第一篇：淺談企業激勵制度

淺談企業激勵制度

姓名：XXX

摘要：本文以企業激勵機制為主題，分析了當今企業激勵機制中存在的問題，并提出相應措施，例如豐富企業激勵機制方式，改良績效考核評價體系等。意在引起企業對該體系實際作用的重視，制定出科學合理的激勵措施，從而促進企業和員工的共同發展。

關鍵詞：企業、激勵機制、激勵策略

Talk About Enterprise Incentive Mechanism

Abstract：In this paper, focusing on the theme of enterprise incentive mechanism.It analyze some problems in the enterprise encouragement mechanism and put forward some measures, such as riching the measures , improving evaluation system.It intends to arouse enterprise’s attention to its practical effects so that they can work out scientific and reasonable measures.The enterprise incentive mechanism will promote the development of enterprises and staffs.Key words: enterprise, incentive system, incentive strategy

（一）介紹企業的激勵機制

激勵作為人力資源管理的重要手段，從心理學角度是指激發個體行為的一種心理過程；從管理學的角度講，是指從組織成員的個人需要出發，創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的工作動機，運用各種有效的方法調動員工的工作積極性和創造性，引導、保持和歸化組織成員的行為，進而促使員工為完成組織任務、實現組織目標而努力工作，并有效實現組織目標和成員個人目標的特定行為的系統活動和過程。

激勵由以下五個要素組成：

1．激勵主體，指施加激勵的組織或個人。

2．激勵客體，指激勵的對象。

3．激勵目標，指激勵主體期望激勵客體的行為所實現的成果。

4．激勵因素，又稱激勵手段，或激勵誘導物，指那些能導致激勵客體去進行工作的東西，可以是物質的，也可以是精神的。激勵因素反映人的各種欲望。

5．激勵環境，指激勵過程所處的環境因素，它會影響激勵的效果。管理學基本原理表明，人的工作績效取決于他們的能力和激勵水平的高低，不管一個人的能力有多高，如果他的積極性不高，激勵水平低，就始終做不出好的工作績效來。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

（二）當今企業激勵機制存在的問題

北京大學曾對150位CEO做了一個抽樣調查，結果顯示：其中一半以上的人表示要在2年內離開公司，原因是公司沒有長效規劃，企業沒有建立合理的績效制度；而90%的企業人力資源部門則表示，他們在面臨著同樣的問題——企業人才短缺，無法應付后WTO時代的挑戰。

一個企業，怕的是招不到人才，留不住人才。“企”走了“人”，無論規模多么龐大，實力多么雄厚，都將在人才的流失后止步。

1、激勵機制單一化，且缺乏公平性

隨著市場經濟體制的確立，經濟的不斷發展，我國企業員工工資都在增加，員工的收入也越來越具有吸引力。但是，從目前來看，在執行物質激勵的時候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。很多企業基本都圍繞三個激勵方式：物質激勵、職位的升遷、精神激勵。這樣的激勵產生的大多是短期激勵，無法長遠地培養員工的責任感，歸屬感。現行的工資制度不能很好地反映私營企業員工的工作業績與實際才能，難以通過工資來體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動私營企業員工的積極性。而且，物質激勵大多是按照職位高低按資排輩，無法滿足很多基層人員需求。而榮譽頒發大多不能得到權威機構認證，無法真正在精神上滿足員工需求。

2、考核制度缺乏科學性，效率性

完整的激勵機制包括激勵計劃、績效考核和評價、激勵實施和管理、激勵反饋和應用四個階段，四個階段共同作用，推進企業的不斷循環發展。然而在實際過程中，管理者往往將體系割裂，只是利用了部分內容，對激勵機制和其他人力資源管理的聯系利用不足，往往孤立地對待激勵機制，甚至將激勵機制混同于績效考核，只得到結果沒有合理利用，充分發揮激勵機制的作用。

現在的很多中小型企業對員工的考核缺少科學性，大多是憑借印象和高層人員個人情感進行的評價的，存在很大的不公平性。使得部分默默無聞努力工作的人產生抵觸情緒。

3、對員工的激勵缺乏針對性。

美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個人得到發展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業所產生影響的排序是不同的。每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發現和體現差別。

（三）激勵機制在現代企業中的作用

1.激勵機制的助長作用

激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對員工的某種符合組織期望的行為具有反復強化、不斷增強的作用，在這樣的激勵

機制作用下，組織不斷發展壯大，不斷成長。

2.激勵機制的致弱作用

激勵機制的致弱作用表現在：由于激勵機制中存在去激勵因

素，組織對員工所期望的行為并沒有表現出來。盡管激勵機制設

計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效的調動員工的積

極性，實現組織的目標。但是，無論是激勵機制本身不健全，還

是激勵機制不具有可行性，都會對一部分員工的工作積極性起抑

制作用和削弱作用，這就是激勵機制的致弱作用

（四）完善企業激勵制度的措施

1、以公平為前提，建立公平、科學的績效考核評價體系

孔子云，不患寡而患不均。人們的工作動機和積極性，不僅受他所得到的絕對報酬（自己所得的實際收入）的影響，而且還受相對報酬（自己收入與他人收入的比較）的影響。人們總是下意識的將自己的所得與他人進行比較，如果在所付出的勞動相當的情況下，出現薪金或者榮譽的不平等，必將導致部分員工的不平衡心理，出現員工的懈怠，甚至跳槽現象。人力資源管理者必須牢記住“公平”的原則，留住自己的人才。兼顧企業和員工的利益，考慮到大多數人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

同時，必須建立體系、有效的績效考核評價體系。既要通過業績量等工作成績考核評價員工工作能力，同時又要考慮實際情況，業績是對比性的，和市場情況相關聯的，而不能僅從數量上單純評價能力。否則將挫傷一些員工的積極性，甚至錯過挖掘員工潛能的機會。

