第一篇：如何提高中層管理者執行力

如何提高中層管理者執行力:

企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。

執行力就是企業中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位于“做正確的事”來說，作為執行層的經理人的定位應該是“做事正確”：相對于操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是“做正確的事”。

一句話：中層經理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法實施成功的。

執行力不強的3大表現

大部分管理者都樂于布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯后的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。

企業中間層執行力不強的表現包括：在決策層面前說的話擁有相當的份量，使已有決策方案發生“自我取舍”現象；雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；盡管是盡心盡力，但由于缺乏實施方案中人事之間清晰的操作界面，時有大失水準之處。

具體表現在以下三個“度”上：

高度：企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠。

速度：企業的計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

提高中層的8項能力

中層經理人不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個“服眾”的經理人，應該有意識地提高以下八項能力：

領悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是

事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。計劃能力

執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績。指揮能力

無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。

控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。

協調能力

任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計劃的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共贏。

授權能力

任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力

判斷對于一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。

創新能力

創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學里那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。

領導力更需提升

一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

那么，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：1 學會用老板眼光看企業。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。從被領導中學習領導。

在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。

第二篇：如何提高中層管理者執行力（本站推薦）

上個月我有幸參加了公司組織的中層干部培訓，通過聽黃澤良副總關于中層干部如何增強執行力的講座，理論學習，收獲頗豐，真正體會到作為一名公司中層的作用。中層就是夾層，就像三明治中間的夾層，要承受上壓下頂，是兵頭將尾，但中層起著承上啟下的作用，中層的作用發揮得好，是公司領導聯系下面員工的一座橋梁;發揮得不好，是橫在領導與員工之間的一堵墻，就會形成“上邊想、下邊望，中間成了頂梁杠”的局面。所以提高中層干部的執行力就顯得尤為重要。

什么是執行力呢?所謂執行力就是把計劃、方案變成現實操作的能力，它不是單一的素質，而是多種素質、能力結合的表現。在學習之前請大家先想想，在三國演義中，哪位將領是最出色的中層執行者，哪位是最失敗的中層執行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執行者呢?先不要回答?到最后我們一起討論一下。

目前，我們公司處在飛速發展的階段，規模不斷在擴大，因此要提升管理。而提升管理，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有公司中層管理者的執行力。

那么中層管理者要提高執行力，在工作中至少需具備兩種能力：理解公司和高層領導的理念的能力和在本職工作上的組織實施能力。那么，到底如何提高這兩方面的能力呢?我以為可以從以下幾方面來著眼：

第一、思想上重視，正確理解公司和領導的理念，做好一個傳播者。中層管理者在接到領導工作指示時，一定要正確理解領導的意圖和初衷，不能不懂裝懂，要把正確的理念灌輸到下屬中去。否則將會出現企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到后面離原定的標準越遠，從而背離了領導的意圖和目的。

第二，表率作用是前提。作為一個中層干部，不能只靠說，要靠做，必須身先士卒、百折不撓，以自己的人格魅力樹形象，無論是遵章守紀，還是公司布置任務的完成，都要起到表率作用，打鐵先要自身硬。只有讓手下員工心悅誠服，你才有說服力，你說的話，別人才會聽，才談得上執行力。

第三，主動積極是作風。主動積極、雷厲風行是中層干部的工作作風。中層干部忌諱辦事拖拉，“雷聲大，雨點小”。不能患得患失，畏難發愁，避重就輕，敷衍塞責。不能事事等領導交待，應主動地去完成自己該做的事。中層主動，下面員工才能主動，整個部門工作就會主動。

第四，工作到位是準則。工作做到位，就是要有嚴謹的工作態度，對要做的工作不能敷衍，要認真去辦。要想作到位，必須做到：頭腦到位——多思考如何做好工作的方式方法，嘴巴到位——管理工作就是婆婆嘴，各項工作要隨時督促，眼睛到位——及時發現問題，及時解決，耳朵到位——及時了解廣大下屬員工對工作的意見和建議，腿腳到位——經常深入最基層，了解情況。工作到位就是最好的執行力。

第五，不講借口是態度。中層干部應凡事不講借口，恪守職責。“借口”的實質是推卸責任，在責任與借口之間，選擇借口還是選擇責任，體現了一個人對待工作的態度。如果每一個中層都為自己的工作找借口，那就根本談不上執行力。不講任何借口，看似無情，但是它體現的是一種負責、敬業的精神，一種服從、誠實的態度，一種完美的執行能力。

