第一篇：企業員工激勵機制的探究

企業員工激勵機制的探究

2011-1-27 9:54 李玉儀 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘要】激勵機制是提高企業生產力的一種重要手段。員工工作效率不高,是員工個人的原因,還是企業管理的原因?本文從管理者的角度出發,通過介紹激勵的方式,分析影響激勵的因素,為企業建立激勵體系及運用激勵方法、激勵技巧提供了參考。

【關鍵詞】人力資源;激勵;激勵機制

人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。因此,企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。1 激勵的方式

1.1 物質激勵:物質激勵是指通過物質刺激的手段,鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵,如發放工資、獎金、津貼、福利等;負激勵,如罰款等。物質需要是人類的第一需要,是人們從事一切社會活動的基本動因。所以,物質激勵是激勵的主要模式,也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。

1.2 精神激勵:精神激勵是指那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素,能滿足個人自我實現需要的因素,包括:成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任,以及成長和發展的機會等。如果這些因素具備了,就能對人們產生更大的激勵。

1.3 物質激勵與精神激勵相結合:隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立,“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來,有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但實踐預期的目的往往并未達到。企業單用物質激勵不一定能起作用,必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。影響激勵的因素

一個員工的績效如何,是由許多復雜因素綜合作用的結果,但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。首先,員工是否相信他們的努力可以反映到績效評估中去。如果績效考核的標準不客觀,績效考核的結果不公平,會出現某些員工績效低,但通過與主管的關系取得較高的考核結果,而某些員工績效高,但考核結果不高的現象,員工會覺得不管自己的努力程度如何,在績效評價上都不會得到高分,打擊了他工作的積極性,降低了其工作績效。這些現象表明,員工激勵程度低的一種原因就是員工認為自己的努力不會得到回報。其次,員工是否相信高績效評估能帶來高報酬。許多員工認為,績效與報酬之間沒有太大關系,原因是企業的報酬不是以績效為依據。例如,如果薪酬是按資歷計算或者對經理的獻媚程度,員工就可能認為績效和報酬之間沒有多大關系,因而很難受到激勵。因此,企業需要建立科學的、公正的績效評估制度和體系,并進行宣傳貫徹,讓全體員工了解。

最后,員工得到的報酬是否是他們希望得到的。一個員工努力工作,希望得到晉升,結果得到的是加薪;或者一個員工希望能做更有樂趣和挑戰性的工作,卻只得到了幾句表揚的話語。在這兩種情況下,員工的激勵都只能達到局部最優化。這些例子說明,將報酬個別化以適應不同員工的需要是非常重要的。但是,很多管理者錯誤地認為,所有的員工有著相同的需求,因而忽視了差異化報酬手段的激勵性效果。因此,企業對不同需求的員工,需要采取個性化的激勵手段。

很多員工在工作中沒有受到激勵,是因為他們看不到努力與績效的關系、績效與報酬的關系,以及他們得到的報酬與實際想要的報酬之間的關系。如果想要激勵員工,就必須強化這三者之間的關系。3 激勵體系的建立

3.1 制定精確、公平的激勵機制:激勵制度首先體現公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持;其次要和考核制度結合起來,這樣能激發員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力,充分發揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現科學性,也就是做到工作細化,企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求和工作質量的好壞,不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。

3.2 建立合理公平的薪酬體系:美國哈佛大學教授威廉?詹姆士研究發現,科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70~80%的潛能也發揮出來。所以企業能否建立起完善的激勵機制,將直接影響到其生存與發展。如果能夠真正發揮好企業薪酬對員工的激勵作用,就可以達到企業與員工“雙贏”的目的。事實上,薪酬不僅是對員工過去工作努力的肯定和補償,也是他們以未來努力工作得到報酬的預期。在員工心目中,薪酬不僅僅是自己的勞動所得,它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業對員工工作的認同,甚至還代表了員工個人能力、品行和發展前景。所以,薪酬激勵不單單是金錢激勵,實質上已成為企業激勵機制中一種復雜的激勵方式,隱含著成就激勵、地位激勵等。

因此,薪酬體系設計上應達到三個目的:第一是提供具有市場競爭力的薪酬,以吸引有才能的人;第二是確定組織內部的公平,合理確定企業內部各崗位的相對價值;第三是薪酬必須與工作績效掛鉤,激勵員工的工作動機,獎勵優秀的工作業績,利用金錢獎賞達到激勵員工的目的。企業薪酬設計應遵循“公平與公正”原則,特別是對內公平,不同部門之間或同一個部門不同人之間,薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小,也就是薪酬差別必須合理。

企業采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異,只有根據自身特點建立合理的薪酬結構,才能較好的發揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比,較好發揮薪酬的激勵作用。

3.3 多種激勵機制的綜合運用:企業可以根據本企業的特點而采用不同的激勵機制,例如可以運用工作激勵,盡量把員工放在他所適合的位置上,并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰性,培養員工對工作的熱情和積極性;其次可以運用參與激勵,通過“職代會”的方式參與,形成員工對企業歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。此外,榮譽激勵也是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”,當公司員工完成他的年度任務,他就被批準為“百分之百俱樂部”成員,他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果,公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標,以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求,取得了良好的激勵效果。另外,負面激勵,獎懲并用,引入末位淘汰機制,同樣能夠起到很好的效果?？梢韵胂?人們在降低收入、失去工作等威脅面前,定會發奮工作。

事實上激勵的方式多種多樣,主要是采用適合本企業背景和特色的方式,并且制定出相應的制度,創建合理的企業文化,這樣綜合運用不同種類的激勵方式,就一定可以激發出員工的積極性和創造性,使企業得到進一步的發展。

