第一篇：企業員工激勵制度

激勵是一個心理學名詞，所謂激勵，就是只激發人的動機的心理過程。將激勵這個心理學的概念用于管理，目的是為了調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。

在組織行為學中的激勵含義，主要是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地去實現既定目標，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。

員工激勵是人力資源管理中的一個重要組成部分。它是根據激勵的原理，采取具體的激勵方法，來提高員工工作效率和員工生活質量的一種員工管理方式。

前言

企業的發展需要員工的奉獻和努力，企業的活力來源于員工的積極性、主動性和創造性，因此，如何充分調動全體員工的積極性、激發企業活力、促進企業目標和員工個人目標的統一實現，就成為了企業管理工作的重中之重。而激勵，則是實現這一目的的最基本的手段。

人性是復雜的，人類的需求動機具有多樣性、多變性、多層次性等特點，相對應的激勵方法也就有很多。對于企業來說，必須根據自身的規模、性質等，建立適合自己的激勵模式。

筆者在此就以前期曾經服務過的一家民營企業――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業應該如何激勵員工的粗淺認識。

一SG公司簡介

青島SG公司的前身是一家小型的私營貿易類企業，成立于1994年，最初從事各種機電設備及其備品備件的批發、零售等。公司的發展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產總值已經接近一千萬元，員工人數從公司最初成立時的六個人擴充到了二十幾個人。2000年初，SG公司從貿易行業轉向實業經營，先后投入資金數百萬元，從各大企業高薪聘請技術人員，開始研發設計鋼簾線相關設備，至2004年初，將鋼簾線行業所必需的“雙捻機、外繞機、重卷機”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。

截止至2007年初，SG公司已經達到固定資產投資1000余萬元、年產值3000萬元左右、員工100多人的規模，成立了包括“自控設備研發公司”、“機電公司”以及“精機制造公司”三個分公司的集團性質的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負責人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時協助總經理進行企業的運營管理。短短的一年時間，發現的問題多多，同時也感觸良多。

二我的感觸和認識

企業管理的本質是對人的管理，而對人進行管理的核心又在于激勵。筆者個人認為，美國金融學界的著名學者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵的本質：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵員工來滿足組織發展的需要，是任何組織不得不認真面對和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵問題上予以足夠的重視，最終導致伴

隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業內其他企業來說已經算得上很不錯，但員工流失率居高不下，尤其是制造業企業最需要的技術人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進一步發展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業界認可的激勵理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內容型激勵理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論、洛克的目標設臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵機制應該是在結合企業的實際情況的基礎上，選擇性的綜合應用各種激勵理論和方法，力求將激勵貫穿于企業運營管理實踐始終，是一個不斷循環、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個環節和企業經營管理的實踐的基礎出發，以實際應用的角度，結合SG公司在激勵機制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個人、三四條槍”發展起來的，公司初期的人際關系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認，這種方式在企業發展初期可以發揮它靈活快捷的長處，但是，當企業已經發展到一定規模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網絡公司總裁唐俊也許是大企業高管中唯一一名有面試每一位員工的習慣的人，他曾經講過一件事情：一名未經唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認為他的能力因未經唐俊的檢驗而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學的角度講，大多數人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。當一名應聘者經過精心準備、經過層層選拔才能進入企業時，往往會產生一種“過五關斬六將”的自豪感，會產生得之不易的珍視感，同時也會間接增加對企業的歸屬感。在此意義上，激勵應該從員工招聘的時候就已經開始。

同時，在招聘環節上還有一個不容忽視的問題，那就是私心。以經理者的私心而言，很多人是不會選擇一個有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點導致企業很難向良性發展。因此，建立標準化的招聘流程、組建有監督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風將是實現招聘激勵的有力前提保證。

當然，在民營中小企業，受到運營成本、自身條件等因素的限制，不可能也不必要設立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應聘者進行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機制在保證合格用人并且給予應聘者激勵的同時，也將對招聘者產生一定的激勵作用，迫使他們去審視自身的差距和不足，并且將這種壓力轉變為動力，至少是會為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績效。

（二）人力資源的“育”

筆者認為，SG公司在“育”的方面做的還遠遠不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓，員工在尚不熟悉工作環境和生活環境，尤其是心理和