第六，團隊合作是保證。中層干部應該互相信任，互相支持，互相配合，互相幫助，相互尊重，相互激勵，多看別人的優點，接納或善意提醒別人的不足。各部門之間應各司其職，補位不越位，補臺不拆臺，分工合作，揚長補短，形成合力。自己的工作自己做，同事的工作幫著做，集體的工作大家做。只有這樣，自己的執行力才會提高。

第七，公平公正是原則。公平公正是激發員工工作積極性和創造性的原動力之一。作為中層干部要公平公正對待下屬的工作業績、表現，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導員工往前跑，通過負面激勵，推著員工往前走。工作中要對事不對人，要一視同仁。想問題、辦事情，都要從大局出發，公道正派、是非分明、一身正氣;能堅持原則、堅持正義、牢記職責和使命，這樣才能激發員工的工作熱情和創造力，才能樹立正氣，繼而提高執行力。

第八，總結反省是關鍵。作為中層要做到經常自我反省，常回頭總結，因為總結是推動工作前進的重要環節，總結是尋找工作規律的重要手段，總結是培養、提高工作能力的重要途徑，總結是積累經驗吸取教訓的極好過程。正確的、成功的經驗就會通過總結得到積累，乃至于在今后的工作中發揚光大;錯誤的、失敗的教訓就會通過總結得到吸取，在今后的工作中引以為戒，并做到警鐘常鳴。

第九，增強創造性是提高。執行力不僅是實現目標、達成使命的基本保障，而且是中層干部政治素質和領導水平的重要體現。提高執行力的關鍵，在于找準上級決策精神與本部門實際的結合點，把實施決策的原則性和解決問題的靈活性統一起來，提出切實可行的實施思路和具體措施，創造性地開展工作。

第十，中層干部領導力更需提升，一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因此，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

那么，怎樣才能提升領導力呢?我個人認為最重要的兩點最是：學會用老板眼光看企業。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人;另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。從被領導中學習領導。

在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，用人所長、容人所短;二是激勵，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的。

好了，理論上的東西就講這么多了。現在轉回剛剛開始的問題：在三國演義中，哪位將領是最出色的中層執行者，哪位是最失敗的中層執行者呢?哪位又是最靈活變通的中層執行者呢?。我個人認為，黃蓋是最出色的中層執行者，在赤壁一戰中，他先用苦肉計，詐降，騙得曹方的信任，后巧妙實施無間道，最終成功完成了火燒曹營連環船的任務。而馬稷則是最失敗的中層執行者，他有完全的軍事指揮權，由于他的過于自信，制定錯誤的執行方案，導致了街亭的失守，而街亭的失守造成了當時整個曹、蜀兩國戰局的改變，蜀國由攻轉守。而說到最靈活變通的中層執行者，我認為是張飛，有一次他帶兵攻打漢中的一個郡，敵方緊閉城門，堅決不出戰而蜀軍強攻的話則會傷亡慘重，兵力不繼。于是張飛巧用計謀，寧犯軍中大忌，天天在敵營面前酗酒，假裝喝得聹耵大醉，誘使敵軍輕敵出城來犯，而蜀軍事先埋好兩路伏兵，一舉攻下城池。

第三篇：淺談中層管理者如何提高執行力

淺談中層管理者如何提高執行力 目前，公司要確保用六年時間順利實現“123”發展戰略,除了有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系，在綜合管理水平提升下，重要的是提高企業中層的執行力。我認為中層即是執行者，又是領導者。他們的作用發揮的好，是高層聯系基層的一座橋；發揮的不好，是橫在基層與高層之間的一堵墻。一些中層管理人員嘴邊常念叨“任務重、事情多、壓力大”。近三年隨著企業不斷向前發展以及各項管理制度的不斷完善，公司定編定崗了，工作量大了、節奏快了。但有些同志對此心理準備不足、積極應對不夠，導致組織管理不到位、執行機制不暢通、考核督查不落實，工作被動忙亂，忙而無功。

簡要分析一下執行不力的原因，以便對癥下藥。中干執行力不強的原因主要有五個方面：

1）責任意識不強,敬業意識淡化；

2）工作自主性不強，設定部門或個人的工作目標不明確；

3）制度辦法不全，制定不了有效、細化的相關配套措施；

4）有效溝通不多，導致協調不好甚至隔閡；

5）督查力度不夠，缺乏有效的監督、考核和持續改進計劃。

要做一名合格中層人員，必須具備以下幾方面的能力提升：

1）計劃能力

執行任何任務都應制訂計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，在計劃實施和檢討時，要預先掌握關鍵性的問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。