3.4 充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則:企業要根據不同的類型和特點制定激勵制度,而且在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異:例如女性員工相對而言對報酬更為看重,而男性則更注重企業和自身的發展;在年齡方面也有差異;在文化方面,有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現,既包括物質利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足;在職務方面,管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效力。4 有效激勵的方法和技巧

4.1 有效激勵的方法

(1)經濟激勵法,可通過激勵要點;重獎重罰;向臟、累、苦、難等崗位傾斜激勵的方法體系重點、難點工作的勞動價值。

(2)任務激勵法,將單調、乏味的工作或訓練同個人的切身利益相結合,使下屬能夠從保護自己的利益出發去做內心不愿做的事。

(3)紀律激勵法,就是用紀律和制度來約束和規范執行者和操作乾的行為的激勵方法。這是一種負激勵方法,表現為只罰不獎,因為遵守紀律是理所當然的,而不遵守紀律則當然應該受到制裁與處罰。

(4)情緒激勵法,通過在集團內部建立起親密、融洽、和諧氣氛來激勵職工士氣的方法。職工的婚喪嫁娶,經理和干部都帶著禮品或哀悼品前去慰問,為職工的生日舉行一、二次全體干部、工人及其家屬參加的野游活動。這種做法在人情淡薄的美國社會一直是深得人心的。

(5)尊重激勵法,通過尊重下級的意見、需要及尊重有功之臣的做法來使職工感到自己對于組織的重要性,并促使他們向先進者學習的一種激勵方法。

(6)行為激勵法,用企業領導者在某些方面的有意行動來激發下級的激勵方法就是行為激勵法。

4.2 有效激勵的技巧

(1)先教后用激勵技巧。在施以激勵之前,必須先對人員進行啟發、教育,使他們明白要求和規則,這樣在采用激勵方法時,他們才不至于感到突然,尤其是對于處罰不感到冤枉。

(2)公平激勵技巧。不唯親、不唯上、不唯己,只唯實,公平相待,充分利用激勵制度調動企業職工的積極性,才能保證企業各項工作的順利進行。

(3)注重現實表現激勵技巧。只注重激勵對象的現實表現,將現實表現同過去的情況分開來看,當獎則獎,該罰就罰。

(4)適時激勵技巧。行為和肯定性激勵的適時性表現為“賞不逾時”的及時性,這們做至少有兩個好處:一是當事人的行為受到肯定后,有利于他繼續重復所希望出現的行為;二是使其他人看到,只要按制度要求去做,就可以立刻受獎,這說明制度和領導是可信賴的,因而大家就會爭相努力,以獲得肯定性的獎賞。

(5)適度激勵技巧。激勵標準有個適度性問題,保持了這個度,就能使激勵對象樂此不疲地努力。反之,如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限,那么,這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣,達不到激勵的目的?！百p罰不中則眾不威”就是這個道理。結語

管理是一門科學,更是一門藝術,人力資源管理是管理人的藝術,是運用最科學的手段,更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術,無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性,因此企業一定要重視對員工的激勵,根據實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗

第二篇：企業員工激勵機制探討

摘要：人力資源管理是確立企業總體競爭力的基石。激勵機制運用好壞是決定企業興衰的一個重要因素。

關鍵詞：企業員工激勵機制

0 引言

管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現的。激勵機制作為現代企業制度的核心內容之一，是加強人力資源管理的重要手段，是確立企業總體競爭力的基石。所謂激勵就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作的積極性和創造性去實現組織目標。誠然，激勵是人力資源管理的根本特征。由此可見，激勵機制運用好壞是決定企業興衰的一個重要因素。當前，“以人為本”的經營理念，被企業廣泛接受，并推到空前的高度。中國石化企業建成一個主業突出，資產優良，技術創新，管理科學，財務嚴謹的現代大型企業，迫切要求企業內部經營理念隨之改革創新。激勵理論

激勵就是激發人內在的行為動機并使之朝著既定的目標前進的整個過程。當前比較流行的激勵理論有：

1.1 內容型激勵理論

需要理論，激勵因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格的需要雙因素理論。

1.1.1 馬斯洛需要層次理論 馬斯洛在1943年所著的《人的動機理論》一書中，提出了需要層次理論，它將人的動機由低到高分為五層，形成階梯：生理需要——安全需要——社交需要（歸屬和愛的需要）——尊重需要——自我實現的需要。

以上五層需要可以大致分為兩類：前三層為基本需要，這些需要的滿足主要靠外部條件或因素，后兩層為高級需要，這兩層次的需要滿足主要靠內在因素。一般認為，后兩種需要很難達到。

1.1.2 赫茨伯格的雙因素理論 赫茨伯格在他的專著中，提出了“雙因素理論”。他認為：工作中的滿足因素與工作內容有關，稱為激勵因素；工作中不滿足因素與工作周圍事物有關，稱為保健因素。赫茨伯格將馬斯洛的五個需要層次分為兩類，即比較低級的需要和比較高級的需要。比較低級需要包括生理，安全，社會需要，而比較高級的需要才會產生激勵作用。

1.2 過程型激勵理論

公平理論，美國心理學家亞當斯于1956年提出公平理論。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人產出/投入的比率相比較。

目標設置理論，美國心理學教授洛克于1967年提出“目標設置理論”，他指出外來刺激（獎勵、溝通、監督的壓力等）都是通過目標來影響動機的。他還指出，沒有明確的工作目標，必將大大降低目標對員工的激勵力量。這里的目標設置應具有SMRT的原則，即目標的具體性（Specific）、可測量性（Measurable）、可實現性（Achievable）、可行性（Realistic）、時效性(Time)。南昌分公司激勵機制的現狀及其存在的問題