生理上尚未適應的時候，就不得去承擔與老員工一樣的工作任務和壓力，效率就無從談起，同時也影響了新員工的穩定性；更為嚴重的是，公司沒有任何旨在提高員工個人知識和技能、促進員工與公司共同進步的培訓手段，迫使有個人追求的員工離心離德。可以說，SG公司在“育”人方面的激勵作用為零。

在知識經濟時代，世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。從“雙贏”的角度，企業需要對員工進行系統培訓，可以采取諸如等級證書學習、進高校深造、在職培訓等激勵措施，通過各種培訓充實員工的知識，培養員工的能力，給員工提供進一步發展的機會，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國化學公司巴斯夫集團在員工培訓上的做法是：提供廣泛的訓練計劃，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結構，讓員工可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位，保護有才能的職工的晉升機會，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓不是大企業的專利，小企業更應該加強培訓。對于SG公司這種民營中小企業，考慮到人員數量、經濟成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強新進員工入職培訓，委派專人向新進員工解釋公司相關制度政策、介紹公司環境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應新的環境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進行培訓，比如部門主管對工作的總結報告，再比如員工個人當期的經驗教訓報告，總之是鼓勵員工把自己的經驗分享給大家；三是不定期的提高培訓，在生產空閑時期由本公司技術人員進行技術理論培訓，或者是由熟練工人進行操作技能培訓，或者是請業內的資深人士或專業人士為員工進行深層次上的理論培訓。上述這些培訓手段在提高員工的操作技術和理論水平、增強員工理論與實踐結合的能力、滿足員工個人發展需要、給予員工激勵的同時，也提高了員工個人和部門的工作效率，實現了企業發展的需要。

另外，員工職業規劃管理的激勵作用也絕對不容忽視。那么員工的職業規劃究竟應該怎么做？筆者認為應該從以下幾個方面著手：一是建立公司內部的晉升（加薪）機制，只有公平合理的晉升（加薪）機制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓，開展競賽等；三是部門獎金（提升）計劃，各個部門超額完成當期工作任務，部門內員工可以在拿到公司頒發的部門獎金的同時，在個人紀錄上增加績優紀錄，作為晉升、獎金、評優的依據；四是員工持股計劃，雖然看上去比較遙遠和不可實現，但是對于中小民營企業來說，根據員工的本公司服務年限和相對貢獻，由員工個人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業為家”，將會起到極大的激勵作用。

(三)人力資源的“用”

應該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費成本和代價的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機構設臵比較簡單：總經理以下分設兩個副總經理。市場營銷由總經理直接負責；生產副總分管生產和技術，行政副總分管人力行政以及財務后勤。生產副總下設生產部、技術部、倉儲部，生產部下設車、鉗、磨等五個生產車間，生產副總同時兼任車工車間主任；行政副總下設企管部（內含人力資源部）、辦公室（含統計、計劃等）、食堂、保衛、財務等部門，行政副總兼任企管部長；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結構和用人方式有人員精簡高效的優點。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數職”導致職責與分工的不明確，工作任務的安排比較隨意，出現問題卻找不到責任人，考核無從談起，從激勵角度講也就是說失去了負激勵的前提條件；其次，一人兼管幾個部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內部內訌；再次，身兼數職的很多員工為減輕自己的工作強度，會暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點是，人性的弱點決定大多數私企老板并不會對他的下屬完全放心，必然會有很多干涉，卻往往又會因分身乏術疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現的上述問題在中小型民營企業中具有典型性，這種用人機制的實質是企業在“激勵”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業對員工的不信任和對人員培養的漠視（擔心培養之后流失），從而嚴重制約了企業的長期穩定與發展。

解決“用”人方面的激勵問題，可以采取以下幾點方式：

第一點，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設計，合理設臵崗位，明確職責歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業內業績考核提供客觀公正的依據。這一點看似高深，甚至有人會說不懂什么分析與設計，但是事實上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營中小企業完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應該在企業內部進行討論、分析以確定。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。

第二點，如果企業確實是為了從節約人力成本的經濟考慮出發，而選擇讓很多員工身兼數職，也并非絕對不可行。但是應該在此同時為員工提供應得的回報和薪酬，提供必要的幫助和培訓，告知員工任務完成優劣與否的獎懲措施，還必須注意工作的相關性和聯系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務，能夠明了個人努力與否的得失所在，同時能夠在身兼數職中發展和成長。

