第一篇：XXXX公司2010年度經濟運營情況1

XXXX公司2010年度經濟運營情況

一、企業簡介

XXXX公司成立于2003年5月6日，是以生產各種品類、不同用途的橡膠輸送帶、橡膠密封件為主的橡塑、化纖制品的專業企業。地址位于XX市高新技術產業開發區，注冊資本金壹億元人民幣，法人代表XX，占地面積398畝。

集2009年生產各類輸送帶2450萬平方米，實現銷售收入5.8億元，實現利稅6500萬元；2010年1—3月份，生產各類輸送帶600萬平方米，實現銷售收入1.6億元，實現利稅1600萬元；根據我公司業務人員訂單意向簽訂情況，預計2010年生產各類輸送帶2960萬平方米，可創銷售收入7億元，創利稅8000萬元。

一直倡導“快樂生活、快樂工作”的董事長認為，文化基因是成就企業百年基業的核心元素，文化靈魂是推動企業創新變革的動力源泉，文化內涵是決定企業競爭成敗的重要基礎，文化環境是鍛造企業人才團隊的根本保障，文化主張是傳達企業價值訴求的品牌宣言。XX集團始終堅持“為國、為公、義利結合”的企業宗旨，努力發揚“產業報國，誠信敬業”的企業精神，在企業員工中樹立起了嚴格的“人才、質量、市場、服務、效率、務實”的六大觀念，一致貫徹“以現金為基礎的經營原則，錢、物、票

據一對一的對應原則，去除贅肉式的肌肉性質的經營原則，工作都追求完美主義原則，確認內部傳遞，對外報告的票據、文字雙重原則，劃小核算單位，提高核算水平的原則，透明經營的原則”等七大生產經營原則。

先進的生產設備、專業化的管理團隊、一流的工藝、一流的技術使集團已成為國內同行業具有較強競爭能力的企業，被行業和新老客戶喻為中國橡膠輸送帶行業的一匹“黑馬”。全體XX人有決心、有信心、有能力，以一流的技術、一流的品質、一流的服務、一流的信譽、全力打造“XX”產品優質名牌輸送帶。

“質量鑄就品牌，信譽贏得市場”，集團用質量和信譽贏來了新老客戶的關心支持和社會認同，集團已通過ISO9001：2008質量管理體系認證及ISO14001：2004環境管理體系認證。“XX牌”輸送帶2007年榮獲“名牌”產品稱號,2008年被授予“中國優質名牌”榮譽，2008年底，集團榮獲“省第七屆消費者滿意單位”榮譽稱號，2009年初被授予“XX省橡膠行業綜合實力50強企業”。2009年4月，集團又獲得“全國質量服務、信譽AAA級示范單位”，“XX”品牌獲得“中國輸送帶領域最具影響力品牌”，集團董事長榮獲“建國六十周年中國輸送帶領域品牌建設魅力領軍人物”稱號。

二、2010年度經濟運營計劃

2010年度，是集團深化企業管理，提升團隊積極能動性，大力促進企業上規模、上檔次的快速發展時期，經濟運營任務光榮而艱巨。為切實做好集團的經濟運營工作，集團企業管理決策委員會依據集團生產經營現狀，對國內外行業發展趨勢，進行了充分調研，審時度勢，形成了2010年度的經濟運營方案，經董事會批準，特制訂了2010年度經濟運營工作計劃，要求集團各分公司、部門統一認識，集中思想，共同為實現集團2010年度經濟運營工作計劃而不懈努力。

1、調整產品結構，使產品性能更加具有市場競爭優勢 目前，全國每年的產煤量居世界首位，且每年都在大幅度增長，這勢必導致對輸送帶的大量需求，尤其是對阻燃輸送帶的需求。當前市場上的阻燃帶有全塑型（PVC）和橡塑混型（PVG）兩種，前者具有加工簡便、耐磨性能強、阻燃性能好等特點，后者具有表面膠性能好、使用者認可度高等特點。根據這些情況分析，集團將綜合上述兩種產品的優點，研制出改性的新產品來贏得新的市場。

2、確定銷售模式，使銷售渠道更加具有市場競爭優勢 根據行業特點及本企業優勢，確定集團產品銷售的渠道模式為：直銷方式。由集團選派區域經理到目標市場自主運作，能開發票，直接進行銷售。同時由相關領導帶技術人員到現場做技術

推廣和售后服務，配合區域經理的促銷活動，開新市場的第一年對區域經理實行目標管理方式，然后，逐步實行承包責任制，逐步把經營權轉移給區域經理，以便集團領導層有更多的精力開發新市場，做長期宏觀規劃。

3、建立信息檔案，使信息管理更加具有市場競爭優勢 集團有計劃、有目標的指派一些業務員到新市場了解信息，包括該市場的需求情況，現金流量情況，近期發展情況等，由集團做總體權衡，有計劃、按步驟的進行新市場的滲透與擴張。每個銷售員收集的現有客戶的信息全部錄入微機，對業務員建立信息應用及反饋的管理檔案，作為年終業績考核的依據，視業務員的工作表現給予表彰，并作為下一年度工作安排的基礎。

4、適用促銷方式，使促銷行為更加具有市場競爭優勢 在產品銷售過程中，可以適用一定的促銷方式。可采取多種形式相結合的辦法：積極參加行業定貨會，與客戶廣泛接觸，擴大宣傳面，增進本企業影響力；也可適當運用信函溝通與宣傳的辦法，為銷售人員進一步的推銷作好鋪墊，打好基礎。這樣，既可以節省一部分開資，又可以擴大宣傳面；最主要的還是人員推銷，溝通快，推廣有深度，有力度，是我們建立目標市場的主要形式。

5、健全管理制度，使管理制度更加具有市場競爭力

在經營管理上，集團采取定目標，定計劃，有監督的策略。對各區域實行年度計劃，按季細分的原則，對銷售人員實行按季考核、年終評估的業績評審辦法，保證計劃的有效實施。在業績評審上，要保證“三流暢通”，一要信息流準確，簽訂合同條款明晰；二要物流暢通，保證準確、按時交貨；三要現金流暢通，回款及時、完整。

2010年度的經濟運營計劃在實際工作中，仍需進行不斷的修改、調整與完善，切實提高集團在市場競爭中的綜合實力與優勢，才是經濟運營工作的真正目標。

三、企業未來發展規劃

2008年發生經濟危機以來，企業受到了一定影響，主要是山西一些小型礦業停產整頓，物資采購價格略有升高，產品銷售勢頭略有受損。但在國家為刺激經濟建設采取的擴大內需、加大基礎建設投入等有利政策的出臺和調整的前提下，集團從XX橡膠廠、XX橡膠廠吸收了大批有經驗的技術人員任總工程師、營銷總監、經理等職務，大大充實了集團的技術力量和銷售力量，先后開發了天津港、鞍鋼、首鋼、大同礦務局等十多個以大型能源、鋼鐵集團為主的資深客戶，銷售收入不但止住了下降勢頭，反而是大幅度增加，成為全國第一家在金融危機中仍能良好投產運營的企業。以今年1—3月份為例，實現銷售收入16580萬元，比去年同

