第一篇：一人力資源規(guī)劃(總結(jié))

人力資源規(guī)劃

戰(zhàn)略性人力資源管理特點: 1.代表了現(xiàn)代企業(yè)的一種全新的管理理念 2.對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程 3.是人力資源發(fā)展的更高階段

4.對專職人力資源管理人直線主管更高要求 戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷了四個時期: 1.經(jīng)驗管理時期

羅伯特,歐文 ?現(xiàn)代人事之父,最早建立工作績效評價系統(tǒng) 2.科學(xué)管理時期

泰勒?科學(xué)管理之父,工作盡量標準化

3.現(xiàn)代管理時期

沒奧?行為科學(xué),馬斯洛?需要層次理論,赫次伯格?保健雙因素理論.關(guān)心工作并關(guān)心人的心理

4.后現(xiàn)代管理時期

出現(xiàn)了人力資源的部門

a.傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長的迅速發(fā)展階段 b.代替人市管理的階段

c.由初級階段發(fā)展至高級階段 人力資源戰(zhàn)略的五種理論: 1.一般系統(tǒng)理論, 員工的知識技能是投入,行為轉(zhuǎn)換,滿意度是產(chǎn)出 2.行為角色理論 人會互相影響

3.人力資本理論 有錢花在人身上,培訓(xùn),投資 4.交易成本理論

無形的契約管理,心理需要

5.資源基礎(chǔ)理論

a.物質(zhì)資源 b人力資源 c組織資源 人力資源管理角色的轉(zhuǎn)變: 1.短期戰(zhàn)術(shù)操作維度:人事經(jīng)理?行政管理專家

2.短期戰(zhàn)術(shù)性操作與管理對象:人事經(jīng)理?員工的領(lǐng)跑者 3.企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略維度:人事經(jīng)理?企業(yè)改革代理人 4.長期發(fā)展戰(zhàn)略?合作伙伴

戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確立: 在剖析了基呠特征后,試圖建立一個戰(zhàn)略性人力資源管理的衡量標準 1.基礎(chǔ)工作的健全程度 2.組織系統(tǒng)的完善程度 3.領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度

4.綜合管理的創(chuàng)新程度(文化跟領(lǐng)導(dǎo)相關(guān))5.管理活動的精確程度 戰(zhàn)略的分類: 1.總體戰(zhàn)略,財務(wù),組織結(jié)構(gòu)變革,事關(guān)全局目標發(fā)展

2.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,也稱盡競爭戰(zhàn)略,經(jīng)營戰(zhàn)略是二級戰(zhàn)略屬于事業(yè)部層次的戰(zhàn)略 3.職能戰(zhàn)略,(生產(chǎn),技術(shù),人事,財務(wù),供應(yīng))聽起來像部門是三級戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營策略分: 1.廉價型

市場占有率穩(wěn)定,技術(shù)變化不大

2.獨特型: a.創(chuàng)新競爭策略

人無我有

b.優(yōu)質(zhì)競爭策略

人有我優(yōu) 企業(yè)人力資源策略: 1.吸引策略?廉價競爭策略,中央集權(quán)高度分工,嚴格控制,工資獎金維持員工積極性 2.投資策略?產(chǎn)品創(chuàng)新 人才儲備,人力資本投資,企業(yè)跟員工建立長期的合作關(guān)系 3.參與策略?高質(zhì)量競爭,日本管理模式,決策權(quán)下放,員工參與管理,有歸屬感,發(fā)揮員工的積極性,創(chuàng)造性,與能動性.企業(yè)文化四種類型: 1.家族式,強調(diào)人際關(guān)系,彼此關(guān)心愛護 2.發(fā)展式,強調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè),非正規(guī)劃

3.市場式,強調(diào)市場導(dǎo)向,以產(chǎn)品為中心,強調(diào)按時按量完成 4.官僚式,規(guī)章至上,有章可循,有法可依 企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略: 1.外部環(huán)境好,自身沒有錢?扭轉(zhuǎn) 2.外部環(huán)境不好,自身沒有錢?’防御 3.外部環(huán)境不好,自身有錢?多樣性 4.外部環(huán)境好,自身有錢?進攻 企業(yè)集團的基本特征: 1.多個法人組成的企業(yè)聯(lián)合體,企業(yè)集團本身不具法律責(zé)任,沒有民事權(quán),不承擔(dān)民事責(zé)任