2.建立多元化、多層次的激勵機制

“金錢萬能論”使得很多企業將激勵形式局限于物質獎勵。馬斯洛理論把人的需要分成五個生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五類。當一種需要被滿足之后，激勵作用將大大減低，轉向更高層次的需求。金錢的確是現實經濟的激勵方式，但是一旦員工的其他需求超過物質需求，物質激勵的方式并不能再大程度上滿足員工需要。

同時，物質的激勵應當與精神激勵相結合，它們是相互補充，互為動力的。當提倡人性的口號被喊出來，我們的社會、個體也越來越重視人性的尊重。富士康的工資對于大多數民工而言還是比較高的，然而為什么社會輿論如此之大，為什么富士康的員工不能在這樣一個大企業找到歸屬感，那就是富士康夸大了物質的力量，忽略了員工的精神需求。一個企業只有從人性出發，關心員工的經濟需求，更重視員工的精神需求。單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。

企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性。

培養員工對工作的熱情和積極性激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業背景和特色的方式，并且制定出相應的制度，創建合理的企業文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

3、建立有效的溝通與反饋機制，了解員工需要實施相應激勵措施

從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。同時，反饋可以同樣扮演強化的角色，雖然反饋可能既非獎賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵，它在塑造人的行為上起著重要作用。

當一個企業有了有效的溝通與反饋機制，它才能了解員工的需求，從而對不同的員工實施適合的激勵措施，使得激勵效果最大化。比如，有些員工更需要職工權利保障，退休保障，安全保障等等，有些員工追求技能的高級培訓進修，有些員工需要精神獎勵，榮譽頒發或者假期調節。管理者應該關注員工日常行為、心理，然后根據不同個體選出最合適的激勵方式。要想辦法了解員工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是現在可以滿足的和是今后努力才能做到的，總之激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。

4、弘揚企業文化，打造優秀企業形象。

企業組織的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。企業文化的不足，使企業部門內部，部門之間缺少凝聚力，企業部門人心渙散，遵循“事不關己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。所以，在激勵機制中，企業文化的不斷加強和弘揚也是至關重要的。一個企業，怎樣才能吸引人才，又怎樣能留住人才？這是很多企業的人力資源部所關注的。企業文化就在其中發揮了至關重要的作用。只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

首先，企業的領導人員應該起模范帶頭作用。一個部門的領導人員的積極性會很大程度上激勵員工，只有領導的身體力行才能鼓勵下屬鼓足干勁，這就是企業的文化氛圍的建立。

其次，企業既要注重硬件建設又要注重軟件建設。硬件的投資不能節省，只有強大的科技設備，才能使得一些高素質人才有發揮能力的空間。同時，企業的文化管理也是一種軟件性管理，企業的規定應該滿足大多數員工的利益，并且兼顧制度和感情的平衡性。

最后，企業可以通過宣傳讓外界被企業吸引，以便招商引資，并且一個企業的外部形象也會對員工產生很多影響，形象好的企業，員工對其信心增加，工作積極性也會上升。反之，企業形象糟糕，員工也會產生懈怠心理，并且會試圖尋找更好的企業跳槽。

（五）、完善企業激勵機制的重要性

1、促進企業利益的最大化。

每個企業的最終目的都是攫取利益，激勵制度的完善有利于企業激勵員工積極性，為企業創造出更大的價值。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

3、吸引優秀的人才到企業來

在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。

3、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧

管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

4、留住優秀人才

德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

5、造就良性的競爭環境

科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：“個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

（六）、結束語

世界上的成功企業,除了對正確決策、技術創新的高度重視以外,另外一個重要的,也是他們共同的制勝因素就是,對人的高度重視,對激勵員工主動性和創造性的重視。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻

[1] 張翼翔.淺議中小企業的激勵機制[J]經濟師 , 2004,(01)

[2]余凱成，程文文，陳維政．人力資源管理[M].大連：大連理工大學出版社，2000

第二篇：企業分配激勵制度

集團通用激勵工資制度

1.為加強員工的市場意識，使員工與企業共同進入市場，提高企業的市場競爭力，根據利益共享原則，使員工共同分享企業的經營成果，改善員工收益，發揮工資制度的激勵作用。

2.范圍

適用于全集團各單位。

3.職責：

3.1各單位負責人應在每年的11月15日前，將本單位的工資制度報至集團企標部，由企標部組織相關人員討論通過，于次年12月15日之前報至集團董事會，集團董事會應在12月30日之前作出批復，未按規定時間執行的，每次給予相關責任人三級處理，并每延遲一天給予一級處理。

3.2各單位財務人員應根據本單位的工資制度進行工資核算，經單位負責人批準后發放。

3.3集團總部員工的工資由主管副總裁批準發放。

3.4促標部應定期對工資制度進行審計、監督。

4.名詞解釋:

4.1員工個人全年收入：是指員工全年的勞動報酬加上企業發放的年終獎勵之和。

4.2員工月工資收入：是指員工每月的勞動付出所得到的相應的勞動報酬。

4.3年終獎勵：是指廣大員工在平時工作中，因工作需要，放棄了各種節假日的休息，為企業發展作出了貢獻，作為激勵，企業股東從企業的稅前利潤或從企業減虧額中提取出一定比例資金，對員工全年的工作表現所給予的物質獎勵。

5.月工資發放規定:

