第一篇：企業員工創新激勵制度

企業員工創新激勵制度

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2009-03-01發布2009-03-01實施

企業員工創新激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為培養和調動公司全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優勝劣汰的用人機制，建設適應華榮集團發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于華榮集團有限公司全體員工。

本制度所指的創新，即：工作形式上的創新，工作內容上的創新、工作方法上的創新，合理化建議與意見。

第二章 激勵原則

第三條 全面激勵原則

對員工的創新激勵并不只是針對部分優秀員工，而是針對所有員工運用各種激勵方式進行創新激勵。

第四條 績效考核為基礎原則

對員工所采取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。

第六條 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則

對員工的創新獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。

第三章 激勵方式

華榮奉行知本主義，讓知識有效轉化為資本，目前主要采用以下激勵方式，并將隨著集團發展需要采用更多的激勵方式。

第七條 薪酬激勵

集團公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對創新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創新激勵作用。

華榮薪酬的主要理念：

⑴ 按勞分配，奉獻者定當得到合理回報；

⑵ 機會、職權、工資、獎金、津貼、股金、紅利、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式；

⑶ 員工與公司之間建立命運共同體

⑷ 報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度

⑸ 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才

⑹ 始終關注報酬的三個公平性。

A 對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B 對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金

結構與政策；

C 員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現：

公司對知識員工采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制，按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，技術專家不去做官，照樣能拿高工資。

第八條 股權激勵

華榮用股份獎勵的方式讓技術專家得到合理回報，并且其股權額度與貢獻大小成正比。

因為知識是資本，所以華榮人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的主人。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，這就形成了員工與公司利益和命運的共同體

第九條 職業規劃

通過全方位績效考核，公司對創新型員工進行有針對性的個人職業生涯發展規劃，為其能力提高和晉升提供相應的發展通道。

第十條 培訓激勵

公司對優秀管理人員和優秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發展和創新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，隨著公司發展，需要補充和調整人員時，優先予以提拔重用。

第十二條 創新考核激勵

華榮建立了一套以創新為導向的考核機制，將員工的創新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創新獎

創新獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、取得創新成果的公司員工予以公開獎勵，以達到促進員工不斷創新的目的。

創新獎的申報由部門向事業部提出申請，申請包括該項創新的具體內容、可行性和創新效果，獲批后核發創新獎勵基金和證書，同時作為年終考核的內容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題或不足，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產品經營項目的開發建議；業務往來、業務開發的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務范圍內，重大突破性合理化建議；非職務范圍內，有利于公司發展的各項合理化建議；其他各項有利于公司

發展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實施方案和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，各事業部由總裁層批準，投資公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。

第四章 附則

第十五條 集團公司所采用的創新激勵方式并不限于以上各種方式，各事業部、子公司鼓勵管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵方式激勵員工的創新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個集團員工激勵制度的原則性規定，事業部、下屬子公司可在本制度規定的基礎上對有關內容和操作程序進行進一步細化規定，按流程報批后執行。

第十七條 本制度由集團總裁室制定，其解釋權、修訂權歸集團公司。

第十八條 本制度按流程報批后，自公布之日起生效。

第二篇：企業員工激勵制度

激勵是一個心理學名詞，所謂激勵，就是只激發人的動機的心理過程。將激勵這個心理學的概念用于管理，目的是為了調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。

在組織行為學中的激勵含義，主要是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地去實現既定目標，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。

員工激勵是人力資源管理中的一個重要組成部分。它是根據激勵的原理，采取具體的激勵方法，來提高員工工作效率和員工生活質量的一種員工管理方式。

前言

企業的發展需要員工的奉獻和努力，企業的活力來源于員工的積極性、主動性和創造性，因此，如何充分調動全體員工的積極性、激發企業活力、促進企業目標和員工個人目標的統一實現，就成為了企業管理工作的重中之重。而激勵，則是實現這一目的的最基本的手段。