2.以產(chǎn)權(quán)為主要連接紐帶 3.以母子公司為主體

4.多層次結(jié)構(gòu),控制力弱,a全資公司?100%股權(quán)

b.絕對控股子公司?超過50%的股權(quán)

c.相對控股子公司?低于50%股權(quán),但是是第一股東

集團?核心層

控股子公司?緊密層 參股企業(yè) ?半緊密層 關(guān)聯(lián)企業(yè)?松散層 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu): 1.股東大會,董事會,監(jiān)事會經(jīng)理班子

2.股東(法人股東)對董事會經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督評價安排 3.對經(jīng)理人員的激勵和約束機制設(shè)計實施辦法 4.企業(yè)出現(xiàn)危機時,法人股東的行為方式

A股東大會?最高的權(quán)力機構(gòu)

B董事會?行使職權(quán)(管家)C經(jīng)理班子?受聘余董事會

監(jiān)事會?檢查審核?對董事會,經(jīng)理人員擁有檢查權(quán) 企業(yè)集團管理特點: 1.管理活動力的協(xié)商性 2.管理活動力體制的新型性 3.管理內(nèi)容的付復(fù)雜性 4.管理形式的多樣性 5.管理協(xié)調(diào)的綜合性

6.利益主體的多元性與多層次性 集團的利益關(guān)系基本原則: 1.堅持等價交換原則

2.堅持共同協(xié)商,適當讓步原則

3.堅持整體效益與專業(yè)利益相統(tǒng)一原則 4.堅持平底互利原則

國外企業(yè)集團體制的類型: 1.歐美型(單體企業(yè))a.母公司(集團本部)—子公司(事業(yè)部)—工廠

b.集團本部—事業(yè)部—工廠

2.日本型(互相捆綁,像夫妻)經(jīng)理會—公司—工廠

企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次

1.核心企業(yè):親生的,要錢給錢,要人給人 2.控股子公司:老板與員工的關(guān)系 3.協(xié)作關(guān)系:我不希望你賺錢 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式 1.層層控股

金字塔

2.環(huán)狀控股

你中有我,我中有你~日本型 3.資金借貸

企業(yè)集團中運用更廣泛 企業(yè)集團管控模式的影響因素

1.外部環(huán)境因素—政治,經(jīng)濟,法律,政策 技術(shù)

2.從母公司層面來看—集團類型,集團戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)主導(dǎo),集團規(guī)模,企業(yè)發(fā)展(生命周期)母公司管理成熟度

3.從子公司層面看—競爭戰(zhàn)略,子公司戰(zhàn)略重要度,子公司管理成熟度,子公司業(yè)務(wù)發(fā)展階段 企業(yè)集團職能部門

1.依托型,兩塊牌子一套管理人員

2.獨立型,建立一套獨立,專門的企業(yè)集團的職能部門 人力資本的積本特征 1.是一種無形的資本 2.具有時效性 3.收益遞增性 4.累計性 5.無限創(chuàng)造性 6.能動性 7.個體差異性

人力資本管理的研究對象

1.廣義:董事,經(jīng)理班子,企業(yè)內(nèi)部各層級技術(shù),管理人才,所有職工 2.狹義:經(jīng)理班子,高級管理人才,高級技術(shù)人才 企業(yè)集團人力資本管理內(nèi)容 1.戰(zhàn)略管理 2.獲得與配置 3.價值計量 4.人力資本投資 5.績效評價

6.激勵與約束機制 企業(yè)人力資源管理特點: 1.整合與協(xié)同效應(yīng)

2.以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制

3.以母子公司之間的人力資本管理為重點 4.人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) 制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法

1.雙向規(guī)劃過程

自上而下,自下而上

2.并列關(guān)聯(lián)過程

人力資本戰(zhàn)略制定過程與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定過程同時進行 3.單獨制定

人力資本戰(zhàn)略實施的模式 1.指令型

直接下命令,強制 2.變革型

通過改革 3.合作型

加強合作

4.文化型

文化引起共識

實施 5.增長型

自下而上的績效方式 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)影響因素

(解答題)1.外在因素影響

a.市場競爭

企業(yè)集團由于市場的狹小和企業(yè)的增多日趨競爭

b.產(chǎn)業(yè)組織政策

產(chǎn)業(yè)組織的一般目標是維護市場的有效競爭,以提高資源在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的配置效率,其方法有:控制市場結(jié)構(gòu),控制市場行為,直接改善不良的配置 c.反壟斷法,反壟斷法從司法上對企業(yè)的壟斷行為做了限制 2.內(nèi)在因素

a.共同投資 加強聯(lián)合,排斥他人

b.經(jīng)營范圍 橫向擴大,縱向擴大,混和擴大 產(chǎn)業(yè)多元化

c.股權(quán)擁有 對發(fā)展重點實施更多的控股,股權(quán)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生變化導(dǎo)致企業(yè)關(guān)系產(chǎn)生變化 企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計該注意哪些問題(技能題)1.人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃

2.企業(yè)集團組織規(guī)劃,組織構(gòu)架構(gòu),內(nèi)不分工協(xié)作關(guān)系的確定,采用哪一種組織結(jié)構(gòu)模式(直線職能制,事業(yè)部制,距陣式)3.勞動力的規(guī)劃:a.就是企業(yè)人力資源的供給需求的預(yù)測與平衡

b.需要總量與供給總量的平衡.c.人力的規(guī)劃不是人才管理的規(guī)劃,而是人力供求關(guān)系平衡的規(guī)劃 d.企業(yè)使用各種各類勞動力之間供給和需求的平衡規(guī)劃

4.制度規(guī)劃 人力資源管理要一套完整的規(guī)章制度,制度要體現(xiàn)我國勞動立法司法確定的基本規(guī)章制度法規(guī),作為我們內(nèi)部管理制度的依據(jù),勞動關(guān)系,勞動聘任,績效考核的規(guī)定,薪酬制度的規(guī)定,是一個以產(chǎn)權(quán)為聯(lián)接紐帶連起來的多個子公司.多個松散性,松散層,半緊密層組成的大型集團組織構(gòu)架.5.職業(yè)生崖規(guī)劃,是對勞動者自身發(fā)展的規(guī)劃,如何引導(dǎo)和企業(yè)共同成長,共同提高,建立和諧的勞動關(guān)系

第二篇：人力資源規(guī)劃考試總結(jié)

人力資源規(guī)劃考試總結(jié)（河工大內(nèi)部資料）

一、單選題（20×1分=20分）（老師說都有啊，所以暫時不填）

二、名詞解釋（5×4分=20分）

1、人力資源戰(zhàn)略

答：人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，確定企業(yè)目標，從而制定出企業(yè)的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)企業(yè)目標和人力資源管理的過程。

2、人力資源規(guī)劃

答：廣義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一。狹義的人力資源規(guī)劃是指⑴為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標⑵根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，運用科學(xué)的方法⑶對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測⑷制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。

3、接班人計劃法

答：在一個組織中預(yù)測特定時期的員工，根據(jù)流動情況確定勞動力供給，預(yù)測工作的基本思路是，確定預(yù)測目標和工作范圍，確定每個關(guān)鍵職位上的接替人選，評估接替人選目前的工作情況，根據(jù)個人職業(yè)目標和組織目標確定職業(yè)發(fā)展需要并預(yù)先實現(xiàn)供給的方法。

4、相關(guān)因素預(yù)測法

答：是通過調(diào)查和分析，找出影響勞動力市場供給的各種因素，探索各種因素對勞動力市場發(fā)展變化的作用方向和影響程度，預(yù)測未來勞動力市場發(fā)展的規(guī)律和趨勢，由于因素太多，通常對主要因素進行分析，包括：組織因素和勞動生產(chǎn)率等。

5、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計

答：所謂員工職業(yè)生涯的規(guī)劃設(shè)計，是員工個人根據(jù)自己的能力、興趣及可能的工作機會選擇職業(yè)及組織、規(guī)劃和進行個人發(fā)展的過程。

三、計算題（1×10分=10分）

人力資源存量分析，內(nèi)部人數(shù)數(shù)量分析方法，計算人員定額（重點）

四、解答題（6×5分=30分）

1、人力資源規(guī)劃的過程是什么？

答：（1）調(diào)查分析準備。本階段主要是調(diào)查研究以取得人力資源規(guī)劃所需的信息資料，并為后續(xù)階段作實務(wù)方法和工具的準備。收集分析有關(guān)信息資料是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，對人力資源規(guī)劃工作影響很大。（2）供需預(yù)測階段：預(yù)測人力資源的需求和供給在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（3）規(guī)劃制定與實施階段：確定企業(yè)人員的凈需求。制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，通過具體的業(yè)務(wù)計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。（4）評估和反饋階段： 積極反饋、正確評估。（1）編制具體實施計劃；（2）明確相關(guān)部門、部門應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任及必要的職權(quán)；（3）建立有效的監(jiān)控體系；（4）有效可行的應(yīng)急（整改）方案。