第三點，用人不疑，疑人不用。這是一個相當經典的話題。中國傳統的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓、任用、監督體制才是“用人不疑”的前提。對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業離心力。有了完善的監督控制機制作為保障，企業老板就可以放手讓經理們去做事，經理們就可以大膽的對下屬授權，企業與員工之間才能建立起彼此信任的關系，企業才會有更大的收益和更好地發展。

第四點，建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作成果評價的需求。當這種信息不能及時反饋給員工時，他們一方面會迷失行動方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為民營中小企業激勵工作的追求目標。

最后一點，在“用”人的時候，運用已經發展成熟的理論知識，參照在實踐中已經經過實例檢驗的合理激勵辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業內不同階層、不同發展階段的員工提供不同的物質激勵或者精神激勵；利用目標設定理論為員工設臵困難度合理、界定準確、具有挑戰性的工作目標，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發員工的高水平的工作績效；利用期望理論引導員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達成，以求在企業內產生共同向期望目標前進的激發力量；利用強化理論加強員工“行為塑造”，規范、修正、限制和改造員工行為，促使企業希望行為的頻繁發生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關于SG公司的介紹中，曾經提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現象。其實從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結底是為 “留”服務的，四者之間的關系是相輔相成、缺一不可的。激勵的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業里，真心的貢獻出自己的一份力量，齊心的與企業一同進步發展。在這里，筆者要從另一個角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵員工。

如同國內絕大多數民營企業（或者說是大多數企業）一樣，SG公司認為員工主動離職是對公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對于從公司離職的員工，SG公司會扣發他們當中大多數人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發工資（即便是正常辦理離職手續以后），而且因為眾所周知的原因，企業方通常不會有太多麻煩。筆者曾經與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要勸阻自己的親戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當前國內技術工人普遍缺乏且優秀技術工人往往相互有聯系的情況下（尤其是地區內），會嚴重影響到人力來源；更為嚴重的是，企業不僅僅會因此喪失在人力市場甚至是商場上的信譽，而且在職員工也會因接收到 “離職代價慘重、公司不人道”的暗示信號而失去安全感和自尊感，最終導致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時期的唐俊，曾經專程從國外趕回中國公司會見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業得到更好的發展，而不是對公司的背叛”，“員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。”。

我們不能苛求我們的民營中小企業能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業的員工都說企業好。但是，企業管理者們必須明白一點：每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，人性化管理是企業管理的必然趨勢，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可能會帶來短暫的繁榮，靠高薪也可能會吸引人才，但是卻絕難得到員工發自內心的認同和忠誠。

三結 論

總之，人類社會發展到今天，激勵已經成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運。科學合理的激勵機制，可以為企業吸引到優秀的人才，可以開發員工的潛在能力，可以造就良性的競爭環境，可以留住企業急需的優秀人才，更可以最大限度的避免功過獎罰不明、是非優劣不清的弊病，激發員工的工作積極性和創造性，最終達到實現企業發展與員工進步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡單論述了筆者對以中小民營企業員工激勵問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請各位閱讀者不吝指正。

第二篇：員工激勵制度

員工激勵制度

每個人準備工作：

1.每個人要注冊10個公司QQ，每個QQ加到200人以上，每個QQ必須加10個2000人左右的QQ群，10個1000人左右的QQ群，30個500人左右的QQ群。自動更新好QQ上的內容，可以參考運營總監的操作經驗，然后做營銷。

2.每個人要注冊1個公司微信，每個微信加到900人以上，每個微信必須加10個500人左右的微信群，10個300人左右的微信群，30個200人左右的微信群。自動更新好微信上的內容，可以參考運營總監的操作經驗，然后做營銷。

3.每個人要注冊1個公司旺旺號，每個旺旺號加500淘寶店主以上，然后做營銷。

每個人每天必做的事：

1.早上加50個QQ好友，中午加50個QQ好友，17.30加50個QQ好友。點對點的向QQ好友發送二馬路的方案，二維碼等，邀請他們進二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

