第一篇：企業員工激勵制度探討 參考文獻的讀書筆記

企業員工激勵制度探討 參考文獻的讀書筆記

1.趙永健,趙恒泰 激勵的理論與實踐—論我國企業激勵的理論、機制與方法

社會心理科學 2006年第2期

概要: 文章首先闡述了激勵與激勵理論,應用這些理論引申出激勵機制的建立,借鑒國外的激勵機制成功并結合我國的實際國情,建立我國的激勵機制,提出了充分調動企業員工工作積極性,增強企業活力,以及促進企業蓬勃發展的社會主義企業的激勵模式、措施與方法。

摘要：

1從靜態上看,激勵是指能夠激發人們長期努力工作的內在動力因素,是激發其行為,指明方向和強調堅持某種行為的力量,即激勵等于激勵因素;從動態上看,激勵是指通過不斷滿足員工的需要,來調動積極性的管理方法。激勵理論的基本觀點是:人的行為是有一定動機，而動機來自人的需要;通過對不同需要的滿足,引導

或限制達到調動員工積極性的目的。內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論,它是從心理學的角度來研究人需要,認為只有需要才是引發行為的最初的源泉,并把人們的需要分為生理、安全、社會、尊重及自我實現五種;麥克里蘭提出的成就需要理論,認為人的需要有成就、權力和合群三種,其中最主要的是成就需要,并強調對高成就需要的人進行培養的重要性;赫茲伯格的雙因素理論,它把企業中的有關因素分為滿意和不滿意兩個因素,前者有激勵作用,叫激勵因素,后者只影響員工情緒,不起激勵作用,因此叫做保健因素。過程型激勵理論:這類理論的重點是研究人的動機的形成和行為目標的選擇,它包括弗魯姆提出的期望理論,該理論是研究人的期望與行為積極性的關系,其數學公式為:激勵水平=目標效價×期望概率;再有亞當斯提出的公平理論,認為人的公平感來自一種社會比較。國際企業界普遍肯定并應用的“7S”模型,它既全面地、系統地把握了,又簡明有效地概括了企業成功的幾個基本要素(1)戰略“Strategy”,指一個企業對有限資源的獲:取和分配的行動與計劃(2)結構“Structure”,指一個企業的組織方式(3)制度“Systems”,指信息在內部傳送的程序和形式(4)人員“Staff”,指在企業內部重要人事分類的詳細內容(5)作風“Style”,指主要領導人員達成目標所采取的方法,也包括組織的傳統作用(6)技能“Skill”,指主要管理人員或整個企業的獨特能力(7)最高目標“Super ordinate goals”,指組織灌輸給企業成員的指導觀念和組織目標。“三步”激勵法是現任華信惠悅咨詢公司大中華區總裁暨資深首席顧問黃世發先生在2005年提出來的。（1）首先給企業樹立一個外部榜樣,供自己學習,迅速建立起自身的管理體

系,(2)在企業改制和建制的過程中,各部門要積極配合人力資源部,共同參與制度的制定。(3)在制度的訂立及實施過程中,與上下左右隨時溝通更是十分必要的。陳霞 關于企業激勵機制的探討 天津市經理學院學報 2006年12期

概要： 文章總結出目前我企業激勵機制存在的問題，如企業領導與員工思想觀念的錯位，薪酬分配制度與員工貢獻不對等，缺乏長期的激勵手段；再結合完善激勵機制的必要性，從而作者對我國完善激勵機制的幾點建議：政府營造良好環境，企業制度適宜政策，將激勵機制與績效考核制度相結合。

摘抄： 1 在傳統型企業中,企業的領導認為員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工本身的工作能力和效果，這種企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情,而是拉幫結派搞摩擦的“積極性”,最終造成有能力的員工不能盡其才而沒能力的人卻享受高待遇的可悲狀態。大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵方式,從而降低了激勵機制的有效性，因為員工沒有長期工作的穩定安全和希望感,致使許多員工在企業沒做多長時間就毀約跳槽的現象頻頻發生,企業

本身蒙受的損失不言而喻。完善的激勵機制有利于提高企業的生產率，增強企業的凝聚力，留住并吸引優秀人才，營造良好的企業文化氛圍。顏愛民、袁玲 國有企業員工激勵制度的幾點思路 改革與戰略 2003年08期

概要： 國有企業一直都在進行現代企業制度的改革，但由于國有企業激勵機制是建立在傳統經濟基礎上，因而存在許多缺陷，本文從三個方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬與福利名目繁多等缺點，從而要設立合理的職級體系和健全績效考核制度；

二、晉升制度的制定、考核和實施存在不足，要求增強崗位的流動性、重新設計晉升通 道，制定雙重職業道路晉升制度；

三、培訓制度方面要觀念升華與認識到位，完善企業不同層次培訓需求分析與建立企業培訓評估制度。

摘抄： 美的激勵機制是激勵先進鞭策落后，激發員工的創造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施，包括四個明確的目標:(1)促使個人標與組織目標趨同;(2)重構晉升通道，優化員工動力機制;(3〕設計淘汰機制，強化員工競爭壓力，激發組織活力;(4)系統整合激勵保障體系，推動激勵機制良性持久運轉。改變傳統職業道路單一的沿行行政管理階梯垂直向上，轉向雙重職業道路晉升制度：管理線實行“行政管理縱向發展’·的原則，專家線實行“專業技術深度發展，的原則，管理線

和專家線在薪酬上實行相對對等原則，技術線和管理線的劃分將為員工勾畫出更為清晰的奮斗目標。胡蘊慧 論企業員工激勵制度 邊疆經濟與文化 2004年第8期

概要： 文章作者將有效的員工激勵方法分為以經濟效益為核心的激勵方法和對員工權利和地位進行激勵的方法，前者包括薪酬激勵法和股權激勵；后者建立心理契約，留住人才，優化組合，人盡其才，重視員工的個體成長，職業生涯設計。正確地運用激勵員工的方法，能提高企業的凝聚力，增強企業的競爭

力。

摘抄：1998年11月在里昂舉行的八國經濟管理研究會議上,專家們達成了一個共識:人在工作中的表現取決于三大因素:利益、信念和心理狀態。在這三要素中,利益居于首位。經濟需要是首位需要,物質激勵是一

種應采取的主要手段。菜單式福利,即根據員工的特點和具體需求,列出一些福利項目,并制定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需,這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃,具有很強的靈活性,很受員工的歡迎。“員工持股”制度。能吸引和留住一些高級管理人員和真正的人才,期權一方面降低了企業現金的流出,企業不用支付那么高昂的工薪,從而就降低了成本,而主要的方面則是期權的持有者成為企業不可分割的一部分,與企業形成了緊密的利益共同體,這樣的企業更具有競爭力,那么投資才能得到高回報。梅仁旺 淺談中小型商業企業的員工激勵制度 統計與咨詢 2007年01期 概要： 文章說明了現有制度由獎懲制度、員工培訓制度、企業文化的傳播、員工訴申制度和分級考核制度構成，分析現有激勵制度的優缺點，從而將激勵制度進行優化：激勵方式多元化，物質激勵和精神激勵相結合，多跑道、多層次激勵機制建立和實施，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵，以及企業

家行為的端正和規范。

摘抄： 美國管理學家皮特就曾指出“重賞也會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。”彼此封鎖消息，不利于組織的溝通，對管理造成了負面的影響。聯想集團的多層次激勵機制，是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，對于8O年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物

質生活基本滿足;而進人90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科

技企業發展的特點多條跑道激勵。江先淮、葉民強 基于平衡計分卡的員工激勵研究

現代管理科學

2006年第7期

概要： 文章嘗試將平衡計分卡與已有的激勵理論相結合，構造企業員工的激勵模型，在分析模型的基礎上對企業內部員工進行分類，同時探討企業應該如何分別對其進行激勵，使員工持續發揮最大努力、創造力，實現企業的短期和長期目標，確保企業持續發展。

摘抄： 古語有云“:水不激不躍,人不激不奮”,西方管理學中也有句名言:“人們總是喜歡去做受到獎勵的事情”,這些都說明了人需要激勵。我國企業的激勵機制,存在的缺陷包括:一是企業決策的專制性;二是對員工激勵的政策缺乏系統性和規范性,具有隨意性和非制度性;三是激勵的主體和目的不明確;四是激勵薪酬普遍偏低;五是忽視精神激勵;

六是未能解決長期激勵問題等。建立能夠長期激勵企業員工的有效激勵機制。(1)企業激勵機制的建立必須以實現企業的使命和遠景為努力方向。(2)企業激勵機制的建立必須以滿足企業各類員工需求為出發點。(3)企業激勵機制的建立必須使得企業的戰略與員工的個人目標更趨一致。(4)企業激勵機制的建立必須以合理的企業薪酬制度為核心。(5)企業激勵機制的建立必須兼顧精神激勵。(6)企業激勵機制的建立必須以科學合理的考核體系為基礎。(7)企業激勵機制的建立必須遵循效率優先原則。效率優先是任何積極體制下分配制度下應遵循的原則。(8)企業激勵機制的建立必須遵循公平的原則。短期激勵是對員工短期內(通常為一年)業績的肯定,有效激勵員工達成階段性目標。沒有階段性目標的實現,企業戰略目標也就不可能實現。長期激勵是激勵員工在努力實現短期目標的同時,時刻牢記企業的長遠目標,防止員工為了實現短期目標而做出危害企業長期目標實現的行為同時鼓勵員工長期留在本企業內

