬系統具有很大的激勵效果，薪酬只有保證公平，才具有激勵性，較高的薪酬可以形成對外競爭優勢，提高員工的工作積極性

3、關于激勵機制與績效考核的研究

績效考核的目的：績效考核是指應用系統的方法、原理來評定和測量員工在本職崗位上的工作行為與工作效果?？冃Э己耸枪芾碚吲c員工之間的一項管理溝通活動，其目的是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的積極性和潛在能力，以求更好地實現企業的管理目標。

4、關于激勵機制與企業文化的研究

企業文化對一個企業的影響早長久的、可持續的，優秀的企業文化能夠激發員工的工作熱情，在企業內部形成一種精神振奮、朝氣蓬勃、勇于開拓的良好風氣，同時也增強了員工對企業的認同感和企業共同進退的精神，發揮出其他管理制度所無法實現的激勵作用。

企業文化的塑造已經成為現代化企業精神激勵的重要手段，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀、充分體現對員工的尊重時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

5、關于構建激勵機制原則的研究

激勵的有效性需要立足本企業的實際，符合員工的需要，激勵才會有正面積極的意義。有效的激勵機制應該是多層次、多維度、多角度，并且有一定彈性的。

（三）我國企業員工激勵機制面臨的問題

1、缺乏激勵機制的基礎性工作

如崗位規劃、崗位分析、工作標準化等。考察我國一些大企業的工作標準大多存在內容高度概括，口號式語言、規范不嚴謹等弊病，因此，很難保證對員工的工作進行公平公正的正確評價，從而也就無法實施正確、合理和有效的激勵手段。

2、內容比較簡單、方法和手段比較單一

現有的激勵機制主要是基于計劃經濟管理模式所制定，具有計劃經濟體制的人事管理特征，內容較簡單、方法和手段比較單一，存在的主要問題有：①物質激勵平均主義現象嚴重。工資、獎金的發放論字排輩，容易挫傷績效突出員工的積極性，對得過且過、業績一般者反而是一種保護。②榮譽激勵缺乏權威性。一些榮譽的評定沒有嚴格的程序和標準，評定的對象有“輪流坐莊”現象，精神激勵的作用在逐漸減弱。③職位升遷有效用遞減規律。一些干部職位升遷后，工作干勁大、熱情高、業績也突出。但是過了一段時間，就會慢慢隨波逐流。消沉下去，有的甚至成了腐敗分子。④激勵的短期行為較多，培養員工對企業的高度的，持久的歸屬感與忠誠心的手段比較少。⑤缺乏考核依據，一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，或者有標準沒落實，考核走過場。

3、只重視物質激勵而忽視精神激勵，忽視對員工深層次的激勵

在激勵機制中以金錢激勵為主要手段的物質激勵占有非常重要的地位，特別在中小企業中，金錢激勵更能滿足大多數人需求，但金錢只是一個短期手段和輔助手段，絕不是長期策略，試圖以金錢激勵解決所有問題是不現實的，也不可能的，而且過度重視物質激勵而忽視對員工的內在驅動，會導致企業花錢不少，卻遠遠沒有達到激勵預期的目的，反倒貽誤了企業發展和良機。

4、缺少公平完善的績效考核機制

績效考核是發揮工資收入應有作用的重要環節，是科學和評價個體勞動成果，激發個體努力提高有員工積極性的重要條件。

在一些企業中實施激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了，某公司推出了“年終獎”計劃，本意希望調動企業員工的積極性，但是因為管理制度不健全，沒有系統科學的評價標準，難以對員工進行合理的業績考核，最終導致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻大的員工和積極性，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用，其中，評估體系是激勵的基礎，有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，提高激勵效果。

（四）針對我國員工激勵機制面臨的問題的對策

1、物質激勵與精神激勵相結合的研究

物質與精神激勵對員工的情況，物質激勵是利用物質獎勵手段使員工積極工作，達到提高組織績效的目的，是企業常規激勵方式，隨著企業的發展，企業效益穩步增長，不少二級單位發現，使用現金激勵效果不佳，這是因為沒有結合精神獎勵，影響了組織發展，增加了企業管理成本。精神獎勵主要是評比先進、勞模、優秀青年工作者，現在寶鈦集團黨政工團都實行了很好的獎評機制；黨員先鋒崗、優秀青年崗位能手、標兵、勞模的評比鼓舞了士氣，激勵員工為企業多創造效益。