2.每天加QQ群10個，修改好群信息后，點對點的向QQ好友發送二馬路的文案，二維碼等，邀請他們進二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流，不要在QQ群里亂發廣告。

3.每天微信早上發送一條微圈文案，中午發一條，下班前發一條，晚上有時間也可以發一條。

4.每天早上向微信好友問好，如果有回復的話可以跟客戶聊，正確引導客戶到二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

5.每天向微信好友群發二馬路的新文案，吸引客戶來二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

6.通過旺旺號吸引淘寶店主來二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

7.通過YY帳號跟YY好友聊，引導客戶來二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

激勵機制 1.按公司規定完成公司的工作量的，每人每月獎勵（1000）2.每人每月按時按量完成公司任務，每人獎勵（2000）

3.每人每月按時按量超額（200%）完成公司任務，每人獎勵（3000）4.每人每月按時按量超額（300%）完成公司任務，每人獎勵（4000）5.每人每月按時按量超額（300%）完成公司任務，每人獎勵（5000）6.每人每月按時按量超額（500%）完成公司任務，每人獎勵（8000）

每招300位掌柜，獎勵500元 每招500位掌柜，獎勵700元 每招700位掌柜，獎勵1000元 每招1000位掌柜，獎勵1500元 1000以后2元的提成。

額外獎勵

第三篇：員工激勵制度

一、關于薪酬：

（一）設計合理有效的薪酬制度

薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。

不同的名稱不僅代表總薪酬中金額不等的組成部分，更重要的是對員工起不同的作用，例如：有的體現公平和保障，有的用以吸引和保持重要人才，還有的實現長期激勵和約束。這些部分的有機結合體就構成了總薪酬。

職級體系：

薪酬的界定即給不同的員工制定不同的標準，而不同員工的區分依賴于職級的設置。通過對不同業務、擁有不同技能和承擔不同責任的人員設定職務級別，從而拉開薪酬差距，體現個人的價值。因此職級體系的設計是薪酬改革的基石。

以績效考評（鏈接績效考核體系的設計）為基礎，設計能上能下、優勝劣汰的流動機制，保證各職級人員符合職級要求。晉升和淘汰都要有公平、量化的標準，不同職級人員根據其重要性由不同部門或人員決定。績效考核制度：

績效考核是對業績的評價，而獎懲要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。考核可分為若干層次：對企業整體的考核，對業務單元的考核，對部門的考核，對個人的考核等。對企業整體的考核確定企業本可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。

如果沒有績效考核的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否公平有效地進行全員績效考核，使員工有危機感和緊迫感，從而激發他們的積極性和創造性為企業保值增值，是薪酬體系改革成功的關鍵和重要保障。

考評系統的建立、健全和執行需要大量的人力、物力和財力的投入。在建立健全階段，首先要明確考核目標，根據不同的業務單元、職級等設置量化的、可操作性強的財務指標和非財務指標。其次要確定考評體系，根據企業具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。根據設定的考核目標針對不同職級的人員設計不同的績效考核表。此外還應確定考評的領導機構（通常是專門設立的考評委員會）和協助部門（包括人力資源部、財務部和其他相關部門）之間的職責劃分。

在考評的執行階段，首先應該明確該次考核的領導機構和協助部門的參與人員；培訓所有將對他人進行考核的人員；組織填寫考評表；統計考評紀錄（可以在公司內部進行，有條件的也可以送外部專門機構代辦，體現公平）；最后反饋考評結果，并進行相應的獎懲。此外，根據該次考評情況適度修訂下考評計劃和體系，使考評制度趨于完善。

（二）激勵不能靠錢買

如果企業想要員工不遺余力地工作，多給錢就能解決問題嗎？

事實證明，錢并不能解決所有的問題。研究認為，挖掘員工的內在動力，即每個員工內心都有一種把工作做好的欲望。能夠激起員工內在動力的因素有：讓員工在自己的工作中有發言權、管理層要尊重員工、最重要的是，還要有份好工作。引用赫茲伯格的話說：“你要人們努力工作，就得給他們一個好工作做。”

你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎？

遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。

員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素；第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義優厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