服務。何 穎 皮格馬利翁效應與員工激勵

內蒙古科技與經濟 2008年第6期

概要： 文章從皮革馬利翁效應對員工激勵的作用入手,探討了此效應在企業人力資源管理中的運用,適到好處地實行自我期待和企業期待，并提出了要求管理者成為積極的皮革馬利翁,不斷增強企業員工的自信心,提高企業的凝聚力，樹立良好的企業文化思路。

摘抄： 1 皮革馬利翁效應來自于古希臘神話,它最初是作為教育心理學的一個術語對受教育者進行心理暗示:“你很棒,你能夠做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能夠正確認識自我,挖掘自身潛力,增強信心,從而達到教育者預期的效應。皮格馬利翁效應是一個個體期待,而企業對員工的激勵是一個企業期待,我們要把皮格馬利翁這種積極的個體期待效應運用到一個大的企業環境中去才能實現對員工的激勵,從而達到提高企業的績效。希望得到他人的認可與肯定,是人的社會性的一種表現,也是在社會中生存和發展的一種動力。它可以使一個人的優勢得到發揮,減少甚至消除消極因素,從而激發巨大的工作潛能和創造力。張 蓓 試論知識員工激勵制度全面創新

現代財經

2002年第9期

概要： 在知識經濟時代,知識和人的創造力取代了資本、技術和自然資源等,成為社會向前發展的主要驅動力。其激勵體現合作伙伴關系理論和注重自身的發展。但我國企業中已有許多意識到知識員工的重要性，可其激勵機制卻還存在著一定問題—采取高壓式激勵措施，以便留住人才；激勵體系不健全以及產權激勵尚未有效運行。針對這些問題，我國激勵制度要全面創新—樹立“以人為本”的人才理念，建立規范機制體系與制度，以及切實有效地實行產權激勵。

摘抄： 有效的激勵方式就在于滿足員工的個性化需求。比如,采取彈性工作制、員工參與決策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式團隊)為代表的創新授權機制等措施,使員工不僅在工作上有一定的自主權,而且可以通過自由選擇決定自己的利益(如福利項目)。組織一旦具備了滿足員工個人需要的條件和環境,員工就能自覺地將個人目標融入組織戰略目標中,通過實現組織目標達到個人需要的滿足,并能夠實施有效的自我監督、自我鞭策、自我評價與自我控制。付興梅 民營企業激勵機制研究 信息技術（教學研討）2008年第16期

概要： 本文對當前民營企業員工激勵的現狀進行分析，其激勵機制仍存在不足與缺點—激勵理念落后，績效評估體系不健全，忽視了員工自身發展。并對民營企業員工激勵機制的創新進行設計—構建和睦的組織文化，建立合理的績效評估體系，完善企業的激勵機制以企業從外部引入職業經理人來加強企業優

勢。

摘抄：

1激勵是獲取員工的積極性和忠誠度的最根本途徑,它通過調整外因來調動內因,在外界所施加的推動力或吸引力的作用下,激發人的內在潛力,轉化為自身的動力,使組織目標轉化為個人目標,使個體由消極的“要我做”轉化成積極的“我要做”,從而使員工的行為向企業預期的方向發展。在物質激勵的同時,應注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養和增強員工的組織歸屬感,通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心,形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。張蘭娣 高科技企業員工激勵機制初探 正德學院學報 2006年12期

概要： 高科技企業是由迅猛發展的現代科技、風險投資和人力資本三要素結合而成的新型企業，它同樣因激勵的必要性—激勵是調動人們工作積極性和創新精神的源泉，是社會發展的內在動力，建立著高科技企業的激勵模式—目標激勵，理想激勵，榜樣激勵，成就激勵和競爭激勵，更闡述了激勵所要遵循的原則—科學性、匹配性、公平性和針對性。

摘抄： 1 哈佛大學教授威廉·詹姆斯的研究表明：按時計酬的員工只需發揮20%~30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可以發揮80%~90%，所以，只有通過激勵激發人的激情，才能大大提高人的行為績效。海爾不斷探索各種激勵，如以員工的名字命名的小發明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發）等等，讓員工在各自的領域真處于領導地位，以些來激發員工的工作責任感和創造力。張忠祥 不同文化背景的員工激勵模式

市場現代化 2008年09期

概要： 文章從中西文化傳統的差異出發，細析了中國傳統文化重感情、重家庭、重面子和重歸屬又工于心計，而西方則個體性文化，、宗教色彩濃厚及美國包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。詳細比較兩種文化背景下激勵的不同意義，最終得出中西依然會以自己的激

勵模式為主，以他人的為補充。

摘抄：

1組織中的員工激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。

2員工激勵的目的就是把人這種具有巨大能動性的資源管理好，調動其積極性、主動性，使之與物質資源達到最佳配合，以最高的效率實現組織的任務和目標。

3面向群體的激勵措施可能引發群體內部成員的“搭便車”行為，必要的監督措施和良好的群體規范可

以制約群體成員的“搭便車”行為。

4我們在學習西方發達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化

不良”。

12程 升 基于心理契約的員工激勵探討

金融經濟 2008年10期

概要： 作者先對心理契約的概念做了簡要的描述，對其特征—主觀性、動態性和雙向性做出了恰當的分析。再以心理契約為因素，分析了其對激勵機制的影響：心理契約是員工與組織之間的相互期望的的心理反應，它是一個發信念，激勵目標的實現取決于組織與員工之間的心理契約讓雙方都感到滿意。從而提出了基于心理契約的員工激勵的有效措施，要讓員工在組織中時刻產生正向的行為。

摘抄： 心理契約即雇用雙方對雇用關系中彼此應對對方付出什么,同時應得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約具有雙向性。心理契約強調員工對個體與組織之間相互責任與義務的感知，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發展等方面的期望,另一方面是指組織對員工的忠誠、責任等方面的期望。

3建立基于心理契約的激勵機制,可以引起員工和組織雙方對相互期望的重視,加強相互責任意識和履行責任的意識及自我約束和自我控制,減少在信息不對稱情況下帶來的不確定性,從而有效整合各種激勵手段,實現員工價值與企業價值在更高水平上的和諧統一。

4心理契約是現代組織中員工和組織間關系的最佳結合點,它涵蓋著進行合作的每一方的期待、愿望

和意向及精神激勵與物質酬賞等。5 以往的研究發現心理契約中企業對員工的期望主要有忠誠、對企業無私支持、體現企業形象、職業化、有團隊合作精神、保守企業機密等;而員工對企業的期望主要有培訓機會、工作有價值、公正、信任、理解、符合個人生涯發展、薪酬等。因此員工的心理契約主要包括薪酬制度、職業發展、組織支持與工作氛圍、工作內容、組織文化與溝通、組織信任、工作—生活平衡、組織工作彈性八個維度。

6綜合這些心理維度的基礎上,構造了基于心理契約的五大激勵模式,即價值激勵、文化激勵、成就激

勵、多元化職業激勵以及情感激勵，7企業應讓員工參與企業剩余價值的索取和分配,讓其與企業經營者一起共同參與決策,并通過授予股票期權,使員工的利益與企業未來長期發展緊密結合。劉翠花 期望理論與知識員工激勵 內蒙古科技與經濟 2007年第4期

概要： 本文從經典激勵理論———期望理論入手,結合知識員工的具體特點,探討了期望理論對知識

員工激勵的一些啟示。

摘抄：

1弗羅姆認為,人的工作積極性與“效價”和“期望值”成正比。當人們有工作需要,又有達到目標的可能時,積極性才會高。其基本模式為:激勵力量(Moti-vation)=∑效價(Valence)×期望值(Expectancy),用符號表示

為:M=∑V×E。

2激勵指激勵水平的高低。它表明動機的強烈程度,即為達到高績效而作的努力程度，期望值即人們主觀上對自己能達到目標,得到獎酬的可能性大小的估計。這種主觀概率要受到每個人的個性、情感、動機的影響。效價指人們主觀上認為獎酬的價值大小,即目標實現后能夠滿足個人目標的程度。以勞資合同和心理依賴作為調節知識員工和企業關系的紐帶:一方面要根據市場經濟法律法規確定員工與企業雙方的權利、義務關系:另一方面,又要求企業與員工一道樹立共同愿景,盡量在員工對組織的心