2、建立科學合理的考核體系的研究

首先是要建立科學合理的績效考核體系，設置合理的考核指標?？己酥笜思纫軌蛘鎸嵎从扯唐诘慕洜I績效，又要能夠反映企業的長期發展情況?？傊軌驅ζ髽I的經營績效進行科學的衡量，其次，考核必須做到有獎有罰。當企業激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優罰劣大承認企業員工的勞動價值同時對不合格的有員工也要采取必要措施。科學、公正的績效量化考核體系要真正做到客觀、公正地評價每一位員工的工作業績，使各項考核獎懲有據可依，也為進一步開展減員增效提供了依據。同時績效量化考核結果不僅在物質分配上要有所體現，在非物質分配方面，如培訓、榮譽、晉升、下崗分流等方面也要有所體現，從而更有效地發揮績效量化考核的激勵作用，激發每一位員工的潛能，使企業充滿生機和活力。

3、薪酬與激勵機制的研究

現代企業薪酬體系建設是企業對員工為組織所付出的勞動而支付的一種報酬，薪酬一般包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩部分，經濟性薪酬包括基本工資、績效工資、補貼工資、獎勵、保險福利、利潤分享、持股和帶薪休假等；非經濟性薪酬包括工作環境、工作氛圍、學習培訓、個人發展空間與機會、能力提高以及職業安全等。

薪酬激勵的本質就是薪酬管理的一種方式，它是以激勵員工為目的，設計一整套具有激勵作用的薪酬制度，運用具有針對性、激勵性的薪酬實施方法，達到組織目標的薪酬管理方式，也可以說薪酬激勵就是一種出發點和落腳點在于激勵、具體運用手段在于激勵的薪酬管理方式。

4、企業文化與激勵機制的研究

企業文化對企業組織的運轉是一種必不可少的“潤滑劑”，是對人力資源管理的補充和完善，是企業人力資源管理的基礎，對企業人力資源的管理與開發起到積極的促進作用，企業文化對人力資源管理有導向、激勵、規范約束的作用，優秀的企業文化體現了人力資源管理的升華，企業文化影響著企業人力資源管理的每一個過程。

企業文化就是主張運用文化特點和規律，以提高人的素質為最基本途徑，以尊重人的主體地位為最基本原則，以清晰企業使命為基礎，培養企業經營哲學、企業價值觀和企業精神等為核心內容，以爭取企業最佳社會效益和經濟效益為目的的管理理論、管理思想、管理方式。具體來說，企業文化能夠滿足員工的精神需要，調動員工的精神力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發揮他們的巨大潛力。關鍵是員工對企業文化的理解和認同程度，一旦員工對企業文化產生了強烈的共鳴，那么企業文化的激勵功能就具有了持久性、整體性和全員性的特點和優勢。

三、述評

通過以上的綜述，我們可以看出員工激勵是企業人力資源管理非常重要的內容。建立科學有效的員工激勵機制對于企業的持續發展起著重要的作用，激勵機制的涉及到企業的方方面面，與企業的每一個員工利益息息相關，激勵機制的建立需要與其他人力資源管理只能密切配合，需要企業不同部門的密切合作，激勵機制的建立和完善更離不開員工的支持和幫助。

目前我國企業都建立了各自企業員工的激勵機制。通過借鑒吸收國外企業員工激勵的研究成果，結合我國企業實際情況，建立了各具特色的員工及激勵機制，但總的來說我國企業員工激勵機制仍然存在缺陷，需要我們不斷在實踐中摸索總結出具有我國特色的企業員工激勵機制，總體而言，我國企業員工激勵機制存在以下幾方面的缺陷：激勵缺乏差異性；缺少激勵的基礎性工作；缺少科學完善的績效考核機制；過度強調物質激勵忽視精神激勵；缺少激勵機制的創新。針對這種現狀，結合所學激勵相關理論知識，筆者在參考大量學者相關文獻的基礎上將結合我國企業自身實際，圍繞“薪酬制度，績效管理，企業文化”三方面以G企業為例來探討如何構建實施具有企業特色的員工激勵機制，同時分析總結怎樣避免員工激勵機制建設過程中的弊端，讓企業員工激勵機制更好地為企業發展戰略服務。主要參考文獻

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第五篇：海爾員工激勵論文[范文模版]

基于組織績效的員工激勵

——以海爾集團為案例

摘要：激勵在企業人力資源管理中具有十分重要的地位，它是發揮企業人力資本作用的關鍵。本文在已有研究的基礎上，針對研究中出現的問題，提出了新的激勵分析模型——“三勵模型”，并選取海爾集團為例，運用三勵模型分析海爾的員工激勵措施，總結出海爾在員工激勵方面的成功與不足之處。