2、員工心理健康的標準？

答：

1、智力標準

2、情緒健康

3、意志健全

4、統(tǒng)一協(xié)調(diào)的行為

5、人際關(guān)系適應(yīng)

6、反應(yīng)適度

7、心理特點與年齡相符

3、人力資源需求預(yù)測的方法及特點？

答：人力資源需求預(yù)測方法主要分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類：

（一）定性預(yù)測法

（1）零基預(yù)測法。零基預(yù)測法是以組織現(xiàn)有員工數(shù)量為基礎(chǔ)來預(yù)測未來對員工的需求。如果因為員工退休、被解雇或出于某種原因離開了公司，這個位置則不會自動補充人。因此，必須進行人力資源需求分析，以確定是否有必要補充人。但需要設(shè)立新職位時，也要進行同樣的分析。這種分析法的關(guān)鍵是要對人力資源需求進行詳盡的分析。

（2）自上而下預(yù)測法。是由高層管理者根據(jù)組織發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營環(huán)境的變化預(yù)測人員需求。特點：主觀預(yù)測法，適用于中短期。

（3）德爾菲法。德爾菲法又稱為專家預(yù)測法，是指邀請在某領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員采用問卷調(diào)查或小組面談的形式對企業(yè)未來人力資源需求量進行分析、評估和預(yù)測并最終達成一致意見的方法。需要注意：專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的返回率不低于60%，在預(yù)測中，專家之間不能互相討論或交換意見。特點：是適用于長期預(yù)測。調(diào)查對象既可以說個人或面對專家小組，也可以是背靠背的專家小組。面對面的方式，專家之間可能相互啟發(fā)；背靠背的形式可以免除某一權(quán)威專家對其他專家的影響，而使每位專家獨立發(fā)表看法；采取多輪預(yù)測的方式，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。

（4）驅(qū)動因素預(yù)測法。該方法的原理是某些與企業(yè)的本質(zhì)特征有關(guān)的因素主導(dǎo)著企業(yè)的活動或工作量，并進而決定人員的配置需求。

（二）定量預(yù)測法

（1）回歸分析法。回歸預(yù)測法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢的。基本思路就是要找出那些與人力資源需求關(guān)系密切的因素，并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之間的數(shù)量關(guān)系，建立一個回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預(yù)測未來的人力資源需求。

（2）趨勢外推法。又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的一種。其實質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和現(xiàn)有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數(shù)學(xué)工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預(yù)測的目的。特點：試用于企業(yè)人力資源需求量在時間上表現(xiàn)出比較明顯的均等趨勢。

（3）比率分析法。根據(jù)企業(yè)的計劃的任務(wù)總量和科學(xué)合理的勞動定額，預(yù)測人員需求

（4）計算機模擬預(yù)測法。是人力資源需求預(yù)測中最為復(fù)雜的一種方法。這是在計算機中運用數(shù)序模型，并按照情景描述法中假定的幾種情況對人力資源需求進行模擬測試，它能綜合考慮各種因素對企業(yè)人員的需求的影響，對組織可能面臨的外部環(huán)境的變化及自身的復(fù)雜動態(tài)進行分析，并通過這種分析確定人力資源需求的預(yù)測方案。隨著計算機技術(shù)的飛速發(fā)展，人力資源管理信息化趨勢日益明顯，運用計算機技術(shù)來完成人力資源的需求預(yù)測，在很大程度上依靠計算機強大的數(shù)據(jù)處理能力。特點：數(shù)據(jù)處理能力強，未來人員需求預(yù)測發(fā)展的趨勢。

4、候選人提升潛力有哪些評價指標？

答：（1）工作經(jīng)歷（2）教育背景（3）優(yōu)勢和劣勢評價（4）個人職業(yè)生涯發(fā)展的需要

（5）目前及未來提升的潛力（6）目前的工作業(yè)績（7）專業(yè)領(lǐng)域（8）工作特長（9）地理位置偏好（10）職業(yè)目標和追求（11）預(yù)計退休時間（12）個人生理、心理評價記錄。

5、市場調(diào)查預(yù)測的程序？

答：（1）明確調(diào)查目的和任務(wù)。這一階段是調(diào)查目標的識別階段，也就是明確調(diào)查問題和調(diào)查目的的階段，例如為實施國際經(jīng)營戰(zhàn)略，開拓國際市場，就必須對國際經(jīng)營中的人力資源狀況進行調(diào)查，把所需的員工數(shù)量、質(zhì)量和國際人力資源戰(zhàn)略結(jié)合起來，務(wù)求達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標要求（2）情況分析。在未正式開展調(diào)查之前，要充分利用本企業(yè)的現(xiàn)有資料，進行初步的市場動態(tài)分析，以節(jié)省時間和費用（3）非正式調(diào)查。通過情