5.1員工月工資收入=月固定工資收入＋由所在部門主管評定考核發放的月考核工資

5.2員工月工資收入資金來源為：企業當月的銷售收入或營業收入按系數提取的部分。

5.2.1制造業企業的工資發放系數與各個企業當月的銷售回籠款凈值掛鉤。

5.2.2商業超市、機電貿易企業和其他三產企業計提工資系數與當月營業額掛鉤。

5.3員工月固定工資=崗位工資+工齡工資+星級工資+學歷工資+技能工資（制造業一線員工崗位工資和技能工資暫不推行，實施與計件制相結合的考核）

5.3.1崗位工資:

5.3.1.1集團部員由所在部級主管每年評定一次，匯總人事部統一審核，報主管副總裁確認，一般為3-10分。

5.3.1.2集團下屬單位二線員工由各負責人每年評定一次，一般為3-8分。

5.3.2工齡工資標準：（起算時間為進公司報到時間，工齡工資上限為180元。）工齡金額

一年以內10元

一年----二年30元

二年----三年50元

三年-----二十年50元+（工齡—三年）×10元

5.3.3星級工資標準：

級別金額

二星級員工20元

三星級員工60元

三星級員工二級付以上60元+（級別—二級付）×10元/半級

5.3.4學歷工資標準：

學歷系數

初中1分

高中（職高、技校、初中專）1.5分

高中專1.8分

大學專科2.5分

大學本科3.0分

碩士研究生6.0分

博士10.0分

博士后15.0分

注：取得專科以上多學歷員工可以累計疊加，加分標準為：專科加1分，本科加1.5分，碩士加4.5分，博士加6分。

5.3.5技能工資標準：

5.3.5.1集團總部員工根據各崗位應掌握基本技能為依據進行評定，具體評定標準由集團人事部負責制定，每年評定一次；技能工資的起點分數為1.5分。

5.3.5.2集團下屬企業二線員工技能評定標準自行制定。

5.3.6崗位工資系數、學歷工資系數、技能工資系數對應的金額，由各單位根據本企業的實際情況確定，報集團企標部審批。

5.4月考核工資（制造業一線員工主要以生產定額考核為主）：

月考核工資總額=月發放工資總額——月固定工資總額

即：當月各單位財務人員在算出月發放工資總額減去月應發固定工資總額支出，余額作為月考核基金，考核發放。

5.5員工全年月平均收入低于當地最低工資標準的，按當地最低工資收入標準發放。

5.6各單位月工資的發放時間為每月的24日（特殊單位可另行確定具體的日期報促標部備案）。

因特殊原因(如：資金安排困難)，需延遲工資發放時間的，由所在單位財務部門提出書面申請，經單位負責人和工會（或分工會）主席聯合簽字批準后方可延遲發放，并通知說明工資延遲發放的原因和預計發放的日期，否則給予單位負責人和財務負責人各三級處理，并每延遲一天給予一級處理。

經批準延遲發放工資的單位，其當月工資單應按時發放，對有發放年終獎的單位，應將本月員工人均年終獎一并算出，并在24日及時發放給每一位員工，否則給予該單位財務負責人三級處理，并每延遲一天給予一級處理。

6.年終獎勵:

6.1年終獎勵發放原則：與各企業全年的經濟效益掛鉤，有贏利企業則從當年的稅前利潤提取年終獎勵；新創辦、兼并或長線投資的企業，則從當年的減虧金額中提取年終獎勵；對計劃有贏利的企業若當年沒有贏利的，則取消當年的年終獎勵(特殊情況報集團董事會批準后除外)。

6.2集團下屬企業年終獎提取比例原則上為企業稅前利潤（或減虧部分）的15%-30%，具體提取比例由所在企業自行擬定，經企標部審核后，報集團董事會審批決定。

6.3集團總部年終獎勵為除去創辦未滿三年的企業后，所有集團下屬各企業在提取本企業當年年終獎勵后的全年稅前利潤總和的55%中提取的百分比，具體比例每年報集團董事會審批。

6.4員工個人年終獎勵計算公式：

某員工個人年終獎勵＝本單位年終獎勵總金額／本單位員工考核總分數×該員工年終考核總分數

6.4.1員工個人年終考核總分數＝員工每月考核總分數＋企業年終浮動分（0-50分）。

6.4.1.1員工每月考核總分數，由所在單位、部門主管根據集團公司統一規定的三．三制考核方案進行評分。

6.4.1.2員工年終浮動分，由所在單位制訂具體評分標準，由員工直接上級主管根據該員工的全年工作表現進行評分。

6.4.1.3集團部員年終浮動分由所在部門主管制定評分標準，并對該員工的全年工作表現進行評分，報主管副總裁審批。

6.5年終獎勵金額發放規定:

6.5.1一般員工年終獎勵發放時間為：春節前發放30%，剩余的70%在下一的6月份之前全部發放完畢，未按規定時間發放的，每次給予相關責任人五級處理，并每延遲一天給予一級處理。

6.5.2主管及享受主管待遇人員的年終獎勵發放時間為：在下一的6月份之前發放50%，剩余的50%在下一的12月份之前全部發放完畢，未按規定時間發放，每次給予相關責任人五級處理，并每延遲一天給予一級處理。

6.5.3員工跨單位、部門工作調動的，調動前的年終獎勵由原單位(部門)根據相應月份的考核分與年終浮動分的總和給予發放，費用由原單位承擔；調動后的年終獎，由所在單位(部門)根據相應月份的考核分與年終浮動分總給予發放；若出現有一部分月份是享受員工年終獎待遇，有一部分時間是享受主管年終獎待遇的，則年終獎發放時間以工作時間較長崗位所規定的發放時間進行發放。