人性是復雜的，人類的需求動機具有多樣性、多變性、多層次性等特點，相對應的激勵方法也就有很多。對于企業來說，必須根據自身的規模、性質等，建立適合自己的激勵模式。

筆者在此就以前期曾經服務過的一家民營企業――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業應該如何激勵員工的粗淺認識。

一SG公司簡介

青島SG公司的前身是一家小型的私營貿易類企業，成立于1994年，最初從事各種機電設備及其備品備件的批發、零售等。公司的發展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產總值已經接近一千萬元，員工人數從公司最初成立時的六個人擴充到了二十幾個人。2000年初，SG公司從貿易行業轉向實業經營，先后投入資金數百萬元，從各大企業高薪聘請技術人員，開始研發設計鋼簾線相關設備，至2004年初，將鋼簾線行業所必需的“雙捻機、外繞機、重卷機”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。

截止至2007年初，SG公司已經達到固定資產投資1000余萬元、年產值3000萬元左右、員工100多人的規模，成立了包括“自控設備研發公司”、“機電公司”以及“精機制造公司”三個分公司的集團性質的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負責人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時協助總經理進行企業的運營管理。短短的一年時間，發現的問題多多，同時也感觸良多。

二我的感觸和認識

企業管理的本質是對人的管理，而對人進行管理的核心又在于激勵。筆者個人認為，美國金融學界的著名學者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵的本質：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵員工來滿足組織發展的需要，是任何組織不得不認真面對和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵問題上予以足夠的重視，最終導致伴

隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業內其他企業來說已經算得上很不錯，但員工流失率居高不下，尤其是制造業企業最需要的技術人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進一步發展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業界認可的激勵理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內容型激勵理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論、洛克的目標設臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵機制應該是在結合企業的實際情況的基礎上，選擇性的綜合應用各種激勵理論和方法，力求將激勵貫穿于企業運營管理實踐始終，是一個不斷循環、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個環節和企業經營管理的實踐的基礎出發，以實際應用的角度，結合SG公司在激勵機制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個人、三四條槍”發展起來的，公司初期的人際關系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認，這種方式在企業發展初期可以發揮它靈活快捷的長處，但是，當企業已經發展到一定規模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網絡公司總裁唐俊也許是大企業高管中唯一一名有面試每一位員工的習慣的人，他曾經講過一件事情：一名未經唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認為他的能力因未經唐俊的檢驗而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學的角度講，大多數人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。當一名應聘者經過精心準備、經過層層選拔才能進入企業時，往往會產生一種“過五關斬六將”的自豪感，會產生得之不易的珍視感，同時也會間接增加對企業的歸屬感。在此意義上，激勵應該從員工招聘的時候就已經開始。

同時，在招聘環節上還有一個不容忽視的問題，那就是私心。以經理者的私心而言，很多人是不會選擇一個有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點導致企業很難向良性發展。因此，建立標準化的招聘流程、組建有監督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風將是實現招聘激勵的有力前提保證。

當然，在民營中小企業，受到運營成本、自身條件等因素的限制，不可能也不必要設立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應聘者進行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機制在保證合格用人并且給予應聘者激勵的同時，也將對招聘者產生一定的激勵作用，迫使他們去審視自身的差距和不足，并且將這種壓力轉變為動力，至少是會為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績效。

（二）人力資源的“育”

筆者認為，SG公司在“育”的方面做的還遠遠不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓，員工在尚不熟悉工作環境和生活環境，尤其是心理和

生理上尚未適應的時候，就不得去承擔與老員工一樣的工作任務和壓力，效率就無從談起，同時也影響了新員工的穩定性；更為嚴重的是，公司沒有任何旨在提高員工個人知識和技能、促進員工與公司共同進步的培訓手段，迫使有個人追求的員工離心離德。可以說，SG公司在“育”人方面的激勵作用為零。