況分析掌握調(diào)研課題的有關(guān)背景資料后，盡可能地同企業(yè)外部的有關(guān)部門如專業(yè)人士，專家意見，以取得開展正式調(diào)查所需的知識和經(jīng)驗，為正式調(diào)查做好準備。（4）正式調(diào)查。這一階段是市場調(diào)查的核心階段，也是最重要復(fù)雜的階段，在這一階段，要搜集到所需的數(shù)據(jù)、資料（5）數(shù)據(jù)資料的整理加工和分析。將調(diào)查取得的數(shù)據(jù)和資料，經(jīng)過整理和加工變成，有用的資料，即成為有用的市場信息。

6、組織因素滿足的條件？

答：組織因素要想有意義，至少滿足兩個條件。第一，組織因素應(yīng)該與組織的基本特性直接相關(guān)，以便人們根據(jù)這一因素來制定組織計劃。如果所有的組織計劃都是按銷售額來制定的，而頻繁的人事變動又使得產(chǎn)值與產(chǎn)品數(shù)量的換算比較困難，那么，臨售鞋店根據(jù)銷售數(shù)量所做的人力資源需求預(yù)測就幾乎毫無意義。第二，所選因素的變化必須與所需員工數(shù)量的變化成正比例。如：某鋼鐵廠把生產(chǎn)一頓所需的工時從6降到3，因此，可用鋼鐵的噸數(shù)作為預(yù)測人力資源需求的組織因素。

7、企業(yè)供需不平衡調(diào)整的方法有？

答：企業(yè)始終處于人力資源的供求平衡狀態(tài)，大體有供不應(yīng)求、結(jié)構(gòu)失衡和供過于求等幾種情況。人力資源供求失衡調(diào)整對策：⑴ 供不應(yīng)求的調(diào)整方法：在調(diào)整關(guān)鍵崗位員工的時候，如果企業(yè)有內(nèi)部調(diào)整、人員晉升等計劃，則應(yīng)該優(yōu)先考慮其中這些計劃，其次才考慮外部招聘。⑵ 供過于求的調(diào)整方法：① 提前退休；② 減少人員補充；③ 增加無薪假期；④裁員；⑶ 結(jié)構(gòu)失衡的調(diào)整方法：企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況，對供不應(yīng)求和供過應(yīng)求的員工采用相應(yīng)的調(diào)整方法；

8、對人力資源規(guī)劃監(jiān)控實施的步驟？

答：（1）建立目標。公司高層管理部門和戰(zhàn)略部門制定公司的戰(zhàn)略、使命和愿景。

（2）事項識別。建立了人力資源管理的部門目標之后，需要分析、識別影響實現(xiàn)部門目標的關(guān)鍵事項。

（3）建立指標體系。針對各個事項，歸納其監(jiān)控指標、確定控制目標、分配權(quán)重、制定計分公式和評分規(guī)則、定位數(shù)據(jù)來源、區(qū)分測評周期，以建立指標體系。

（4）實時監(jiān)測。將各指標按每季度每個月或?qū)嵤┑膶嶋H值與控制目標值進行對比，根據(jù)實際值與目標值差距的程度，分級預(yù)警。

（5）例外分析。通過監(jiān)測及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，深入分析問題，找出問題的根源。

（6）結(jié)果報告。快速將分析的結(jié)果匯總，產(chǎn)生內(nèi)部報告，為企業(yè)相關(guān)管理者提供決策的依據(jù)，及時從源頭上解決問題。

9、人力資源規(guī)劃評價與控制的要求？

答：（1）客觀性。指人力資源規(guī)劃的評價和控制必須做到誠實、公平、不帶感情色彩、有根據(jù)的和非主觀的（2）一致性。強調(diào)在組織人力資源規(guī)劃時，不應(yīng)該出現(xiàn)目標和政策方面的矛盾(3)協(xié)調(diào)性。是指在評價和控制人力資源規(guī)劃的時候，既要分析和考察人力資源某方面的發(fā)展趨勢，又要分析和考察整個人力資源規(guī)劃中各項業(yè)務(wù)規(guī)劃以及人力資源開發(fā)與管理政策的綜合發(fā)展趨勢。(4)可行性。是指人力資源規(guī)劃的評價和控制必須做到在技術(shù)、方法、環(huán)境適應(yīng)、經(jīng)濟方面等可行。(5)有利性。是指組織實施人力資源規(guī)劃的評價與控制系統(tǒng)的最終目的是為組織創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力，通過實施人力資源規(guī)劃獲取相對與競爭對手的競爭實力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、案例分析（1×20分=20分）