* 企業氛圍中充滿政治把戲；

* 對員工業績沒有明確期望值；

* 設立許多不必要的條例讓員工遵循；

* 讓員工參加拖沓的會議；

* 在員工中推行內部競爭；

* 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作；

* 提供批評性，而非建設性的反饋意見；

* 容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平；

* 對待員工不公正；

* 未能充分發揮員工能力。

利用人的愿望

要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

* 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣；

* 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做；

* 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神；

* 鼓勵員工之間的互動與協作；

* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評；

* 提高員工工作中的自主權；

* 為所有員工建立目標和挑戰；

* 多加鼓勵；

* 日常閑談中多表示贊賞；

* 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。

通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。

對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。

二、針對知識型員工的激勵：

企業之間的競爭，知識的創造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的員工來實現。美國學者彼得．德魯克發明這個術語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經被擴大到大多數白領。

知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內在報酬本身。知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的３４％）、工作自主（約占３１％）、業務成就（約占２８％）、金錢財富（約占７％）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創造的財富。因此，對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，而應以其發展、成就和成長為主。在激勵方式上，現代企業強調的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結合。在激勵的時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結合起來，強調激勵手段對員工的長期正效應。在激勵報酬設計上，當今企業已經突破了傳統的事后獎酬模式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環節出發設計獎酬機制。

面向未來的人力資源投資機制企業不可能奢望知識型員工對企業的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業服務期內保持忠誠，因此企業向合同期內的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現企業和員工的“雙贏”。

以ＳＭＴ（自我管理式團隊）為代表的創新授權機制通過授權，將一個個員工經過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術來制定他們認為的最好的工作方法。這種ＳＭＴ組織結構，已經日益成為企業中的基本組織單位。這種組織結構，使企業經營管理者把對人的關注、人的個性發揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地位。

多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創造、應用知識更具有影響力的要素。機會的表現形式有很多，象參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內部報酬”對知識型員工有更大的吸引力。

三、關于團隊精神：

要讓團隊有效地運作起來，企業必須付出不懈的辛勤努力。如果企業不能將團隊意識貫徹到其經營戰略和人力資源管理系統中，企業的大量心血都將付諸東流。

在許多企業，團隊最終取得的成果與人們的初衷相差甚遠。其中的主要障礙是如何設計一套保持團隊發展勢頭、加固團隊架構的薪酬制度。成功的團隊取決于人力資源戰略管理人員、部門經理與團隊成員之間建立的伙伴關系。如果無視這種伙伴關系中的主要設計因素，就很可能導致團隊失敗。

每個最優秀的團隊都必須做好如下7方面互相關聯的工作：領導藝術；價值觀念和文化；工作流程和業務系統；組織架構、團隊和工作設計；個人和團隊的能力；管理的流程和系統；獎勵與表彰。當然，在所有環節上對以上挑戰都能應付自如，真是再好不過。但事實上，企業組織通常只會著眼于一點，然后再逐步擴展至其它方面。

團隊薪酬制對薪酬規劃和管理的最大貢獻是，促使企業組織采用更為整體觀的薪酬方式。企業組織必須重新審視它們付薪金的目的和方式。最佳的團隊薪酬方案要求企業組織將員工個人業績與成長的衡量標準與以市場為基礎的競爭性薪酬水準結合起來，迫使企業組織在建立其薪酬架構時應考慮多種因素。

團隊成員能夠參與主宰自己的命運，因而得以看清所在團隊的努 力與公司目標之間的聯系。通過參與管理，員工可以直面人力資源的規劃問題。在某種意義上，他們賦予其經理一套嶄新的工具。團隊協作、跨職能合作、更快的決策使團隊的業績蒸蒸日上。每一方面的管理都基于這一原則。

同樣，團隊的業績管理為員工的個人規劃、輔導、評估和獎勵開辟了新路。團隊成員的個人規劃先從培養團隊環境中的自覺意識開始。團隊成員必須自問：“我怎么做才算是富有效率的團隊成員？”、“對我的業績有何期望？”因此，企業需要定出這方面的標準，如核心行為特性與能力模式等，讓團隊成員明確必須做什么及如何做。

反饋對企業的持續發展、業績管理及獎勵不可或缺。它通過強化良好業績來建立員工自尊，通過讓他們更深入了解自己的優缺點借以提高自我認識。通過多方面得來的反饋可全面反映團隊成員的業績。不過，要使反饋起作用，流程中的每個人都必須相信它確實能帶來不同。