6.5.4一般科級主管年終獎勵是所在單位員工平均年終獎勵的2-3倍。

6.5.5除下列情況外，員工中途因辭職或被辭退等原因離開公司的，不予發放本的年終獎(補償培訓損失)。

6.5.5.1因國家征兵需要，參軍入伍的；

6.5.5.2與企業所簽訂的合同期到，并做好交接工作的；

6.5.5.3有正規學校（其證書是由省一級以上教委統一頒發的）入取通知書的；

6.5.5.4二星級女員工生小孩；

6.5.5.5因生病（以醫院證明為主）不能上班的。

6.5.6符合發放本年終獎的離廠員工，必須按規定進行崗位工作交接后，方可給予結算，但發放時間按統一規定時間執行。

6.5.7大專以上學歷員工和聘請人員全年收入達不到合同規定標準的，則在年底的年終獎勵中給平衡補足，若無獎勵則在成本中支出；轉為主管的人員則按主管考核規定執行。

6.5.8集團內輔助工序的人員不享受年終獎勵。

6.6一般員工激勵工資發放示意圖：

資金來源

7.其它規定:

7.1一般員工崗位調動工資發放規定:

7.1.1各單位間員工臨時工作調動的，工作以15-35元/天計算（特殊情況以每天50元計算，如搬機床、高空作業等），調動工資由用人單位發放。

7.1.2各單位內部的人員調動，其調動期工資根據當地的生活水平由各單位自行制訂標準發放，建議標準按當地最低生活保障工資的150%發放。

7.1.3經選拔或推薦進入機修、電工崗位的人員，試用期為6個月，前3個月工資以當地企業調動工資標準發放，第四、五、六三個月工資分別以崗位工資的60%、75%、90%發放。

7.2調往新籌建單位工資發放規定：（不包括超市商場籌建）

7.2.1在籌建期間所有人員的工資均由籌建組先行承擔，如籌建成功，全部費用作為開辦費，由新籌建單位承擔，如籌建未成功，作為投資損失，由投資單位承擔。

7.2.2對于工作滿2周年以上的員工（包括一線和二線員工）調往新籌建單位，在籌建期內工資以固定400元，浮動考核0-300元/月由所在部門主管考核發放。

7.2.3對于工作未滿2周年的非培訓期員工（包括一線和二線員工）調往新籌建單位，在籌建期內工資以固定300元，浮動考核0-300元/月由所在部門主管考核發放。

7.2.4正式機修、電工和特殊崗位（副總裁審批）人員調往新籌建單位工資以固定800元/月，浮動考核0-400元/月發放；非正式機修、電工按普通員工同等發放。

7.2.5集團各職能部門，由于本身職能管理需要或在一個月以內的協助性調動，派出人員工資由總部承擔，工資按原崗位發放；調動期在一個月以上的，工資按原崗位工資標準發放，費用由籌建單位承擔；對于兄弟單位臨時派員給予協助支持的，一個月內工資由派出單位支付，超出一個月由籌建企業按該員工原企業工資標準支付。

7.2.6在籌建期間，對于一般工作需要調往新籌建單位工作的員工，不給予調動補助；對于列入籌建組成員的技術骨干或優秀管理人員，事先經集團企管部確認的，每月另行給予300-800元/人的補助，具體發放標準由籌建單位負責人確定，報集團企管部批準后，由集團財務部統一發放。

7.2.7新創辦或兼并企業其籌建期為6-9個月，具體期限由企管部根據實際情況在事先進行確認；籌建期結束，由該企業負責起草臨時工資制度報集團企標部審批后作為過渡實施。

7.2.8籌建期間人員不享受年終獎勵。

7.3新招收人員的工資規定

7.3.1一星級員工工資發放規定

7.3.1.1一星級員工安排正式崗位培訓期為1-3個月，工資300-600元/月；試用期滿后工資按崗位工資核算，但扣工資的5％作為星級區別。

7.3.1.2一星級員工輔助工，試用期為1個月，工資為300元；試用期滿后，按本單位激勵工資制度執行。

7.3.2集團統一招收的學員（大專以下學歷）有1-4個月的培訓期(調令開出培訓期即結束)，培訓期工資按300元/月，由人事部發放，費用由人事部承擔。

7.3.3新招收的大專(含大專)以上學歷人員，有1-4個月的培訓期(調令開出培訓期即結束)，培訓期工資專科按700元/月發放，本科生按1000元/月發放，碩士生按1500元/月發放；培訓期工資由人事部負責發放，費用由人事部承擔。

7.3.4新學員在培訓期后有3-6個月的學徒期（部分特殊崗位還可適當延長3個培訓期），學徒期工資按用人單位激勵工資制度發放，且費用由用人單位承擔。

7.3.5未取得學歷提前進公司者按降一學歷待遇發放培訓期工資。

7.3.6全集團專科生月總收入保底1000元/月；大學本科生上崗后月總收入保底1200元/月；碩士生月總收入保底2000元/月。

7.3.7有專業技術或兩年以上工作經驗的臨時招收人員（專業對口），進公司后有1-3個月的試用期，試用期工資按500-1000元/月（具體以合同為標準）固定發放，正式上崗后按崗位工資計算。

7.3.8 新招收的經警有三個月的試用期，工資按當地企業工資標準發放，用人單位承擔費用。試用期滿核算正式的考核發放。

7.3.9二次回廠人員，試用期1-3個月，工資以300-800元/月發放，試用期滿后以崗位考核發放。

7.4有關主管激勵工資發放補充規定

7.4.1任期內主管發生崗位調動，在集團總部明確規定的交接期內，享受部級主管待遇的，發放2500元/月固定工資；享受科級主管待遇的，發放1800元/月固定工資，年終獎按新崗位標準發放。