2.1 南昌分公司有關員工激勵機制的相關規定

2.1.1 實施單位工資總量調控制度 目前，省公司對分公司實行的是工資總量調控的基本原則：效益優先、兼顧公平；嚴考核、硬兌現；激勵與約束相一致，促進企業發展。從實施的效果來看，工資總量考核并未在員工努力與報酬之間完全形成一種清晰和緊密的內在聯系，這實際上影響對員工的激勵效應。

2.1.2 實行績效工資考核制度 首先，分公司各經營部門及加油站實行聯量聯利考核；其次，制定了全體員工工作崗位職責及考核細則，月月對各崗位員工的工作實績進行考核，兌現效

益工資。

應該說，以上制度對于分公司完善自身的激勵機制是有積極意義的。但是，由于石化企業是由老的國企演變而來，因此在崗位設置、人員分配上依然擺脫不了“大鍋飯”的影子，員工中的平均主義思想還很嚴重，這大大制約了激勵機制的進一步實行。

2.2 企業工資分配的現狀及其問題 ①現行的工資本身存在缺陷。績效工資不能完全體現員工工作的價值，工資的增長在很大程度上取決于工齡的長短。②工資改革力度不夠。由于種種主客觀條件的限制，員工工作和績效相掛鉤的考核制度不是很健全，職工只要無過，崗位不變，工資幾乎成為“鐵工資”。③個人收入與企業的經濟效益關系不大。因為受工資總量的控制，員工工資的增長與企業的經濟效益增長關系不明顯。④分配形式單一。致使分公司依然存在人浮于世現象。⑤公司內部的用工制度、用人制度改革不完全配套，淡化了工資分配的嚴肅性和權威性，使日常工資管理起不到應有的激勵作用。

由于以上分配制度的不足及缺點，造成在工資分配方面部分背離勞動力市場價格。因此，對現行的工資分配制度改革，要建立一套符合在市場競爭中能生存求發展的靈活多樣的分配激勵機制，充分發揮薪酬的激勵和杠桿作用，營造“事業引人、感情留人、待遇留人”的良好環境。南昌分公司績效考核機制的現狀及其存在的問題

3.1 薪酬體系中存在不公平問題 工資結構強調絕對公平或拉開差距極小。現行工資制重年齡資歷，輕崗位能力，能干不能干沒有區別，拉不開差距，沿襲大鍋飯平均主義做法；聯量計酬工資推行，一定程度緩解了干好干壞一個樣的矛盾。

收入分配體制上的絕對公平，使員工產生“不患寡而患不均”的思想，極大程度的滿足了弱勢群體的利益，對強勢群體不公。

3.2 獎勵面過窄，獎勵過度 物質獎勵伴隨精神獎勵同行，但現實中各種榮譽授予面過窄，使激勵效果受到影響。一個員工因一件事受表彰，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞動模范等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終生受益。久而久之，激勵的作用呈現遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵的作用。

3.3 晉升通道與退出機制不健全 晉升是核心的激勵，但分公司的員工動力機制不足。在分公司，基本上只有職務的升遷一條晉升通道，相應的技術人才和業務人才的地位及待遇遠遠低于管理人員，沒有達到管理者之位，體現不了管理人員的價值。由于管理人員呈金字塔型分布，管理者崗位有限，使大多數人失去獲得激勵的機會。

3.4 考核或績效評估前不注意進行宣傳，考核或績效評估后，不注意進行溝通，使被考核者、被評估者不了解考核的目的，使考核或評估沒有產生對員工激勵作用。這一點，分公司對部門管理者做得較好，對一般管理層或普通員工則相對欠缺。

3.5 對員工的激勵與約束存在問題 由于受工資計劃的控制，使員工與所在當地企業平均水平之間距離沒有拉開，員工產生強烈的不滿情緒，挫敗工作積極性。

3.6 教育培訓未起到激勵作用 現有的教育培訓比較偏重員工知識和技能的提高，忽視對員工建立正確態度的培訓；只注重短期培訓，不注重長期培訓；培訓沒有目的、步驟，不系統，效率低下；對培訓投入太少；以上都反映企業目前未將培訓作為人力資源開發的重要手段，起不到提高員工整體素質的作用。

3.7 忽視環境的變化 雖然分公司在用人、用工方面有較大的改革，但隨著外部環境的變化，員工就收入分配、晉升、前途、自我實現方面進行橫向比較的現象越來越多，自身價值體現不出，整個員工隊伍凝聚力、動力不足。結合激勵理論對企業員工激勵機制進行探討

4.1 對企業薪酬激勵機制進行探討 一是以經濟利益為核心、建立科學公平的薪酬體系。薪酬等物質因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心最重要的方面之一。二是堅持以崗定

薪，實行同崗同酬。做到以崗定薪，同崗同酬，易崗易薪，以充分發揮工資的激勵功能。三是公平的確定不同員工的薪酬。因為不同崗位人員對企業的貢獻是不同的，必須用拉開檔次的方法，才能對不同的員工真正起到激勵的作用。四是制定靈活的福利措施。根據員工對公司所作貢獻大小拉開差距，發揮福利的激勵作用。

4.2 改革單一的分配方式，建立形式多樣的工資制度 分公司作為國有特大型企業，單一分配模式很難適應所有崗位、業務的特點和要求。在堅持以績效工資為基本工資制度的同時，還要根據各崗位的員工在勞動投入中的勞動要素側重點和對企業的貢獻程度不同，建立多種工資分配形式。對企業員工激勵考核機制進行探討

首先建立科學的員工考核體系。科學合理的員工考核評價體系是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關鍵環節。根據行為學家對人的分析表明，偷懶是“經濟人”的天性。考核要堅持客觀公正、民主公開、注重實績的原則。建立一套科學的績效考核評價體系是人力資源管理的重要工作之一，績效考核的設計是建立科學的員工考核體系的關鍵，績效評估后或考核后，評價者與被評價者之間進行溝通，共同評價對考評的結果，從而達到績效考核激勵員工的作用。對企業其他方面的激勵機制的探討