理期望和組織對員工的心理期望之間達成“默契”。

14艾戰勝 淺談我國企業留用員工的舉措—以美、日企業員工激勵措施為借鑒

企業經濟 2007年第1期

概要： 本文借鑒美、日企業員工激勵，剖析了兩國各自激勵模式的優缺點，指出了我國企業可以吸取精華，通過創建一個健全、優秀的企業文化，制定合理的薪酬與福利制度，設計因人而異的的激勵措施，以及實施情感與制度相結合的管理模式來留住員工為企業儲備人力資源，確保企業的順利發展，實現個人

與企業的“雙贏”目的。

摘抄： 日本企業一般采取“終身雇傭5年功序列”制度。“終身雇傭”即不輕易解雇工人，即使企業處于困難時期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，員工除非犯了嚴重的錯誤或觸犯了刑律才會被解職。“年功序列”制是日本企業內待遇制度的基本特點，工資與員工服務年限掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規

定有必需的資歷條件。美國企業在人力資源激勵上，多以物質激勵為主，實行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美國通用電器公司非常注重情感激勵的作用，實施情感管理，其理念有“員工第一”、“理解員工心理”、“企業就是大家庭”、“公司內民主”等。惠普公司也堪稱人本管理的典范，它以重視人、關心人為宗旨。4 企業文化的一個主要特點是具有潛移默化性，即作為一種精神、一種意識形態，常常是“潤物細無聲”的潛移默化的滲透在企業的一切活動之中，彌漫于企業文化群體之間，猶如一種無形的力量和一只看不見的手，把行為個體聚合起來，共同指向統一目標。正像泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪所指出的那樣，“人員是公司最偉大的資源，管理他們的方法并不是直接由電腦報表，而是經由文化微妙的暗示。強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做得更好” 松下彩管和飛機維修這兩家合資企業通過為員工建房吸引和留住人才；聯想集團出色的留人政策就是其獎勵制度，一般公司都是提供$%&’(%的稅后利潤作為福利獎勵基金，聯想的做法是按比例提高到’)%，這對銷售人員、管理人員甚至各級經理都是一個很高的薪酬。7 海爾集團實行“三工并存”的管理模式，將生產員工分為優秀員工、普通員工和使用員工三種，根據階段性工作表現進行適當的升、降級調整，使企業形成內部競爭上崗機制，能充分調動員工的主觀能動性和積極性。摩托羅拉公司充分運用了情感管理，集中體現在尊重個人，其創始人高爾文有一句名言：對每一個

人都要保持不變的尊重。

第二篇：企業員工激勵制度

激勵是一個心理學名詞，所謂激勵，就是只激發人的動機的心理過程。將激勵這個心理學的概念用于管理，目的是為了調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動作用。

在組織行為學中的激勵含義，主要是指激發人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。激勵也可以說是調動積極性的過程。激勵對于調動人們潛在的積極性，出色地去實現既定目標，不斷提高工作績效，都具有十分重要的作用。

員工激勵是人力資源管理中的一個重要組成部分。它是根據激勵的原理，采取具體的激勵方法，來提高員工工作效率和員工生活質量的一種員工管理方式。

前言

企業的發展需要員工的奉獻和努力，企業的活力來源于員工的積極性、主動性和創造性，因此，如何充分調動全體員工的積極性、激發企業活力、促進企業目標和員工個人目標的統一實現，就成為了企業管理工作的重中之重。而激勵，則是實現這一目的的最基本的手段。

人性是復雜的，人類的需求動機具有多樣性、多變性、多層次性等特點，相對應的激勵方法也就有很多。對于企業來說，必須根據自身的規模、性質等，建立適合自己的激勵模式。

筆者在此就以前期曾經服務過的一家民營企業――青島SG公司為例，談一下自己對于中小型民營企業應該如何激勵員工的粗淺認識。

一SG公司簡介

青島SG公司的前身是一家小型的私營貿易類企業，成立于1994年，最初從事各種機電設備及其備品備件的批發、零售等。公司的發展非常迅速，在短短的五六年間，就完成了資本的原始積累，至2000年，SG公司的資產總值已經接近一千萬元，員工人數從公司最初成立時的六個人擴充到了二十幾個人。2000年初，SG公司從貿易行業轉向實業經營，先后投入資金數百萬元，從各大企業高薪聘請技術人員，開始研發設計鋼簾線相關設備，至2004年初，將鋼簾線行業所必需的“雙捻機、外繞機、重卷機”等試制完畢，并在2004年4月底開始投放市場。

截止至2007年初，SG公司已經達到固定資產投資1000余萬元、年產值3000萬元左右、員工100多人的規模，成立了包括“自控設備研發公司”、“機電公司”以及“精機制造公司”三個分公司的集團性質的公司。

自2006年6月起，筆者加入到SG公司，負責人力行政管理及后勤管理等方面的工作，同時協助總經理進行企業的運營管理。短短的一年時間，發現的問題多多，同時也感觸良多。

二我的感觸和認識

企業管理的本質是對人的管理，而對人進行管理的核心又在于激勵。筆者個人認為，美國金融學界的著名學者弗朗西斯有一段話精辟的闡明了激勵的本質：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”。在此意義上，建立起一套行之有效的激勵手段，使員工安心于自己的崗位和工作，通過激勵員工來滿足組織發展的需要，是任何組織不得不認真面對和思考的問題。

但是，SG公司卻未能夠在員工的激勵問題上予以足夠的重視，最終導致伴

隨市場成功而來的卻是公司內部管理上的一系列麻煩和問題：盡管員工的薪資和福利比起行業內其他企業來說已經算得上很不錯，但員工流失率居高不下，尤其是制造業企業最需要的技術人員和熟練工人總是在不斷地流失；在崗的員工也大都缺乏工作熱情。這給公司的進一步發展乃至生存都帶來了極大的威脅。

人力資源管理發展至今，各種理論層出不窮、不勝枚舉，其中比較受到管理界和企業界認可的激勵理論主要有兩類，第一類是試圖了解組織中存在著的爭議和潛在問題的內容型激勵理論，包括馬斯洛的需求層次理論、麥克利蘭的成就激勵理論、赫茨伯格的雙因素理論等；第二類是試圖解釋和描述行為全過程的過程型激勵理論，包括弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論、洛克的目標設臵理論等。上述各種理論都有它們各自的先進性和適用性，但在筆者看來，有效的激勵機制應該是在結合企業的實際情況的基礎上，選擇性的綜合應用各種激勵理論和方法，力求將激勵貫穿于企業運營管理實踐始終，是一個不斷循環、生生不息的過程。

在此文中，筆者就不再贅述各種理論知識，而是從人力資源管理工作的各個環節和企業經營管理的實踐的基礎出發，以實際應用的角度，結合SG公司在激勵機制上存在的問題，作出逐一分析和診斷。

（一）人力資源的“選”

SG公司是從“六七個人、三四條槍”發展起來的，公司初期的人際關系非常簡單，員工入職離職也都比較隨意，基本上就是老板的一句話決定，而且這種用人辦法沿用至今。不可否認，這種方式在企業發展初期可以發揮它靈活快捷的長處，但是，當企業已經發展到一定規模，它的弊端也就暴露無遺。

盛大網絡公司總裁唐俊也許是大企業高管中唯一一名有面試每一位員工的習慣的人，他曾經講過一件事情：一名未經唐俊面試而入職的員工在工作中被同事看不起，認為他的能力因未經唐俊的檢驗而不可信，最終這名員工主動要求唐俊親自面試以證明自己。

在這里提出這個小案例，并非代表筆者就一定贊成唐俊的做法。但是從心理學的角度講，大多數人都會格外珍惜來之不易的東西，得到的太簡單，反而會不重視。當一名應聘者經過精心準備、經過層層選拔才能進入企業時，往往會產生一種“過五關斬六將”的自豪感，會產生得之不易的珍視感，同時也會間接增加對企業的歸屬感。在此意義上，激勵應該從員工招聘的時候就已經開始。

同時，在招聘環節上還有一個不容忽視的問題，那就是私心。以經理者的私心而言，很多人是不會選擇一個有能力取代自己的人做下級的，這種人性中的弱點導致企業很難向良性發展。因此，建立標準化的招聘流程、組建有監督制約作用的招聘小組、避免任人唯親的裙帶作風將是實現招聘激勵的有力前提保證。

當然，在民營中小企業，受到運營成本、自身條件等因素的限制，不可能也不必要設立專職招聘人員，可以由人力資源部加上用人部門共同組成招聘小組，對應聘者進行一到兩輪面試之后，最后由主管高層敲定。這種機制在保證合格用人并且給予應聘者激勵的同時，也將對招聘者產生一定的激勵作用，迫使他們去審視自身的差距和不足，并且將這種壓力轉變為動力，至少是會為了保住自己的位臵或前程而去提升自己、提高工作績效。

（二）人力資源的“育”

筆者認為，SG公司在“育”的方面做的還遠遠不夠，過于急功近利，且有“殺雞取卵”之嫌。在SG公司，所有的新進員工都會被馬上安排到崗位上工作，缺少任何形式的崗前培訓，員工在尚不熟悉工作環境和生活環境，尤其是心理和

