第一篇：員工執行力差,管理者你能做什么？（模版）

員工執行力差，管理者你能做什么？

文/張禎禎

所謂執行力是指將命令或想法變成行動，把行動變成結果，從而保質保量完成任務的能力。訪談的很多設計企業，常常反映一個問題：員工執行力較差，特別是管理部門。那么，員工執行力差是什么原因呢？作為部門管理者，能夠做些什么？

一、員工執行力為什么差？

分析員工執行力差的原因，主要可以歸結為以下幾個方面：

1、員工不知道干什么

2、員工不知道怎么干

3、員工干起來不順暢

4、員工不知道干好了有什么好處

5、員工知道干不好沒什么壞處

深究其根本原因，主要可以歸為三類原因：

1、文化原因

企業沒有形成強有力的執行文化，也就沒有了嚴格執行的工作氛圍。所謂近朱者赤近墨者黑，在一個不好的環境中很容易將一個自身素質高的人也帶壞。

2、制度原因

（1）管理者出臺管理制度或工作流程時不嚴謹，或者過于繁瑣、不合理、不利于執行。（2）制度在沒有經過認真的論證就倉促出臺，經常性的朝令夕改，讓員工無所適從。最后導致了真有好的制度、規定出臺時也得不到有效的執行。

3、人員原因

（1）員工本身素質太差，缺乏執行的能力.（2）管理者缺乏執行管理意識，不懂得培養和管理員工的執行力。

其中，管理者缺乏執行管理的意識，不懂得培養和管理員工的執行力是很多管理者所忽視的，而這一點卻是企業總體執行力提升的關鍵！

二、如何提升員工執行力？

員工執行力差，作為管理者不要再推卸責任以為只是員工自身的素質問題，而應該從現在開始意識到對此你可以做更多，這也是作為一名管理者的職責以及自身執行力考量的一個關鍵因素。那么，要提升員工執行力，管理者究竟可以做些什么呢？

1、建立執行型文化

沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力！建設企業文化就是建設企業信仰。企業文化的基本作用模式包括理念層、制度層、操作層，企業文化建設的關鍵就是由文化理念層轉化為行為習慣。

建立執行型文化的關鍵手段包括：

（1）必須清楚地告知員工企業的核心價值導向是什么，要明確客戶第一、結果導向、責任意識、快速行動、團隊精神、不斷超越等是本企業文化的基本要素；

（2）針對具體執行必須清楚的告知員工你希望獲得什么成果，反復強調并以身作則。領導的行為決定員工的行為。

（3）對員工的正確行為與結果給予獎勵；對不良的行為和結果，給予懲罰。考核制度和激勵制度是企業文化最直接的體現！

如果能夠做到，企業就可以建立一種執行型文化。

2、簡化和固化企業制度和流程

出臺管理制度或工作流程時必須經過認真的論證、保證嚴謹并盡量簡化、精練、便于理解，避免經常性的朝令夕改，保證制度和流程有利于執行。

3、選擇執行型人才

優秀的執行人才在性格、心胸、知識程度等方面都可以完全不一樣，唯一相同的是他們都有一個共同的特點：對自己負責！執行人才通常具有的特點：信守承諾、結果導向、永不放棄。

要選拔執行型人才，可以采用常用的人才甄選的方法——關鍵行為考察 ? 他對執行是否充滿熱情——喜愛夸夸其談還是強烈關注結果？ ? 他是否坦白誠實？

? 他如何安排工作的優先順序？

? 他如何進行決策——決策果斷？獨斷專行？

? 他的工作成績是否真實反映他的工作能力——偶爾為之？ ? 他在取得工作成績中克服了哪些困難？

? 他在工作中表現的組織協調能力和充分利用資源的能力？

通過對其關鍵行為考察確定他是否屬于執行型人才，是否符合目標崗位要求。

4、下達明確的目標

目標設定通常遵循的原則為SMART原則：Specific:具體的，Measurable:可測量，Achievable:可實現，Relevant:相關聯的，Time bound:有時間限制。