在知識經濟時代，世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。從“雙贏”的角度，企業需要對員工進行系統培訓，可以采取諸如等級證書學習、進高校深造、在職培訓等激勵措施，通過各種培訓充實員工的知識，培養員工的能力，給員工提供進一步發展的機會，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國化學公司巴斯夫集團在員工培訓上的做法是：提供廣泛的訓練計劃，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結構，讓員工可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位，保護有才能的職工的晉升機會，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓不是大企業的專利，小企業更應該加強培訓。對于SG公司這種民營中小企業，考慮到人員數量、經濟成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強新進員工入職培訓，委派專人向新進員工解釋公司相關制度政策、介紹公司環境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應新的環境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進行培訓，比如部門主管對工作的總結報告，再比如員工個人當期的經驗教訓報告，總之是鼓勵員工把自己的經驗分享給大家；三是不定期的提高培訓，在生產空閑時期由本公司技術人員進行技術理論培訓，或者是由熟練工人進行操作技能培訓，或者是請業內的資深人士或專業人士為員工進行深層次上的理論培訓。上述這些培訓手段在提高員工的操作技術和理論水平、增強員工理論與實踐結合的能力、滿足員工個人發展需要、給予員工激勵的同時，也提高了員工個人和部門的工作效率，實現了企業發展的需要。

另外，員工職業規劃管理的激勵作用也絕對不容忽視。那么員工的職業規劃究竟應該怎么做？筆者認為應該從以下幾個方面著手：一是建立公司內部的晉升（加薪）機制，只有公平合理的晉升（加薪）機制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓，開展競賽等；三是部門獎金（提升）計劃，各個部門超額完成當期工作任務，部門內員工可以在拿到公司頒發的部門獎金的同時，在個人紀錄上增加績優紀錄，作為晉升、獎金、評優的依據；四是員工持股計劃，雖然看上去比較遙遠和不可實現，但是對于中小民營企業來說，根據員工的本公司服務年限和相對貢獻，由員工個人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業為家”，將會起到極大的激勵作用。

(三)人力資源的“用”

應該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費成本和代價的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機構設臵比較簡單：總經理以下分設兩個副總經理。市場營銷由總經理直接負責；生產副總分管生產和技術，行政副總分管人力行政以及財務后勤。生產副總下設生產部、技術部、倉儲部，生產部下設車、鉗、磨等五個生產車間，生產副總同時兼任車工車間主任；行政副總下設企管部（內含人力資源部）、辦公室（含統計、計劃等）、食堂、保衛、財務等部門，行政副總兼任企管部長；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結構和用人方式有人員精簡高效的優點。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數職”導致職責與分工的不明確，工作任務的安排比較隨意，出現問題卻找不到責任人，考核無從談起，從激勵角度講也就是說失去了負激勵的前提條件；其次，一人兼管幾個部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內部內訌；再次，身兼數職的很多員工為減輕自己的工作強度，會暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點是，人性的弱點決定大多數私企老板并不會對他的下屬完全放心，必然會有很多干涉，卻往往又會因分身乏術疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現的上述問題在中小型民營企業中具有典型性，這種用人機制的實質是企業在“激勵”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業對員工的不信任和對人員培養的漠視（擔心培養之后流失），從而嚴重制約了企業的長期穩定與發展。

解決“用”人方面的激勵問題，可以采取以下幾點方式：

第一點，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設計，合理設臵崗位，明確職責歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業內業績考核提供客觀公正的依據。這一點看似高深，甚至有人會說不懂什么分析與設計，但是事實上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營中小企業完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應該在企業內部進行討論、分析以確定。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。

第二點，如果企業確實是為了從節約人力成本的經濟考慮出發，而選擇讓很多員工身兼數職，也并非絕對不可行。但是應該在此同時為員工提供應得的回報和薪酬，提供必要的幫助和培訓，告知員工任務完成優劣與否的獎懲措施，還必須注意工作的相關性和聯系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務，能夠明了個人努力與否的得失所在，同時能夠在身兼數職中發展和成長。

第三點，用人不疑，疑人不用。這是一個相當經典的話題。中國傳統的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓、任用、監督體制才是“用人不疑”的前提。對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業離心力。有了完善的監督控制機制作為保障，企業老板就可以放手讓經理們去做事，經理們就可以大膽的對下屬授權，企業與員工之間才能建立起彼此信任的關系，企業才會有更大的收益和更好地發展。