生理上尚未適應的時候，就不得去承擔與老員工一樣的工作任務和壓力，效率就無從談起，同時也影響了新員工的穩定性；更為嚴重的是，公司沒有任何旨在提高員工個人知識和技能、促進員工與公司共同進步的培訓手段，迫使有個人追求的員工離心離德。可以說，SG公司在“育”人方面的激勵作用為零。

在知識經濟時代，世界日趨信息化、數字化、網絡化，知識更新速度不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。從“雙贏”的角度，企業需要對員工進行系統培訓，可以采取諸如等級證書學習、進高校深造、在職培訓等激勵措施，通過各種培訓充實員工的知識，培養員工的能力，給員工提供進一步發展的機會，以滿足雙方的需要。

排名世界第三位的大型跨國化學公司巴斯夫集團在員工培訓上的做法是：提供廣泛的訓練計劃，為公司內人員提供本公司和其他公司的課程；明確公司的組織結構，讓員工可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位，保護有才能的職工的晉升機會，依照此類措施保持員工很高的積極性。

培訓不是大企業的專利，小企業更應該加強培訓。對于SG公司這種民營中小企業，考慮到人員數量、經濟成本等因素的限制，筆者主要是采取以下幾種方式：一是加強新進員工入職培訓，委派專人向新進員工解釋公司相關制度政策、介紹公司環境、講解并示范工作技巧等，從心理上和知識技能上幫助新員工盡快適應新的環境；二是利用每天、每周、每月的定期例會進行培訓，比如部門主管對工作的總結報告，再比如員工個人當期的經驗教訓報告，總之是鼓勵員工把自己的經驗分享給大家；三是不定期的提高培訓，在生產空閑時期由本公司技術人員進行技術理論培訓，或者是由熟練工人進行操作技能培訓，或者是請業內的資深人士或專業人士為員工進行深層次上的理論培訓。上述這些培訓手段在提高員工的操作技術和理論水平、增強員工理論與實踐結合的能力、滿足員工個人發展需要、給予員工激勵的同時，也提高了員工個人和部門的工作效率，實現了企業發展的需要。

另外，員工職業規劃管理的激勵作用也絕對不容忽視。那么員工的職業規劃究竟應該怎么做？筆者認為應該從以下幾個方面著手：一是建立公司內部的晉升（加薪）機制，只有公平合理的晉升（加薪）機制才能讓員工看到前景，看到奔頭；二是能力提升計劃，員工只有能力提高了，才有可能晉升，這就需要配套的措施，比如前面所提到的培訓，開展競賽等；三是部門獎金（提升）計劃，各個部門超額完成當期工作任務，部門內員工可以在拿到公司頒發的部門獎金的同時，在個人紀錄上增加績優紀錄，作為晉升、獎金、評優的依據；四是員工持股計劃，雖然看上去比較遙遠和不可實現，但是對于中小民營企業來說，根據員工的本公司服務年限和相對貢獻，由員工個人出資參股，讓資深員工和核心員工成為公司的股東，可以真正讓員工 “以企業為家”，將會起到極大的激勵作用。

(三)人力資源的“用”

應該說，SG公司在吸引人才上還是舍得花費成本和代價的，但是在人才的合理使用上卻不盡如人意。公司的機構設臵比較簡單：總經理以下分設兩個副總經理。市場營銷由總經理直接負責；生產副總分管生產和技術，行政副總分管人力行政以及財務后勤。生產副總下設生產部、技術部、倉儲部，生產部下設車、鉗、磨等五個生產車間，生產副總同時兼任車工車間主任；行政副總下設企管部（內含人力資源部）、辦公室（含統計、計劃等）、食堂、保衛、財務等部門，行政副總兼任企管部長；各中層干部和各基層員工也往往是身兼數職，比如食堂大師傅要兼做保潔，車間工人要兼做裝卸工等。

SG公司的這種組織結構和用人方式有人員精簡高效的優點。但是，劣處也是顯而易見的。首先，“身兼數職”導致職責與分工的不明確，工作任務的安排比較隨意，出現問題卻找不到責任人，考核無從談起，從激勵角度講也就是說失去了負激勵的前提條件；其次，一人兼管幾個部門，很容易形成“一言堂”，造成部門管理的封閉性，造成組織內部內訌；再次，身兼數職的很多員工為減輕自己的工作強度，會暗暗降低工作效率，以免做完一件又來一件；最后一點是，人性的弱點決定大多數私企老板并不會對他的下屬完全放心，必然會有很多干涉，卻往往又會因分身乏術疏于管理，下屬又因老板的插手而不敢或不愿再管（甚至萌生去意），形成管理真空。

總之一句話，SG公司出現的上述問題在中小型民營企業中具有典型性，這種用人機制的實質是企業在“激勵”員工走向低效率，其直接后果是組織效率的持續下降和人員的流失加劇，這反過來又加深了企業對員工的不信任和對人員培養的漠視（擔心培養之后流失），從而嚴重制約了企業的長期穩定與發展。

解決“用”人方面的激勵問題，可以采取以下幾點方式：

第一點，建立健全人力資源管理制度，作出必要的工作分析和工作設計，合理設臵崗位，明確職責歸屬，有效避免用人的盲目性和工作指派上的隨意性，為企業內業績考核提供客觀公正的依據。這一點看似高深，甚至有人會說不懂什么分析與設計，但是事實上，就象俗話所說的“有多大飯量吃多少飯”，民營中小企業完全可以借助外部力量去完成這一步，至少也應該在企業內部進行討論、分析以確定。不少中小型民營企業的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。

第二點，如果企業確實是為了從節約人力成本的經濟考慮出發，而選擇讓很多員工身兼數職，也并非絕對不可行。但是應該在此同時為員工提供應得的回報和薪酬，提供必要的幫助和培訓，告知員工任務完成優劣與否的獎懲措施，還必須注意工作的相關性和聯系性。只有如此，才能夠使員工愿意并且能夠完成任務，能夠明了個人努力與否的得失所在，同時能夠在身兼數職中發展和成長。

第三點，用人不疑，疑人不用。這是一個相當經典的話題。中國傳統的信任方式，就是要放手讓下屬去大膽嘗試，不要什么都管，這是管理的辯證法，也是管理的一種境界。但是筆者認為，如何用人需要制度保證，完善的選拔、培訓、任用、監督體制才是“用人不疑”的前提。對員工的不信任，直接挫傷的是員工的自尊心、積極性和歸屬感；間接的后果是降低工作效率和加大企業離心力。有了完善的監督控制機制作為保障，企業老板就可以放手讓經理們去做事，經理們就可以大膽的對下屬授權，企業與員工之間才能建立起彼此信任的關系，企業才會有更大的收益和更好地發展。

第四點，建立溝通與反饋機制。從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作成果評價的需求。當這種信息不能及時反饋給員工時，他們一方面會迷失行動方向，不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營企業的優勢，但同時，規范化不足又是中小型民營企業的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動力。規范與靈活的結合，應當成為民營中小企業激勵工作的追求目標。

最后一點，在“用”人的時候，運用已經發展成熟的理論知識，參照在實踐中已經經過實例檢驗的合理激勵辦法，也不失為一種明智的選擇。比如利用需求

層次理論為企業內不同階層、不同發展階段的員工提供不同的物質激勵或者精神激勵；利用目標設定理論為員工設臵困難度合理、界定準確、具有挑戰性的工作目標，促使他們“跳一跳”才能“夠得著”，激發員工的高水平的工作績效；利用期望理論引導員工的合理期望，為員工描述美好的前景并幫助他們盡力達成，以求在企業內產生共同向期望目標前進的激發力量；利用強化理論加強員工“行為塑造”，規范、修正、限制和改造員工行為，促使企業希望行為的頻繁發生等等。

（四）人力資源的“留”

在前文關于SG公司的介紹中，曾經提到過“員工流失率居高不下，在崗員工缺乏工作熱情”的現象。其實從根本上說，人力資源的“選”、“育”、“用”歸根結底是為 “留”服務的，四者之間的關系是相輔相成、缺一不可的。激勵的最核心的目的就是為了讓員工安心的留在企業里，真心的貢獻出自己的一份力量，齊心的與企業一同進步發展。在這里，筆者要從另一個角度來闡述“留人”的方法，也就是用“走”來“留”人，來激勵員工。

如同國內絕大多數民營企業（或者說是大多數企業）一樣，SG公司認為員工主動離職是對公司的一種背叛行為，是不可容忍的。因此，對于從公司離職的員工，SG公司會扣發他們當中大多數人的40％的工資以示懲戒，或者是尋找某些“過得去的理由”盡量少發工資（即便是正常辦理離職手續以后），而且因為眾所周知的原因，企業方通常不會有太多麻煩。筆者曾經與SG公司所有的離職員工談過話，幾乎所有人都表示，一定要勸阻自己的親戚朋友到SG公司工作。SG公司這種做法的后果之惡劣不可估量：從小處說，在當前國內技術工人普遍缺乏且優秀技術工人往往相互有聯系的情況下（尤其是地區內），會嚴重影響到人力來源；更為嚴重的是，企業不僅僅會因此喪失在人力市場甚至是商場上的信譽，而且在職員工也會因接收到 “離職代價慘重、公司不人道”的暗示信號而失去安全感和自尊感，最終導致人心渙散，甚至分崩離析。