目標設定盡量采用定量的方法，但無法定量的也可以定性要求，但要保證目標是具體的、對結果好壞有可評判的依據；要保證目標可實現，在目標設定的時候建議采用上下級一起參與、協商確定的方式，明確其應該做什么、協調關系是什么、要達到什么要求以及在什么時間完成等，把目標責任落實下來，只有責任到人才能做到責任可追溯。

5、對執行過程檢查、監督、控制

人們不會做你期望的事，只會做你檢查和監督的事。為保證目標的達成需要在目標執行過程中對執行情況進行監督、檢查和控制。通過對行為結果的跟蹤，將項目進程節點管控監督起來，在過程中對問題及時指導，保證最后結果的實現。

6、對執行結果進行考核激勵

提高執行力必須建立與之相配套的考核激勵體系，并嚴格執行，要讓員工知道做好會有獎勵、做不好會有懲罰。

管理人員在目標實施過程結束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現情況和員工的工作狀況進行衡量，并總結目標執行活動的經驗教訓，然后以此為依據對組織成員進行適當的獎勵和懲罰。

如果說監督和檢查是讓員工被動地去執行的話，那么考核激勵就是讓員工自動自發地去完成任務。

7、建立順暢的溝通機制

缺乏良好的溝通也是執行差的一個重要原因。建立良好順暢的溝通機制，是保證企業執行力的重要保障。

要建立企業內良好的溝通機制，至少要做到如下三點：

（1）要建立和諧的溝通氛圍：讓大家覺得自在，允許員工適當的提出反對意見，讓員工消除恐懼感。

（1）明確各階段的溝通重點

目標設定階段：上下級溝通協商確定目標；

目標執行階段：下級匯報執行進展情況，尋求幫助；上級檢查工作，給予指導； 成果考核階段：上級對成果完成情況進行總結，肯定成果，指出不足。（3）選擇合適的溝通形式

日匯報溝通：口頭、書面或通訊工具；

工作計劃及工作總結：月度和年度，書面上交、反饋； 會議溝通：周、月、季度、年度工作例會。

三、結語

提升員工執行力員工自身有責任：要樹立客戶第一、結果導向、責任意識、快速行動、團隊精神、不斷超越的執行意識，要提升自身時間管理能力、溝通能力、自身潛能開發能力等多方面的能力。但，管理者能做的同樣很多：建立執行型文化，簡化和固化企業制度和流程，選擇執行型人才，下達明確的目標，對執行過程檢查、監督、控制，對執行結果進行考核激勵，建立順暢的溝通機制等等，從文化、制度、行為等方面規范引導員工的行為，逐步提高企業總體的執行力！

第二篇：管理者執行力心得體會

管理者執行力學習體會

工程部

公司的發展離不開高層領導科學決策的發展戰略、基層員工行之有效的工作作風，更需要中層管理者承上啟下的執行力。中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領導的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

第二，以身作則的表率作用。作為一個中層管理者，不能只靠說，要靠做，無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。辦事不拖拉，不患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。身先士卒以身作則的工作態度，才有可能帶動基層員工的工作熱情，才能帶動整個部門工作積極主動。

第三，工作要深入，注重過程監控。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。多思考如何做好工作的方式方法，管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，經常深入最基層，了解情況。及時發現問題，及時解決問題，要了解廣大員工對工作的意見和建議，對員工的意見和建議必須認真回應。

第四，工作要敢于負責，不講借口、不回避工作失誤。對于工作中出現的失誤不找借口、不回避，“借口”的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層管理者都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

第五，注重團隊建設，有凝聚力的團隊才是能打硬仗的前提。同一個團隊的每一員應該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。團隊的執行力提高了才是真正管理者執行力的提升。

第六，常常總結工作中的不足，彌補缺失積極改進，是提高工作效能的捷徑。常回頭總結，因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。總之，提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