第四點，建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作成果評價的需求。當這種信息不能及時反饋給員工時，他們一方面會迷失行動方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為民營中小企業激勵工作的追求目標。

最后一點，在“用”人的時候，運用已經發展成熟的理論知識，參照在實踐中已經經過實例檢驗的合理激勵辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業內不同階層、不同發展階段的員工提供不同的物質激勵或者精神激勵；利用目標設定理論為員工設臵困難度合理、界定準確、具有挑戰性的工作目標，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發員工的高水平的工作績效；利用期望理論引導員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達成，以求在企業內產生共同向期望目標前進的激發力量；利用強化理論加強員工“行為塑造”，規范、修正、限制和改造員工行為，促使企業希望行為的頻繁發生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關于SG公司的介紹中，曾經提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現象。其實從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結底是為 “留”服務的，四者之間的關系是相輔相成、缺一不可的。激勵的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業里，真心的貢獻出自己的一份力量，齊心的與企業一同進步發展。在這里，筆者要從另一個角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵員工。

如同國內絕大多數民營企業（或者說是大多數企業）一樣，SG公司認為員工主動離職是對公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對于從公司離職的員工，SG公司會扣發他們當中大多數人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發工資（即便是正常辦理離職手續以后），而且因為眾所周知的原因，企業方通常不會有太多麻煩。筆者曾經與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要勸阻自己的親戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當前國內技術工人普遍缺乏且優秀技術工人往往相互有聯系的情況下（尤其是地區內），會嚴重影響到人力來源；更為嚴重的是，企業不僅僅會因此喪失在人力市場甚至是商場上的信譽，而且在職員工也會因接收到 “離職代價慘重、公司不人道”的暗示信號而失去安全感和自尊感，最終導致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時期的唐俊，曾經專程從國外趕回中國公司會見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業得到更好的發展，而不是對公司的背叛”，“員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。”。

我們不能苛求我們的民營中小企業能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業的員工都說企業好。但是，企業管理者們必須明白一點：每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，人性化管理是企業管理的必然趨勢，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可能會帶來短暫的繁榮，靠高薪也可能會吸引人才，但是卻絕難得到員工發自內心的認同和忠誠。

三結 論

總之，人類社會發展到今天，激勵已經成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運。科學合理的激勵機制，可以為企業吸引到優秀的人才，可以開發員工的潛在能力，可以造就良性的競爭環境，可以留住企業急需的優秀人才，更可以最大限度的避免功過獎罰不明、是非優劣不清的弊病，激發員工的工作積極性和創造性，最終達到實現企業發展與員工進步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡單論述了筆者對以中小民營企業員工激勵問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請各位閱讀者不吝指正。

第三篇：企業全員創新激勵制度

企業全員創新激勵制度

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企業全員創新激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為培養和調動公司全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優勝劣汰的用人機制，建設適應我公司發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于我公司有限公司全體員工。

本制度所指的創新，即：工作形式上的創新，工作內容上的創新、工作方法上的創新，合理化建議與意見。

第二章 激勵原則

第三條 全面激勵原則

對員工的創新激勵并不只是針對部分優秀員工，而是針對公司全體員工運用各種激勵方式進行創新激勵，即全員創新激勵。

第四條 績效考核為基礎原則

對員工所采取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。

第六條 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則

對員工的創新獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。

第三章 激勵方式

我公司奉行知本主義，讓知識有效轉化為資本，目前主要采用以下激勵方式，并將隨著公司發展需要而采用更多的激勵方式。

第七條 薪酬激勵

我公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對創新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創新激勵作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定獎、按勞分配，貢獻者和奉獻者定當得到合理回報； ⑵ 分配和獎勵采用多種形式，機會、職權、工資、獎金、津貼、股金、紅利、醫療保障、社會保險等都將作為分配與獎勵形式；