期增長25%以上。目前，集團適時度勢，成立了外貿部，申辦了自營進出口權，準備實施內外銷兩條腿走路的發展布署，將對集團率先走出經濟危機的陰影產生一定的積極作用。

這次金融危機也同時使集團認識到在理財方面的一些深刻道理，就是企業的理財觀念不應該只停留在小富即安，小勝則守的層次上，更要有追求財富、利潤最大化的境界，要實現社會價值的最大化。集團在資金的融借、運用方面要謹慎、合理、科學安排資金，盡最大限度的規避企業資金、資產的運行風險，嚴防盲目投資、科學安排生產經營活動。這次經濟危機更讓我們感到新的企業發展機遇，在無形的行業整合與市場更強競爭壓力下，許多小型企業不能繼續生產，面臨倒閉，這就為集團規模化發展創造了條件，集團決定搶抓發展機遇，快速壯大企業規模，爭取用最短的時間，促進企業闖入全國三強之列。

1、分區布點，興建區內生產基地，實現利潤最大化 東北、西北、黃淮海地區是我國的主要煤炭、重工業生產基地，擁有我國80%的產煤量，年采煤近25億噸。在東北三省，黑龍江年產煤近億噸，吉林超過4000萬噸，遼寧超過3000萬噸。在西北地區的內蒙、新疆、山西、陜西總采煤量占全國的一半以上，黃淮海地區的XX、河南、河北、安徽、江蘇占全國的五分之一，江南地區煤炭產量偏低，但化工、電力、海港碼頭等眾多，也是橡膠輸送帶銷售的主市場。為此，集團已經再三考察與詳細規劃市場布局，決定在XX總部繼續擴大生產規模的基礎上，將生產車間建設在主銷售區。目前，已通過方案的建設地有內蒙的XX，吉林的XX，湖北的XX。如果三處生產基地能夠順利建設投產，可在有效銷售半徑內降低運輸費用，實現產品利潤的最大化。

2、因地制宜，新增適度生產能力，實現規模最佳化 總部以外的生產基地建設規模，完全根據區內市場的產品需求量而進行設定。以市場空間為導向，以現有訂單為基礎，在不同的區域市場內的生產基地建設內容將有所不同。汶上生產基地是總部生產規模的擴張，主要配合總部所在區域市場的產品需求，更側重于產品生產環節進行向上延伸，適當生產產品所需的高強度絳綸工業用絲與鋼絲繩等原料，為集團產品生產提供保障，為降低生產成本做出貢獻。其他三地的生產基地則以區域市場需求設計、建設生產品類與生產規模，控制生產能力在需求的60%左右，不足部分仍由總部調控。

3、近身貼心，健全銷售網絡體系，實現服務最快化 在區域生產基地建設的同時，在區域內組建起銷售分公司，以生產基地為依托，招聘熟悉本區域風土人情與市場操作方式的業務人員，用雙方聽得懂的語言和彼此接受的生活方式進行溝通，積極開發區域內市場客戶，經常性走訪與服務于區域內客戶。通

過區域銷售分公司的建立，可以健全集團的銷售網絡體系，通過微機系統對訂單及其產品進行調控，合理安排生產與配貨。區域內業務及技術人員用近身貼心的方式，可以在最短的時間內到達客戶方，為客戶進行最快的服務，切實提高集團整體的服務能力。

4、盡善盡美，加大廣告宣傳力度，實現品牌最美化 集團發展的一個重要標志就是產品品牌的社會美譽度提高，品牌美譽度的提高也是企業核心競爭力增強的集中體現。服務能力的提高和品牌核心競爭力的增強是集團最核心的工作。在市場化的環境條件下，全方位實施品牌戰略是最為有效的措施。集團要繼續加大品牌建設力度，完善品牌識別系統，打造出社會美譽度最好的品牌，圍繞品牌建設搞科研、定目標、出政策、重宣傳，提升品牌的引導力、動員力、影響力，進而形成行業規范、標準，輸出品牌。集團統一部署，在全國市場范圍內，利用聯合開展文學藝術、影視演出、電視網絡、路牌燈箱等多種廣告宣傳模式，通過常見性、常聽性品牌宣傳，在社會各屆廣泛樹立良好的品牌形象。

5、運籌帷幄，創新資本運作模式，實現資產最良化 資本運作是企業發展戰略的重要組成部分，是提高企業效益、促進集團持續健康發展的重要保證。集團應高度重視企業戰略研究，抓住根本，大力加強資本運作，逐步在資本市場上樹立了良

好的形象。集團把XX總部定位為集團的核心企業、主要的融資窗口、發展新項目的主要機構和投資主體企業，優先發展、優先建設，充分體現出集團拓展全國的發展戰略、境外上市企業的國際性特點以及從事輸送帶持續開發的技術性特點。集團逐步實現跨區域發展，陸續投資XX、XX、XX、XX，促進集團持續、快速、健康、協調發展。

繼續拓寬融資渠道，加強銀企合作，是搞好資本運作的重要途徑。按照集團發展戰略和資本支出計劃，今后5年內，公司累計投資將超過20億元，需要大量的資本金，僅靠經營現金流的支撐是遠遠不夠的，為此需通過多種融資渠道為公司發展募集資金。一是推進總部企業上市發行工作。總部企業上市對于擴大集團的資產總量、改善資產負債結構具有重要意義，是搭建新的融資平臺、開辟新的融資渠道的最佳選擇。集團將進一步加大工作力度，爭取總部企業在年內早日發行成功。二是加強與主要銀行之間的戰略合作關系。公司與中國建設銀行XX支行、中國工商銀行XX支行、中國農業銀行XX支行、XXXX銀行建立了長期的戰略合作關系，并由XX銀行、華夏銀行XX支行、招商銀行支行、興業銀行XX支行等提供補充。目前已獲得多家銀行超過5億元的貸款授信，為公司長遠發展提供了強有力的資金支持與保障。三是適時采用多種融資手段，保證企業發展。隨著公司的逐步發展、壯大和形象的樹立，公司正在開始研究其它的融資方式，適時采用增發股票、發行企業債券、可轉換債券等形式，拓寬融資渠道，為公司做大做強提供融資保證。集團應充分認識到以戰略統攬全局，堅持不懈地抓發展，是搞好資本運作的關鍵加強經營管理，不斷提高企業效益，是搞好資本運作的根本；堅持規范、透明、高效運作，是搞好資本運作的重要保證。

6、以人為本，提高員工創新意識，實現人才最優化 企業健康可持續發展最為關鍵的是靠一流的人才。集團要堅持以人為本的原則，扎實推進人才戰略。通過不斷改革，健全人才的“識別、選拔、使用、管理、激勵、保護”等機制，真正做到“選好人、用好人、管好人”，打造一支品質好、講正氣、懂經營、會管理、善協調、業績突出、結構合理的人才隊伍。通過優秀員工評定、管理、培養、保護，發揮員工的主觀能動性，推動工作發展。通過開展外出學習考察、行業內部交流、在崗培訓等多種形式的繼續教育，實現人才培養的立體化、規范化，特別要注重培養員工的整合資源能力、執行力、對市場敏銳的洞察力以及創新精神、經營成本意識、廣告宣傳意識等。同時要適當引進企業發展需要的特殊人才，實現投入產出比最優化。組織開展各種健康有益的文體活動，營造家的氣氛，靠感情留人。要從員工管理規范化、工作職能規范化、監督制約規范化等方面入手，采