第三篇：管理者的執行力

管理的執行力提升

課程目標：

1、建立管理者執行力的共同語言系統；

2、尋找提升組織及個人執行力的方法；

3、掌握帶領團隊實現目標的有效方法。

對象：企業中基層管理人員

時間：2天

課程大綱：

一、問題澄清與分析

1、戰略/執行/執行力的定義；

2、提高執行力的真正意圖；

3、執行/執行力的問題分析；

4、企業執行力真正的問題；

5、提高執行力的關鍵切入點。

二、管理者的角色與職責

1、管理是什么？

2、管理的職能；

3、不同層級管理者的職責；

4、管理角色的錯位；

5、優秀企業的選擇。

三、執行力的關鍵要素

1、執行力提升的九大要素；

2、人本管理與執行力；

3、時間管理與執行力；

4、有效溝通與執行力；

5、解決問題與執行力。

四、執行的48字秘訣

1、結果提前，自我退后；

2、鎖定目標，專注重復；

3、認真第一，聰明第二；

4、決心第一，成敗第二；

5、速度第一，完美第二；

6、勝利第一，理由第二。

五、領導力與執行力

1、管理者與領導者；

2、情景領導的原理；

3、如何提升影響力？

六、團隊管理要領

1、如何組建團隊？

2、團隊執行訓練（游戲與分享）；

3、卓越團隊特征提煉；

4、優勢理念與團隊管理；

5、什么是真正的團隊精神？

6、團隊組建要領總結。

七、如何激勵員工

1、管理學界和企業兩個永恒的難題；

2、激勵的理論與模型；

3、轉化角色與激勵。

第四篇：執行力不行就是管理者不行

執行力不行就是管理者不行

作者：顏廷茂來源：北大縱橫發表時間：2012-10-30

經常聽到有些管理人員抱怨，說公司的執行力不行，所以導致公司的業務無法開展。到底什么是執行力？是不是老板說了，下屬干了，就有了執行力？反之，就是執行力不行？執行力好與不好是管理優劣的結果，而不是導致管理優劣的原因。這是典型的因果倒置，更是一個很嚴重的問題。如果你總是琢磨員工執行力為啥不行，而不是去尋找導致執行力弱的其他原因，你永遠找不到治療管理疾病的藥方。

那么一旦我們發現公司執行力衰弱，我們從哪些方面去尋找病根呢？首先，我們要懂得惰性是人的本性，你整個管理體系的搭建不能依賴有良心的員工。執行力的前提就是要有壓力。這就對公司的中高層管理者的素質有一定的要求了。公司整體的管理體系一定要人人頭上有指標，并且這些指標都是令人肉痛的指標，做不到就會有懲罰，做好了有獎勵。試問你自己，你們的公司是不是人人頭上都有清晰的指標呢？這就涉及到績效體系的問題。

其次，人人頭上有指標也不夠，主管領導必須時時監控整個過程，對每一名員工的實施過程進行節點把控，每天、每周召開例會，讓下屬把所承擔任務完成的進度一一匯報，告訴你完成的風險在什么地方，然后一起討論怎么去控制這

些風險。如果涉及到其他部門或公司層面資源的調用，你這個管理者必須義不容辭的去幫助他。執行是員工的事兒，但是炮火支援就是你的事兒。否則你這個管理者的價值在哪里？有你和沒有你區別又在哪里？所以，執行力的問題也是我們管理人員自身的問題，你有沒有做一個合格的支持者？接下來我們再討論能不能執行的問題。自問你交代給員工的任務是否合理，是否清晰，是否交給了最合適的人？在執行過程中，你有沒有給他足夠的授權？他清不清楚這個任務跟你的團隊目標的影響是什么，對他個人業績的影響又是什么？這些個問題同樣要求你的管理人員有較高的管理素質。這幾個問題比較空洞，我們舉一個例子來說明。有一天，你把小王叫了過來，小王你本周去A公司談一下合作協議。小王雖然辦事麻利，但這個人邏輯思辨能力較差，不是一個合適的人選。此外，他只是一個小經理，沒有足夠的決策權自己去談公司層面的合作，怎么談呢？一個不能拍板的人去談，只能談出一個問題清單出來，不能談出結果。這就是一個調兵遣將的問題，管理者要識人之長、用人之長。

