第一篇：管理者營造執行力文化

管理者營造執行力文化

現在企業不乏戰略遠景和規劃，但要真正地把高層領導的戰略遠景不折不扣執行，卻沒有多少企業能真正做到。要提高企業整體執行力，需要從管理層開始，營造高效的執行文化。

執行需要氛圍

這種氛圍，往大處講，可叫作企業文化，或企業理念，通俗地講，也可以說是一種習慣。這種氛圍的營造，是一定是要從管理者做起的，特別是高層管理者。基層管理者雖然也可以在一定的范圍內營造一種區域性的氛圍，但相對于整個企業來講，畢竟很單薄，很容易被企業整體的氛圍給同化了。企業的整體氛圍好，那么，各部門形成的區域性氛圍就會向好的方向轉變；如果企業整體氛圍不好，各部門的氛圍再好，也不會持久的。當年成吉思汗鐵騎雄兵，以強悍的力量征服中原，替代宋朝，但百年之后，還是被中原文化給同化了。企業也一樣，企業的文化氛圍常常于無形中熏染、同化員工。

因此，執行的關鍵在于企業的整體氛圍是什么樣的。如果管理者從口頭上、形式上、行動上等各方面都在倡導執行，尤其是在行動上體現出管理者執行的態度，這樣堅持一段相當長的時間，才會逐漸養成一種執行的工作習慣，執行的氛圍也就自然而然地形成了。

執行需要榜樣

行動是最需要榜樣的。誰來做這個榜樣？最初的榜樣只能是由管理者本人來樹立。特別在一個小企業、小集體，這種榜樣的力量太重要了。

很多管理者，多數是經理級的管理者，都有一個誤區，那就是——以為某件事安排好了、布置了，有人去做、有時間要求、有質量要求就一切OK了，不用管了。事實卻不是這樣，從布置到落實到按要求完成任務，中間經過很多環節，有溝通的問題、理解的問題、方法的問題、態度的問題、技能的問題等，這些問題都在影響最終的工作結果。

解決這些問題最有效的辦法，就是管理者適當參與到具體工作中去，做得好不好是技能問題，但做不做卻是態度問題，如果管理者不去做，就會給員工某種暗示：管理者是高高在上的，只會發號施令不會動手操作。有的員工甚至會懷疑這樣的管理者是憑什么走上管理崗位的？久而久之，管理者的威信自然就下降，只是員工沒有辦法說而已（因為說了也沒用，這又涉及到企業文化方面的問題了）。

企業管理者，從最高管理者、中層管理者到基層管理者，都在自己所管轄的范圍之內要適當地沉到一線去執行，走到管理終端！給員工以帶頭執行的榜樣，很少有員工會視而不見、不被感動、不被帶動的。

執行需要督導

管理者也不能總是當一個“候補”服務員，哪里急就往哪里沖。管理者最重要的還是管理職能，因此要在執行中體現出管理的作用來。督導，就是最需要做的一件事。

對于執行，沒有督導，而僅靠下屬員工憑自覺去完成一件事，幾乎是不可能的。這不是對員工不相信，也不是悲觀的想法，而是實實在在的現實。人是生活在現實中的，必需從現實出發，然后再談別的。為什么那么多外國大公司（有的是有百年以上歷史的超大型跨國集團公司）的管理經驗對中國大多數企業并不實用？為什么連世界最著名的管理咨詢公司——“麥肯錫”也會兵敗中國？就是因為這些適合外國大公司的企業管理思想并不適合或不完全適合中國企業的現實。

因此，不能憑想象去認為有員工去做了，就不用去操心了，必須跟蹤督導。

在一些管理比較差的酒店，督導跟進的習慣尚未形成，但當每一件事都需要有人去跟蹤、去督導，經過一個比較長的時間堅持后，大家都習慣了，員工和基層管理者習慣地認為自己負責范圍內的事情必須做好，不然的話馬上就會有上一級領導來檢查（檢查結果不好當然要受處罰的），高級管理人員習慣地認為自己布置的事情必須跟蹤督導，才放心。企業運轉到這個程度，才可能談到管理的方法、管理技巧、管理藝術等更高層面的問題。

“督導”有兩個含義：督，是檢查、督促的意思，就是促使下級盡快去做；導，是指導、引導、培訓的意思，就是說，不僅要促使下級員工盡快去做，而且在員工不懂的時候要指導員工去做。這兩個含義，都體現了管理者的管理職能。