級段式薪酬

許多企業采用寬松級段式薪酬原則，在團隊薪酬項目中產生了良好的效果。一方面，“級段”最終是用來獎勵某一角色的業績的；另一方面，作為每個具體位置外殼的“崗位”則是級段的構成元素。企業通過確定各崗位在技能、知識和能力方面的相關貢獻，便能為各崗位設置一個值。

團隊中最常見的崗位可以與另一個最常見的崗位比較。如果多數團隊設計人員認為二者之間差別很大，它們可能屬于不同的級段。反之，則可能屬于同一級段。如此繼續比較下去，直到設計團隊考察了所有崗位。多數流程團隊只在一、兩個級段設置崗位，如特殊級段和非特殊級段。

多方反饋是在同一級段流動的基礎。經理人可用它來獎勵發展自我能力和技能的員工，而不受薪酬等級、薪酬限額和折中點控制的制約。

以團隊為基礎的管理需要正確的領導。通過將人視作企業組織變革的關鍵，經理人得到前所未有的機會，在發展和實施企業經營戰略的過程中扮演重要角色。

但是，只有采取全新的管理方法，經理人才能扮好這一角色。他們既可以是錨，阻止企業的發展，也可以是引擎，推動不斷變革的企業快速有效地前進。

團隊協作的重要意義在工資中得到有效的反映

職業技能

很多以團隊為基礎的公司中，薪資的很大一部分是以技能為基礎的獎金。但這只是團隊薪資的一部分。對于那些把自己看作一個團隊的員工來說，就需要有一定比例的團隊獎金。就象藍十字保險公司那樣，根據團隊的成績來確定獎金數額。

員工的薪金中基本工資應占多大比例，浮動工資或者叫以團隊為基礎的獎金應占多大比例？“傳統經驗認為，如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數額，至少也要達到基本工資的 5%至10%。”

員工要想拿到基本工資，必須積累職業技能。當他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團隊和工作任務中的變化不一定馬上體現在薪水上。

相反，員工在職期間應該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關鍵在于知識、經驗的增加和職業技能的提高。員工每年的基本工資應該根據他表現出來的技能做相應調整。

四、關于員工忠誠

管理顧問Robert Swain（斯溫）說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙于競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”

以下是建立具有敬業精神的忠誠員工隊伍的7項有效的措施。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。

· 設立高期望值。斗志激昂的員工愛迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就會留下。新澤西一位管理顧問Craig Schneier（克雷格）說：“設立高期望值能為那些富于挑戰的有賢之士提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。” · 經常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什么比當天聽說公司前途無量、第二天卻在報上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀一個公司的士氣。

解決辦法是，公開你的帳簿。要是企業不想那么透明，也有很多其它交流辦法。卡內基顧問公司行政總監Stuart Levine（萊文）每6周就會給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對公司一些具體決策所要求的解釋。



·授權、授權、再授權。如果說在管理中授權是一個最響亮的口號，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權賦能的公司。

·提供經濟保障。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。他們現在起就得需要人幫助和現金。

很多企業即使不提供養老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現金或股票，霍尼韋爾公司（Honeywell）允許其員工拿出15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。

· 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理。霍尼韋爾公司為提高全球5,000名員工的士氣，制定了一系列獎勵制度。例如，行政總監Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金100美元。另外，公司每年還設有最佳經理獎（獎金為3000美元）、最佳銷售員獎（免費渡假旅游）和最佳技術服務員獎（獎金1000美元）。

· 輔導員工發展個人事業。仍記得你剛加入一家公司，認準發展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調動已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點迷津，免得今年做個市場經理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。

基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。“留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們，”Allied

Van Lines（埃利溫公司）的銷售推廣部主管Debra Sieckman（黛布拉）說道。

·教育員工。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。大多數員工都明白，要在這個經濟社會里生存下去，就非銳化其技能不可。

一家促銷代理商，Einson Freeman（愛森公司）為其員工開設了一間“午間大學”，當中設有一系列內部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調研。此外，如果員工要考更高學位，而這些學位又與業務有關，員工也能考到好成績，公司則會全額資助。