取制定發展戰略、建章立制、落實獎懲等措施，使集團在經濟效益、社會效益得到大力提升的同時，管理水平進一步提高。要在全體員工中樹立目標管理意識，使大家在企業發展中擁有共同的愿景，變被動管理為主動管理，促進企業快速發展。

7、強化管理，提升管理制度效力，實現管理最強化 集團要進一步強化采購、生產、財務管理的制度建設，要使每位員工都充分認識到成本控制對企業發展的重要作用，通過全面實施預算管理、全員成本管理、健全物品采購制度、節能消耗，盡可能減少人為的不確定因素的影響，最大程度的提高資金使用效率，進而提高經濟效益。要全面嚴格按照財務相關制度的要求、規范、權限和步驟，規范財務管理行為，最大限度地消除制度執行中的人為因素，保證事業順暢運行。要通過建立財務預警機制，提供及時、有效的財務數據和建議，降低事業運行風險。完善各項生產管理措施，建立健全生產過程中的安全預案，進行定期生產安全巡查，保證生產安全管理的持續性和長效性，確保企業正常運行。

集團的未來發展前景是輝煌與壯觀的，但這輝煌與壯觀取決于集團正確的決策與全員不懈的努力。相信，在不久的將來，集團一定會實現年產值超百億元，利稅超十億元的目標。

第二篇：公司運營

企業的定位：

在目前市場經濟競爭十分激烈的環境下，一個新創辦的新型企業對自身的內涵及條件應充分地了解，為使企業在今后的發展壯大中避免失誤，少走彎路，企業在開辦初期就應有正確的定位，制定好相關策略，落實好措施。一些成功發展史的經驗研究證明，一半企業是在誕生后的頭三年內被淘汰。為了使企業能夠長期生存，穩定發展，立于不敗之地，企業制定長遠的發展思路是十分必要的。

一：企業根據自身的條件及經濟實力，定位在董事長的領導下，總經理負責制。以商貿為主，多元化經營并舉；自我累積，滾動發展；自我約束，規避風險；立足本地，面向全國與世界接軌的具有開拓創新精神；具有制約與激勵機制相結合的現代股份制企業。二：商貿為主，多元化經營策略

企業根據目前的經濟實力及人才等諸多因素創辦初期經營一些有把握的，沒有風險的短、平、快有經濟效益的貿易活動，對企業既定一些效益基礎，掛靠國有控股企業，規避風險，建立使企業長期有效益的商貿基地，細水長流，使企業發展壯大有堅強的經濟后盾和源動力。例如：與石化企業，有色冶煉企業，大型鋼鐵企業直接掛鉤發展業務等。

三：企業的發展思路

企業的穩定發展，初步設想分為三步走：

a、用1~2年時間建立現代化股份制企業的管理模式，使企業初具規模。經營規模有較大發展，爭創利潤在100~200萬元左右，辦公條件、人員素質、機構設置、制度化管理初具現代化。企業內部制度與監督措施相制約，員工的福利待遇與經濟效益相掛鉤的分配激勵機制。領導高層管理人員做到責、權、利既統一又制約，企業風險終身的規范化管理。

B、在企業穩定發展的基礎上，企業開拓創新一些新的領域，為企業第二步戰略發展壯大增加活力。我們提倡開拓創新精神，是有計劃、有程序、有市場，不是盲目的創新開拓，是經過充分市場調研基礎上有規范、有風險防范意識的開拓創新精神。

C、在一、二步站略的基礎上，企業有了長足的發展，有一定的經濟實力，創辦一些高科技含量的實體，使企業具有科、工、貿、研相結合的現代化企業。

企業的經營管理：

成功的企業=市場+人才+管理。因此，一個清晰的有領導能力的企業家都清楚的認識到，企業管理對一個企業的發展壯大，創辦成功與否是一個決定的因素。要管理好一個企業的發展壯大，創辦成功與否是一個決定的因素。要管理好一個企業，也是對一個企業管理人員綜合素質的考驗。在競爭激烈的市場形勢下，為使新生企業的員工都有危機感，企業有一套行之有效的規范化管理模式，能有效地防范風險與失誤的產生。

經營管理模式： 企業經營什么？怎么經營？是商貿企業開始運轉時的關健，因此，企業對市場的分析，市場的開拓，經驗與政策的運用等捕捉好切入點。股份制企業是在董事會領導下的總經理負責制，并與責、權、利，企業的風險與個人效益相結合的管理模式。在經營方面做到制度與措施相結合，每一項業務的開展，做好詳細調研報告，內容：市場分析——項目開發——市場開拓——風險的防范——經驗政策等諸多因素和環節規范化管理。

市

場 調 研

市場分析 資金額度 資金周轉時間 風險防范措施 責任人 資金回籠情況審核人

財務管理：

市場的競爭實質是管理的競爭。俗話說：“管理出效益。”一個企業的穩定發展，注重企業的財務管理是企業成熟的必然趨勢。因此企業管理要強化財會的意識，提高企業管理層財務知識，學好財務知識是做好財務管理的前提。其次公司就不斷完善財務管理制度，制度不完善，公司的經營無從談起。財務管理制度化有助于企業提高市場的競爭力；有助于及時解決企業經營過程中存在的諸多問題。財務管理重點的關健是將制度措施運行起來，而重中之重是執行、控制、反饋。

制度包括：經營計劃與資金管理制度

財務負責人工作責任制度

財務控制制度

投資籌資管理制度

會計管理制度

相應處罰規定

以上這些制度，企業在今后的運行中逐步制定及規范化，由財務部門具體落實實施。

規范費用管理：

企業要保持長久穩定的發展，除了開展稷極有效地經營業務處，制定好一個費用開支標準，是費用管理的良好開端，企業應該在控制費用上多動腦筋，盡可能的削減日常開支，少花一塊錢，多增一元錢的利潤。在做到支出控制下，逐步提高企業制定增加收入利潤的戰略。

第三篇：公司運營計劃書

贛州中盛農業發展有限公司 公司經營計劃書

編制：贛州中盛農業發展有限公司 時間：二零一三年一月 營銷部 目錄

第一章、企業概況----------------------------3 第二章、經營方針----------------------------4 第三章、經營目標----------------------------5 第四章、主要經營策略------------------------6 第五章、實現目標的保障措施------------------10 第六章、總體要求----------------------------13 企業概況

贛州中盛農業發展有限公司，公司成立于2012年3月8日，屬于自然人獨資有限責任公司。法定地址：中國江西省贛州市金坪中路3號科技大樓 注冊資本：人民幣840萬元 投資者及法定代表：肖聲富先生 職務：執行董事