2）指揮能力

無論計劃如何周密，如果不能加以有效的執行，仍然無法產生預期的效果，在考慮工作分配時，要檢測部門員工與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，要能夠提升部門員工責任感與使命感。

3）控制能力

控制就是追蹤考核，確保目標達到，計劃落實，個人與部門員工均需通過目標管理方式實現自我控制。

4）協調能力

不僅要協調好內部上、下級，部門與部門之間的關系來有利工作開展，也需做好外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，搭建起良好的溝通平臺。

5）創新能力

要有強烈的創新意識，這就需要不斷的學習，這種學習要求大家把工作過程當作一個系統的學習過程，要讓個人與部門員工進一步拓展思維，突破束縛，創新工作方法，增強團隊創新能力。

五種能力就像五個手指，只有每一只手協調配合，勁往一處使，才能握成執行力的“拳頭”。作為負責產品開發的中層管理者，應以“改革創新促轉變，強化執行爭跨越”為開展實際工作的指導思想，以“七個調整”為抓手，在全面全年各項科研任務基礎上，應配合公司領導全面、系統的完成產品結構調整與產品創新研發體系調整的目標、方案及具體措施的制定，夯實2010年作為“123”發展戰略的開局之年，以良好管理提升科研團隊凝聚力與創造力，創造技術領先優勢，提高產品技術附加值，從而提升企業競爭力。

第四篇：如何提高中層管理者的執行力

如何提高中層管理者的執行力，增強企業管理水平

1前言

如果把一個企業比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業的方向和戰略；中層就是脊梁，要去協助大腦傳達和執行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。

沒有中層強有力的執行能力種下的是龍種，收獲的只能是跳蚤

美國著名企業ABB的原董事長巴尼維克有一個觀點就是：“一個企業的成功，5%在戰略，95%在執行”。這話或許有一定的片面性，但我們回顧一下中國乃至世界的企業，有多少企業真是因為戰略的失敗而完蛋的，更多的是由于執行力不夠，企業管理基礎不牢而倒掉的。

海爾是中國最成功的企業之一，但如果仔細研究海爾，會發現，海爾的很多創新其實并不是很獨特，就像它的日事日畢，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海爾把這樣一個很平常的想法貫徹到底，而且堅持十幾年如一日，海爾的成功很大程度上靠得是其扎實的基礎管理。

執行力嚴重低下正在成為吞噬眾多企業的巨大黑洞：計劃落實不到具體行動上，執行任務拖沓，缺乏緊迫感，實施過程中敷衍了事，草率應付，執行力的高下決定競爭力的強弱，直接影響到企業的生存與發展。

2執行力的內涵和作用

執行力是企業組織和個人貫徹落實企業決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要，而只有執行力才能使之體現出實質的價值，只有執行力才能將這些落到實處，并進行有效地聯系和整合起來，才是競爭中取勝的根本保證。在缺乏執行力的情況下，企業擁有的一切優勢就難以貫徹，就失去了企業長久生存和成功的必要條件,同時也可以說，沒有執行力，就沒有核心競爭力。

3中層執行力存在的問題

3.1執行力的高度：企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標準越遠。

3.2執行力速度：企業的計劃在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計劃的執行速度。

3.3執行力的力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

以上問題的存在，導致人浮于事，效率低下、不副責任，崗位職責履行差，給公司的政策的貫徹帶來很大的阻力，公司正確的決策得不到正確的貫徹執行，長此以往，企業就會在激烈的競爭中失去競爭力。

4、對策

4.1規范制度制定，明晰業務流程，提煉核心內容

制度的執行是提高執行力的核心。

在制度制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定的按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，找出幾條主要的鏈，根據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。并在每個鏈中提煉出幾點核心內容，以便執行者能優先配置執行資源，而不是到處是重點，漫無邊際。要達到依法治理的目的，不是唯領導而論。

4.2建立先進的企業文化，重視團隊精神建設

培養員工對公司的忠誠；培養員工的奉獻精神；樹立一些典型并予以一定的物質獎勵，讓奉獻有回報，以此來激勵員工；培養員工“堅決服從”的意識，允許大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應堅決執行。對于不服從決策者，要給予嚴厲的懲罰。