該公司的行政總監Jeffrey McIlnea（杰弗里）說：“我們將公司收入的2%投入各項教育中去。員工對此表示歡迎，因為這是另一種收入形式。知識是放權的另一種形式。”

惠普公司允許員工脫產攻讀更高學位，學費100%報銷，同時還主辦時間管理、公眾演講等多種專業進修課程，博格說：“我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務價值。有些人具有很高的技術水平，但需要提高公眾演講能力。他們在這里能學到這些。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。我們愿資助他們的教育。”

第四篇：員工激勵制度

員工激勵制度

獎金

1． 新員工激勵制度

①．孺牛獎獎金100元半個月銷售額達到10臺

②．駿馬獎獎金300元一個月內銷售額達到30臺

③．飛虎獎獎金500元一個月內銷售額達到50臺

④．狼王獎獎金1000元三個月累計完成額150臺

2． 月獎勵標準

①．每月業績第1名，獎金300元，每月業績第2名，獎金200元，每月業績第3名，獎金100元

評比標準：完成公司下達的當月任務額基礎之上

②．月度最可愛的人，獎金500元，當月銷售額在80臺以上（含80臺），戴紅花，發證書，照英雄像，講經驗，鼓勵在坐的各位同仁。

3． 階段獎勵標準

①． 每階段業績第1名，獎金1000元，業績第2名，800元，業績第3名，500元。評比標準：完成公司下達的階段任務額基礎之上

②． 階段最可愛的人：獎金1500元，累計銷售額300臺以上（含300臺）者，戴紅花，發證書，照英雄像，講經驗，鼓勵在坐的各位同仁。

4． 全年業績獎勵制度

①．全年業績前3名員工（不發放現金）

第一名：不低于1萬元的物質獎勵

第二名：不低于8000元的物質獎勵

第三名：不低于6000元的物質獎勵

評定標準：按時完成公司下達的每階段任務額的基礎上

（注 ：第1名可并列，其它不并列，總人數不超過4人）

②．提前完成業績獎勵

12月1日前完成銷售量1000套者，獎勵1000元

10月1日前完成銷售量1000套者，獎勵5000元

③．未尾淘汰制

A：每月銷售業績排行3次未尾者，罰款800元

B：行政部門，后勤及所有員工的獎金，與當月公司贏利掛鉤，浮動考核。

北京清大億寧太陽能有限公司經營部

2008年1月15日

第五篇：員工激勵制度

員工激勵制度

? 制定目的為激發員工的工作熱情，引導員工確立正確的工作動機，滿足員工多方面的自我需求，實現員工的自我價值，特制定本制度。本制度本著以人為本的思想，旨在充分發揮員工的價值，增加員工對企業的滿意度，將員工工作的積極性、主動性和創造性保持和發揚到最佳狀態，從而全面推動企業的生存發展乃至戰略目標的的實現。

? 制定原則

1、堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則。物質激勵，即通過物質獎勵的方式激發員工的工作積極性；精神激勵，即通過精神關懷的方式鼓勵員工認真工作。實施激勵機制，必須將物質激勵同精神激勵結合在一起，才能從根本上調動廣大員工工作的積極性。

2、建立多跑道、多層次的激勵機制。激勵，源于需求。公司各級管理人員應充分了解到員工在自我價值實現、自我能力提升及物質資源需要等多方面、多層次的需求并在一定程度的滿足。激勵機制是一個開放的系統，要隨著時代、市場形式及公司內外部的環境的變化而不斷變化。

3、建立能夠促進企業內部良性競爭環境的激勵機制。激勵，不等于福利。在激勵機制的推廣和實施的過程中，各級管理人員應注意加強工作的針對性，將激勵機制同員工的工作水平、工作態度及業務素質等緊密聯系在一起，努力在企業內部建立一個良性的競爭氛圍。杜絕在激勵機制下實行平均主義的行為。

? 基本方式及內容

根據現階段公司員工的需求及公司的實際情況，并依據公司相關規章制度的規定，現將激勵方式分為四大類：成就激勵、能力激勵、環境激勵和物質激勵四大類。

? 成就激勵

隨著社會的進步，越來越多的員工參加工作已不僅僅是生存的需要，同時還是為了獲得一種成就感，一種自我價值的實現。公司對于員工在工作上所取得的成就進行表彰和激勵，本身即是對于員工工作成績的一種肯定，是對員工自我價值一種認可。具體內容如下：