1、波特五力模型：（1）潛在的進入者；（2）行業(yè)內(nèi)競爭者；（3）替代品；（4）購買商；

（5）供應(yīng)商；

2、SWOT分析法

2、馬爾可夫分析預(yù)測方法（理解作表）

馬爾可夫法的基本思想是：找出組織過去的人事變動的規(guī)律，以此推測未來組織的人員狀況。模型假定，在某一特定的時間段內(nèi)，從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另一種狀態(tài)的人數(shù)比例與以前的比例相同，這個比例稱為轉(zhuǎn)移率，以該時間段的起始時刻狀態(tài)總?cè)藬?shù)的百分值來表示。

分析的第一步是作一個人員變動矩陣表，表中的每一個元素表示從一個時期到另一個時期在兩個工作之間員工的調(diào)動數(shù)量的歷年平均百分比（以小數(shù)表示），即一種工作的人員變動概率。一般是以5～10年的長度為一個周期。周期越長，百分比的準確性就越高，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動情況就越準確。

某公司各類員工流動概率矩陣

計劃期組織內(nèi)部人力資源供給矩陣

表中數(shù)據(jù)表明，在任何一年里，平均80％的高層領(lǐng)導(dǎo)人仍留在公司內(nèi)，而有20%的人退出，在任何一年里約有65％的會計員仍留在原工作崗位上，15％被提升為高級會計師，另有20％離職。用這些歷年數(shù)據(jù)來代表每一種工作中人員變動的概率，就可以推算出未來的人員變動（供給量）情況。將計劃初期每一種工作的人員數(shù)量與每一種工作的人員變動概率相乘，然后縱向相加，即得到組織內(nèi)部未來勞動力的凈供給量。

如果下一年與上一年相同，可以預(yù)計下一年將有同樣數(shù)量的高層領(lǐng)導(dǎo)人（40人），以及同樣數(shù)目的高級會計師（120人），但基層領(lǐng)導(dǎo)人將減少18人，會計員將減少50人，這些人員變動的數(shù)據(jù)，與正常的人員擴大、縮減或維持不變的計劃相結(jié)合，就可以決策怎樣使預(yù)計的勞動力供給與需求相匹配。（這個最后考試出現(xiàn)的是計算表格里的數(shù)字，大家好好看看）

第三篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。總是在出現(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進行現(xiàn)實人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計。

(3)進行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進行預(yù)測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進行調(diào)查，也沒有對各部門進行訪談，很難保持其內(nèi)容準確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責(zé)

（1）負責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）專科以上學(xué)歷；

（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標不明確，缺乏具體的標準，容易導(dǎo)致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標體系包括指標與評價標準。（3）要進行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標準和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實施團隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實施計劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓(xùn)評估方案與應(yīng)用。建立考評標準與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點。

（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強計算機技能的職位和人群才能達到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機械公司員工進行當前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標進行科學(xué)打分。

2.績效評估組織的流程改進

（1）績效評估主體選擇。可以采用多主體評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓(xùn)。可以對吳方這樣的管理人員實施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準確認識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標要按照標準打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進行有針對性的改進。2.改進措施

（1）經(jīng)理需要收集并準備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準備，填寫自我評價表。小張應(yīng)對前一段工作進行回顧，進行自我評價；準備下一評估周期發(fā)展計劃，準備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標準設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應(yīng)幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第四篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓(xùn)情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項目，按什么樣的程序進行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激

勵等進行細致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2、職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、植物設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預(yù)算：上述各項計劃的費用預(yù)算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預(yù)測應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預(yù)測方法有哪些？

1、經(jīng)驗預(yù)測法：經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準確率。要注意的是經(jīng)驗預(yù)測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展狀況沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當?shù)模]有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測就相當于對人員退休等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準確預(yù)測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準確地預(yù)測離職人數(shù)。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測。現(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準確預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進行人力資源預(yù)測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進行預(yù)測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測，然后將各個部門的預(yù)測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測。

七、人力資源需求預(yù)測的典型預(yù)測有哪些步驟？

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預(yù)測；

10、將8、9統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進行詳細調(diào)查并與決策者確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機密。

5、技能培訓(xùn)（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預(yù)算。其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌簟ｏL(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。