微軟時期的唐俊，曾經專程從國外趕回中國公司會見一名欲跳槽至蘋果的中層干部，他的目的看似挽留，但其實意更多的是希望傳遞給蘋果公司一個信息：你們找到了合適的人才。高建華在《笑著離開惠普》中也曾寫道“惠普相信，員工離開公司，是為了個人的事業得到更好的發展，而不是對公司的背叛”，“員工長大了，愿意出去闖的話是需要鼓勵和支持的，萬一在外面受了什么挫折，還可以回家。”。

我們不能苛求我們的民營中小企業能夠具有微軟和惠普那樣的胸襟，也不能讓每一位離開企業的員工都說企業好。但是，企業管理者們必須明白一點：每個人都是主觀為自己，客觀為別人，所以企業不應當要求員工為了公司的利益而犧牲個人的利益，人性化管理是企業管理的必然趨勢，任何漠視人性的公司必將被無情地淘汰出局。靠壓力式管理可能會帶來短暫的繁榮，靠高薪也可能會吸引人才，但是卻絕難得到員工發自內心的認同和忠誠。

三結 論

總之，人類社會發展到今天，激勵已經成為影響組織興衰榮枯的根本因素，它決定著組織的前途和命運。科學合理的激勵機制，可以為企業吸引到優秀的人才，可以開發員工的潛在能力，可以造就良性的競爭環境，可以留住企業急需的優秀人才，更可以最大限度的避免功過獎罰不明、是非優劣不清的弊病，激發員工的工作積極性和創造性，最終達到實現企業發展與員工進步的“雙贏”的目的。

洋洋灑灑幾千字，簡單論述了筆者對以中小民營企業員工激勵問題的看法。能力所限，文中必多偏頗之處，懇請各位閱讀者不吝指正。

第三篇：企業員工激勵制度探討_參考文獻的讀書筆記

余興安《激勵的理論與制度創新》：關于公務員的激勵因素的考察，從2002年9月到次年的6月，分別對東、中、西部的廣東、黑龍江、湖北、新疆、云南5個省、自治區的公務員進行問卷調查，共獲有效的問卷共666份，其中原始數據有9990多個。這次調查的樣本主要涵蓋普通、鄉(科)級、縣(處)級、司(廳)級4個層級的公務員，大體上能夠反映出我國不同級別公務員所受到的激勵的現時狀況。調查的方法主要就是在所列出的20個激勵因素之中，選擇出自認為主要的10個激勵因素，并將10個因素排序。最終統計的結果顯示出所呈現的所以激勵因素中，公平的競爭，較多的職位晉升處于第三位的位置。依照馬斯洛需要層次的理論現實，只有人的最迫切的需求才是激勵公務員并使其產生積極行動的最主要原因及動力。如果要調動公務員的積極性，最重要的方法便是分析目標人群的需要，然后通過滿足他們正在追求的那個需要或是最迫切的需求來對其加以激勵，這樣才是最有效的方式。以上充分說明了在我國最有效的激勵方法便是職務的晉升。在地方政府中，職位有限、論資排輩的現象較為嚴重，但同時各級政府也在不斷地探索用人機制方面的改革，越來越重視對年輕干部的培養和提拔。讓年輕干部和真正有能力的公務員及早地被組織所重用，以此來激發地方公務員的工作熱情

和積極性。

①

企業員工激勵制度探討 參考文獻的讀書筆記

1.趙永健,趙恒泰

激勵的理論與實踐—論我國企業激勵的理論、機制與方法 社會心理科學 2006年第2期

概要: 文章首先闡述了激勵與激勵理論,應用這些理論引申出激勵機制的建立,借鑒國外的激勵機制成功并結合我國的實際國情,建立我國的激勵機制,提出了充分調動企業員工工作積極性,增強企業活力,以及促進企業蓬勃發展的社會主義企業的激勵模式、措施與方法。

摘要：

1從靜態上看,激勵是指能夠激發人們長期努力工作的內在動力因素,是激發其行為,指明方向和強調堅持某種行為的力量,即激勵等于激勵因素;從動態上看,激勵是指通過不斷滿足員工的需要,來調動積極性的管理方法。激勵理論的基本觀點是:人的行為是有一定動機，而動機來自人的需要;通過對不同需要的滿足,引導或限制達到調動員工積極性的目的。內容型激勵理論：馬斯洛的需要層次理論,它是從心理學的角度來研究人需要,認為只有需要才是引發行為的最初的源泉,并把人們的需要分為生理、安全、社會、尊重及自我實現五種;麥克里蘭提出的成就需要理論,認為人的需要有成就、權力和合群三種,其中最主要的是成就需要,并強調對高成就需要的人進行培養的重要性;赫茲伯格的雙因素理論,它把企業中的有關因素分為滿意和不滿意兩個因素,前者有激勵作用,叫激勵因素,后者只影響員工情緒,不起激勵作用,因此叫做保健因素。過程型激勵理論:這類理論的重點是研究人的動機的形成和行為目標的選擇,它包括弗魯姆提出的期望理論,該理論是研究人的期望與行為積極性的關系,其數學公式為:激勵水平=目標效價×期望概率;再有亞當斯提出的公平理論,認為人的公平感來自一種社會比較。國際企業界普遍肯定并應用的“7S”模型,它既全面地、系統地把握了,又簡明有效地概括了企業成功的幾個基本要素(1)戰略“Strategy”,指一個企業對有限資源的獲:取和分配的行動與計劃(2)結構“Structure”,指一個企業的組織方式(3)制度“Systems”,指信息在內部傳送的程序和形式(4)人員“Staff”,指在企業內部重要人事分類的詳細內容(5)作風“Style”,指主要領導人員達成目標所采取的方法,也包括組織的傳統作用(6)技能“Skill”,指主要管理人員或整個企業的獨特能力(7)最高目標“Super ordinate goals”,指組織灌輸給企業成員的指導觀念和組織目標。“三步”激勵法是現任華信惠悅咨詢公司大中華區總裁暨資深首席顧問黃世發先生在2005年提出來的。（1）首先給企業樹立一個外部榜樣,供自己學習,迅速建立起自身的管理體

系,(2)在企業改制和建制的過程中,各部門要積極配合人力資源部,共同參與制度的制定。(3)在制度的訂立及實施過程中,與上下左右隨時溝通更是十分必要的。陳霞 關于企業激勵機制的探討 天津市經理學院學報 2006年12期

概要： 文章總結出目前我企業激勵機制存在的問題，如企業領導與員工思想觀念的錯位，薪酬分配制度與員工貢獻不對等，缺乏長期的激勵手段；再結合完善激勵機制的必要性，從而作者對我國完善激勵機制的幾點建議：政府營造良好環境，企業制度適宜政策，將激勵機制與績效考核制度相結合。

摘抄： 在傳統型企業中,企業的領導認為員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工本身的工作能力和效果，這種企業的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情,而是拉幫結派搞摩擦的“積極性”,最終造成有能力的員工不能盡其才而沒能力的人卻享受高待遇的可悲狀態。2 大部分的薪酬制度仍然是“基本工資+提成”的短期激勵方式,從而降低了激勵機制的有效性，因為員工沒有長期工作的穩定安全和希望感,致使許多員工在企業沒做多長時間就毀約跳槽的現象頻頻發生,企業本身蒙受的損失不言而喻。完善的激勵機制有利于提高企業的生產率，增強企業的凝聚力，留住并吸引優秀人才，營造良好的企業文化氛圍。顏愛民、袁玲 國有企業員工激勵制度的幾點思路 改革與戰略 2003年08期

概要： 國有企業一直都在進行現代企業制度的改革，但由于國有企業激勵機制是建立在傳統經濟基礎上，因而存在許多缺陷，本文從三個方面的制度方面找出弊端，提出思路：

一、薪酬福利制度存在薪酬與福利名目繁多等缺點，從而要設立合理的職級體系和健全績效考核制度；

二、晉升制度的制定、考核和實施存在不足，要求增強崗位的流動性、重新設計晉升通 道，制定雙重職業道路晉升制度；

三、培訓制度方面要觀念升華與認識到位，完善企業不同層次培訓需求分析與建立企業培訓評估制度。

摘抄： 美的激勵機制是激勵先進鞭策落后，激發員工的創造性與工作熱情的最直接最有效的管理措施，包括四個明確的目標:(1)促使個人標與組織目標趨同;(2)重構晉升通道，優化員工動力機制;(3〕設計淘汰機制，強化員工競爭壓力，激發組織活力;(4)系統整合激勵保障體系，推動激勵機制良性持久運轉。改變傳統職業道路單一的沿行行政管理階梯垂直向上，轉向雙重職業道路晉升制度：管理線實行“行政管理縱向發展’·的原則，專家線實行“專業技術深度發展，的原則，管理線