? 外部比賽獲獎激勵機制

外部比賽，即由公司以外部門組織的、公司統一指派人員參加的各類關于業務素質、工作技能和專業知識的比賽。員工如在比賽中獲獎，公司將給予一定的現金獎勵，具體獎勵標準如下：

1、市級比賽一等獎獲得者，獎金1000元；二等獎獲得者，獎金800元；三等獎獲得者，獎金600元；優秀獎獲得者，獎金200元。

2、市市級比賽一等獎獲得者，獎金1500元；二等獎獲得者，獎金1200元；三等獎獲得者，獎金900元；優秀獎獲得者，獎金300元。

3、省省級比賽一等獎獲得者，獎金2000元；二等獎獲得者，獎金1600元，三等獎獲得者，獎金1200元，優秀獎獲得者，獎金400元。

參賽選手獲獎后經本部門申報可持獲獎證書復印件到人力資源部申請獎金，經人力資源部審核并經總經理批準后發放獎金。

? 先進集體和先進個人評選激勵機制

公司每年年底都會從公司全體員工中評選出先進集體和先進個人來。當選的員工除獲得公司頒發的獲獎證書外還可以免費參加公司于次年五一節期間組織的免費外出旅游。（具體評選方法及獎勵標準參見《員工手冊》中的相關制度）

? 創新案例評定激勵機制

? 能力激勵

具體詳見《培訓管理制度》

? 環境激勵

倡導以人為本的激勵機制必須多方面了解員工的需求，包括員工對工作壞境的需求。員工工作環境從狹義上來講，主要是指企業文化的客觀環境。建設優良的企業文化環境，應致力于重視人力資源建設，把員工當成“社會人”、“決策人”乃至公司的“自己人”，最大限度的發揮員工的潛力，增強員工的公司主人翁意識和對公司的歸屬感，使員工的工作環境能夠最大限度的調動員工工作的積極性、主動性和創造性。各部門負責人應努力加強本部門良性工作氛圍的建設，現提出以下建議，供各級管理人員參考：

1、尊重員工人格尊嚴，公司全體員工在人格上是一律平等的。各級負責人與普通員工之間只有分工不同，工作的性質沒有高低貴賤之分。

2、加強與員工之間的溝通和交流，嘗試利用自發的社交活動和體育活動等來拉近與員工的距離。

3、不要僅在工作總結時才對員工的工作進行評價，定期與員工進行聊天，討論員工的工作情況，討論時應在友善的氛圍中進行，應使員工感受到部門負責人對其工作的關注和重視。

4、在分配工作時，將工作目標全盤告知員工，方便員工充分發揮自身的主觀能動性來完成目標。

5、充分利用員工正面特質，了解員工的個人能力并將其發揮到恰當的地方，創造機會使員工能夠發揮自身能力，鼓勵員工積極參加培訓來提高自身工作能力并對培訓效果進行總結和評價。

6、在部門內部事務決策時，充分收集員工建議，感謝每一位提出建議的員工并巧妙的婉拒不合理的建議。

7、批評員工應注意方式和方法，應本著對事不對人的原則客觀公正的就事論事，批評應針對部門內部存在的不合理現象而不是員工本人，切忌在批評的過程中對員工一味否定。

8、及時準確的傳遞公司內部訊息，確保員工了解公司最新的規章制度及公司動態。

9、在選才用人的過程中，應從員工的責任感和工作能力等方面考慮，不能僅以員工的資歷和職位來選拔任用員工。

10、努力建設部門內健康和諧的工作環境，對員工工作的評價及批評應與員工面對面進行，不在私下議論部門內部的人和事。

? 物質激勵

物質激勵是激勵機制中最為基礎的一種激勵方式。物質激勵決定著員工最基本需要的滿足程度，并影響著員工社會地位、社會交往及自我實現等高層需求的滿足，主要包括薪資晉升、獎金發放及福利待遇等方面的內容。就目前而言，公司對于員工在物質上的激勵措施主要依據公司現行的獎懲制度和績效制度進

行。待新版的員工薪資晉升制度、績效考核制度及獎懲制度修訂完備之后，本條內容將做進一步的修改。