7.4.2任期內因工作需要調往新籌建單位的主管，屬部級主管的，發放月固定工資2000元/月（含同罰補貼），所屬上級主管每月給予浮動考核0-1500元/月；屬科級主管的，發放月固定工資1500元/月（含同罰補貼），所屬上級主管給予浮動考核0-800元/月。籌建期結束，按所在單位新的激勵工資制度執行，是企業負責人的，則按有關企業負責人激勵工資制度執行。

7.4.3后備主管在脫產培訓期間，其工資由人事部負責發放，固定700元/月，浮動考核300元/月，不享受年終獎；在管理崗位試用期（未獨立上崗）的，其工資由試用單位負責發放，固定800元/月，浮動考核400元/月，不享受年終獎；若是直接獨立上崗的，則按所在單位主管崗位工資(不包括固定工資和主管同罰責任補貼)收入的80%考核發放（包括年終獎），并承擔全部主管責任。

7.4.4代理主管以所在單位主管崗位工資(不包括固定工資和主管同罰責任補貼)收入的70%考核發放（包括年終獎），并承擔全部主管責任。

7.4.5一般情況下，集團下屬各單位下一級主管全年平均收入不允許超出直屬上級主管收入的80%。否則由上一級主管負責收回超發部分。

7.5業余時間晨訓教官每天補助8-15元；臨時調動全天軍訓、培訓教官按35—50元計算；各類組織上課的老師（內部業余時間上課的員工）按每節課（45-60分鐘為一節課）給予按《有關企業內部講師評定管理規定》補助。

7.6月工資低于當地最低工資標準的（除學員培訓期、學徒期及一星級員工的試用期）按當地最低工資標準發放。

7.7待崗期間發生活保證金240元/月，由待崗人員原所在單位發放，最長不得超過6個月。

7.8各種法定節假日安排人員值班的，工資按當地企業工資標準的150%發放；春節3天另給予（大年三

十、年初一、二）50元/天的補貼。

8.有關超發工資處理規定:

集團下屬各單位必須嚴格控制全年激勵工資發放總額，經審計發現工資總額超發的，給予單位負責人和財務負責人各五級處理，超發部分工資從本單位當年年終獎中給予扣回，若沒有年終獎則從下一的工資中給予扣回。

第三篇：企業員工激勵制度

激勵是一個心理學名詞，所謂激勵，就是只激發人的動機的心理過程。將激勵這個心理學的概念用于管理，目的是為了調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。

在組織行為學中的激勵含義，主要是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地去實現既定目標，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。

員工激勵是人力資源管理中的一個重要組成部分。它是根據激勵的原理，采取具體的激勵方法，來提高員工工作效率和員工生活質量的一種員工管理方式。

前言

企業的發展需要員工的奉獻和努力，企業的活力來源于員工的積極性、主動性和創造性，因此，如何充分調動全體員工的積極性、激發企業活力、促進企業目標和員工個人目標的統一實現，就成為了企業管理工作的重中之重。而激勵，則是實現這一目的的最基本的手段。

人性是復雜的，人類的需求動機具有多樣性、多變性、多層次性等特點，相對應的激勵方法也就有很多。對于企業來說，必須根據自身的規模、性質等，建立適合自己的激勵模式。

筆者在此就以前期曾經服務過的一家民營企業――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業應該如何激勵員工的粗淺認識。

一SG公司簡介

青島SG公司的前身是一家小型的私營貿易類企業，成立于1994年，最初從事各種機電設備及其備品備件的批發、零售等。公司的發展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產總值已經接近一千萬元，員工人數從公司最初成立時的六個人擴充到了二十幾個人。2000年初，SG公司從貿易行業轉向實業經營，先后投入資金數百萬元，從各大企業高薪聘請技術人員，開始研發設計鋼簾線相關設備，至2004年初，將鋼簾線行業所必需的“雙捻機、外繞機、重卷機”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。

截止至2007年初，SG公司已經達到固定資產投資1000余萬元、年產值3000萬元左右、員工100多人的規模，成立了包括“自控設備研發公司”、“機電公司”以及“精機制造公司”三個分公司的集團性質的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負責人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時協助總經理進行企業的運營管理。短短的一年時間，發現的問題多多，同時也感觸良多。

二我的感觸和認識

企業管理的本質是對人的管理，而對人進行管理的核心又在于激勵。筆者個人認為，美國金融學界的著名學者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵的本質：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵員工來滿足組織發展的需要，是任何組織不得不認真面對和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵問題上予以足夠的重視，最終導致伴

隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業內其他企業來說已經算得上很不錯，但員工流失率居高不下，尤其是制造業企業最需要的技術人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進一步發展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業界認可的激勵理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內容型激勵理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論、洛克的目標設臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵機制應該是在結合企業的實際情況的基礎上，選擇性的綜合應用各種激勵理論和方法，力求將激勵貫穿于企業運營管理實踐始終，是一個不斷循環、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個環節和企業經營管理的實踐的基礎出發，以實際應用的角度，結合SG公司在激勵機制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個人、三四條槍”發展起來的，公司初期的人際關系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認，這種方式在企業發展初期可以發揮它靈活快捷的長處，但是，當企業已經發展到一定規模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網絡公司總裁唐俊也許是大企業高管中唯一一名有面試每一位員工的習慣的人，他曾經講過一件事情：一名未經唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認為他的能力因未經唐俊的檢驗而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學的角度講，大多數人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。當一名應聘者經過精心準備、經過層層選拔才能進入企業時，往往會產生一種“過五關斬六將”的自豪感，會產生得之不易的珍視感，同時也會間接增加對企業的歸屬感。在此意義上，激勵應該從員工招聘的時候就已經開始。

同時，在招聘環節上還有一個不容忽視的問題，那就是私心。以經理者的私心而言，很多人是不會選擇一個有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點導致企業很難向良性發展。因此，建立標準化的招聘流程、組建有監督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風將是實現招聘激勵的有力前提保證。