總結來看，執行力的問題根本不在于員工而在于管理者自身。有木有？兵熊熊一個，將熊熊一窩，就是這個道理。沒有不好的員工，只有不好的管理者。

第五篇：管理者與執行力

管理者與執行力

執行效率與員工的體驗密切相關

企業的最終目標是盈利最大化。而盈利最大化取決于公司內部的執行效率和客戶的滿意程度。

（在實現企業經營目標的過程中，執行效率決定著經營目標的實現程度，而執行效率與員工的體驗和意見最為密切相關。在公司里，最快樂的員工往往也就是效率最高的員工。而誰對員工的正面情感影響最大呢？當然是員工的直接上司。員工的執行效率在很大程度上取決于與直接上司的關系。那些與其上司保持良好關系的員工，更能夠適應企業的規章制度，工作格外賣力，也更能吃苦耐勞——即使是在公司困難時期降低薪水時也是如此。相反，那些不關心員工的上司總是無力改變員工出工不出力，出力磨洋工的局面，執行效率大打折扣，經營目標往往難以實現。）

（那些心中堆滿了積怨的員工在與客戶打交道時，總是會把心中的不快傳染給客戶。他們有的是用言語直接對公司進行抱怨甚至詆毀，有的是通過姿體語言向客戶傳達內心的郁悶，使客戶對公司信心不足，對公司的發展前景產生疑慮，使公司的經營計劃在客戶環節執行過程中無法實施。

而快樂的員工卻容易拓展出寬闊的客戶渠道，并容易讓客戶滿意。他們以自己的快樂感染著客戶，讓客戶對公司充滿信心，愉快地與公司開展業務。）

如何讓員工開心而快樂，并讓員工取得出類拔萃的成績？有五項因素極其重要：了解員工被期望做什么、工作的合適性、賞識、褒獎以及一位充滿關愛之心的上司。

薪酬只是溝通方式之一

“給多少錢，干多少活”，這是很多員工的心態。因此，當一些公司執行效率不高的時候，許多人認為主要是薪酬水平不恰當。其實，這只是問題的一個方面。薪酬只是公司與員工進行溝通的多種方式中的一種。

誰都希望通過自己的工作多掙一些錢。但在薪酬問題上，第一次的薪金和薪資調整政策能夠使員工在同行業和同樣盈利能力的公司中處于一種有競爭力的水平時，員工一般就會心滿意足。只有當公司無法適應市場變化，或無法堅持將已經確定的薪酬政策公正地一以貫之的時候，薪酬問題才會成為影響執行效率的一個問題。

到一個公司工作，員工不光是關心自己的錢包能不能鼓起來，更關心自己的本領能不能長起來。因此，在進入公司時，員工都懷有一系列非常相似的理想，即便是不同職級、不同年齡、不同部門的人均不例外。他們不僅僅期望公平、公正地獲得報酬，還期望接受與工作相關的培訓，接受職業發展的幫助和支持，擁有職業發展通道，期待自己的知識和經驗有用武之地，能夠被公司當作發揮貢獻作用的人才。在工作的過程中，員工還希望自己的意見和建議能夠得到重視，并希望上級主管和公司能夠就重大事項與自己交流，讓自己通過正常途徑而非小道消息來及時了解公司的政策走向和經營目標。

當其中的任意一項期望沒有得到滿足時，員工的不滿情緒就會慢慢滋生，影響工作效率，進而影響公司整體的執行效率。當失望或挫折感積累到一定的程度，員工便會甩手不干，甚至做出一些違背公司利益的事情。

因此，除了給員工提供有競爭力的薪酬以外，要給員工做適當的培訓，并鼓勵員工自我學習。在員工工作的過程中，給員工提供必要的資源去開展工作，經常與員工進行交流溝通。員工都期望自己的經理是個優秀的溝通專家，并對下屬的需求和問題富有責任感。大部分員工都期待自己的經理訓練有素，經驗老到，能夠為自己的職業發展提供幫助，出現問題的時候能夠給他們提供幫助。那些在問題苗頭出現時表現無能甚至干脆把責任推到員工頭上的上級是不可能讓員工提高執行力度的。