企業應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，才能贏得員工對企業的忠誠。人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。依據心理學家洛克教授的目標設置理論，為員工設定具體而適當的目標。激勵方式應因人而異，對于不同人員的激勵應有所差異，即所謂看人下碟，這樣才能實現各取所需，達到提高員工積極性、創造性。7 結論

員工激勵作為管理職能之一，在現代企業管理理論和實踐過程中，越來越受到重視，因為企業管理，歸根到底是對人的管理，激勵員工努力工作，對一個企業的生存和發展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展尤為重要。因此，對企業的激勵機制進行探討是非常必要的。

第三篇：煙草企業員工激勵機制研究

煙草企業員工激勵機制研究

激勵機制作為一種科學的人力資源管理手段，現已在很多領域得到廣泛應用?？茖W合理的現代企業激勵機制有提高人力資源開發的利用程度、提升企業競爭力和管理效率等作用。

當前部分企業激勵機制存在的問題

改革開放以來，我國煙草企業發生了較大變化，內外部環境要求行業要努力提升自身競爭力，以適應市場的發展需求。激勵機制的建立和完善，對于保障行業繼續健康發展起到了積極的作用。應當看到，當前一些企業的激勵機制在設計和運行中仍存在績效考核機制不完善，激勵機制有效性差，激勵方式過于單一等弊端。有些企業管理者對員工的精神激勵重視不夠、對激勵缺乏有效認識等導致員工缺乏責任感、自我約束力和危機意識，影響了企業的長期發展。

員工任用、考核和薪酬方面。因競爭機制不完善，有的商業企業在員工任用上存在不少問題，影響了員工的積極性和危機意識。而在員工考核方面，因考核形式較單一，缺乏完整、有效的考核評估體系，考核的公正性和嚴肅性大打折扣。同時，由于考核機制和激勵機制缺乏有機結合，致使本應作為員工獎懲、調薪和

晉升等重要依據的考核結果得不到應有重視，這就遏制了員工工作和創新的熱情。在薪酬管理方面，一些煙草企業的制度過于僵硬，把員工工資指標僅僅定性為崗位工資、效益工資，而忽略與技術等能力內容掛鉤，不利于員工的創新和自我實現的需求。

職業發展和非物質激勵方面。一些企業在培訓員工時缺乏團隊意識、競爭意識和企業文化等方面的專項培養，由于培訓體系缺乏層次和渠道，培訓的預期效果很難達到。同時，部分企業對員工的激勵依然停留在物質激勵層面，缺乏科學的激勵機制和深入人心的企業文化。有的管理者沒有認識到激勵機制對企業的推動作用，在構建激勵機制時，只注重物質層面而沒有把“以人為本”的思想貫徹其中。同時，一些管理者對企業文化重視不夠，對其建設僅停留在口號上，沒有付諸實踐，不能有效發揮企業文化的作用，真正形成深入人心、團結和諧的良好文化氛圍。

完善激勵機制的措施

激勵機制的直接目的是調動員工積極性，實現組織和個人的共同目標，達到組織和個人利益相一致。因此，激勵機制要貫徹以人為本思想，將員工的真實需

要作為激勵機制的出發點，設計出滿足員工需要的各種激勵性的內在和外在獎勵形式。

完善員工任用制度。建立科學合理的員工激勵機制，關鍵在于要打破依靠行政命令配置員工的單一模式，建立公平、公正、公開的員工任用制度，真正與市場接軌。制定員工進出制度、身份轉化制度、競爭上崗制度等，通過公平競爭，讓工作能力強、文化水平高、專業技能扎實的高素質人才在煙草商業企業中得到合理配置，充分發揮他們的工作積極性和創造性。

健全考核體系。戰略目標的制定、評價指標的設立以及完善的考核評價體系與反饋機制是企業有效完成工作目標和持續健康發展的推動力。通過完善考核標準、科學的崗位分析、反饋考核結果等措施完善考核機制，改變員工對考核的錯誤認識，讓員工的個人能力得到最大程度的發揮，從而有效激勵員工的積極性。

實行動態薪酬分配。薪酬分配機制是員工激勵機制的重要內容，科學合理的薪酬分配體系應該是彈性的。激勵和約束并存，強化競爭，“一崗多薪、動態管理、崗變薪變”的機制，可以充分發掘員工的競爭意識和創造性。

拓寬職業發展渠道。職業發展激勵的內容主要包括：工作激勵、培訓學習、職務升遷、職業通道。隨著煙草商業企業員工收入的提高，薪酬激勵的邊際效益將會逐漸遞減，而員工的需求就會從其他方面表現出來，如升遷、通過培訓學習增加技能。管理者應當針對員工的個人素質及需要，為員工制定合理的職業生涯規劃，滿足員工實現自身價值的需求，使其充分體會到企業的人本觀念，以達到激勵的效果。

形成鮮明的企業文化。企業文化是在企業生產經營、組織管理活動的實踐過程中逐漸融匯而成，同時在企業的發展過程中不斷完善。企業文化是企業所有成員的共同價值觀體系，它將企業的精神文化、制度文化、行為文化和物質文化有機結合，使組織獨具特色。一定內涵的組織文化就是一個能使員工自我激勵、自我控制的組織軟環境，樹立“以人為本”的思想、注重企業文化與企業管理相融合，提高員工對企業的認同感和歸屬感，促進員工增強團隊向心力，發揮積極性。