⑶ 員工與公司之間建立成長發展的共同體；

⑷ 報酬認可基于能力、態度、貢獻與責任；

⑸ 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才；

⑹ 始終關注報酬的對外競爭性和對內公平性：

A 對外競爭性：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有同行業競爭力；

B 對內公平：不同工作員工，根據工作性質分析與職位評估確定

薪金結構與績效政策；同性質職位員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現：

公司對知識員工采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制，按照能力與責任來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，按照在崗績效和在崗責任以及突出貢獻確定獎勵。各種獎勵的分配完全與個人及部門的常規績效和突出貢獻績效掛鉤，不傾向于行政或技術職務。

第八條 股權激勵

我公司用股份獎勵的方式讓技術專家得到合理回報，并且其股權額度與貢獻大小成正比。

因為知識是資本，所以我公司人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然應該成為公司的決策參與者和資產享有者。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是獲得資本的條件，這就形成了員工與公司成長發展的共同體。

第九條 職業規劃

通過全方位績效考核，公司對創新型員工進行有針對性的個人職業生涯發展規劃，為其能力提高和晉升提供相應的發展通道。

第十條 培訓激勵

公司對優秀管理人員和優秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發展和

創新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，隨著公司發展，需要補充和調整人員時，優先予以提拔重用。

第十二條 創新考核激勵

我公司建立了一套以創新為導向的考核機制，將員工的創新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創新獎

創新獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、取得創新成果的公司員工予以公開獎勵，以達到促進員工不斷創新的目的。

創新獎的申報由部門向事業部提出申請，申請包括該項創新的具體內容、可行性和創新效果，獲批后核發創新獎勵現金和證書，同時作為年終考核的內容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題、不足或優化設想，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案和優化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產品經營項目的開發建議；業務往來、業務開發的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務范圍內，重大突破性

合理化建議；非職務范圍內，有利于公司發展的各項合理化建議；其他各項有利于公司發展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的方案內容和可行性和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，各事業部由總裁層批準，投資公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。

第四章 附則

第十五條 我公司所采用的創新激勵方式并不限于以上指明的各種方式，各部門鼓勵管理人員在日常工作中靈活增加其他多種激勵方式激勵員工的創新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個我公司員工激勵制度的原則性規定，各部門可在本制度規定的基礎上對有關內容和操作程序進行進一步細化規定，按流程報批后執行。

第十七條 本制度由我公司黨政聯席會制定，其解釋權、修訂權歸我公司辦公室。

第十八條 本制度按流程報批后，自公布之日起生效。

第四篇：創新激勵制度

上海寶銀電子材料有限公司

創新激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為培養和調動公司全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優勝劣汰的用人機制，建設適應我公司發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于公司全體員工。

本制度所指的創新，即：工作形式上的創新，工作內容上的創新、工作方法上的創新、管理方法上的創新，合理化建議與意見。

第二章 激勵原則

第三條 全面激勵原則

對員工的創新激勵并不只是針對部分優秀員工，而是針對公司全體員工運用各種激勵方式進行創新激勵，即全員創新激勵。

第四條 績效考核為基礎原則

對員工所采取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。

第六條 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則

對員工的創新獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。

第三章 激勵方式

第七條 薪酬激勵

我公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對創新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創新激勵作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定獎、按勞分配，貢獻者和奉獻者定當得到合理回報；

⑵ 分配和獎勵采用多種形式，機會、職權、工資、獎金、津貼、股金、紅利、醫療保障、社會保險等都將作為分配與獎勵形式；

⑶ 員工與公司之間建立成長發展的共同體；

⑷ 報酬認可基于能力、態度、貢獻與責任；

⑸ 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才；

⑹ 始終關注報酬的對外競爭性和對內公平性：

A 對外競爭性：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有同行業競爭力；

B 對內公平：不同工作員工，根據工作性質分析與職位評估確定薪金結構與績效政策；同性質職位員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現：

公司對知識員工采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制，按照能力與責任來

確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，按照在崗績效和在崗責任以及突出貢獻確定獎勵。各種獎勵的分配完全與個人及部門的常規績效和突出貢獻績效掛鉤，不傾向于行政或技術職務。

