第一篇：淺談執行力文化

淺談執行力文化

企業執行力是企業文化的組成部分，是企業資產的基石。執行力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。發展之要，貴在力行，再好的工作計劃也必須落實到實處才能產生預期的效果，每一項工作的完成都是執行和落實的結果，執行力的重要性顯而易見。結合今年公司“文化建設年”，談一下我對執行力的理解。

一、執行的基礎是溝通

要善于溝通、協調，無論是縱向，還是橫向的溝通與協調，都是現代管理者必須具備的一種能力，它能使我們在錯綜復雜的問題中理順關系、打開關節、克服困難、解決問題。執行的過程就是通過努力來克服困難，解決問題的過程，這需要營造一種和諧的工作氛圍和一個理性競爭的多贏理念，一股鍥而不舍的精神。“辦法總比困難多”，解決沖突，跨越障礙的能力是在不斷地磨練中培養出來的。要按質、按量、按時完成所布置的工作，這需要提倡工作的“精細化”，在決策的前提下通過良好的溝通來保障執行。

二、執行的關鍵是分工

1、提高執行力，各級領導要起到“領路人”的作用。“領導”的職責無非兩條，一個是“領”，一個是“導”。所謂“領”，就是要率先垂范，以身作則，充分發揮領導的模范和

帶頭作用。所謂“導”，就是要在“領”的基礎上，把握方向和大局，及時解決遇到的各種矛盾和問題，糾正出現的偏差和錯誤，積極引導廣大員工朝著正確的方向前進，促進企業的發展。

2、提高執行力，各級中層干部要切實發揮“橋梁”作用。中層干部的主要職責就是承上啟下、上傳下達，既要對上級負責，又要對下級負責;既要貫徹領導決策，把領導的意圖完完整整地向職工傳達，又要結合實際，把落實過程中出現的問題及時全面地向領導匯報。好的主管人才要能獨立思考及獨立行動，只要最少的指示，就能去執行工作。一位主管的主要責任是，指導他手下員工的他們的工作。指導就是“指示領導”，因此好的主管人才，一定要像領導者一樣能統御及思考。

3、提高執行力，普通員工要充分發揚“蜜蜂”精神。普通員工的本職就是落實，就是執行。要進一步樹立大局意識、責任意識和學習意識，加強理論知識和業務技能學習，全面提高自身素質，充分發揚“蜜蜂”那種兢兢業業、任勞任怨的精神，扎實高效地干好自己的本職工作，不折不扣地落實上級精神。

四、管理者的執行力更為重要

企業文化是企業管理者倡導的文化，企業構建執行力文化的關鍵在于企業管理者從戰略高度看待企業執行力，并由此引發的信念和決心。如果企業管理者能從戰略高度來看待執行力，有了將“執行”執行到底的信念，那么，企業管理者就會通過其言傳身教和身體力行并在潛移默化中在企業內部逐步構建一種執行

力文化，讓執行力成為所有行為的最高準則和終極目標。管理者的執行力還能夠彌補策略的不足，可以說管理者的執行力是企業成敗的關鍵。從某種意義上講，企業本身就是一個執行的團隊，這個團隊的執行力分解到管理者和每位員工就是執行。什么叫好的執行呢？簡而言之，“全心全意、立即行動”。不能做到這一點，就不可能有好的執行，團隊就不可能有好的執行力。

五、如何加強執行力文化建設

完美的執行是不需要任何理由和借口的。如果有理由與借口，勢必成為執行的障礙。執行是一種紀律，是無條件且必須履行的。因此，在如何進一步加強基層單位和機關部門的執行力方面，應做好以下幾點：

1.完善促進執行力提高的各項制度。制度保障是根本，不論是決策制度還是執行制度，都要力爭完善。有了制度保證，才能實現有的放矢。同時，健全領導班子議事和征求員工意見的決策機制，細化分解決策目標，以提高執行的效果。筆者認為，抓落實是執行力的體現，抓好落實，制度是保證，只有建立健全抓落實的各項制度，抓落實才能成為一種常態。

2.制定正確的決策目標，保證完美執行的完成。“執行力的本質是領導力。”目前，企業在很大程度上還要依賴企業領導人的領導能力。企業的戰略決策大多是由企業領導人（包括基層領導和部門領導）決定的，正確的決策決定著執行的正確方向，正確的決策在執行力的保障下才會有好的結果；反之，執行力越強、執行得越好，離目標就越遠，就會“南轅北轍”。因此，“領導力”往往決定著“執行力”的作用。