如能在管理者督導、親自做榜樣這兩個方面做出實實在在的行動，不斷的培訓員工、熏陶員工，堅持一年，執行就一定會成為企業的一種氛圍、一種理念、一種文化，并在企業以后的持續發展中受益。

第二篇：管理者執行力心得體會

管理者執行力學習體會

工程部

公司的發展離不開高層領導科學決策的發展戰略、基層員工行之有效的工作作風，更需要中層管理者承上啟下的執行力。中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領導的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

第二，以身作則的表率作用。作為一個中層管理者，不能只靠說，要靠做，無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。辦事不拖拉，不患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。身先士卒以身作則的工作態度，才有可能帶動基層員工的工作熱情，才能帶動整個部門工作積極主動。

第三，工作要深入，注重過程監控。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。多思考如何做好工作的方式方法，管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，經常深入最基層，了解情況。及時發現問題，及時解決問題，要了解廣大員工對工作的意見和建議，對員工的意見和建議必須認真回應。

第四，工作要敢于負責，不講借口、不回避工作失誤。對于工作中出現的失誤不找借口、不回避，“借口”的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層管理者都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

第五，注重團隊建設，有凝聚力的團隊才是能打硬仗的前提。同一個團隊的每一員應該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。團隊的執行力提高了才是真正管理者執行力的提升。

第六，常常總結工作中的不足，彌補缺失積極改進，是提高工作效能的捷徑。常回頭總結，因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。總之，提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

第三篇：管理者的執行力

管理的執行力提升

課程目標：

1、建立管理者執行力的共同語言系統；

2、尋找提升組織及個人執行力的方法；

3、掌握帶領團隊實現目標的有效方法。

對象：企業中基層管理人員

時間：2天

課程大綱：

一、問題澄清與分析

1、戰略/執行/執行力的定義；

2、提高執行力的真正意圖；

3、執行/執行力的問題分析；

4、企業執行力真正的問題；

5、提高執行力的關鍵切入點。

二、管理者的角色與職責

1、管理是什么？

2、管理的職能；

3、不同層級管理者的職責；

4、管理角色的錯位；

5、優秀企業的選擇。

三、執行力的關鍵要素

1、執行力提升的九大要素；

2、人本管理與執行力；

3、時間管理與執行力；

4、有效溝通與執行力；

5、解決問題與執行力。

四、執行的48字秘訣

1、結果提前，自我退后；

2、鎖定目標，專注重復；

3、認真第一，聰明第二；

4、決心第一，成敗第二；

5、速度第一，完美第二；

6、勝利第一，理由第二。

五、領導力與執行力

1、管理者與領導者；

2、情景領導的原理；

3、如何提升影響力？

六、團隊管理要領

1、如何組建團隊？

2、團隊執行訓練（游戲與分享）；

3、卓越團隊特征提煉；

4、優勢理念與團隊管理；

5、什么是真正的團隊精神？

6、團隊組建要領總結。

七、如何激勵員工

1、管理學界和企業兩個永恒的難題；

2、激勵的理論與模型；

3、轉化角色與激勵。

第四篇：執行力不行就是管理者不行

執行力不行就是管理者不行

作者：顏廷茂來源：北大縱橫發表時間：2012-10-30

經常聽到有些管理人員抱怨，說公司的執行力不行，所以導致公司的業務無法開展。到底什么是執行力？是不是老板說了，下屬干了，就有了執行力？反之，就是執行力不行？執行力好與不好是管理優劣的結果，而不是導致管理優劣的原因。這是典型的因果倒置，更是一個很嚴重的問題。如果你總是琢磨員工執行力為啥不行，而不是去尋找導致執行力弱的其他原因，你永遠找不到治療管理疾病的藥方。

那么一旦我們發現公司執行力衰弱，我們從哪些方面去尋找病根呢？首先，我們要懂得惰性是人的本性，你整個管理體系的搭建不能依賴有良心的員工。執行力的前提就是要有壓力。這就對公司的中高層管理者的素質有一定的要求了。公司整體的管理體系一定要人人頭上有指標，并且這些指標都是令人肉痛的指標，做不到就會有懲罰，做好了有獎勵。試問你自己，你們的公司是不是人人頭上都有清晰的指標呢？這就涉及到績效體系的問題。

其次，人人頭上有指標也不夠，主管領導必須時時監控整個過程，對每一名員工的實施過程進行節點把控，每天、每周召開例會，讓下屬把所承擔任務完成的進度一一匯報，告訴你完成的風險在什么地方，然后一起討論怎么去控制這