經理應該成為員工的領導

經理沒有成為員工的領導也是很多公司執行效率低下的一個根本原因。而這一點也是許多公司忽視最嚴重的。

經理和領導是有區別的。經理并不一定就是領導。經理只有成為領導才能更好地提高公司各項工作的執行力度，從而使公司盈利最大化。

經理的身份是在單位內部被給予的。上級期待他們去指導下屬達到工作要求，完成責任指標。經理的行為是建立在界定的責任、確定的權力同所要求的績效掛鉤的基礎上的。經理雖然可以按照規章制度授予的權力要求下屬負責任地完成分配的工作，但經理在單位里也會遇到種種限制，如資源分配的不足，體制上的束縛（如一些限制性政策、規章制度不健全）等等。一個很優秀的經理也有可能遇不到那種真正愿意干點事情或有本事完成既定任務的員工。下屬雖然有服從的義務，但要是碰上一兩個搗蛋的下屬，而他們還善于鉆公司制度的空子，那這個經理要想完成責任指標，要想把自己的決議貫徹下去，會比登天還難。

但如果經理能夠成為下屬的領導就不一樣了。經理靠權力來要求員工做事，而領導靠影響力來影響員工做事。在一個單位里，有權力的人不必然是領導，領導是有影響力的人，有自己的追隨者。領導是主動發揮作用的。當既有的常規不起作用或根本沒有慣例可循的時候，抑或某些始料不及的機遇從天而降的時候，領導人就可以說服并指導追隨者利用機遇，去克服規定的工作任務和職責范圍以外的各種障礙。而經理是沒有權力要求員工去做好他工作任務和職責范圍以外的事情的，除非經理能夠成為領導，讓員工自覺自愿地追隨自己。

領導者與追隨者之間靠的是交互影響。在相互交流的過程中，領導者與追隨者總是站在同一條起跑線上，帶領他們朝著領導者向往的目標前進。優秀的經理會公正地運用自己的權力并承擔負責一方的職責，同時督促下屬各司其職。當經理首先追求贏得下屬的追隨時，經理也就成了領導，員工也就成了追隨者。在那種“士為知己者死”的情懷里，下屬對各項工作的執行自然也就更加利落，公司的盈利能力自然也就得到提升。

無法拋棄的工作是最需要的工作

上面說的都是有關經理層面上的問題。在執行力的問題上，員工也起很重要的作用。喜歡本職工作的員工，基本上不存在缺乏執行力的問題；而那些不喜歡本職工作的員工，往往影響著執行力。

由于各種各樣的原因，有時候，我們沒有選擇工作的機會，似乎只有守著自己那份工作到退休。但有的員工在守著這份工作的時候，對工作不去盡心盡責，對上司的指示不是馬上去落實，而是滿腹牢騷，拖拖沓沓，甚至陽奉陰違，背地里做些扯后腿的事情。

其實，對職場上的任何一個員工來說，如果對工作不滿意還要守著，那這份讓你無法拋棄的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我們無法選擇命運，但可以選擇對待命運的態度一樣，我們不是總能找到符合自己喜好的工作，但可以選擇對待工作的態度和采用什么方式工作。面對自己“無法拋棄”的工作，選擇了好的態度，不僅能夠給自己養成良好的工作習慣，提高工作的效率，也能在平凡的工作中獲得平實的快樂。

抱怨并不能給自己增加多少本事。相反，在抱怨的過程中，時間失去了，自己的心態變壞了，僅有的一點本領也慢慢地被銷蝕了。公司的效益不會因為任何員工的抱怨而增長，只會在抱怨中衰減。

不論是對自己，還是對公司來說，不抱怨是最實惠的態度。把抱怨的時間用來做好手頭的工作，多讀幾本與工作和生活相關的書籍，多增長一點本領，多幫那些忙得團團轉的同事分擔一些工作，多去尋找一些可能給公司帶來利潤增長的機會，公司的工作效率自然就提高了，公司的效益也就能夠上去了，工作也就開心了，生活也就變得美好了。