在知識經濟飛速發展的背景下，人的作用日益突顯。員工漸漸成為促進企業發展的主導力量和企業戰略實施的關鍵因素，充分調動員工的積極性已經成為企

業管理的重中之重。企業應從激發員工的活力入手，積極完善有效的激勵機制，為企業發展打下良好基礎。

第四篇：免費 企業員工激勵機制淺析

企業員工激勵機制淺析

劉建文

（濰坊宏仁腸衣有限公司，山東濰坊 261108）

摘要：

員工激勵機制從很大程度上來說是企業制度的內在核心機制，它貫穿于公司各項制度的始終，是激發員工工作積極性，提高工作效率的重要環節，同時也是激勵廣大員工實現共同的組織目標的重要保障。員工激勵機制作為人力資源管理中的重要內容之一，也越來越得到企業的認同和重視，員工激勵機制有了極大地發展，但仍存在著諸多不完善的地方。本文結合本公司的實際，從建立和健全企業員工激勵機制的必要性入手，通過分析企業員工激勵機制存在的問題及產生的原因，對完善企業激勵機制的對策進行了研究。關 鍵 詞：企業；激勵機制；問題；對策建立健全企業員工激勵機制的必要性

1.1 員工激勵機制的基本概念

1.1.1 激勵的含義

激勵具有多層含義，從企業角度講，主要是指管理者以認識和理解員工的內在心理動力系統的內容和特性為基礎，采取積極的、有針對性的措施激發其潛能和工作熱情，并將其行為目標與組織目標進行協調的過程。即激勵的本質就是激發人的動機的過程,通俗的說,就是調動人的工作積極性。

1.1.2 激勵機制的內涵

激勵機制是指在組織系統中,激勵主體運用多種激勵手段與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和，是企業管理者激勵員工產生內在動力，向所期望的目標前進的一套理性化的制度。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。

1.2 建立健全企業員工激勵機制的必要性

1.2.1是調動員工工作積極性，提高企業效率的客觀要求

一個好的機制，能保證自覺性，督促上進心，提升工作效率。通過建立和健全員工激勵機制可以促進廣大員工更自覺、更努力的做好本職工作，可以改變其懶散和不求上進的作風，從而提高工作的積極性。員工工作積極性的提高必然使其工作效率也相應得到提高，進而促進企業效率的提高和企業組織目標的實現。

1.2.2是員工完善自我，實現自身價值目標的內在需求

認知心理學派的觀點認為：激勵不僅考慮簡單的刺激反應模式，還要考慮人的內在因素。人都有追求自身價值目標的內在需求，企業通過建立完善的激勵機制，以考核、晉升、獎懲、薪酬等物質和精神的手段對企業員工進行激勵，必然使員工自覺地、積極地通過企業或社會提供的各種機會來完善自我，以適應企業組織行為目標變化的要求，進而推動其個人價值目標的實現。可以說，建立健全公務員激勵機制是員工完善自我，實現自身價值目標的“助推器”，更是其內在的必然要求。員工激勵機制存在的問題及其原因分析

2.1 考核標準和方法較為單一，員工考核機制不健全。

企業對員工的考核是員工任用和獎懲的基礎，在整個企業管理制度中具有舉足輕重的作用，其實質是對工作人員的工作態度、工作能力、工作績效等方面在檢查衡量的基礎上作出階段性的綜合評價。很多生產型企業，大多實行計件工資制，在員工考核上單純把員工的產量作為考核的標準和依據，以偏蓋全。還有很多企業的考核大都運用綜合評估的方法對員工進行評價的定性方法。這種定性的考核方法對員工的評價往往較為宏觀，帶有一定的模糊性，不能對員工進行整體的評價。有些企業在考核過程中往往注重單位里的個別領導的意見，忽視單位里的廣大員工的反映，考核結果完全由上級決定，廣大員工很少能對考核結果作出評價。這樣使得考核結果缺乏全面性，不能充分反映員工的實際情況。由于很多企業缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，很難客觀公正全面地評價員工表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。

2.2職務晉升激勵機制有待完善

職務晉升機制的不完善主要表現在：第一，晉升依據不合理。很多企業還是以內部晉升為主，但“內部晉升造成‘人’與‘事’不協調，在現有崗位有能力和成績突出的人，不一定勝任更高層的職務，這可能造成組織生產力的浪費?！痹倬褪菚x升缺乏制度化管理，個別企業在管理晉升工作中資歷主義、論資排輩的現象還廣泛存在，不利于形成良好的競爭環境。這些都在很大程度上挫傷了有才能的員工的積極性，降低了工作效率。第二，晉升機會、空間有限。雖然員工職務晉升取決于員工的工作實績，但并不是說，所有工作實績表現優秀的員工都能晉升自己期望的職務，因為員工職務晉升有一個前提條件，即必須有職位空缺。這種職務設置的有限性與個人需要的無限性形成矛盾，導致級別晉升受阻，導致員工的期望大于現實，影響員工晉升制度激勵功能的發揮。

2.3 物質激勵與精神激勵有失偏重，人性化的激勵機制不健全。

獎勵堅持物質獎勵和精神獎勵相結合，以精神獎勵為主。但在實際的運行過程中，卻

②

出現了重物質獎勵而輕精神獎勵的現象，物質激勵和精神激勵有失偏重。同時，某些單位在對員工進行激勵的過程中，往往不考慮員工的情感、個人發展等內心需要。在對員工進行激勵的時候不分層次，不分時期，都給予物質激勵，缺少有效的且具人性化的精神激勵，激勵形式單一。同時，物質激勵與精神激勵缺乏有機的結合，在形式上太過于單一且缺少靈活性，這樣不利于實現激勵效應的最大化。

2.4 缺乏企業文化建設

很多企業在經營過程中往往把更多的經歷放在了企業利潤的獲得上，在很大程度上忽視了企業文化的建設，而且對員工極少進行價值觀、企業文化及公司管理理念方面的教育。企業文化的不足，使得員工和企業缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業的理念的錯位，使企業各部門之間缺少凝聚力，對各自工作缺少認同感，工作中互相推諉，嚴重影響了工作效率的提高。完善企業員工激勵機制的對策