些風險。如果涉及到其他部門或公司層面資源的調用，你這個管理者必須義不容辭的去幫助他。執行是員工的事兒，但是炮火支援就是你的事兒。否則你這個管理者的價值在哪里？有你和沒有你區別又在哪里？所以，執行力的問題也是我們管理人員自身的問題，你有沒有做一個合格的支持者？接下來我們再討論能不能執行的問題。自問你交代給員工的任務是否合理，是否清晰，是否交給了最合適的人？在執行過程中，你有沒有給他足夠的授權？他清不清楚這個任務跟你的團隊目標的影響是什么，對他個人業績的影響又是什么？這些個問題同樣要求你的管理人員有較高的管理素質。這幾個問題比較空洞，我們舉一個例子來說明。有一天，你把小王叫了過來，小王你本周去A公司談一下合作協議。小王雖然辦事麻利，但這個人邏輯思辨能力較差，不是一個合適的人選。此外，他只是一個小經理，沒有足夠的決策權自己去談公司層面的合作，怎么談呢？一個不能拍板的人去談，只能談出一個問題清單出來，不能談出結果。這就是一個調兵遣將的問題，管理者要識人之長、用人之長。

總結來看，執行力的問題根本不在于員工而在于管理者自身。有木有？兵熊熊一個，將熊熊一窩，就是這個道理。沒有不好的員工，只有不好的管理者。

第五篇：管理者與執行力

管理者與執行力

執行效率與員工的體驗密切相關

企業的最終目標是盈利最大化。而盈利最大化取決于公司內部的執行效率和客戶的滿意程度。

（在實現企業經營目標的過程中，執行效率決定著經營目標的實現程度，而執行效率與員工的體驗和意見最為密切相關。在公司里，最快樂的員工往往也就是效率最高的員工。而誰對員工的正面情感影響最大呢？當然是員工的直接上司。員工的執行效率在很大程度上取決于與直接上司的關系。那些與其上司保持良好關系的員工，更能夠適應企業的規章制度，工作格外賣力，也更能吃苦耐勞——即使是在公司困難時期降低薪水時也是如此。相反，那些不關心員工的上司總是無力改變員工出工不出力，出力磨洋工的局面，執行效率大打折扣，經營目標往往難以實現。）

（那些心中堆滿了積怨的員工在與客戶打交道時，總是會把心中的不快傳染給客戶。他們有的是用言語直接對公司進行抱怨甚至詆毀，有的是通過姿體語言向客戶傳達內心的郁悶，使客戶對公司信心不足，對公司的發展前景產生疑慮，使公司的經營計劃在客戶環節執行過程中無法實施。

而快樂的員工卻容易拓展出寬闊的客戶渠道，并容易讓客戶滿意。他們以自己的快樂感染著客戶，讓客戶對公司充滿信心，愉快地與公司開展業務。）

如何讓員工開心而快樂，并讓員工取得出類拔萃的成績？有五項因素極其重要：了解員工被期望做什么、工作的合適性、賞識、褒獎以及一位充滿關愛之心的上司。

薪酬只是溝通方式之一

“給多少錢，干多少活”，這是很多員工的心態。因此，當一些公司執行效率不高的時候，許多人認為主要是薪酬水平不恰當。其實，這只是問題的一個方面。薪酬只是公司與員工進行溝通的多種方式中的一種。

誰都希望通過自己的工作多掙一些錢。但在薪酬問題上，第一次的薪金和薪資調整政策能夠使員工在同行業和同樣盈利能力的公司中處于一種有競爭力的水平時，員工一般就會心滿意足。只有當公司無法適應市場變化，或無法堅持將已經確定的薪酬政策公正地一以貫之的時候，薪酬問題才會成為影響執行效率的一個問題。

到一個公司工作，員工不光是關心自己的錢包能不能鼓起來，更關心自己的本領能不能長起來。因此，在進入公司時，員工都懷有一系列非常相似的理想，即便是不同職級、不同年齡、不同部門的人均不例外。他們不僅僅期望公平、公正地獲得報酬，還期望接受與工作相關的培訓，接受職業發展的幫助和支持，擁有職業發展通道，期待自己的知識和經驗有用武之地，能夠被公司當作發揮貢獻作用的人才。在工作的過程中，員工還希望自己的意見和建議能夠得到重視，并希望上級主管和公司能夠就重大事項與自己交流，讓自己通過正常途徑而非小道消息來及時了解公司的政策走向和經營目標。