4.3建立科學的培訓體系，是提高執行力的前提

注重實踐的培養多于理論的學習是企業培養合格“管理者”的有效培養形式

在職學習與MBA理論學習中，培養形式比較有效的方式仍然是送其學習MBA或者參加在職管理培訓。但是企業不能只關注他是否畢業，而應關注企業培養的“管理者”是否掌握了系統思考的能力和以經營頭腦看待問題的思維方式，而經驗培養關注“管理者”是否掌握優秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在經驗學習中，比較有效的培養方式有兩種：“一代一制”和“干部輪調制”。在培養形式和時間資源投入方面，這兩者的比值應是“理論學習總時間/經驗學習總時間＝1/2”更好。

干部輪調制對于“干部輪調制”很多企業已經使用，但是實踐中卻常常沒有起到培養的作用，分析這些原因我們認為主要是很多企業對于“干部輪調制”的目的和意義沒有了解透徹，注重形式多于內容而造成的。在選拔人員的時候要有針對性的關注“重點人員”，看看他的表現和展示的能力是否適應其管理崗位的需要。

培養不是目的，培養僅是手段，企業培養人才最終目的是為企業核心競爭力服務的，企業人才的核心就是能夠有具備實踐經驗，視角高瞻遠矚忠誠于企業的優秀管理人才，他一定來源于企業自己的培養，決不是學校和自己揣摩就能出來的。

4.4建立合理的激勵機制，是提高執行力的保障

激勵是提高執行力最有效的方法之一，如果把大家的積極性都調動起來了，有什么決策會執行不下去呢？獎勵成功也獎勵失敗。對成功者進行獎勵是理所當然的，但對失敗者，只要是盡力了，精神可貴，就應找出一些失敗的典型來進行獎勵，以此肯定他們的努力和所創造的精神價值。一定要獎懲分明，只有這樣，執行力才會得到提高。

企業晉升和激勵平臺建立是保障，它是企業不斷“收獲”管理者的體系保證。

企業不斷成長不希望僅出現一次“收獲”現象，需要的是長期化不斷的出現，因此必須有規范化，制度化來保障，企業還需要提前做的就是將企業本身的晉升和激勵機制平臺建設完善，就如同管理很簡單一般，獎勵企業認為的優秀管理者，然后將獎勵和標準規范明示他人，那么不久企業中就會不斷的涌現出各種各樣的優秀管理者。

4.5建立科學的考核控制體系是提高執行力的關鍵

4.5.1．對關鍵的流程進行簡潔、實效、操作性強的控制，而不是對所有的程序進行控制。對生產過程進行分析，找出關鍵工序，對關鍵工序進行控制，用數據指導生產，達到優化供水成本的目的。

4.5.2．采用公平、公正、合理的考核控制標準和辦法。

4.5.3．不定期的檢查，并形成記錄，作為考核的依據。不定期的考核與檢查能避免執行人員為應付定期考核和檢查而采取的投機行為，能確保執行的穩定性，防止執行的“虎頭蛇尾”。

4.5.4．引入“淘汰機制”。凡兩次考核連續最差的主管重新從基層做起，凡兩次考核連續最差的經理重新從主管做起，以此類推。

4.5.5.倡導“不作為就是不合格”的理念。有些中層管理者對上唯唯諾諾，對下，一團和氣，不敢得罪人，面對公司的制度不敢執行，不敢大膽管理，表面上他沒有什么錯，可是不作為就應該是沒有履行崗位職責，這樣的管理者應該堅決淘汰。

5作為一名管理者應該怎樣做

5.1重視員工的尊嚴和員工個性的存在5.1.1重視培養員工的成就感。

5.1.2能夠認真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣。

5.1.3重視通過目標管理來提高員工的積極性。

5.1.4員工愿意做一些挑戰性工作。給員工交代一個月、三個月或更長時間的工作，在這個時間范圍內，允許自行計劃和調整，能夠充分調動積極性。員工就非常愿意做一些具有挑戰性的、過去沒有做過的、更能表現自我的工作。

5.2注重團隊精神的培養

5.2.1注重團隊精神理念的輸入。管理層要形成一個管理團隊。一個小組、一個分廠或一個站點，要組成小的團隊。通過團隊的共同努力，才有好的成績或經濟效益。總之，應特別注重團隊精神的培養。

5.2.2特別注意溝通。員工與員工、上級與下級及同級之間，都要溝通。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養團隊精神。