當然，在民營中小企業，受到運營成本、自身條件等因素的限制，不可能也不必要設立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應聘者進行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機制在保證合格用人并且給予應聘者激勵的同時，也將對招聘者產生一定的激勵作用，迫使他們去審視自身的差距和不足，并且將這種壓力轉變為動力，至少是會為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績效。

（二）人力資源的“育”

筆者認為，SG公司在“育”的方面做的還遠遠不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓，員工在尚不熟悉工作環境和生活環境，尤其是心理和

生理上尚未適應的時候，就不得去承擔與老員工一樣的工作任務和壓力，效率就無從談起，同時也影響了新員工的穩定性；更為嚴重的是，公司沒有任何旨在提高員工個人知識和技能、促進員工與公司共同進步的培訓手段，迫使有個人追求的員工離心離德。可以說，SG公司在“育”人方面的激勵作用為零。

在知識經濟時代，世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。從“雙贏”的角度，企業需要對員工進行系統培訓，可以采取諸如等級證書學習、進高校深造、在職培訓等激勵措施，通過各種培訓充實員工的知識，培養員工的能力，給員工提供進一步發展的機會，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國化學公司巴斯夫集團在員工培訓上的做法是：提供廣泛的訓練計劃，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結構，讓員工可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位，保護有才能的職工的晉升機會，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓不是大企業的專利，小企業更應該加強培訓。對于SG公司這種民營中小企業，考慮到人員數量、經濟成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強新進員工入職培訓，委派專人向新進員工解釋公司相關制度政策、介紹公司環境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應新的環境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進行培訓，比如部門主管對工作的總結報告，再比如員工個人當期的經驗教訓報告，總之是鼓勵員工把自己的經驗分享給大家；三是不定期的提高培訓，在生產空閑時期由本公司技術人員進行技術理論培訓，或者是由熟練工人進行操作技能培訓，或者是請業內的資深人士或專業人士為員工進行深層次上的理論培訓。上述這些培訓手段在提高員工的操作技術和理論水平、增強員工理論與實踐結合的能力、滿足員工個人發展需要、給予員工激勵的同時，也提高了員工個人和部門的工作效率，實現了企業發展的需要。

另外，員工職業規劃管理的激勵作用也絕對不容忽視。那么員工的職業規劃究竟應該怎么做？筆者認為應該從以下幾個方面著手：一是建立公司內部的晉升（加薪）機制，只有公平合理的晉升（加薪）機制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓，開展競賽等；三是部門獎金（提升）計劃，各個部門超額完成當期工作任務，部門內員工可以在拿到公司頒發的部門獎金的同時，在個人紀錄上增加績優紀錄，作為晉升、獎金、評優的依據；四是員工持股計劃，雖然看上去比較遙遠和不可實現，但是對于中小民營企業來說，根據員工的本公司服務年限和相對貢獻，由員工個人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業為家”，將會起到極大的激勵作用。

(三)人力資源的“用”

應該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費成本和代價的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機構設臵比較簡單：總經理以下分設兩個副總經理。市場營銷由總經理直接負責；生產副總分管生產和技術，行政副總分管人力行政以及財務后勤。生產副總下設生產部、技術部、倉儲部，生產部下設車、鉗、磨等五個生產車間，生產副總同時兼任車工車間主任；行政副總下設企管部（內含人力資源部）、辦公室（含統計、計劃等）、食堂、保衛、財務等部門，行政副總兼任企管部長；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結構和用人方式有人員精簡高效的優點。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數職”導致職責與分工的不明確，工作任務的安排比較隨意，出現問題卻找不到責任人，考核無從談起，從激勵角度講也就是說失去了負激勵的前提條件；其次，一人兼管幾個部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內部內訌；再次，身兼數職的很多員工為減輕自己的工作強度，會暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點是，人性的弱點決定大多數私企老板并不會對他的下屬完全放心，必然會有很多干涉，卻往往又會因分身乏術疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現的上述問題在中小型民營企業中具有典型性，這種用人機制的實質是企業在“激勵”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業對員工的不信任和對人員培養的漠視（擔心培養之后流失），從而嚴重制約了企業的長期穩定與發展。

解決“用”人方面的激勵問題，可以采取以下幾點方式：

第一點，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設計，合理設臵崗位，明確職責歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業內業績考核提供客觀公正的依據。這一點看似高深，甚至有人會說不懂什么分析與設計，但是事實上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營中小企業完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應該在企業內部進行討論、分析以確定。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。

第二點，如果企業確實是為了從節約人力成本的經濟考慮出發，而選擇讓很多員工身兼數職，也并非絕對不可行。但是應該在此同時為員工提供應得的回報和薪酬，提供必要的幫助和培訓，告知員工任務完成優劣與否的獎懲措施，還必須注意工作的相關性和聯系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務，能夠明了個人努力與否的得失所在，同時能夠在身兼數職中發展和成長。

第三點，用人不疑，疑人不用。這是一個相當經典的話題。中國傳統的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓、任用、監督體制才是“用人不疑”的前提。對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業離心力。有了完善的監督控制機制作為保障，企業老板就可以放手讓經理們去做事，經理們就可以大膽的對下屬授權，企業與員工之間才能建立起彼此信任的關系，企業才會有更大的收益和更好地發展。

第四點，建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作成果評價的需求。當這種信息不能及時反饋給員工時，他們一方面會迷失行動方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為民營中小企業激勵工作的追求目標。