當其中的任意一項期望沒有得到滿足時，員工的不滿情緒就會慢慢滋生，影響工作效率，進而影響公司整體的執行效率。當失望或挫折感積累到一定的程度，員工便會甩手不干，甚至做出一些違背公司利益的事情。

因此，除了給員工提供有競爭力的薪酬以外，要給員工做適當的培訓，并鼓勵員工自我學習。在員工工作的過程中，給員工提供必要的資源去開展工作，經常與員工進行交流溝通。員工都期望自己的經理是個優秀的溝通專家，并對下屬的需求和問題富有責任感。大部分員工都期待自己的經理訓練有素，經驗老到，能夠為自己的職業發展提供幫助，出現問題的時候能夠給他們提供幫助。那些在問題苗頭出現時表現無能甚至干脆把責任推到員工頭上的上級是不可能讓員工提高執行力度的。

經理應該成為員工的領導

經理沒有成為員工的領導也是很多公司執行效率低下的一個根本原因。而這一點也是許多公司忽視最嚴重的。

經理和領導是有區別的。經理并不一定就是領導。經理只有成為領導才能更好地提高公司各項工作的執行力度，從而使公司盈利最大化。

經理的身份是在單位內部被給予的。上級期待他們去指導下屬達到工作要求，完成責任指標。經理的行為是建立在界定的責任、確定的權力同所要求的績效掛鉤的基礎上的。經理雖然可以按照規章制度授予的權力要求下屬負責任地完成分配的工作，但經理在單位里也會遇到種種限制，如資源分配的不足，體制上的束縛（如一些限制性政策、規章制度不健全）等等。一個很優秀的經理也有可能遇不到那種真正愿意干點事情或有本事完成既定任務的員工。下屬雖然有服從的義務，但要是碰上一兩個搗蛋的下屬，而他們還善于鉆公司制度的空子，那這個經理要想完成責任指標，要想把自己的決議貫徹下去，會比登天還難。

但如果經理能夠成為下屬的領導就不一樣了。經理靠權力來要求員工做事，而領導靠影響力來影響員工做事。在一個單位里，有權力的人不必然是領導，領導是有影響力的人，有自己的追隨者。領導是主動發揮作用的。當既有的常規不起作用或根本沒有慣例可循的時候，抑或某些始料不及的機遇從天而降的時候，領導人就可以說服并指導追隨者利用機遇，去克服規定的工作任務和職責范圍以外的各種障礙。而經理是沒有權力要求員工去做好他工作任務和職責范圍以外的事情的，除非經理能夠成為領導，讓員工自覺自愿地追隨自己。

領導者與追隨者之間靠的是交互影響。在相互交流的過程中，領導者與追隨者總是站在同一條起跑線上，帶領他們朝著領導者向往的目標前進。優秀的經理會公正地運用自己的權力并承擔負責一方的職責，同時督促下屬各司其職。當經理首先追求贏得下屬的追隨時，經理也就成了領導，員工也就成了追隨者。在那種“士為知己者死”的情懷里，下屬對各項工作的執行自然也就更加利落，公司的盈利能力自然也就得到提升。

無法拋棄的工作是最需要的工作

上面說的都是有關經理層面上的問題。在執行力的問題上，員工也起很重要的作用。喜歡本職工作的員工，基本上不存在缺乏執行力的問題；而那些不喜歡本職工作的員工，往往影響著執行力。

由于各種各樣的原因，有時候，我們沒有選擇工作的機會，似乎只有守著自己那份工作到退休。但有的員工在守著這份工作的時候，對工作不去盡心盡責，對上司的指示不是馬上去落實，而是滿腹牢騷，拖拖沓沓，甚至陽奉陰違，背地里做些扯后腿的事情。

其實，對職場上的任何一個員工來說，如果對工作不滿意還要守著，那這份讓你無法拋棄的工作肯定就是自己最需要的工作。

就像我們無法選擇命運，但可以選擇對待命運的態度一樣，我們不是總能找到符合自己喜好的工作，但可以選擇對待工作的態度和采用什么方式工作。面對自己“無法拋棄”的工作，選擇了好的態度，不僅能夠給自己養成良好的工作習慣，提高工作的效率，也能在平凡的工作中獲得平實的快樂。

抱怨并不能給自己增加多少本事。相反，在抱怨的過程中，時間失去了，自己的心態變壞了，僅有的一點本領也慢慢地被銷蝕了。公司的效益不會因為任何員工的抱怨而增長，只會在抱怨中衰減。