5.2.3使團隊成為學習性組織。無論是做技術還是做管理，都不能墨守成規，要不斷學習新東西，了解新動向，研究改進工作的措施。（動力小區設備的預防性檢查、維修，保證了高溫、高負荷期間生產的安全、穩定運行）

在工作中相信部屬的能力；工作有創意，具有開拓創新精神，不唯命是從；主動發現問題、解決問題；勇于承擔責任；有明確的目標意識；重視情報并根據情報做綜合性的判斷；喜歡思考，愿意探討問題的真象；能適時授權，調動部屬的工作熱情；愿意將成就與部屬分享；喜歡有創新精神的部屬；對公司有奉獻精神；能夠事先預測應該注意的問題；從各種角度去看問題，能夠抓住問題的核心；永遠心存感恩（對公司、同事、上司感恩）；做人有氣度，時常贊美別人；盡量滿足部下的合理需求；做到走動管理；做事要有責任心，善始善終；熱愛學習，有強烈的求知欲；有與公司榮辱與共的使命感；能身先士卒；善于聽取別人的意見；處理問題果斷；勇于承擔責任；不斷學習新的管理理念。

實際工作中，運用目標管理，合理的目標是前進的航標和動力，設定明確的目標對組織與個人都非常重要。推行目標管理，可以激發員工的潛能、團隊的合作意識，以及企業的核心競爭力。日常管理結合公司的發展戰略、生產經營目標計劃，期初將目標計劃進行分解，結合目標計劃、設備大、中、小修計劃，制訂、月度工作目標和計劃，每周結合月度計劃和生產實際，制定詳細的周工作計劃，每周檢查、落實，每月對工作結果進行評估，由此和收入考核掛鉤，獎懲兌現。考核中，堅持公平、公開、公正的原則，用事實說話，利用分配杠桿調動技術人員和管理人員的積極性。

提倡企業的原始記錄、報表、統計、實驗、檢測等數據準確、真實；樹立“綠色信息”的概念意識，為什么叫“綠色信息”？就是因為它是“純潔的”、沒受過任何污染的。我們的信息，報表、財務、生產的數字，必須真實、準確，這樣才能為公司領導決策時提供參考，否則，會導致錯誤的決策。不真實、不準確的信息叫做“受污染的信息”。

一流的企業由一流的員工組成，態度比能力更重要，態度決定結果。

明白事業是認真做好每一件事，千里之行，始于足下，事業是由無數的小事堆積起來的。合格的管理者常要換位思考，永遠思考別人的利益點，就是在想獲得之前，先想去付出。把公司的事當作自己的事情來做，提倡“只要我在做，就要做到全力以赴”。對事業的熱忱，對工作的每一個步驟都非常熱忱，可以影響和帶動了周圍的人，就會產生群體效應。一花獨放不是春，百花齊放春滿園。

5.3懂得真正的人才是自己想辦法給企業創造財富的人

作為企業的管理者，應該負起啟發下屬員工主動學習的職責。要訓練員工，提升員工的績效，企業最具行動力的還是企業的底層基礎（底層基礎：個人效能=意愿×能力），也就是企業的員工。因為無論有多么好的上層和中層理念，最終將理念變成現實的還是企業的員工。而是否能將理念很好地轉化為現實，還要取決于員工工作效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有當員工既肯干又能干的時候，企業的競爭力才能有質的提升。教育員工和自己堅決拋棄公司“少不了自己”的感覺，建立起嚴格的規章制度，使得員工自然地形成一種意識形態和工作與行動標準。

做事公平、公開、公正，堅持原則，鐵面無私，不損害公司利益，敢于抵制不良行為。6結語

中層主管既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座橋梁；發揮得不好，是橫在決策層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那么企業的各種方案是無法成功實施的。所以提高企業中層管理者的執行力，是提高企業競爭力和提升企業管理水平的需要。

第五篇：如何提高中層管理者執行力

如何提高中層管理者執行力

企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標準越遠。

企業的發展速度要加快、規模要擴大、管理要提升，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體系外，更重要的是要有企業中層的執行力。