企業經營范圍：油茶樹、果樹種植（除種苗）；農業、林業開發；農副土特產品加工、銷售。公司總部設在贛州市金坪中路3號科技大樓，企業類型為有限責任公司，主業為油茶樹、果樹種植，公司資金雄厚，注冊資本為人民幣840萬元，專業技術人員齊備，擁有企業人員20余人，內設行政部、工程部、財務部、營銷部等工作機構。公司管理體系清晰明確，并制定了章程和詳細的規章管理制度。

公司成立以來，一直從事開發各類油茶樹、果樹種植等項目的研究，堅持以“質量第一，信譽第一，服務第一”為宗旨，公司不斷推行環境管理和生產管理。從原材料采購，甄選到生產作業各個環節把關及維護，努力向更高的管理水平，更好的產品質量，更優質的服務邁進。第二章經營方針

在認真審視公司經營的優勢和劣勢、強項和弱項（SWOT）的基礎上，公司發展戰略中心對當前行業的競爭形勢和趨勢作出基本研判，將2012年的經營方針確定為：靈活策略贏市場，擴大規模增實力，加強管理保利潤。

經營方針是公司階段性經營的指導思想；各部門、各商場專賣店和各部門管理的各項經營、管理活動，包括政策制訂、制度設計、日常管理，都必須始終不逾地圍繞經營方針展開、貫徹和執行。

第三章經營目標

（一）核心經營目標

2012年，公司的核心經營目標是：銷售實現營業額1.1億，沖刺目標1.21億，增長率36%，保底銷售收入1.1億，稅后利潤2200萬元，增長率33.8%，稅后利潤率12%，資產回年率8%，保底利潤1650萬元。在核心經營目標中，利潤是能夠反映公司經營質量的唯一指標，也是評價和考核經營團隊的“核心之核”。

（二）銷售目標細分銷售目標細分表（計算單位：萬元/人民幣）分類 項目

目標

第一季度

第二季度

第三季度

第四季度

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

20% 25% 30% 25%

全年完成業績：萬元（目標萬元）

月度平均業績：第一季度萬元；第二季度萬元；第三季度萬元；第四季度萬元；

上述銷售目標的分解，按《2012銷售目標分解表》執行（附件）。第四章主要經營策略

（一）市場策略

要實現銷售收入的大幅度增長，擴大市場覆蓋面、擴大實質客戶群，進而大幅提升訂單量，是必然選擇。因此，公司將2012年確定為“市場拓展年”，投入資金開拓市場和專賣店，發展客戶爭取訂單，對此應將采取措施：

1．全公司必須以市場為導向，以營銷為龍頭開展經營和管理活動。公司制訂相關政策，鼓勵公司管理人員參與營銷工作。

2．國內和國外銷售部必須整合各項資源，在2012年上半年，采取一切措施，集中精力做好海外客戶和國內經銷商的開發、簽約工作。

3．海外市場的主攻方向是美國和歐盟、日本則是主要的家具進口國以及北美洲和俄羅斯市場進口量占世界總量的57%，并以“發展中東客戶，繼續開拓大洋洲及歐洲市場”為目標市場策略。

4．國內市場應以“強勢推進、快速占領”的策略，集中力量發展渠道經銷商（計劃30家力爭50家），應以“穩步發展、適度調整”的策略發展直營市場。

（二）產品策略

市場策略需要產品策略和價格策略的強力支撐和支持。2012年公司的整體產品策略是“親民路線”，即：在確保品質的基礎上，在設計開發、選材和價格上，始終圍繞客戶需求，以客戶需求為出發點和歸屬點，以適銷對路為原則，降低單張座椅產品利潤，提升總體銷量，實現利潤總量最大化。為此，應采取下列措施：

1．國際銷售應調整主打產品，從專業鴻基座椅產品向現代產品過渡，以做現代禮堂、影院及公共場所座椅為主。

2．國內市場的產品策略按產品系列推進：

1）針對現代禮堂、影院及公共場所座椅產品，應“加強開發、推陳出新、完善細節”，為滿足二、三級市場，適度擴充HJ排椅系列。

2）針對課桌椅、等候椅產品，推行“整合資源、全新導入、量力擴展、同步推進”的策略，以行業中等價位推廣產品。3．生產部應根據上述策略和業務實際需求，制訂產品的開發、采購和品質保證的相應計劃，采取必要的行政措施，確保產品開發結構和生產結構的調整到位。

（三）品牌與招商策略

品牌是產品營銷的催化劑和拉動力。經過近十八年的經營，“鴻基座椅”

已經成為行業的優勢品牌，具有較強的號召力；在市場上和消費群中具有良好的美譽度。因此，2012年，公司必須集合品牌資源，區分目標客戶群，綜合運用網絡、專賣店、直銷、展會等通路，集中力量向海外市場和中國區市場推廣“鴻基座椅”品牌。為此，相應措施如下：

1．國際銷售部應以“鴻基座椅”為主打品牌，以展會、網絡等通路為手段，以海外采購商和經銷商為目標大力開展招商活動。

2．國內銷售部應在中國區市場主推“鴻基座椅”品牌，采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會招商等手段，面向家具業、影院業、體育場館、會堂、禮堂和意向投資者五類潛在客戶展開強力招商活動。第五章實現目標的保障措施

（一）生產資源保障

1．公司新增投資100萬元，增加生產設備，擴大生產場地或（參股、收購、外發），確保產品生產銷售實現營業額1.1億，沖刺目標1.21億元和各項營銷策略的實現。

2．生產部作為二線部門，理應成為國際銷售部和國內銷售部的堅強后盾，必須始終圍繞客戶要求而非生產要求運轉，必須按照一線部門的產品策略規劃和實際定單需求，組織設計開發、物料采購、產品生產和品質控制等各項生產管理活動。

3．按時交付合格產品，始終是生產管理的不容置疑的核心任務。生產部應訂立適宜的品質目標，采取適宜的控制措施，以適宜的品質成本，為經營一線準時提供合格產品。

4．生產成本特別是材料成本的控制，將是考驗生產部各級主管的關鍵所在，必須列入各部門主管的首要議事日程，必須以非常手段克服和消化各類漲價因素，以降低材料采購成本為突破口，以提升生產速度、提升單位時間產量、采用計件計酬方式為基本點，帶動人工成本、能耗成本等在內的各項產品成本的降低，使主營業務的座椅材料成本控制在45%以內。

（二）人力資源保障

“服務、支持、指導”是人力資源管理永恒的宗旨，保障一、二線部門的后勤供給，構建體系、理順管理，指導核心部門改善人力資源管理，是人力資源部2012年的三大任務。為此，必須從以下四個方面做好人力資源管理工作：

1．加快人才引進：以《2012年人力配置標準計劃》為基礎，加快新增人員中的關鍵職位的引進和流失人力的補充，確保一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲備機制和計劃，在2012年5月31日前將應淘汰人員全部淘汰完畢，將儲備人才全部引進到位。