關鍵詞：海爾、三勵模型、正激勵、負激勵、競爭激勵

0引言

隨著經濟全球化的快速發展，企業生存環境產生了巨大變化，企業之間的競爭也在日益加劇。人力資源作為企業中最為重要的資源，對企業發展具有重大意義，而發揮人力資源作用的關鍵則在于激勵，良好的激勵可以充分調動員工的積極性、提升組織績效，但激勵在實際執行中卻面臨很多問題：激勵制度僵化、激勵效率低下、資源浪費?！叭绾翁岣呒畹男省币殉蔀槠髽I管理人員十分關注的問題，針對這個問題本文進行單案例研究。首先在文獻分析的基礎上，提出了“三勵模型”，并運用該模型對海爾集團進行研究，總結出海爾在員工激勵方面的成功與不足之處。

1理論綜述

企業只有一種真正資產——人，企業在經營過程中真正需要的是員工身上的人力資本（人力資本就是人身上的知識、能力和健康）。人力資本與員工不可分離，兩者的不可分離性決定了企業無法直接控制人力資本，而只能通過員工間接支配員工身上的人力資本，一旦管理和激勵的方式有誤，人力資本就會迅速貶值，這使得“激勵”成為企業管理的一項重要任務。明白員工需要什么，是對員工進行激勵的基本前提。Maslow提出了人的需求層次理論，他將人的需求劃分為五個層次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求，五需求依次由較低層次向較高層次排列；Henry minzberg提出了著名的雙因素理論：保健因素——激勵因素，前者是必須要滿足的員工基本需求，否則員工會產生不滿，后者是要努力滿足的員工較高需求，一旦滿足員工會受到激勵。兩種理論都將人的需求作為研究對象，分析了人的需求差異化，它們是員工激勵實施的理論基礎。

在對企業員工激勵的研究過程中，Hurwiez提出了“激勵相容”的理論機制。該理論機制指出：在市場經濟體制中，大多數人都是理性的經濟人，自利規則會引導個人的行為，以實現自身利益最大化，企業應建立一種合理的制度，使個人利益與企業利益相吻合?！凹钕嗳荨崩碚摵芎玫慕鉀Q了個人與企業的利益沖突，使員工在追逐自身利益最大化的同時，實現企業價值的最大化。

綜合來看：國外學者在對員工激勵的研究中，注重從員工的角度出發，通過滿足員工各方面利益需求達到激勵的效果，但是在激勵過程中正激勵與負激勵應該對等，即員工通過努力工作獲得各種利益的同時，也必須承擔工作不努力所帶來的風險，利益與風險對等的激勵措施能更好的達到激勵目標；另外，國外學者側重個人與組織關系的研究，即組織如何激勵員工、員工如何更好的為組織創造價值，卻忽略了組織中個人與個人關系的研究，員工之

間的競爭是激發員工積極性和創造性的重要動力，而競爭激勵也應該受到企業的高度重視。2研究模型設計

針對上述研究中出現的問題，這里提出了新的激勵分析模型——“三勵模型”，其中三勵分別指的是：正激勵、負激勵和競爭激勵。

該模型的含義：中間箭頭指企業員工，員工從“企業現狀”出發，在“公平競爭環境”中努力工作，最終實現“企業目標”?！柏摷睢敝竿ㄟ^對員工的各種懲罰，使其感受到工作的壓力，從而推動員工向前努力；“競爭激勵”，即在企業內部建立公平的競爭環境，對員工進行“賽馬”管理，讓員工在競爭中共同進步；“正激勵”指各種物質和精神獎勵，吸引員工向企業目標邁進。該模型的特點是：以明確的企業目標和公平競爭環境為激勵前提；正負激勵結合、賞罰對等；注重員工之間的競爭，提出競爭激勵。

3案例研究分析

海爾集團是一家國際化大型家電企業，從開始的“砸冰箱”事件到現在走向國際市場，海爾實現了華麗的轉身。海爾成功的關鍵在于人，正如海爾董事長張瑞敏所說，要想盤活企業首先要盤活人，而盤活人的關鍵在于激勵。海爾在員工激勵方面有著非常豐富的經驗，接下文章將利用“三勵模型”分析海爾的員工激勵措施。

3.1海爾對員工的正激勵

海爾對員工實行“股票期權激勵”，2013年海爾授予激勵對象1080萬份股票期權，二期激勵的對象包括公司董事（不含獨立董事）、高級管理人員（總經理、副經理、董事會秘書、財務負責人員等）、公司及子公司的核心技術人員，行權的價格為22.31元。股票期權更多的體現了物質層面的激勵，面向的對象主要是企業高層與核心技術員工。通過股票期權激勵，促使公司高層管理人員和董事會人員為企業長期發展做出正確的戰略規劃，也使企業能夠留住核心的技術人員并激勵他們發明更多的先進技術。

針對員工薪酬，海爾實行分層、分類靈活的工資制度，使多種工資模式并存，生產人員實行計件工資、營銷人員實行提成制和年薪制、科技人員實行科研承包制，而且工人工資隨著崗位的變動而變動；另外表現優秀、業績突出的員工還可以獲得年終獎（不超過兩月工資）。這種公平而又靈活的薪酬管理制度，使得員工收入始終處于動態變化中，而且與個人的工作成果直接掛鉤。這在很大程度上調動了企業基層員工的工作積極性，員工可通過自己的努力，提高工資收入，甚至獲得年終獎金。