沒有十全十美的事情，也沒有無緣無故的事情。既然目前的工作無法拋棄，那就應該珍惜。敬業是最基本的要求。做工作其實也是做人，做人首先要講良心。作家趙婕說，良心讓人獲得可靠的幸福。我們要對自己得到的任何東西看得見，這就是對自己的良心。有了這個良心，就沒有不快樂的工作和不快樂的人生。

觀后感

本篇文章著重站在員工的角度以及經理與領導的本質性的區別來作為本篇文章的主旨。文中先以經理與員工的關系開題來闡述觀點，很多老板現在有一個一貫性的特征：老板，老板，老是板著個臉。看似的一句玩笑話可是卻是一個真實的寫照。當員工出現問題，大呼小叫，重者扣薪水，這樣會造成的結果是，員工在工作中帶著壓抑的情緒，無形中淹沒了員工的潛在能力。為什么這么說？如果你身處這樣的環境，每天都是在怕犯錯，犯錯了扣薪水，哪還有心思去進步，何談發揮自己的潛力。甚至，員工會對公司懷有不滿，再把不滿傳給客戶，公司的效益可想而知。相反來看，如果一個經理與員工建立一個融洽的工作關系，員工會更快樂的完成工作任務，想必會事半功倍。所以經理要與員工建立一個良好的工作關系。關于如何讓員工開心快樂，作者闡述了5個因素：了解員工被期望做什么、工作的合適性、賞識、褒獎以及一位充滿關愛之心的上司。

然而，薪酬只是企業與員工溝通的一種方式，也是最消極的一種。有些員工會“看錢干活”，而有些員工卻是為了體現自己的價值去工作，其實仔細想想我卻認為最初我們進入一家企業去工作都是第2種員工，為了體現自己的價值，發揮自己的能力，但是當經理并沒有給自己空間去展示自己，每天做著自己認為毫無價值的工作，會潛移默化的認為“我對公司是沒有價值的”，久而久之就變成了第一種員工。而經理應該真正做到“一個蘿卜，一個坑”，充分發揮每一個人的潛力，把最合適的工作崗位分配給最合適的人，學會用人。

那么員工到底應該如何去做？

從情理上講，少一些抱怨，多一些行動，如果我們少一些抱怨，心情就會愉悅，身體才會愉悅。抱怨不會給自己錦上添花，然而僅有的一點本領也慢慢的被抱怨吞噬。換個角度想，抱怨也不會漲薪水。

從非情理的角度上講，如果我們的心態擺正，拋開雜念，去完成一項任務，也許會有另外的收獲。當我們改變不了現狀，就要去改變自己的心態，否則你很有可能被取代。

文章中提到“無法拋棄的工作是最需要的工作”，我非常贊同這個觀點，如果不能灑脫的放棄現在擁有的工作，那么就更應該擺正心態努力做事，因為這是你的飯碗，你回頭看看還有很多的人對你飯碗里的肉虎視眈眈，如果你不想辦法去守住飯碗，只是一味的抱怨，那你的飯碗早晚是要換主人的。

經理與領導的本質性的區別在哪里？

作者講到“經理是靠權力命令員工去做事，而領導是靠影響力操控員工去做事。”我認為經理只是一個職位的代名詞，用權力作為一把匕首“威脅”員工不得已去工作，而領導卻大不相同，靠的影響力就像武俠小說里楊過練成的“黯然銷魂掌”看似有型，而無形，卻擁有無窮的力量。領導有追隨者，也就是今天所說的偶像，這種力量不可小看，讓員工自覺自愿的追隨自己。文中說在那種士為“知己者死”的請懷里，下屬對各項工作的執行才會更加利落，公司的盈利自然會提升。

文中并沒有提到一個經理如何變成一位領導，我認為，經理人應該放下“權利的匕首”它不僅可以傷了員工，還有可能會傷了你，所以經理人應當以員工的利益出發，真正做到以員工的利益為根本利益，做有良心的經理人，從細到粗，做好企業經營的每一步，也許你就會是下一位真正的企業領導者。