2．加強教育訓練：建立培訓體系，以素質培訓為核心，對公司員工和加盟商進行系統的培訓，提升員工和合作伙伴的職業和經營素質。3．建立合理的分配體系：建立起對外具有競爭性、對內具有公平性、對員工具有激勵性的、包括員工薪資、福利、紅利在內的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。

4．建立合理的績效管理體系：按照“有計劃、分步驟、可量化、可持續”的原則，由常務副總經理牽頭，以目標管理為基礎，建立起工作績效管理體系，按照分級管理、分層考核的原則，2012年2月1日起，總經理對公司經營團隊實施考核；至遲于2012年4月1日起，各部門對中層干部（部門）和基層干部（作業組）施行考核；績效管理必須與分配體系聯動推行，以確保目標管理切實落實。

（三）綜合管理保障市場競爭特別是出口貿易競爭的加劇，必然在技術壁壘上體現，客戶必將更加關注體系認證等技術性措施；公司將2012 年定義成為未來3—5年的經營發展奠定基礎的“管理基礎年”，高效順暢的管理是公司核心競爭力的一個核心。1．由常務副總經理主導，集合內外資源，自2012年3月1日起，公司推展“建構管理體系，增強公司體質”活動，用6個月時間，建立起包括營銷管理、生產管理、技術管理、品質管理、經濟管理等在內的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構，必須以“理順脈絡、提升效率”為目標，注重先進性與實戰性、階段性與前瞻性的有機結合，為必要時的體系認證打好基礎。

2．按照分權管理的原則，由經營團隊成員負責，大力推進管理團隊建設、骨干隊伍建設、經營目標落實檢討等工作。

（四）財務資源保障

2012年，公司將為一線部門提供優勢財務資源，在廣告、人力、費用、收益分配等各項投入上向一線傾斜。與此同時，財務部必須從下列四個方面加大監測和監控力度： 1．逐步下放費用審批：在2011年已經下放部分權限的基礎上，財務部按“編制責任人”的思路，將各類費用的初審權下放給各業務部門副總（經理），以便形成權責對等機制；財務部在費用流向的合理性等方面加強監測。

2．主導成本降低活動：在設定成本降低目標的基礎上，財務人員必須更多地“走出去”，直接參與市場調研，或組織各類專項活動，協助、指導相關部門降低成本。

3．整合多個專賣店資源：由財務部主導，對樂從專賣店、博覽專賣店、鄭州專賣店、蘇州專賣店等資源的工商、銀行、稅務、海關資源進行整合，為一線部門提供便捷的財務交流和結算通道。

4．健全財務監測體系：財務部必須積極參與“建構管理體系，增強管理體質”活動，理順、健全財務監測體系，重點關注物流活動背后的財務信息流。

（五）組織管理保障 1．由董事長（總經理）負責，與經營團隊簽定《目標經營責任書》，明確各責任部門的目標、責任和相應的權利。

2．由各責任部門副總（經理）負責，2012年2月15日前，對各項目標進行層層分解，并與各級主管簽定《目標管理責任書》，逐級明確目標、責任、獎懲等。各級主管的《目標管理責任書》統一匯集于人力資源部，實施歸口管理。

3．由財務經理負責，2012年2月15日前，出臺《財務預算和成本責任控制辦法》，明確各類責任人的成本控制項目、目標、責任和獎懲事項，并每月組織檢討和通報等工作。

4．由常務副總經理負責，2012年2月15日前，以董事長（總經理）為授權方，與各責任部門副總（經理）簽定《安全生產責任書》，明確安全生產特別是工傷預防的目標和責任等，確保重大事故控制為零。

5．由營銷副總經理負責，組織每月/季“經營目標達成檢討會”，總結成果，檢討差距，研擬對策，跟進結果。第六章總體要求

公司高層清醒地認識到：2012年的經營目標，是在全面權衡和全面分析的基礎上制定的，是一個充滿機遇和機會的計劃，也是一個具有挑戰和風險的計劃；要將這一理想變為現實，需要全體員工的共同努力。

（一）更新觀念，創新管理

公司認為，要達成2012年的經營目標，首先要更新觀念，各級主管和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過且過、小步前進、作坊經營”的思想觀念，以宏觀的立場，樹立“產業洗牌、不進則退”的危機意識和“發展公司，分享成果”的捆綁意識，在生產管理的流水作業、產品開發的結構系列、采購管理的成本降低、訂單評審的菜單管理、后勤保障的服務品質、財務監測的深入一線等等各方面，創新經營思維、創新管理模式，為公司經營從作坊工廠向現代企業的徹底轉型奠定良好的基礎。

（二）切實負責，重在行動

行動，是一切計劃得以實現的首要；執行，是一切目標得以達成的關鍵。沒有行動和執行，一切都是空談。公司要求，各級干部和全體員工以“負責任”的態度做好各項工作，特別是經營團隊和中層干部，必須以“責任”主管的立場開展各項工作，不得仍有“功在我責在他”的遇事推委的惡習和惡行。

公司強調：干部和員工的價值在于行動和執行，公司將以行動力和執行力考察所有干部，對于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工，將列入員工淘汰計劃的首選，首先予以淘汰。

（三）業績優先，獎懲落實

追求利潤最大化，永遠是企業經營的靈魂；任何企業的首要社會責任，都是贏得市場，擴大經營，收獲利潤。利潤是2012年公司經營指標的“核心之核”，銷售是實現利潤的載體性指標。在這一思想指導下，“業績定酬，指標量化，逐級捆綁，分層考核”是公司的基本政策取向，也就是，經營團隊以利潤為核心指標與公司實施緊密捆綁，中/基層干部和員工以工作業績指標與上級主管實施緊密捆綁，采用自上而下逐級考核的辦法，充分調動全體員工的工作積極性。同時，對于不能勝任本職的干部（包括團隊成員）和員工，采取主動讓賢、組織調整、公司勸退、末位淘汰等措施，增強造血功能，提升管理體質。

第四篇：公司運營會議

公司運營會議

一、周運營會：

原則上每周六召開一次，由總經理主持，各項目公司、專業公司和職能部門負責人匯報本部門本周的工作進展情況，工作中存在的問題及需要協調配合的事項等，并對下周工作進行安排。公司總經理和董事長對各部門工作進行點評并對新增工作事項進行部署。會后管理部下發會議紀要，并對新增工作項進行督辦。

二、月度計劃會：

原則上月底或下月初召開，由總經理主持，各項目公司、專業公司和職能部門負責人匯報本部門月度計劃完成情況，并匯報下月工作計劃。公司總經理和董事長對各部門工作進行點評及對需要增加和調整的月度計劃項作出指示，并批準下月計劃。會后管理部下發會議紀要和各部門下月工作計劃。

三、經營計劃會：

原則上年初召開，由總經理主持，各項目公司和專業公司匯報全年經營計劃目標完成情況；各項目公司匯報新一年項目動態利潤、銷售額、回款額、關鍵工期計劃等指標；專業公司匯報新一年收入、成本、利潤稅金和管理費用等指標。新一各項經營計劃目標經公司同意后下發，作為年底檢查考核依據。