第八條 股權激勵

公司用股份獎勵的方式讓技術專家得到合理回報，并且其股權額度與貢獻大小成正比。

因為知識是資本，所以公司員工的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的員工自然應該成為公司的決策參與者和資產享有者。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是獲得資本的條件，這就形成了員工與公司成長發展的共同體。

第九條 職業規劃

通過全方位績效考核，公司對創新型員工進行有針對性的個人職業生涯發展規劃，為其能力提高和晉升提供相應的發展通道。

第十條 培訓激勵

公司對優秀管理人員和優秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發展和創新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，隨著公司發展，需要補充和調整人員時，優先予以提拔重用。

第十二條 創新考核激勵

我公司建立了一套以創新為導向的考核機制，將員工的創新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創新獎

創新獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、取得創新成果的公司員工予以公開獎勵，以達到促進員工不斷創新的目的。

創新獎的申報由各部門向辦公室提出申請，申請包括該項創新的具體內容、可行性和創新效果，獲批后核發創新獎勵現金和證書，同時作為年終考核的內容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題、不足或優化設想，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案和優化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產品經營項目的開發建議；業務往來、業務開發的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務范圍內，重大突破性合理化建議；非職務范圍內，有利于公司發展的各項合理化建議；其他各項有利于公司發展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的方案內容和可行性和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，由總經理批準即可給予一定的獎勵。

第四章 附則

第十五條 公司所采用的創新激勵方式并不限于以上指明的各種方式，各部門鼓勵管理人員在日常工作中靈活增加其他多種激勵方式激勵員工的創新行為。第十六條 本制度由辦公室制定，其解釋權、修訂權歸公司辦公室。第十七條 本制度按流程報批后，自公布之日起生效。

第五篇：員工激勵制度

員工激勵制度

每個人準備工作：

1.每個人要注冊10個公司QQ，每個QQ加到200人以上，每個QQ必須加10個2000人左右的QQ群，10個1000人左右的QQ群，30個500人左右的QQ群。自動更新好QQ上的內容，可以參考運營總監的操作經驗，然后做營銷。

2.每個人要注冊1個公司微信，每個微信加到900人以上，每個微信必須加10個500人左右的微信群，10個300人左右的微信群，30個200人左右的微信群。自動更新好微信上的內容，可以參考運營總監的操作經驗，然后做營銷。

3.每個人要注冊1個公司旺旺號，每個旺旺號加500淘寶店主以上，然后做營銷。

每個人每天必做的事：

1.早上加50個QQ好友，中午加50個QQ好友，17.30加50個QQ好友。點對點的向QQ好友發送二馬路的方案，二維碼等，邀請他們進二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

2.每天加QQ群10個，修改好群信息后，點對點的向QQ好友發送二馬路的文案，二維碼等，邀請他們進二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流，不要在QQ群里亂發廣告。

3.每天微信早上發送一條微圈文案，中午發一條，下班前發一條，晚上有時間也可以發一條。

4.每天早上向微信好友問好，如果有回復的話可以跟客戶聊，正確引導客戶到二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

5.每天向微信好友群發二馬路的新文案，吸引客戶來二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

6.通過旺旺號吸引淘寶店主來二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

7.通過YY帳號跟YY好友聊，引導客戶來二馬路的APP，手機網，公眾號等平臺交流。

激勵機制 1.按公司規定完成公司的工作量的，每人每月獎勵（1000）2.每人每月按時按量完成公司任務，每人獎勵（2000）

3.每人每月按時按量超額（200%）完成公司任務，每人獎勵（3000）4.每人每月按時按量超額（300%）完成公司任務，每人獎勵（4000）5.每人每月按時按量超額（300%）完成公司任務，每人獎勵（5000）6.每人每月按時按量超額（500%）完成公司任務，每人獎勵（8000）

每招300位掌柜，獎勵500元 每招500位掌柜，獎勵700元 每招700位掌柜，獎勵1000元 每招1000位掌柜，獎勵1500元 1000以后2元的提成。

額外獎勵