和專家線在薪酬上實行相對對等原則，技術線和管理線的劃分將為員工勾畫出更為清晰的奮斗目標。胡蘊慧 論企業員工激勵制度 邊疆經濟與文化 2004年第8期

概要： 文章作者將有效的員工激勵方法分為以經濟效益為核心的激勵方法和對員工權利和地位進行激勵的方法，前者包括薪酬激勵法和股權激勵；后者建立心理契約，留住人才，優化組合，人盡其才，重視員工的個體成長，職業生涯設計。正確地運用激勵員工的方法，能提高企業的凝聚力，增強企業的競爭力。

摘抄：1998年11月在里昂舉行的八國經濟管理研究會議上,專家們達成了一個共識:人在工作中的表現取決于三大因素:利益、信念和心理狀態。在這三要素中,利益居于首位。經濟需要是首位需要,物質激勵是一種應采取的主要手段。菜單式福利,即根據員工的特點和具體需求,列出一些福利項目,并制定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需,這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃,具有很強的靈活性,很受員工的歡迎。“員工持股”制度。能吸引和留住一些高級管理人員和真正的人才,期權一方面降低了企業現金的流出,企業不用支付那么高昂的工薪,從而就降低了成本,而主要的方面則是期權的持有者成為企業不可分割的一部分,與企業形成了緊密的利益共同體,這樣的企業更具有競爭力,那么投資才能得到高回報。梅仁旺 淺談中小型商業企業的員工激勵制度 統計與咨詢 2007年01期

概要： 文章說明了現有制度由獎懲制度、員工培訓制度、企業文化的傳播、員工訴申制度和分級考核制度構成，分析現有激勵制度的優缺點，從而將激勵制度進行優化：激勵方式多元化，物質激勵和精神激勵相結合，多跑道、多層次激勵機制建立和實施，充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵，以及企業家行為的端正和規范。

摘抄： 美國管理學家皮特就曾指出“重賞也會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。”彼此封鎖消息，不利于組織的溝通，對管理造成了負面的影響。聯想集團的多層次激勵機制，是聯想創造奇跡的一個秘方，聯想始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，對于8O年代第一代聯想人公司主要注重培養他們的集體主義精神和物

質生活基本滿足;而進人90年代以后，新一代的聯想人對物質要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發，聯想制定了新的、合理的有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點多條跑道激勵。江先淮、葉民強 基于平衡計分卡的員工激勵研究

現代管理科學

2006年第7期

概要： 文章嘗試將平衡計分卡與已有的激勵理論相結合，構造企業員工的激勵模型，在分析模型的基礎上對企業內部員工進行分類，同時探討企業應該如何分別對其進行激勵，使員工持續發揮最大努力、創造力，實現企業的短期和長期目標，確保企業持續發展。

摘抄： 古語有云“:水不激不躍,人不激不奮”,西方管理學中也有句名言:“人們總是喜歡去做受到獎勵的事情”,這些都說明了人需要激勵。我國企業的激勵機制,存在的缺陷包括:一是企業決策的專制性;二是對員工激勵的政策缺乏系統性和規范性,具有隨意性和非制度性;三是激勵的主體和目的不明確;四是激勵薪酬普遍偏低;五是忽視精神激勵;六是未能解決長期激勵問題等。建立能夠長期激勵企業員工的有效激勵機制。(1)企業激勵機制的建立必須以實現企業的使命和遠景為努力方向。(2)企業激勵機制的建立必須以滿足企業各類員工需求為出發點。(3)企業激勵機制的建立必須使得企業的戰略與員工的個人目標更趨一致。(4)企業激勵機制的建立必須以合理的企業薪酬制度為核心。(5)企業激勵機制的建立必須兼顧精神激勵。(6)企業激勵機制的建立必須以科學合理的考核體系為基礎。(7)企業激勵機制的建立必須遵循效率優先原則。效率優先是任何積極體制下分配制度下應遵循的原則。(8)企業激勵機制的建立必須遵循公平的原則。短期激勵是對員工短期內(通常為一年)業績的肯定,有效激勵員工達成階段性目標。沒有階段性目標的實現,企業戰略目標也就不可能實現。長期激勵是激勵員工在努力實現短期目標的同時,時刻牢記企業的長遠目標,防止員工為了實現短期目標而做出危害企業長期目標實現的行為同時鼓勵員工長期留在本企業內服務。何 穎 皮格馬利翁效應與員工激勵

內蒙古科技與經濟 2008年第6期

概要： 文章從皮革馬利翁效應對員工激勵的作用入手,探討了此效應在企業人力資源管理中的運用,適到好處地實行自我期待和企業期待，并提出了要求管理者成為積極的皮革馬利翁,不斷增強企業員工的自信心,提高企業的凝聚力，樹立良好的企業文化思路。

摘抄： 1 皮革馬利翁效應來自于古希臘神話,它最初是作為教育心理學的一個術語對受教育者進行心理暗示:“你很棒,你能夠做得更好。”“If you want, you can”(如果你想,你就可以),使被教育者能夠正確認識自我,挖掘自身潛力,增強信心,從而達到教育者預期的效應。皮格馬利翁效應是一個個體期待,而企業對員工的激勵是一個企業期待,我們要把皮格馬利翁這種積極的個體期待效應運用到一個大的企業環境中去才能實現對員工的激勵,從而達到提高企業的績效。希望得到他人的認可與肯定,是人的社會性的一種表現,也是在社會中生存和發展的一種動力。它可以使一個人的優勢得到發揮,減少甚至消除消極因素,從而激發巨大的工作潛能和創造力。張 蓓 試論知識員工激勵制度全面創新

現代財經

2002年第9期

概要： 在知識經濟時代,知識和人的創造力取代了資本、技術和自然資源等,成為社會向前發展的主要驅動力。其激勵體現合作伙伴關系理論和注重自身的發展。但我國企業中已有許多意識到知識員工的重要性，可其激勵機制卻還存在著一定問題—采取高壓式激勵措施，以便留住人才；激勵體系不健全以及產權激勵尚未有效運行。針對這些問題，我國激勵制度要全面創新—樹立“以人為本”的人才理念，建立規范機制體系與制度，以及切實有效地實行產權激勵。

摘抄： 有效的激勵方式就在于滿足員工的個性化需求。比如,采取彈性工作制、員工參與決策、自助餐式的福利政策、SMT(自我管理式團隊)為代表的創新授權機制等措施,使員工不僅在工作上有一定的自主權,而且可以通過自由選擇決定自己的利益(如福利項目)。組織一旦具備了滿足員工個人需要的條件和環境,員工就能自覺地將個人目標融入組織戰略目標中,通過實現組織目標達到個人需要的滿足,并能夠實施有效的自我監督、自我鞭策、自我評價與自我控制。付興梅 民營企業激勵機制研究 信息技術（教學研討）2008年第16期

概要： 本文對當前民營企業員工激勵的現狀進行分析，其激勵機制仍存在不足與缺點—激勵理念落后，績效評估體系不健全，忽視了員工自身發展。并對民營企業員工激勵機制的創新進行設計—構建和睦的組織文化，建立合理的績效評估體系，完善企業的激勵機制以企業從外部引入職業經理人來加強企業優勢。

摘抄：

1激勵是獲取員工的積極性和忠誠度的最根本途徑,它通過調整外因來調動內因,在外界所施加的推動力或吸引力的作用下,激發人的內在潛力,轉化為自身的動力,使組織目標轉化為個人目標,使個體由消極的“要我做”轉化成積極的“我要做”,從而使員工的行為向企業預期的方向發展。在物質激勵的同時,應注重對員工的精神激勵,要建立一種多元化的激勵體系,培養和增強員工的組織歸屬感,通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心,形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。張蘭娣 高科技企業員工激勵機制初探 正德學院學報 2006年12期

概要： 高科技企業是由迅猛發展的現代科技、風險投資和人力資本三要素結合而成的新型企業，它同樣因激勵的必要性—激勵是調動人們工作積極性和創新精神的源泉，是社會發展的內在動力，建立著高科技企業的激勵模式—目標激勵，理想激勵，榜樣激勵，成就激勵和競爭激勵，更闡述了激勵所要遵循的原則—科學性、匹配性、公平性和針對性。

摘抄： 1 哈佛大學教授威廉·詹姆斯的研究表明：按時計酬的員工只需發揮20%~30%的能力就可以保住飯碗，若有充分激勵，其能力可以發揮80%~90%，所以，只有通過激勵激發人的激情，才能大大提高人的行為績效。海爾不斷探索各種激勵，如以員工的名字命名的小發明（“啟明焊槍”，“云燕鏡子”，“召銀扳手”等），設立榮譽獎勵（最高獎為“海爾獎”，這是對人才最權威的獎勵，由總裁簽發）等等，讓員工在各自的領域真處于領導地位，以些來激發員工的工作責任感和創造力。張忠祥 不同文化背景的員工激勵模式