四、項目啟動會：

每個新項目拿到土地后，公司召開項目啟動會，安排項目啟動市場定位調研和規劃設計工作。針對開發項目進展情況，就專項工程建設也可召開專項啟動會議。專項啟動會議一般由分管領導主持，相關部門參加，形成現場會議紀要，由參加會議的責任單位分頭執行。

第五篇：公司運營方案

公司運營方案

（一）第一部分：消費者

一、資格確定

消費者在淘紅上免費實名注冊即可成為淘紅會員。

二、注冊獎勵

注冊即獎人民幣10元；推廣者所薦會員產生第一筆消費時獎10元。

三、會員利益

會員通過淘紅平臺進行的各類消費均可獲得商盟企業的返利（1%-50%）。

當所得返利累計滿100元時，您可以選擇“提現”[實提：100×（1-20%）=80]。

當所得返利累計滿100元時，您也可以選擇“轉為投資”，此時將首次獲得分紅100元（分紅收入可選擇“提現”或“轉入消費”，下同），返利投資繼續累計達到300元時可再獲分紅300元，返利投資繼續累計達到500元時可再獲分紅500元（共計投資500元，收益100+300+500=900元，回報1.8倍）。此后，余額轉下一輪循環。

【若結算前不做選擇，系統默認轉為投資，這一輪返利則不可再直接提現】

第二部分：推廣者

一、資格確定（可升級）

1、推廣員：會員交納1000元業務保證金可成為推廣員；

2、推廣站：會員交納3000元業務保證金可成為推廣站；

3、推廣中心：會員交納5000元業務保證金可成為推廣中心。

二、保證金的返還

1、推薦各級推廣者時，分別可以退還本人業務保證金的6%（推廣員）、8%（推廣站）、10%（推廣中心）；

2、推薦區域代理時，分別可以退還本人業務保證金的60%（縣）、80%（市）、100%（省）；

3、推薦分紅會員每10名或推薦商盟企業每1名，可以退還本人業務保證金10%。

4、注冊滿3個結算月后，可申請退出推廣，其交納的保證金余額轉消費帳戶消費。

三、推廣者利益

1、注冊時分別贈送1股、3股、5股；業務保證金全部收回時分別再贈1股、3股、5股，此后推薦推廣者和區域代理均按實際交納保證金的20%獎勵；

2、享受直接推薦的代理區域內所有會員獲得返利總額的1%；

3、享受直接推薦的會員所獲得的返利額的6%、8%、10%；

4、享受直接推薦的商盟企業所提供的消費返利額的的5%。

第三部分：商盟企業

一、資格確定

1、有一定知名度認可淘紅運營模式的上商城，可簽約成為淘紅商盟企業；

2、有門店營業場所，營業證照齊全，認可淘紅運營模式的各類商業企業可簽約成為淘紅地面商盟企業；

3、無門店營業場所，證照手續齊全，認可淘紅運營模式的日常生活品類生產企業或代理商企業，可簽約成為淘紅上商盟企業。

二、注冊獎勵

1、注冊成為淘紅“商盟企業”，即可獲得上商鋪和操作平臺，可自主上傳商品和服務信息；

2、注冊成功并正常運營后，即可獲贈推廣員身份，享有平臺推廣員相應的權利和義務。

三、商盟企業利益

1、進入正常營業時獲贈1股，合作經營每滿一年獲贈1股，舉薦推廣者和區域代理按實際交納保證金的6%獎勵；

2、享受直接推薦的會員所獲得的返利額的6%獎勵；

3、享受直接推薦的商盟企業所提供的消費返利額的5%獎勵。

第四部分：區域代理

一、資格確定

1、縣級城市代理（2862個）：代理保證金20000元（前30名10000元）；

2、市級城市代理（333個）：代理保證金60000元（前10名30000元）；

3、省會城市代理（34個）：代理保證金100000元（前5名50000元）。

二、保證金的返還

1、推薦區域代理時，分別可以返還本人代理保證金的10%（縣）、30%（市）、50%（省）；

2、推薦推廣者時，分別可以返還本人代理保證金的1%（推廣員）、3%（推廣站）、5%（推廣中心）；

3、推薦分紅會員每10名或推薦商盟企業每1名，可以返還本人代理保證金1%；

4、注冊滿6個結算月后，可申請退出代理，其交納的保證金余額轉消費帳戶消費。

三、區域代理利益

1、享受代理區域內所有注冊會員獲得返利總額的8%；

2、享受所推薦的代理區域內所有注冊會員獲得返利總額的2%；

3、注冊時分別贈送2股、6股、10股；代理保證金全部收回時分別再贈送2股、6股、10股，此后所推薦的推廣者和區域代理統一按實際交納保證金的20%獎勵；

4、享受直接推薦的會員所獲得的返利額的10%；

5、享受直接推薦的商盟企業提供的消費返利額的5%。

第五部分：全員分紅

一、贈股資格確定

1、消費者：返利投資滿500元的前2010名會員每人贈1股，2010年12月31日前每月返利投資總額前10名的每人贈1股，2010年12月31日止返利投資總額前100名的每人贈1股。2011年1月始根據上月返利總額上升比例同步擴贈，月初公布；

2、經營者：商家注冊成為商盟企業并正常營業時贈1股，以后正常營業每滿1年贈1股；

3、推廣者：推廣員注冊即贈1股全額收回保證金時再贈1股，推廣站注冊即贈3股收回全部保證金時再贈3股、推廣中心注冊即贈5股收回全部保證金時再贈5股；

4、代理者：縣級城市注冊即贈2股收回全部保證金時再贈2股、市級城市注冊即贈6股收回全部保證金時再贈6股、省會城市注冊即贈10股收回全部保證金時再贈10股；

5、服務者（在崗）：員工贈1至3股、經理贈3至5股、總監：贈5至10股、總裁贈10至20股。

二、股權分紅政策

獲得贈股者，可按持股數量認購淘紅內部原始股，每1贈股可以自愿認購100-500股原始股。

股權性質內部股權，每股2.0元

投資期限封閉式3年

繳費方式現金或資金帳戶轉帳

投資收益分紅：參與公司稅后利潤20%的分紅；回購：封閉期滿，股東要求撤股，公司以每股2.4元的價格回購，以每股2.6元的價格內部轉售；上市：三年后運作上市。

三、全員分紅辦法

1、月度分紅：每月16日（24：00之前）將上月新增返利總額的10%按贈股總數加權分紅。

2、分紅：每年1月26日（24：00之前）將上稅后利潤的20%按股權總數加權分紅。

公司運營方案

（二）一、公司初期籌備

一是解決公司的注冊、股東出資、選址、費用預算等基礎工作；

二是解決主要業務中涉及的各項軟件，包括就業培訓課件、專業培訓課件的制作和修改討論；

三是課程的整體流程規劃的制定。這三件事情必須在公司產生實際的運營成本前解決落實，可以大大的解決公司運營的時間浪費。

二、初期市場運營

（一）市場調研評估

1、時間周期市場初期運營的調研整體時間是在公司成立前完成，時間控制在一月以內，時間起點以公司前期籌備為準具體分為：一階段：討論確定調研的高校，并和相關學校取得聯系，確定能達成調研可行性的高校，時間控制在一周內二階段：和目標學校相關聯系人商定具體的調研流程，確定調研具體時間，時間控制在一周內三階段：實施調研工作，并完成對調研的評估，根據評估結果制定或者調整公司的市場策略。