3.1 完善企業員工的考核激勵機制的對策

3.1.1 健全考核評價的內容

要堅持以員工的實績為考核的核心，以德和才為基礎，要進一步細化考核內容。同時要根據崗位職責的不同，確定客觀的評價標準，避免考核標準過于籠統、繁瑣和抽象，使考核的內容和等次相結合，力求減少考核的誤差。同時,要注重平時考核，把對員工的年終考核和平時考核結合起來，加強考核的全面性。

3.1.2 充分運用考核的結果

考核結果能否充分合理運用直接關系到整個考核工作的準確與否。同時，考核的積極作用也主要體現在對考核工作的運用上。首先，考核結果要與員工的獎懲相結合。對考核優秀的給予獎勵，對考核不合格的給予相應的懲罰。再就是考核結果要與企業員工的晉升晉級相聯系，考核要真正與員工個人的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤，拉開獎金分配的檔次，促使在組織內部形成競爭向上的環境。

3.1.3 完善績效量化考評體系

科學的績效量化考評體系是對員工進行合理激勵管理的重要保證。首先要改革考核方法，使其具備操作性，其次是要進行全面考核，重點在考核工作實績?？己艘獔猿挚陀^公正、民主公開的原則，考核過程要透明化。再次，考核結果激勵要明顯，加大獎罰力度，通過獎罰分明來提高企業各部門員工對考核的認識與重視。

3.2 健全員工晉升機制

3.2.1 嘗試增加級別設置

在不改變個人崗位、職務的基礎之上，增加現行崗位級別總數的設置，增加每一職務對應的級別，從而提高員工晉升的等級，拓展其晉升的空間，從而調動起他們的工作積極性，提高工作熱情。

3.2.2加強崗位競爭

崗位的競爭可以為員工創建展示才能的平臺，并且這個平臺是必須是動態和分層次的，能夠為員工滿足低層次動機后，提供追求和實現新的更高層次需求的機會。并且可以使員工在崗位競爭的過程中，既能實現自我控制和自我調節，又能產生圍繞組織目標而不懈努力的激情。同時，要嚴格執行好員工辭退制度、辭職制度、降職制度和免職制度。使企業員工能進能出，能上能下，實現合理流動。

3.2.3 建立健全員工交流制度

員工在企業內的不同職位、不同部門之間的交流是員工管理更新機制的重要手段，對一個企業人事結構科學化和合理化有十分重要的意義。積極探索各崗位、工序人員跨部門、跨崗位的交流制度，擴大競爭范圍，鼓勵員工多崗位鍛煉，全面提高員工的綜合能力，支持員工通過多崗位的鍛煉不斷提高競爭能力。這樣可以幫助員工掌握多崗位工作技能，提高工作能力，豐富工作經驗，為晉升打好良好的基礎。

3.3 建立健全人性化的員工激勵機制

3.3.1物質激勵與精神激勵相結合物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成，缺一不可的。企業單用物質激勵或單用精神激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者結合上，第一，要注意激勵機制的公平性和精確性。首先，要根據本單位實際，出臺一套大多數人認可的制度，并在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持，并要和考核制度結合起來，這樣能激發員工的競爭意識；其次，在制定制度上要體現科學性，全面了解員工的需求和工作質量的好壞，不斷地根據情況和環境的改變制定出相應的激勵對策。第二，注意加強多種激勵機制的綜合運用。隨著現代社會的發展，人的需求日益呈現多元化。在這個基礎上來說，企業對員工的激勵必然要采取多種方法才能發揮最大效率。在管理實踐中，企業應根據本單位的特點，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系。從而激發出員工在工作上的的積極性和創造性，提高工作效率。

3.3.2加強對員工的培訓，積極拓展個人發展空間

培訓作為人力資源開發的手段，對企業及員工自身都有很重要的意義，也是對員工進行有效激勵的不可缺少的重要方面。要加強員工的的培訓與教育。作為企業應該注重對員

工的人力資本投入，健全人才培養機制。隨著經濟的發展，企業的生存、發展與壯大的關鍵因素已不再是土地和資金，而是更多的依賴于人力資源，企業要通過培訓，拓寬員工的知識面、開闊其視野，激發其使命感，提高其工作技能水平，從而提高工作效率，既幫助員工滿足了自身發展的需要，達到有效的激勵，也為實現企業的經營目標奠定良好的人才基礎。

員工對知識、個體和事業成長的不懈追求，某種程度上超過了他對企業組織目標實現的追求。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的物質報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給其更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他們才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的崗位、職位資源，為員工提供足夠大的成就實現機會和空間。這樣，不僅會極大的激勵各部門員工的進取意識，還可以激發其全心全意地投入自己的精力，實現企業組織目標與個人目標的一致趨向。

3.4 加強企業文化建設

企業文化建設對企業凝聚力、吸引力、戰斗力、公信力等的形成以及企業效率的提高起著巨大的作用。企業的健康發展需要一個文化、精神、道德的紐帶。因此，要切實加強企業文化建設。結合各部門各崗位工作的特點，建立起一套適合本企業內部員工發展的企業文化，以此提高廣大員工工作的積極性和主動性，增強其凝聚力和對企業的認同感，從而使其個人潛能得到最大限度的挖掘。同時，要在員工中建立廣大員工認可的核心價值觀，并將核心價值觀無時無刻地體現在員工日常的工作行動中，因為最基本的核心內容還要通過行動去體現。好的企業文化，能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感，使企業士氣高漲，為企業提高績效，起著很大的作用。