市場現代化 2008年09期

概要： 文章從中西文化傳統的差異出發，細析了中國傳統文化重感情、重家庭、重面子和重歸屬又工于心計，而西方則個體性文化，、宗教色彩濃厚及美國包容性的移民文化。正是由于不同文化背景，中西方采取了不同的管理方式。詳細比較兩種文化背景下激勵的不同意義，最終得出中西依然會以自己的激勵模式為主，以他人的為補充。

摘抄：

1組織中的員工激勵，就是創設滿足員工各種需要的條件，激發員工的動機，使之產生實現組織目標的特定行為的過程。

2員工激勵的目的就是把人這種具有巨大能動性的資源管理好，調動其積極性、主動性，使之與物質資源達到最佳配合，以最高的效率實現組織的任務和目標。

3面向群體的激勵措施可能引發群體內部成員的“搭便車”行為，必要的監督措施和良好的群體規范可以制約群體成員的“搭便車”行為。

4我們在學習西方發達國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進激勵方法上的“消化不良”。

12程 升 基于心理契約的員工激勵探討

金融經濟 2008年10期

概要： 作者先對心理契約的概念做了簡要的描述，對其特征—主觀性、動態性和雙向性做出了恰當的分析。再以心理契約為因素，分析了其對激勵機制的影響：心理契約是員工與組織之間的相互期望的的心理反應，它是一個發信念，激勵目標的實現取決于組織與員工之間的心理契約讓雙方都感到滿意。從而提出了基于心理契約的員工激勵的有效措施，要讓員工在組織中時刻產生正向的行為。

摘抄： 心理契約即雇用雙方對雇用關系中彼此應對對方付出什么,同時應得到什么的一種主觀心理約定,約定的核心成分是雇用雙方內隱的不成文的相互責任。心理契約具有雙向性。心理契約強調員工對個體與組織之間相互責任與義務的感知，一方面是指員工對自己在組織中的權利、發展等方面的期望,另一方面是指組織對員工的忠誠、責任等方面的期望。

3建立基于心理契約的激勵機制,可以引起員工和組織雙方對相互期望的重視,加強相互責任意識和履行責任的意識及自我約束和自我控制,減少在信息不對稱情況下帶來的不確定性,從而有效整合各種激勵手段,實現員工價值與企業價值在更高水平上的和諧統一。

4心理契約是現代組織中員工和組織間關系的最佳結合點,它涵蓋著進行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激勵與物質酬賞等。5 以往的研究發現心理契約中企業對員工的期望主要有忠誠、對企業無私支持、體現企業形象、職業化、有團隊合作精神、保守企業機密等;而員工對企業的期望主要有培訓機會、工作有價值、公正、信任、理解、符合個人生涯發展、薪酬等。因此員工的心理契約主要包括薪酬制度、職業發展、組織支持與工作氛圍、工作內容、組織文化與溝通、組織信任、工作—生活平衡、組織工作彈性八個維度。

6綜合這些心理維度的基礎上,構造了基于心理契約的五大激勵模式,即價值激勵、文化激勵、成就激勵、多元化職業激勵以及情感激勵，7企業應讓員工參與企業剩余價值的索取和分配,讓其與企業經營者一起共同參與決策,并通過授予股票期權,使員工的利益與企業未來長期發展緊密結合。劉翠花 期望理論與知識員工激勵 內蒙古科技與經濟 2007年第4期

概要： 本文從經典激勵理論———期望理論入手,結合知識員工的具體特點,探討了期望理論對知識員工激勵的一些啟示。

摘抄：

1弗羅姆認為,人的工作積極性與“效價”和“期望值”成正比。當人們有工作需要,又有達到目標的可能時,積極性才會高。其基本模式為:激勵力量(Moti-vation)=∑效價(Valence)×期望值(Expectancy),用符號表示為:M=∑V×E。

2激勵指激勵水平的高低。它表明動機的強烈程度,即為達到高績效而作的努力程度，期望值即人們主觀上對自己能達到目標,得到獎酬的可能性大小的估計。這種主觀概率要受到每個人的個性、情感、動機的影響。效價指人們主觀上認為獎酬的價值大小,即目標實現后能夠滿足個人目標的程度。以勞資合同和心理依賴作為調節知識員工和企業關系的紐帶:一方面要根據市場經濟法律法規確定員工與企業雙方的權利、義務關系:另一方面,又要求企業與員工一道樹立共同愿景,盡量在員工對組織的心理期望和組織對員工的心理期望之間達成“默契”。

14艾戰勝 淺談我國企業留用員工的舉措—以美、日企業員工激勵措施為借鑒

企業經濟 2007年第1期

概要： 本文借鑒美、日企業員工激勵，剖析了兩國各自激勵模式的優缺點，指出了我國企業可以吸取精華，通過創建一個健全、優秀的企業文化，制定合理的薪酬與福利制度，設計因人而異的的激勵措施，以及實施情感與制度相結合的管理模式來留住員工為企業儲備人力資源，確保企業的順利發展，實現個人與企業的“雙贏”目的。

摘抄： 日本企業一般采取“終身雇傭5年功序列”制度。“終身雇傭”即不輕易解雇工人，即使企業處于困難時期，寧可放假、停工也不會將工人趕出工廠，員工除非犯了嚴重的錯誤或觸犯了刑律才會被解職。“年功序列”制是日本企業內待遇制度的基本特點，工資與員工服務年限掛鉤，而且在干部提拔和晉升制度中都規定有必需的資歷條件。美國企業在人力資源激勵上，多以物質激勵為主，實行按能力付酬的“能力待遇”制度。3 美國通用電器公司非常注重情感激勵的作用，實施情感管理，其理念有“員工第一”、“理解員工心理”、“企業就是大家庭”、“公司內民主”等。惠普公司也堪稱人本管理的典范，它以重視人、關心人為宗旨。4 企業文化的一個主要特點是具有潛移默化性，即作為一種精神、一種意識形態，常常是“潤物細無聲”的潛移默化的滲透在企業的一切活動之中，彌漫于企業文化群體之間，猶如一種無形的力量和一只看不見的手，把行為個體聚合起來，共同指向統一目標。正像泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪所指出的那樣，“人員是公司最偉大的資源，管理他們的方法并不是直接由電腦報表，而是經由文化微妙的暗示。強有力的文化是引導行為的有力工具，它幫助員工做得更好” 松下彩管和飛機維修這兩家合資企業通過為員工建房吸引和留住人才；聯想集團出色的留人政策就是其獎勵制度，一般公司都是提供$%&’(%的稅后利潤作為福利獎勵基金，聯想的做法是按比例提高到’)%，這對銷售人員、管理人員甚至各級經理都是一個很高的薪酬。7 海爾集團實行“三工并存”的管理模式，將生產員工分為優秀員工、普通員工和使用員工三種，根據階段性工作表現進行適當的升、降級調整，使企業形成內部競爭上崗機制，能充分調動員工的主觀能動性和積極性。摩托羅拉公司充分運用了情感管理，集中體現在尊重個人，其創始人高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

第四篇：連鎖企業員工激勵制度探析

連鎖企業員工激勵制度探析

任何一個行業、任何一家企業的發展，首先需要的是人才，人才的競爭是企業能否持續健康發展的原動力。中國連鎖企業發展到今天，對人才的需求尤其是對基層專業型人才的需求量變得非常大，如店長、柜組長、骨干店員等，而長期以來連鎖從業人員基本待遇和工資水平偏低的現狀，也促使了這些連鎖人才的頻繁流動和跳槽。連鎖企業與在華外資連鎖企業的差距正在越拉越大，這些差距不僅體現在營業額和店面數量上，更體現在經營理念和連鎖體系的運營上。連鎖企業如何有效的激勵員工是影響企業經濟效益的關鍵因素。

一、激勵的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權激勵計劃提前兌現，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業股票，如以當前每股平均6港元的市值計算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業發展的激勵制度，有效的拉動了企業經濟的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運用的恰當，適合企業本身的特點，它將發揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機制也就成為目前連鎖企業面臨的一個十分重要的問題。

人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業發展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業發展到一定階段，如何繼續鞏固和激發員工工作積極性，我們采取各項福利措施穩定和留住人才，繼續發揮其能量為企業服務，如解決員工們的后顧之憂，醫療和養老保險，以及進修學習、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業創造員工更大能力發揮的空間，如讓員工在企業內部創業，給予更多的發展機會和空間。企業能否贏得員工的獻身精神，關鍵問題在于能否為他們創造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我價值實現感的職業生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術，來鼓勵員工的工作激情。對于中小企業，更應該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉變。

二、連鎖企業員工激勵框架的構建

1.激勵范疇的劃分

在現代所有企業中，企業激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經營層和操作層。（層次關系見下圖所示：）

權益層：根據其特點，我們可以知道是企業激勵的客體對象，對這一階層激勵的目的是保持其對企業投資的興趣，并積極參與企業的治理與監督。主動性等同于企業權益層的流動性。

經營層：我們將能以市場機會為驅動力，戰略性地果斷決策，有效進行企業組織與控制激勵的企業高層經營管理人員確定為企業經營層范疇。一般而言，經營層都是在企業支薪的同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業經營層對