執行力就是企業中間層理解并組織實施的能力。相對于決策層定位於“做正確的事”來說，作為執行層的經理人的定位應該是“做事正確”：相對於操作層員工“做事正確”的定位來說，作為執行層的經理人的定位又應該是“做正確的事”.一句話：中層經理人既是執行者，又是領導者。他們的作用發揮得好，是高層聯系基層的一座撟梁；發揮得不好，是橫在高層與基層之間的一堵墻。企業決策層對各種方案的認可，需要得到中層的嚴格執行和組織實施。如果企業全體中層隊伍的執行力很弱，與決策方案無法相匹配，那麼企業的各種方案是無法實施成功的。

執行力不強的3大表現大部分管理者都樂於布置任務，做決定，但真正有效的管理者卻都擅長使布置下去的任務和做出的決定得以執行。要改善執行部門的執行力，就要把工作重點放在這個部門的管理者身上。可以這樣說：一個好的執行部門能夠弭補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在滯後的執行部門手中，從這個意義上說，執行力是企業管理成敗的關鍵。

企業中間層執行力不強的表現包括：在決策層面前說的話擁有相當的份量，使已有決策方案發生“自我取舍”現象；雖然具有足夠的工作經驗和熱情，有令人佩服的企業利益立場，但是在執行方案時缺乏應變操控原則的認知和把握；盡管是盡心盡力，但由於缺乏實施方案中人事之間清晰的操作介面，時有大失水準之處。

具體表現在以下三個“度”上：高度：企業的決策方案在執行的過程當中，標準漸漸降低、甚至完全走樣，越到後面離原定的標準越遠。

速度：企業的計畫在執行過程當中，經常延誤，有些工作甚至不了了之，嚴重影響了計畫的執行速度。

力度：企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做的虎頭蛇尾，沒有成效。

提高中層的8項能力中層經理人不論是作為一名執行者、還是一名領導者，都必須通過別人來完成任務。要做個“服眾”的經理人，應該有意識地提高以下八項能力：

領悟能力做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麼做，然後以此為目標來把握做事的方向，這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。

計畫能力執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計畫表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的計畫上。在計畫的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於創造80%的業績。

指揮能力無論計畫如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計畫，適當的指揮是有必要的。

指揮部屬，首先要考量工作分配，要檢測部屬與工作的對應關系，也要考慮指揮的方式，語氣不好或是目標不明確，都是不好的指揮。而好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。

控制能力控制就是追蹤考核，確保目標達到、計畫落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用：控制過嚴使部屬口服心不服，控制不力則可能現場的工作紀律也難以維持。要清楚最理想的控制，就是讓部屬通過目標管理方式實現自我控制。

協調能力任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計畫、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調，任何一方協調不好都會影響執行計畫的完成。要清楚最好的協調關系就是實現共蠃。

授權能力任何人的能力都是有限的，作為高級經理人不能象業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為。切記成就下屬，就是成就自己。

判斷能力判斷對於一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最後變成良機。

創新能力創新是衡量一個人、一個企業是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，除了要具備以上這些能力外，更重要的還要時時、事事都有強烈的創新意識，這就需要不斷地學習，而這種學習與大學 那種單純以掌握知識為主的學習是很不一祥的，它要求大家把工作的過程本身當作一個系統的學習過程，不斷地從工作中發現問題、研究問題、解決問題。解決問題的過程，也就是向創新邁進的過程。因此，我們做任何一件事都可以認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存。

領導力更需提升一個部門經理提高完成任務執行力的過程，其實也就是提高自身對部門員工領導力的過程。因為要提高執行部門的執行力，不是光靠經理一人所能完成的，而是要靠帶領部門所有員工的共同努力才能完成的。說到底，對上提高執行力、對下就要提升領導力。

那麼，怎樣才能提升領導力呢？除了提高以上八項能力之外，還有最重要的兩點：1 學會用老板眼光看企業。

在老板看來，管理很簡單，就是兩件事：一是擴大業務范圍，增加業務收人；另一件事就是降低管理成本，控制運作費用。其實這兩件事，最終是一件事，收入減去成本，減去費用，就是利潤。所以歸根到底老板是看利潤的，利潤要從管理中來。從被領導中學習領導。

在領導人看來，領導也很簡單，就是兩件事：一是用人，內圈用德、外圈用才，用人所長、容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導下屬往前跑，通過負面激勵，推著下屬往前走。要知道，任何領導都是從做下屬開始的，誰都不可能一步登天當領導。在每個人的成長過程中，你會經歷大大小小許多領導，只要你用心學習，不管是好領導、還是壞領導，你都可以從正反兩方面學到經驗和教訓，這對你將來當好領導是十分珍貴的