注釋：

①在中文中，“激勵”一詞有兩層含義：一是激發、鼓勵；二是斥責、批評。從管理學的角度看，激勵包括激發和約束兩方面的含義，這兩方面是對立統一的。從心理學角度講，是指激發人的行為動機的心理過程。

②姚先國，柴效武.公共部門人力資源管理[M].科學出版社，2004.32

2③指企業員工的整體素質、生產技能和知識水平。

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第五篇：諾基亞企業的員工激勵機制

諾基亞企業的員工激勵機制

摘要

人力資源是現代企業的戰略性資源，對企業的興衰成敗起著重要的作用。激勵作為開發和管理人力資源的一個重要方法，已受到現代企業的高度重視。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色，時代特點和員工需求的開發的激勵體系，使得企業在當前激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文在綜述前人的研究成果基礎上，就有關激勵的理論做了簡要說明，同時從正確認識激勵和激勵機制出發，闡述了諾基亞企業里幾種激勵的主要方式及其他內容。關鍵詞 諾基亞 員工 激勵 薪酬

Abstract Human resources are strategic resources of modern enterprises, the success or failure of enterprises plays an important role in.As the development and management of human resources is an important method, has been highly valued in modern enterprises.Therefore the enterprise must pay attention to incentives to employees, according to the actual situation, incentive mechanism, incentive means and purpose Union, change thinking mode, built truly get used to enterprise characteristic, the characteristics of the times and the needs of the staff development incentive system, making enterprises in the current fierce competition in the market remain invincible.This paper gives a survey on the basis of previous research results, on the incentive theory is briefly described, at the same time from correctly understanding the motivation and incentive mechanism, elaborated the Nokia company several incentive main means and other content.Key words: Nokia employeesincentive mode

目錄

摘 要 I Abstract II 第一章 緒 論 1 第二章 案例背景 2 第三章 激勵機制的理論2 3.1 內容型激勵理論 2 3.1.1馬斯洛的需要層次理論 2 3.1.2赫茨伯格的雙因素理論 3 3.2 過程型激勵理論 3 3.2.1期望理論 3 3.2.2公平理論 3 3.3 綜合型激勵理論 4 第四章 諾基亞的激勵機制 4 4.1幫助員工明確工作目標 4 4.2薪酬參數保持行內競爭力 4 4.3重酬重要員工 4 4.4注重本土化 4 第五章 結論 5 參 考 文 獻 5 附 錄 5 第一章 緒論

當今管理活動的實踐中，如何制定和實施有效的激勵政策顯得尤為重要，因為它直接影響著員工工作的積極性和能力的充分發揮，并關系到員工個人的發展以及公司整體的運作效率和生存發展。而激勵，可以最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證組織目標的實現。激勵機制運用得好壞是決定組織興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為企業和管理者面臨的重要問題。

第二章 案例背景

對于企業來說，員工價值體現通常最重要的來源于業績，但是“以人為本”的企業文化卻是所有員工的向往。IT和電信等高科技產業是人才流動較大的行業，如何激勵并留住公司中的優秀人才是至關重要的。來自芬蘭的移動電話生產廠商諾基亞，它的“科技以人為本”品牌宣言和企業文化深得人心。

諾基亞在人才激勵上，不但致力于發展具有市場競爭力的薪酬政策，而且還通過多種內部獎勵計劃和機制，諸如： “股票計劃”、“利潤分享計劃”，“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質量獎”等獎項，重獎那些在諾基亞價值觀上有突出表現的員工。在建立員工對公司的歸屬感和企業自豪感上，諾基亞鼓勵員工參加公司內外的志愿者活動，提供參與社區建設和公益活動的機會，培養員工的公共、環保、助人意識及社會責任感。

物質和精神上的激勵只是諾基亞人才激勵管理的一部分，其更具吸引力的還在于公司為員工創造的寬松的工作環境和良好的工作氛圍，以及所提供的先進個人發展工具和廣闊的發展空間，諾基亞尊重員工的選擇，使員工在工作中不斷學習和創新。諾基亞的價值觀和公司文化在這一點上再次起到了至關重要的作用，使諾基亞像一塊磁石，將人才牢牢地吸引在公司周圍。

第三章 激勵機制的理論

什么是激勵？美國管理學家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵下了如下定義：“一切內心要爭取的條件、希望、愿望、動力都構成了對人的激勵?！侨祟惢顒拥囊环N內心狀態?！盵1]人的一切行動都是由某種動機引起的，動機是一種精神狀態，它對人的行動起激發、推動、加強的作用。管理學家、心理學家和社會學家從不同的角度研究了激勵問題，提出了許多理論。這些理論歸納起來可以分為如下三類。[2] 3.1內容型激勵理論

內容型激勵理論側重研究激發動機的因素。由于這類理論的內容都圍繞著如何滿足需要進行研究，因此又稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的“需求層次論”、赫茲伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存—相關—成長理論”等。3.1.1馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛認為人的需要可以劃分為五個層次，從低到高依次為：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實現需要。這五個層次的順序，對每個人都是相同的。雖然每個人都具有這五個方面的需要，但在某一時刻只有一種需要是引發動機和行為的主導需要。只有當較低層次的需要獲得了基本滿足后，下一個較高層次的需要才能成為主導需要。

馬斯洛的需要層次理論表明，如果想要激勵某個人，就應設法知道他現在處于需要層次的哪個水平上，然后試圖去滿足該層次及更高層次的需要。對人的需要應實施相應激勵，但方式不應是單一的，當物質激勵提供的激勵效果下降時，就應增加精神激勵的內容。要根據人的不同需要和不同的社會環境，進行相應的激勵。