企業效率起著決定性的作用，是企業激勵的主要對象。

操作層：在具體企業生產經營過程中，實際上就是除經營層以外的所有人員。這一群體數量多，占企業人員比重大。在知識經濟時代的今天，企業技術創新是企業的生命線，企業操作層的激勵也面臨新的挑戰。

在現實的經濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業經理或員工既可能屬權益層又可屬經營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

2.制度安排與激勵途徑

根據經濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業整體有效激勵可以通過組織設計，以及各種計劃的制定等三種途徑來實現。

(1)組織設計。對于經營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設計。首先，包括基薪、獎金（短期激勵）、長期激勵三部分；其次根據公司的理念和崗位的市場水平面有所差別；第三實現部門差異化；第四，中層經理的績效考核一定要與公司整體業績掛鉤。其中要注意的是“體現差異化”，由于所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的。可以通過兩個途徑實現部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價格，把市場的差異引入公司內部，從外部角度解決內部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認為，中層薪酬未來發展的趨勢主要體現在三個方面：①從整體大環境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內部決定，薪酬市場會改善割裂現狀，慢慢成熟；②長期激勵的比例會越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會提上議程。

(2)補償計劃。補償計劃是針對企業內部人員是“社會人”的基本假設，提出在正常薪資以外進行對企業人員全面補償的措施。補償計劃是從兩個大的方面進行設計，即經濟與非經濟補償。經濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現的資本權益(如股票)等。間接經濟補償是指所有直接經濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫療、意外災害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務等。非經濟補償指和工作有關的激勵因素。它包括工作和工作環境兩個大的方面內容。如工作方面：有趣、挑戰性、責任感、褒獎、成就感與發展機會等；工作環境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數、共擔工作、自助式報酬等。經濟補償既和企業組織有關，又和社會勞動力市場有關，還根據工作性質和個人條件不同而呈現差異。目前，在經濟補償計劃中，以業績為前提的獎金與提成被當前最為廣泛地運用。

三、建立有效的激勵制度

企業領導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領，并賦予員工工作的使命感和充分自主權，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果。

1.激勵方式的標準

即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調，贊美員工需符合“即時”原則：企業經營管理者應盡可能在每天工作結束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。

為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。

2.激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現后，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產生好表現，實際做法包括：

設定清楚的目標，以及公平評估系統。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰性（與他人比賽，或者設定標準等）與達成性，并且設有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估,以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權。研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會讓他們更有工作動力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產的瑣事煩心。

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好表現。表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯合服務汽車協會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

3.建立利益驅動工程

不同的銷售業績段有不同的傭金比例，這是利益驅動工程的一個表現。而在市

場調查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時月度和季度會議有利于樹立公司的形象和企業文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個心態。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅動工程和精神風貌工程的作用。其實在日常的工作中，任務或目標往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態之下，肯定會產生厭倦和較大壓力，而部門領導如果能夠突破傳統職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發和情緒調節，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發展能本管理機制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發揮每個人的能力，從而實現能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優化配置，形成推動企業和社會全面進步的巨大力量。管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發潛能的理想效果。企業員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應的關系：一是每個崗位都有特定要求與相應的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應具備相應的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業績，達到員工對崗位的滿意度，開發員工的潛能，使企業形成一個充滿活力的系統。

四、結論

每種激勵制度都有一定的使用環境，不同的公司需要不同的激勵制度，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業來說，首先必須滿足員工合理的物質需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權利、事業的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。

激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調動員工的積極性。激勵的實質便是調動員工創造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發員工內在的動力和要求，從而使他們奮發努力工作去實現組織既定的目標和任務。每一個員工都有自己的需要，都有實現這種需要的內在的強大動力，這種動力會促使他去為實現自己的需求而努力工作。

第五篇：企業員工創新激勵制度

企業員工創新激勵制度

編制：

審核：

標 準

批準：

受控狀態：

2009-03-01發布2009-03-01實施

企業員工創新激勵制度

第一章 總則

第一條 目的為培養和調動公司全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，形成“能者上，平者讓，庸者下”的優勝劣汰的用人機制，建設適應華榮集團發展需要的優秀人力資源隊伍，提高公司可持續發展的核心競爭力，特制定本制度。

第二條 適用范圍

本制度適用于華榮集團有限公司全體員工。

本制度所指的創新，即：工作形式上的創新，工作內容上的創新、工作方法上的創新，合理化建議與意見。

第二章 激勵原則

第三條 全面激勵原則

對員工的創新激勵并不只是針對部分優秀員工，而是針對所有員工運用各種激勵方式進行創新激勵。

第四條 績效考核為基礎原則

對員工所采取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。

第五條 公開、公平、公正原則

獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。

第六條 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則

對員工的創新獎勵不能只適用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。

第三章 激勵方式

華榮奉行知本主義，讓知識有效轉化為資本，目前主要采用以下激勵方式，并將隨著集團發展需要采用更多的激勵方式。

第七條 薪酬激勵

集團公司通過制定和實施具有外部競爭力和內部公平性的市場領先薪酬制度，通過對創新型員工薪資需求的合理滿足保證對員工的創新激勵作用。

華榮薪酬的主要理念：

⑴ 按勞分配，奉獻者定當得到合理回報；

⑵ 機會、職權、工資、獎金、津貼、股金、紅利、醫療保障、社會保險等多種分配與保障形式；

⑶ 員工與公司之間建立命運共同體

⑷ 報酬認可基于貢獻、責任、能力與工作態度

⑸ 堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優秀人才

⑹ 始終關注報酬的三個公平性。

A 對外公平：根據業界最佳與市場調研，與同類人員比，具有社會競爭力；

B 對內公平：不同工作員工，根據工作分析與職位評估確定薪金

結構與政策；

C 員工公平：同性質員工，依據績效考核與資格認證確定合理差別。

知本主義在薪酬管理中的具體體現：

公司對知識員工采取與能力、貢獻相吻合的職能工資制，按照責任與貢獻來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關鍵績效目標和個人的績效掛鉤，技術專家不去做官，照樣能拿高工資。

第八條 股權激勵

華榮用股份獎勵的方式讓技術專家得到合理回報，并且其股權額度與貢獻大小成正比。

因為知識是資本，所以華榮人的學歷、能力、職務、職稱、科研能力等都應轉化為有價資本，持有這些“資本”的人自然是公司的主人。當然，在公司服務的年限、勞動態度等也應看作是資本的組成部分，這就形成了員工與公司利益和命運的共同體

第九條 職業規劃

通過全方位績效考核，公司對創新型員工進行有針對性的個人職業生涯發展規劃，為其能力提高和晉升提供相應的發展通道。

第十條 培訓激勵

公司對優秀管理人員和優秀員工提供了各種內部培訓和外派培訓的機會，通過培訓不斷提升員工的工作能力，促進員工個人發展和創新能力。

第十一條 職位晉升

通過全方位績效考評，對績效突出、素質好、有創新能力的優秀管理人員技能員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養，隨著公司發展，需要補充和調整人員時，優先予以提拔重用。

第十二條 創新考核激勵

華榮建立了一套以創新為導向的考核機制，將員工的創新行為納入到日常管理工作中。

第十三條 創新獎

創新獎是指通過公開評選對工作表現好、工作能力佳、取得創新成果的公司員工予以公開獎勵，以達到促進員工不斷創新的目的。

創新獎的申報由部門向事業部提出申請，申請包括該項創新的具體內容、可行性和創新效果，獲批后核發創新獎勵基金和證書，同時作為年終考核的內容之一。

第十四條 合理化建議

合理化建議是指員工針對公司管理的各項工作存在的問題或不足，及時提出的書面的、科學的、合理的改進解決方案。包括：管理制度、管理方法的改善；工作方法、工作程序的改善；新產品經營項目的開發建議；業務往來、業務開發的建議；員工福利、待遇改善的合理化建議；市場開拓、營銷策劃的合理化建議；提高公司凝聚力和工作績效的合理化建議；職務范圍內，重大突破性合理化建議；非職務范圍內，有利于公司發展的各項合理化建議；其他各項有利于公司

發展、公司形象的合理化建議；

任何合理化建議，均需員工本人詳細寫明合理化建議的可行性、合理化建議的實施方案和工作流程等。對于員工提出的合理化建議方案，一經公司采納，各事業部由總裁層批準，投資公司由總經理批準即可給予一定的獎勵。

第四章 附則

第十五條 集團公司所采用的創新激勵方式并不限于以上各種方式，各事業部、子公司鼓勵管理人員在日常工作中靈活采用其他多種激勵方式激勵員工的創新行為。

第十六條 本制度大多屬于對整個集團員工激勵制度的原則性規定，事業部、下屬子公司可在本制度規定的基礎上對有關內容和操作程序進行進一步細化規定，按流程報批后執行。

第十七條 本制度由集團總裁室制定，其解釋權、修訂權歸集團公司。

第十八條 本制度按流程報批后，自公布之日起生效。