不論是對自己，還是對公司來說，不抱怨是最實惠的態度。把抱怨的時間用來做好手頭的工作，多讀幾本與工作和生活相關的書籍，多增長一點本領，多幫那些忙得團團轉的同事分擔一些工作，多去尋找一些可能給公司帶來利潤增長的機會，公司的工作效率自然就提高了，公司的效益也就能夠上去了，工作也就開心了，生活也就變得美好了。

沒有十全十美的事情，也沒有無緣無故的事情。既然目前的工作無法拋棄，那就應該珍惜。敬業是最基本的要求。做工作其實也是做人，做人首先要講良心。作家趙婕說，良心讓人獲得可靠的幸福。我們要對自己得到的任何東西看得見，這就是對自己的良心。有了這個良心，就沒有不快樂的工作和不快樂的人生。

觀后感

本篇文章著重站在員工的角度以及經理與領導的本質性的區別來作為本篇文章的主旨。文中先以經理與員工的關系開題來闡述觀點，很多老板現在有一個一貫性的特征：老板，老板，老是板著個臉。看似的一句玩笑話可是卻是一個真實的寫照。當員工出現問題，大呼小叫，重者扣薪水，這樣會造成的結果是，員工在工作中帶著壓抑的情緒，無形中淹沒了員工的潛在能力。為什么這么說？如果你身處這樣的環境，每天都是在怕犯錯，犯錯了扣薪水，哪還有心思去進步，何談發揮自己的潛力。甚至，員工會對公司懷有不滿，再把不滿傳給客戶，公司的效益可想而知。相反來看，如果一個經理與員工建立一個融洽的工作關系，員工會更快樂的完成工作任務，想必會事半功倍。所以經理要與員工建立一個良好的工作關系。關于如何讓員工開心快樂，作者闡述了5個因素：了解員工被期望做什么、工作的合適性、賞識、褒獎以及一位充滿關愛之心的上司。

然而，薪酬只是企業與員工溝通的一種方式，也是最消極的一種。有些員工會“看錢干活”，而有些員工卻是為了體現自己的價值去工作，其實仔細想想我卻認為最初我們進入一家企業去工作都是第2種員工，為了體現自己的價值，發揮自己的能力，但是當經理并沒有給自己空間去展示自己，每天做著自己認為毫無價值的工作，會潛移默化的認為“我對公司是沒有價值的”，久而久之就變成了第一種員工。而經理應該真正做到“一個蘿卜，一個坑”，充分發揮每一個人的潛力，把最合適的工作崗位分配給最合適的人，學會用人。

那么員工到底應該如何去做？

從情理上講，少一些抱怨，多一些行動，如果我們少一些抱怨，心情就會愉悅，身體才會愉悅。抱怨不會給自己錦上添花，然而僅有的一點本領也慢慢的被抱怨吞噬。換個角度想，抱怨也不會漲薪水。

從非情理的角度上講，如果我們的心態擺正，拋開雜念，去完成一項任務，也許會有另外的收獲。當我們改變不了現狀，就要去改變自己的心態，否則你很有可能被取代。

文章中提到“無法拋棄的工作是最需要的工作”，我非常贊同這個觀點，如果不能灑脫的放棄現在擁有的工作，那么就更應該擺正心態努力做事，因為這是你的飯碗，你回頭看看還有很多的人對你飯碗里的肉虎視眈眈，如果你不想辦法去守住飯碗，只是一味的抱怨，那你的飯碗早晚是要換主人的。

經理與領導的本質性的區別在哪里？

作者講到“經理是靠權力命令員工去做事，而領導是靠影響力操控員工去做事。”我認為經理只是一個職位的代名詞，用權力作為一把匕首“威脅”員工不得已去工作，而領導卻大不相同，靠的影響力就像武俠小說里楊過練成的“黯然銷魂掌”看似有型，而無形，卻擁有無窮的力量。領導有追隨者，也就是今天所說的偶像，這種力量不可小看，讓員工自覺自愿的追隨自己。文中說在那種士為“知己者死”的請懷里，下屬對各項工作的執行才會更加利落，公司的盈利自然會提升。

文中并沒有提到一個經理如何變成一位領導，我認為，經理人應該放下“權利的匕首”它不僅可以傷了員工，還有可能會傷了你，所以經理人應當以員工的利益出發，真正做到以員工的利益為根本利益，做有良心的經理人，從細到粗，做好企業經營的每一步，也許你就會是下一位真正的企業領導者。