3.1.2赫茨伯格的雙因素理論

赫茨伯格的雙因素理論是在馬斯洛理論的基礎上于20世紀50至60年代發展起來的。該理論前提是滿意與不滿意，是兩種尺度的極點。以此假設為出發點，赫茨伯格對美國的部分工程師和會計人員進行了調查詢問，以確定哪些工作因素使他們感到滿意與否。赫茨伯格認為最終得到的兩類因素，激勵因素和保健因素，在激勵行為中起著截然不同的作用：

（1）保健因素，又稱非本質因素或情境因素，是指除工作本身之外的影響員工的因素，包括:公司政策、與上下級和同事的關系、工作條件、薪酬、地位和安全保障等。這類因素與不滿意相聯系，如果少了這些因素，員工就會感到不滿，但是即使這類因素的狀態水平較為理想，也不會使員工產生滿意感。

（2）激勵因素，又稱本質因素或內容因素，是指工作本身的各個利益面，包括：成就、認可、工作的挑戰性、責任、進步和成長等。這類因素的存在能夠使員工感到滿意，激勵員工的行為。

3.2過程型激勵理論

過程形激勵理論著重研究從動機的產生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認識，以達到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望理論”、亞當斯的“公平理論”和洛克的“目標設置理論”等。3.2.1期望理論

維克多弗隆姆在其期望理論中，將一個人如何決策在一項工作中應投入多大努力的心理過程，劃分為如下幾個環節：個體會考慮嘗試和付出努力是否能帶來好的績效；個體會思考良好的績效帶來組織獎勵的可能性有多大；個體要衡量特定獎勵的效價。該理論的核心是“期望值”。一個人積極性被調動的程度取決于各種目標的價值大家和期望概率的乘積；即：激勵力量=目標價值×期望值。這一理論說明，激勵對象對目標價值看得越大，估計實現的可能性越大，激發的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標的價值大小和目標實現的可能性。該理論意識到不存在一種普遍的原則能夠解釋所有人的個體行為，為進行獎勵實踐和評估組織的獎勵政策提供了基礎。3.2.2公平理論

美國心理學家亞當斯于1963年提出了公平理論。該理論認為個體不僅注重自己的絕對報酬數量，更重視自己的投入與所得與其他人的投入和所得相比較的結果。即個人公平感的產生，依賴于個人對所觀察到的自己的所得與投入之比和所觀察到的可比他人的所得與投入之比進行實際比較的過程。當個人的比值與他人的同一比值幾乎相等時，就達到了公平，從而無法產生激勵作用。如果兩個比值不相等，個體就會有一種緊張不安的感覺。這種不安感會激勵個體改變自己的投入、產出、自我認知、對他人投入和所得的看法；選擇另一個不同的參照對象；離開工作場所。

公平理論表明，個人對公平性的感知受到絕對報酬和相對報酬的影響。它強調工作報酬相對公平的重要性，認為同等的報酬不一定獲得同樣的激勵效果，只有通過對他人的投入進行比較，才能知道同等報酬是否具有相同的激勵效果。要想提高報酬的激勵效果只能讓投入多的人獲取較高的報酬。但是，在大多數工作環境中，報酬過高帶來的不公平對行為的影響并不顯著；當然，人們更能容忍甚至喜歡報酬過高帶來的不公平。

3.3 綜合型激勵理論

同時，有一些學者提出了綜合型激勵理論，像波特—勞勒模型和勒溫的場動力論。

波特-勞勒模型是以期望理論為基礎，認為一定的激勵會產生一定的努力，并導致相應的工作績效；通過達到一定績效，可以獲得所期望的外在性與內在性獎酬，這些二階結果，是工作者的真正目標。[3] 第四章 諾基亞的激勵機制

薪酬激勵不是激勵員工的唯一手段，卻是一個非常重要、被管理者運用得最多的激勵手法。“以人為本”的諾基亞公司，就很注重用薪酬來吸引、留住和激勵人才。

4.1幫助員工明確工作目標

諾基亞啟動了一個名為IIP（Invest In People人力投資）的項目。企業相關領導每年要和員工完成2次高質量的交流，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面幫助員工認識自己的潛力，知道自己的特長在哪里、應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。IIP項目是企業希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達到這個目標。

4.2薪酬參數保持行內競爭力

為了讓行業同層次員工的平均薪酬水平能保持客觀性，諾基亞每年都會撥出一定數額的經費，讓專業的第三方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平做適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持在 1~1.2之間。這樣既保持了薪酬體系在行業內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

4.3重酬重要員工

在諾基亞，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，確保了它能吸引住企業的重要員工。而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征。

1、2特征（現金補助隨著等級的升高而降低；基本工資隨著等級的升高而遞增）保證了諾基亞的薪酬體系在穩定性方面會隨著員工等級的升高更有行業競爭力。而3特征（績效獎金隨著等級的升高而升高）則注重鼓勵高層員工為企業做出更大貢獻。

4.4注重本土化

諾基亞是一個典型的跨國公司，但在“諾基亞北京公司薪酬體系”的“現金福利”部分，有一份排滿中國節日的現金福利發放表，春節、元宵節、中秋節、國慶節??在這些中國節日，諾基亞為每個員工都發放了數額不等的現金福利，甚至在員工生日時都發放400元。這些對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足。[4] 第五章 結論

員工激勵是企業一個永恒的話題。在當今世界，隨著世界經濟一體化的推進和知識經濟時代的到來，科學技術水平的高低已成為決定企業競爭地位的重要因素，而員工的素質與活力則成為企業發展的根本動力。激勵的方式多種多樣，企業要根據實際情況，在工作中不斷了解員工的需求，及時將員工新的需求反映在政策中。既把物質激勵和精神激勵有機結合地使用，又要根據不同的員工而有所側重，并通過合理途徑來實現。這樣員工的積極性才會極大提高，充分發揮聰明和才干，企業就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市場競爭中取得優勢。

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