最后一點，在“用”人的時候，運用已經發展成熟的理論知識，參照在實踐中已經經過實例檢驗的合理激勵辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業內不同階層、不同發展階段的員工提供不同的物質激勵或者精神激勵；利用目標設定理論為員工設臵困難度合理、界定準確、具有挑戰性的工作目標，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發員工的高水平的工作績效；利用期望理論引導員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達成，以求在企業內產生共同向期望目標前進的激發力量；利用強化理論加強員工“行為塑造”，規范、修正、限制和改造員工行為，促使企業希望行為的頻繁發生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關于SG公司的介紹中，曾經提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現象。其實從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結底是為 “留”服務的，四者之間的關系是相輔相成、缺一不可的。激勵的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業里，真心的貢獻出自己的一份力量，齊心的與企業一同進步發展。在這里，筆者要從另一個角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵員工。

如同國內絕大多數民營企業（或者說是大多數企業）一樣，SG公司認為員工主動離職是對公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對于從公司離職的員工，SG公司會扣發他們當中大多數人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發工資（即便是正常辦理離職手續以后），而且因為眾所周知的原因，企業方通常不會有太多麻煩。筆者曾經與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要勸阻自己的親戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當前國內技術工人普遍缺乏且優秀技術工人往往相互有聯系的情況下（尤其是地區內），會嚴重影響到人力來源；更為嚴重的是，企業不僅僅會因此喪失在人力市場甚至是商場上的信譽，而且在職員工也會因接收到 “離職代價慘重、公司不人道”的暗示信號而失去安全感和自尊感，最終導致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時期的唐俊，曾經專程從國外趕回中國公司會見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業得到更好的發展，而不是對公司的背叛”，“員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。”。

我們不能苛求我們的民營中小企業能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業的員工都說企業好。但是，企業管理者們必須明白一點：每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，人性化管理是企業管理的必然趨勢，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可能會帶來短暫的繁榮，靠高薪也可能會吸引人才，但是卻絕難得到員工發自內心的認同和忠誠。

三結 論

總之，人類社會發展到今天，激勵已經成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運。科學合理的激勵機制，可以為企業吸引到優秀的人才，可以開發員工的潛在能力，可以造就良性的競爭環境，可以留住企業急需的優秀人才，更可以最大限度的避免功過獎罰不明、是非優劣不清的弊病，激發員工的工作積極性和創造性，最終達到實現企業發展與員工進步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡單論述了筆者對以中小民營企業員工激勵問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請各位閱讀者不吝指正。

第四篇：企業全員創新激勵制度

企業全員創新激勵制度

編制：

審核：

標 準

批準：

受控狀態：

企業全員創新激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為培養和調動公司全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優勝劣汰的用人機制，建設適應我公司發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于我公司有限公司全體員工。

本制度所指的創新，即：工作形式上的創新，工作內容上的創新、工作方法上的創新，合理化建議與意見。

第二章 激勵原則

第三條 全面激勵原則

對員工的創新激勵并不只是針對部分優秀員工，而是針對公司全體員工運用各種激勵方式進行創新激勵，即全員創新激勵。

第四條 績效考核為基礎原則

對員工所采取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。

第六條 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則

對員工的創新獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。

第三章 激勵方式

我公司奉行知本主義，讓知識有效轉化為資本，目前主要采用以下激勵方式，并將隨著公司發展需要而采用更多的激勵方式。

第七條 薪酬激勵

我公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對創新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創新激勵作用。

我公司薪酬的主要理念：

⑴ 按功定獎、按勞分配，貢獻者和奉獻者定當得到合理回報； ⑵ 分配和獎勵采用多種形式，機會、職權、工資、獎金、津貼、股金、紅利、醫療保障、社會保險等都將作為分配與獎勵形式；

⑶ 員工與公司之間建立成長發展的共同體；

⑷ 報酬認可基于能力、態度、貢獻與責任；

⑸ 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才；

⑹ 始終關注報酬的對外競爭性和對內公平性：

A 對外競爭性：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有同行業競爭力；

B 對內公平：不同工作員工，根據工作性質分析與職位評估確定

薪金結構與績效政策；同性質職位員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現：

公司對知識員工采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制，按照能力與責任來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資，按照在崗績效和在崗責任以及突出貢獻確定獎勵。各種獎勵的分配完全與個人及部門的常規績效和突出貢獻績效掛鉤，不傾向于行政或技術職務。

第八條 股權激勵

我公司用股份獎勵的方式讓技術專家得到合理回報，并且其股權額度與貢獻大小成正比。

因為知識是資本，所以我公司人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然應該成為公司的決策參與者和資產享有者。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是獲得資本的條件，這就形成了員工與公司成長發展的共同體。

第九條 職業規劃

通過全方位績效考核，公司對創新型員工進行有針對性的個人職業生涯發展規劃，為其能力提高和晉升提供相應的發展通道。

第十條 培訓激勵

公司對優秀管理人員和優秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發展和

創新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，隨著公司發展，需要補充和調整人員時，優先予以提拔重用。

第十二條 創新考核激勵

我公司建立了一套以創新為導向的考核機制，將員工的創新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創新獎

創新獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、取得創新成果的公司員工予以公開獎勵，以達到促進員工不斷創新的目的。

創新獎的申報由部門向事業部提出申請，申請包括該項創新的具體內容、可行性和創新效果，獲批后核發創新獎勵現金和證書，同時作為年終考核的內容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題、不足或優化設想，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案和優化方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產品經營項目的開發建議；業務往來、業務開發的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務范圍內，重大突破性

合理化建議；非職務范圍內，有利于公司發展的各項合理化建議；其他各項有利于公司發展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的方案內容和可行性和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，各事業部由總裁層批準，投資公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。