2、調研目標完成2個以上的高校調研，通過各種方式獲得準確的市場容量、可行性、可操作性等信息，對照公司構想和實際調研評估結果制定公司戰略規劃并形成文件，公司負責人達成一致。

3、調研方式（1）調查問卷內容：經過公司討論形成具體的調查問卷表，內容包括但不限于目標群體接受程度、學習費用的接受程度、學習周期、通過學習想達到的目的目標、核心關注的問題等實施方式：利用目標高校的學生組織，協會、學生會等，在班級會議或者是集體會議活動中填寫，統一時間回收，必要可進行小額的費用考慮（2）報告會內容：通過就業形勢、人才定位為主題，吸引在校學生聽課實施方勢：通過就業辦公司或者院系領導、學生組織來實現對報告會的召集工作。主要通過現場交流，明確報告會意圖，宣傳公司宗旨和構想，現場設定意向報名點，只是意向報名，實為市場調研。

4、調研評估通過調研的數據以及客觀反映，總結出市場情況，形成文件，確定公司運營方針。

（二）市場定位及開發

1、市場定位公司初期首先解決的是公司宣傳和生存問題，就可行性和可操作性而言，就業培訓為先導為公司初期主要業務，附帶部分股票專業技術培訓，股票專業技術培訓和就業培訓配套宣傳：（1）客戶群體：在校畢業生或準畢業生，以經濟相關專業為突破口，挖掘畢業生中有意向從事金融行業的人，或者對金融業有興趣的人群（2）主線：公司前期發展不確定因素較多，選擇的群體應當是就業情況不是很理想的院校，這是順應需求容量的做法，因此目標的客戶群體應當是2、3線的高等院校，包括普通本科院校以及高職高專院校，盡量避免一流院校，重點可以是在二本、三本院校，學生群體有一定的知識水平和對工作競爭的意識，這是我們首要考慮的群體。

2、市場開發戰略

2.1就業培訓主要以會議營銷和絡書刊等宣傳載體進行，具體構想如下：

2.1.1會議營銷：這是公司市場戰略重點，流程如下：確定目標院校→制定開發策略→目標院校的聯系洽談→營銷報告會的準備→會議營銷的實施→完成營銷目標確定目標院校：經過公司討論和資源載體整體確定目標學校，主要考慮包括學校人數、學生整體素質、公司人脈資源、可操作性等因素制定開發策略：確定開發突破口、確定聯系對象、洽談方式等策略，聯系對象的首要標準為有能力完成報告會的組織召集工作，如院系領導、就業辦、就業老師、學生會協會主席等目標院校的聯系洽談：由公司負責人進行聯系和洽談工作，確定報告會的時間、地點、預計人數、對象、形勢等具體事項，營銷報告會準備：主要是確定主講人和內容，制作修改課件并通過公司討論會議營銷的實施：同時進行就業培訓和股票專業培訓的引導，公司做好相關準備，現場報名、意向報名、聯系方式的收集等，會議營銷要達到預期效果并進行評估

2.1.2絡書刊等宣傳載體主要包括學校的報刊、校園站等進行宣傳。同時可在校園招聘招生代表，設置招生點，制定具體的招生代表薪酬結構，可采取固定支出和提成等方式，按情況決定招生代表的數量。

2.2股票專業技術培訓本項業務除了和就業培訓同時宣傳外，在公司現有學員中積極引導和發展，公司準備好相關的培訓課程課件。

（三）公司運營

1、公司組織框架總經理（一名）原則上由公司法人擔任，或有公司股東任命，全面負責公司運營，制定公司整體策略和具體事項的實施副總經理（一名）由公司股東擔任，或有公司股東任命，和總經理共同負責公司運營，制定公司整體策略和具體事項的實施：對外招聘，協助公司負責人做好市場拓展工作兼任公司總經理助理（一名）人力資源工作：各項對外工作找財務公司替代，公司內部的賬務由副總經理兼財務（一名）任：由公司負責人兼任，全面管理培訓事項。制定具體的培訓培訓總監（一名）課程和制作培訓課件：參與公司培訓課件的制作和具體培訓的實施，視情況而定培訓講師（若干）人選

2、公司基本管理制度由公司經營層討論具體管理辦法，包括薪酬、公司權益分配、日常管理制度等，具體細節討論通過后形成公司文件

（四）公司初期各項營業目標

1、解決公司生存問題，在重慶各高校顯示出一定熟悉度，公司的就業培訓業務穩定運營，各項培訓課程體系成熟，兼備較強的實用性，在重慶各金融機構有一定的知名度，達成廣泛的長期合作協議，力爭在用人單位有一定口碑。

2、營業收入目標

2.1公司自成立產生各項營業費用為起點，爭取2月內實現第一筆收入。

2.2具體營業收入目標，經公司運營層討論制定。

三、公司中期發展戰略

（一）公司業務擴容在經過初期運營達到目標后，可將公司主要業務多元化，公司業務框架如下：

1、就業培訓

2、學生市場操盤手培訓

3、社會股民培訓

4、證券、期貨經紀

5、委托理財

（二）公司運營構想公司成立三大業務板塊，分設部門，各部門由部門總經理全面負責，公司主要負責人統籌公司全面工作

1、培訓業務部

1.1就業培訓延續公司初期運營模式

1.2學生市場操盤手培訓延續公司初期運營模式

1.3社會股民培訓由于重慶主城區這項業務有較成熟公司掌控，于我公司上不具備較強的市場競爭能力，二、三線城市正在發展起來，股民群體日益擴大，而且普遍缺乏系統專業的知識，并且收到各金融機構干擾較小，對金融培訓不容易出現抵觸和麻痹心理。因此主要業務拓展發展二、三線城市，一公司性質通過各區縣銀行合作進行宣傳、課程試講，主要依托銀行的客戶資源和客戶召集能力進行，視情況可在當地設立臨時的授課點或者長期授課點，2、經紀代理業務部在公司有一定財力情況下，組成專門的此項業務部門，重點通過電話營銷和培訓會絡等方式進行證券、期貨公司的客戶代理開發，與證券期貨公司達成居間協議，由公司統一指導運營。以目前的市場情況看，應該以期貨公司居間業務為重點。

一是期貨公司市場拓展能力嚴重不足，能給出較大比例的返傭。

二是期貨市場呈現趨勢性發展，有較為明確的潛在群體，由于專業性較強，以公司能力更能加大對客戶的影響力。

3、委托理財部此項業務存在一定監管風險，對該部門的定位是客戶在精不在多。可由公司擔保承擔一部分客戶風險，交易人員制定嚴格的風險控制體系和操作體系，公司專人負責管理和運作。并制定一套完善的管理運作體系！