在精神激勵方面，海爾實行“以名命名”的激勵措施——用發明者或改造者的名字對工作流程或生產工具命名。這種激勵方式，體現了海爾對員工價值和勞動成果的充分肯定，激發了員工的創造積極性，企業內部涌現出：“曉玲扳手”、“素萍支架”、“啟明焊槍”等一系列發明。

3.2海爾對員工的負激勵

負激勵與正激勵是不可分離的兩個激勵方面，但負激勵與正激勵不同，它更多的強調對員工的懲罰，給員工造成心理上的壓力，督促員工朝企業目標努力。

海爾實行“三公并存，動態轉換”的激勵措施，將企業員工劃分分為優秀員工、合格員工和適用員工，努力的員工可以升為合格員工甚至優秀員工，懶惰的員工會降為適用員工甚至被淘汰，這有效地解決了企業內部“鐵飯碗”的問題。這種措施威脅到了員工工作的穩定性，使員工“安全需求”（工作穩定需求）難以滿足，其主要目的是懲罰懶惰員工，提升整體的工作積極性，但這也使企業員工承受很大的壓力，致使海爾中很多優秀員工外流，因為他們覺得在海爾工作壓力大且沒有安全感。

企業內部設立考評欄，對于考評內容予以公開，表揚欄可空缺，批判欄不可空缺，而且批判和表揚都要具體到人。考評欄對集團下屬各公司各部門主要負責人進行點名批評，這在一定程度上約束了部門負責人，促使他們積極工作免于批評，但是對一個部門領導直接進行批評，會使他們很沒面子（中國人十分注重面子），有損他們在員工面前的形象。

由上述兩個例子可以看出，負激勵帶給員工更多的是壓力，而這種壓力的來源是對員工物質與精神需求的威脅，需求受到威脅的員工能夠在壓力的推動下努力工作，所以有效的負激勵需要在一定程度上威脅員工的各種需求；另一方面海爾的負激勵措施，給予員工過多的壓力，使員工覺得缺乏安全感，所以負激勵的制定應該更加人性化，這也有利于留住優秀的員工。

3.3海爾內部員工的競爭激勵

正負激勵是組織與員工之間的一種互動，主要體現在獎勵與被獎勵、懲罰與被懲罰；而競爭激勵則是員工與員工之間的一種互動，使員工在你追我趕的內部競爭中，實現共同進步。海爾實行“人人是人才，賽馬不相馬”的用人原則，相馬是將自己的命運交給別人，而賽馬是將命運掌握在自己手里。賽馬遵循著優勝劣汰的法則，任何人都要努力進取，誰落后誰就要被淘汰；另外海爾的“賽馬”是公平的、全方位的，所有崗位都是競爭的舞臺，所有的人員不分高低貴賤都是競爭的一員，從團隊競爭中脫穎而出的員工會獲得精神及物質的滿足，而暫時落后的員工也會努力追趕，這樣整個企業就會煥發活力。

海爾中最為典型的競爭激勵就是“定額淘汰制”，即企業每年都要淘汰一定比例的員工，以保證企業的活力與競爭力。在日常的工作中企業會對員工表現進行打分，年終進行評比總結，排名靠后的員工將會被淘汰。這樣，在員工團體內部會展開激勵的競爭，為了免于淘汰，每個員工必須要努力提高工作效率。

“兩個魔鬼跳舞也比一個天使跳的更起勁”，員工之間的競爭無時不在，就在員工相互較勁、相互比拼的過程中，他們的惰性得以克服，從而使整個企業充滿活力。

4案例分析總結

本文利用“三勵模型”，從正激勵、負激勵和競爭激勵三個方面分析了海爾的激勵措施，分析發現：（1）海爾強調正負激勵的相對均衡，員工既有機會獲得獎勵，也承擔著與之對等的被懲罰風險，這使得員工壓力與動力并存，在兩力的相互作用下朝企業目標努力；（2）海爾注重企業內部競爭環境塑造，讓員工在這種競爭激勵中，努力前進以免于被淘汰。這些措施激發了員工的工作熱情，盤活了整個企業，而這種競爭的企業文化也是海爾活力的源泉。

（3）海爾在激勵措施的制定中也存在一些問題，例如“三工并存”、“定額淘汰制”等措施

不夠人性化，企業員工承受太大的壓力，工作穩定性缺乏保障，這導致企業優秀員工外流，所以海爾的激勵措施還應該注重科學化與人性化的結合。

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首都經貿大學劉備工商