第四章 附則

第十五條 我公司所采用的創新激勵方式并不限于以上指明的各種方式，各部門鼓勵管理人員在日常工作中靈活增加其他多種激勵方式激勵員工的創新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個我公司員工激勵制度的原則性規定，各部門可在本制度規定的基礎上對有關內容和操作程序進行進一步細化規定，按流程報批后執行。

第十七條 本制度由我公司黨政聯席會制定，其解釋權、修訂權歸我公司辦公室。

第十八條 本制度按流程報批后，自公布之日起生效。

第五篇：《企業專利獎勵激勵制度》

XX公司對于專利的獎勵辦法（建議稿）

第一章

總則

第一條

為規范本單位的專利管理工作，促進企業技術創新和形成自主知識產權，調動廣大員工的積極性、創造性，促進知識產權成果的產出，根據《中華人民共和國專利法》及《中華人民共和國專利法實施細則》的有關規定，結合我司實際情況，特制定本辦法。

第二條

本辦法所述專利指發明、實用新型和外觀設計。

發明，指對產品、方法或者其改進所提出的新的技術方案；

實用新型，指對產品的形狀、構造或者其結合所提出的適于實用的新的技術方案；

外觀設計，指對產品的形狀、圖案或者其結合以及色彩與形狀、圖案的結合所作出的富有美感并適于工業應用的新設計。

第三條

執行公司的任務或者主要是利用公司的物質技術條件所完成的發明創造為職務發明創造。職務發明創造申請專利的權利屬于公司，參與發明創造活動的員工享有署名權及獲得獎勵的權利。

上述職務發明創造申請被批準后，公司為專利權人。

第二章

專利管理部門

第四條

公共事務部是公司的專利事務主管機構，統一管理公司的專利工作，其主要職責包括：

1.制定公司專利相關的標準化文件、制度和流程；

2.負責公司專利的運營工作，包括專利的發掘、管控、評審、申請、審核、答復和日常維護等；

3.負責公司專利獎項、獎金的資質審核工作，負責對接人事部門進行獎金的發放工作。

第三章

具體獎勵措施

第五條

公司鼓勵發明創造，對于上述職務發明創造，公司根據相關法律法規要求對發明人予以獎勵：

獎勵項目

獎勵條件

獎勵金額

發明專利

完成申請

收到受理通知書

人民幣***元

完成授權

收到專利證書

人民幣***元

實用新型專利

完成授權

收到專利證書

人民幣***元

雙申專利

按照發明專利標準執行

外觀設計專利

完成授權

收到專利證書

人民幣***元

第六條

專利申請獎金一次性發放給發明人，發明人作為公司員工，不再享有專利項目應用、實施過程中提取收益的權利。

第七條

在公司的績效考核、職稱評定、職務晉升等方面，對專利發明人予以優先考慮；具體的，授權專利的參考權重應大于受理專利的參考權重，發明專利的參考權重應大于實用新型及外觀設計的參考權重。

第八條

公司在每一自然年年末對當年的專利申請及推廣應用情況進行統計，對于在專利申請或專利推廣應用中成績顯著的部門或個人，予以資金獎勵并進行表彰。

第九條

影響專利申請及專利推廣應用成績的因素，包括但不限于：

1.發明創造專利申請數量，包括外觀設計專利申請數量；

2.發明及實用新型專利授權數量，外觀設計專利因無需進行實質審查故不計入統計；

3.專利實際推廣使用情況統計，包括推廣使用次數、覆蓋地域、使用效果及獲利情況等；

第四章

獎勵分配及發放原則

第十條

如一件專利有多位職務發明人，按照專利發明人實際貢獻大小分配獎金。對該項目發明創造做出突出貢獻的人員，如在專利申請過中承擔技術交底書的主要撰寫任務的人員，應從優給予獎勵，具體原則由發明人所在部門進行把控。

第十一條

職務發明創造獲取公司獎勵的對象以專利正式申請文件中的發明人或設計人的名單為準；未列明的發明人或設計人員不在公司給予的獎勵之列。

第十二條

申請專利過程中，發明人名單由各部門提供，原則上應由項目開發組和部門共同確認無誤后再提交給公司專利管理部門。

第十三條

部門獎勵由獲獎部門經理進行統一分配及使用，具體分配標準由獲獎部門內部商議決定；個人獎勵由公司統一發放。

第十四條

年中及年末時公共事務部會對各部門的專利申請及授權數量進行統計；同時，各部門需要對專利的推廣使用情況進行如實上報給公共事務部；公共事務部負責對上報的數據進行匯總，在確認專利工作開展優異的團隊及個人之后進行獎金的發放。

第十五條

各部門在進行專利使用情況上報時應遵守誠實、信用原則，不得謊報、虛報不實信息，所上報信息在匯總之后將會在全公司范圍內進行公示，接受公司全體員工的監督。如確認上報信息與事實不符，公司有權取消相應部門的獎勵，同時，取消下一次參與評獎資格并在該公司范圍內進行公示。

第十六條

上述所有獎金及獎項的發放遵循公開、公正、公平的基本原則。

第五章

保密義務

第十七條

專利技術為公司的核心技術，發明人對專利技術內容負有保密義務，在專利申請前及申請過程中應注意不能將技術內容泄露給除公司指定代理機構外的任何第三方及自然人。

第十八條

在專利申請提交前，禁止對專利內容進行科技評價、評估、評獎、展覽、廣告、銷售等一切可能導致專利喪失新穎性的行為。

第十九條

員工泄露公司專利信息、技術秘密等，給公司造成損失的，公司有權給予處罰并追究其相應的法律責任。

第六章

附則

第二十條

本辦法的修訂及解釋權歸公共事務部所有。

第二十一條

本辦法自頒布之日起執行。

**年**月**日

總經理：***

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END

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