1集團公司存在的意義最主要是為了滿足以下幾種需要：多種經營橫向業務展開的需要。

2打通供應鏈縱向業務展開的需要，3多地區多形式在經營空間上拓展的需要，4擴大經營規模形成壟斷整個市場的需要。

但是不管哪一種目的在我看來都是為了擴大經營，而與此同時，通過集團管理方式降低管理難度，提高管理效率。也就是講組建集團公司根本目的是為了適應經營規模的過大，通過集中管理，降低管理成本，避免管理風險。明白了上述集團公司存在的意義之后，我們就知道了集團公司的一般經營方式必然是：絡或耗散式的經營模式，即每一個組分是獨立的（尤，組分之間的關聯是通過集團預設的管理協議關系其是財務上是獨立的）或者是動態的由規則確定的松散合約關系來建立的，但是他們都是在集團的旗幟下為完成集團的共同使命而緊密合作的，即他們之間應該具有共同的規則和價值觀。而要對以上的組織形式進行管理，基于我們對管理的理解，我們認為集團公司的管理必然需要通過以下幾項工作進行展開。

一：提出集團統一的理念、目標、價值觀。

二：明確集團的經營方向、盈利模式、組織架構。

三：確定由集團統一實施的職責功能，并付諸實施。

四：建立各子公司之間的溝通渠道，并且協調他們之間的關聯關系。

五：實施內部監察，建立優勝劣汰制度。

六：調配相關資源，尤其是優化人力和資金資源。

七：統籌以上各項工作。

也就是說集團公司的任務不是具體的業務實施，而是管理任務，當然這里的管理已不是對人的管理，而是對公司的管理，對組織的管理。在制定集團統一的理念、目標、價值觀方面，集團領導應該反復拷問自己我們集團靠什么生存，靠什么比其他企業、集團做得更好？我們的理念是什么？目標在哪里？需要怎樣的核心價值？然后明確之，廣而告之讓所有的人，包括集團的經營者，參與者，現有客戶，潛在客戶，及非相關人員，讓社會所有的力量來監督集團實現這樣的理念，這是最好的廣告，這是最好的宣傳。記住讓集團價值觀深入到每一個集團成員是集團凝聚力的最大體現，讓集團的價值觀深入到社會的每一個角落是集團品牌的最大升值。集團經營第一步就是集團理念、目標、價值觀的確立，集團經營的核心永遠是集團品牌的樹立。

在明確集團的經營方向、盈利模式、組織架構方面。確立了集團經營的理念、目標、價值觀以后，公司的經營方向基本已經確定，接下來的任務就是將經營方向進一步明確，然后確立在此方向上的盈利模式，一般來講集團的盈利模式主要考慮的是投資方向，考慮怎樣提升集團公司的核心競爭力以便在市場上占據不敗之地，而投資回報方面的考慮可以讓其下的子公司考慮得更詳細一點，因為它管理的已經不是很主觀的人了，而是更具有理性的企業了，投資回報會相對比較穩定，并且也是子公司應該為母公司承擔的職責。也就是說，集團公司在考慮盈利模式時，這，而是我們指的廣義上的“價值”個“利”已經不單純是金錢上的“利”，集團應該更多地應該考慮的是：怎樣適應市場變化的需要，怎樣提升集團的核心競爭力，怎樣為子公司創造條件以便他們能好地經營，切記集團公司的使命是：優化管理，擴大經營，占領市場。只要真正贏得了市場，金錢上的“利”也就會水到渠成了。而盈利模式一旦確定，為了實現盈利模式所需的功能模塊也就確立了下來，組織結構框架基本上也就可以看清了。

在確定由集團統一實施的職責功能，并付諸實施方面。集團公司的職責功能應該并不多，只有那一些根據盈利模式決定的需要統一管理的部分需要在集團公司內進行組織和實施，并且我認為如果是具體的業務領域的工作的話，就應該獨立出去，以便簡化管理，例如連鎖店集團的統一倉儲管理，配送功能應該作為普通業務功能由專業子公司負責運營，而集團公司主要職責是管理。一般而言集團公司的日常職責有，經營策劃、品牌推廣、公共關系、投融資管理、人事管理、子公司監察、應急處理部門等少數幾個部門。當然集團公司的功能職責根據行業的不同，習慣的不同還是會有很大的分別的，但是原則上還是從簡，以及以管理任務為主進行設置。

在建立各子公司之間的溝通渠道，協調它們之間的關系方面。由于集團公司將各業務職能分攤到各子公司去完成，為了實現集團公司的整體目標，各子公司必須協同配合，但是我們的管理方法中又會將各子公司的盈利目標為考核依據，因此當這樣的協調工作會影響到各子公司各自的盈利目標達成時，各子公司會站在各自的立場上采取判斷，而不是集團利益最大化的立場上進行判斷，因此集團公司始終應該強化子公司之間的協調，并建立起相應的制度讓協作雙方都得益，尤其是對下游企業做出的貢獻應該以明確的形式予以補助，使得他們更加愿意以集團利益最大化進行判斷和采取行動，而這離不開日常的子公司間密切溝通與協作。在實施內部監察，建立優勝劣汰制度方面。除了集團公司需要制定相應的制度規范和協調各子公司的日常工作之外，公司更應該建立起獨立的，第三方審查制度，以加強對子公司的監管。集團公司既不能對子公司的一舉一動都加以限制，但是也絕不是放任不管。所以集團公司必須由經營策劃部門制定一系列的子公司運營規范體系，以便對子公司的行為進行監控。同時這樣的監控必須落到實處，成為考核子公司業績的重要指標。切記集團公司的生存不單單是利潤的盈余，更是企業理念的貫徹，如果某一子公司違背集團公司理念，走歪門邪道哪怕得到了暫時的利潤，從長遠看一定是會危害集團公司的生存的，所以這樣的行為絕不允許存在，為了杜絕這樣的行為，具有獨立判斷能力的第三方企業運營監察必不可少。它是保障集團理念得到貫徹的機制保證。

在調配相關資源，尤其是優化人力、資金資源方面。集團公司的存在在一定程度上就是為了發揮管理的優勢，以最大限度地發揮資源優勢，而這里的資源更主要地集中在人力和財力這兩方面。集團公司應該為其子公司在資金提供與人才培養儲備上提供必要的支援。

最后就是統籌管理上了。集團公司的管理整合是一件錯中復雜的艱巨工作，必需整合以上各種要素，適時地果斷決策、謹密執行。另外集團公司往往分散經營，在這樣的物理條件下，快捷正確的信息系統也是集團公司整合各種要素的必要工具。這里還要強調的是，越是大型的集團公司，它面臨的外部環境將越不確定，所以應變外部環境變化的能力是集團公司必不可少的能力，這一方面體現在前端的經營規劃與策劃，以及良好的公共關系與社會形象的建立，也同時體現在對突發事件的應變能力上，功能健全的集團公司都應該具有一定的風險應對能力，綜合以上各個要素靈活應對各種環境風險，以求企業能長盛不衰，和社會及自然和諧相處。