3.做好基礎工作，構建企業執行力。一是強化責任體系建設。責任不明確，就無法抓落實。必須形成職權明確、責任清晰的職責體系，為執行奠定責任基礎。二是要加強對下屬能力的培養與發展，解決“頭”不夠用，“腰”也不夠硬的問題。三是做好激勵工作，在做好經濟福利激勵的同時，為員工提供成長空間，尊重員工并給予適時的鼓勵和贊揚能使員工更有歸屬感。因為，不管職位高低，人都喜歡聽好話和被認可，員工在領導者激勵中得到滿足感，領導者的親和力和凝聚力也隨之彌漫到整個公司中，那么，完美的執行將自然而然體現在員工身上。

4.提高過程控制和持續改進的能力。作為基層單位和部門負責人，在任務布置后的主要精力，就要放在督察落實上，要跟蹤進度，察看完成的質量，了解出現的新情況，這樣便于及早發現問題、解決問題。要善于從紛繁復雜的工作任務中理出頭緒，把執行的重點放在重大問題和主要矛盾上，學會“彈鋼琴”，抓住“牛鼻子”，實現重點突破，促進整體推進。要對工作的落實情況及時進行監控，全面掌握工作進度，跟蹤問效，督促后進。要對各種渠道收集到的信息進行綜合加工分析，查找執行不力的原因，及時采取措施加以解決，確保執行到位。

5.提高學習力。學習力是基層一級負責人最核心、最本質、也最需強化的能力，學習力的強弱直接決定和影響著執行力的高

低。基層干部要增強學習的原動力，必須要有強烈的事業心和責任感，有進取心和上進心。基層干部必須通過各種途徑不斷提升自己的文化知識層次，以提高自己理解、思考、觀察、分析和綜合的能力，為提高執行力提供智力支持。

6.培育一個執行力強的團隊。執行終究靠的是人，不同能力的人執行力是不同的，這也會出現在一個團隊中，整個團隊的執行力常常會取決于管理者的執行力是不是夠格和到位。如果管理者的執行力強，會影響到團隊中的每一個人甚至整個企業的員工執行力就會增強；如果管理者的執行力猶豫不決，就說明管理者的執行力受阻了，以至于使團隊的執行力減弱。而團隊的執行力強不強不僅在于自身執行力的修煉，尤其重要的是管理者對整個團隊執行力的培育，要形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體的執行力，要學習執行力落實的科學方法，樹立正確的執行力態度。

六、我們所說的執行力，不僅僅是務實運作的細節，執行能力的提高，需要求真務實的科學態度，追求卓越的工作作風和一絲不茍的敬業精神，還要形成一種習慣，一種自覺的動力。企業的執行力文化建設，要把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利于執行的因素都予以充分而科學地利用，所有不利于執行的因素都立即排除。以一種強大的監督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從內心改變自己的行為。最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。

簡單來說執行力的根本是工作態度和工作能力，執行力的過程就是思考問題、發現問題、解決問題的過程，只有不斷的思考，不斷的改進，才能驅使我們認真地對待工作，讓我們落實決策、實現目標，在市場競爭的浪潮中堅實發展、不斷進步、追求完美。

李定宇

第二篇：淺談銀行執行力文化

淺談銀行執行力文化

自年初，中國銀行青海省分行自上而下為實踐科學發展觀，以總行黨委會決議為指針，緊緊圍繞總行確定的公司戰略定位和目標，轉變發展模式，以“調結構，增效益，穩發展”為主線，牢固樹立“有效益發展”的經營指導思想，為努力實現王建授行長提出的“三年再造，五年省內最佳”的奮斗目標，省分行黨委把貫徹執行力作為一項重要目標在全員中進行動員和部署，那么什么是執行力呢？作為一名青年員工對執行力有哪些認識呢？

首先，我們應該理解執行力的概念，執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。

有資料表明，一個成功的企業，20%靠戰略，60%靠企業各級領導和員工的執行力，剩下20%靠運氣等其他因素：也有人認為，企業成功“三分戰略，七分執行”。無論哪種說法，執行力對企業經營的成敗都起著十分重要的作用。從某種意義上說，企業的核心競爭在于執行力。

執行力對企業，個人來說是如此重要，那么作為銀行的員工應該如何做才能提升執行力？

理念是關鍵。提高執行力首先應該從理念入手。對于我們銀行員工來說，本來就有一套相對嚴密的規章制度激勵約束著我們，如果能加強對執行力的認識，那么將會促使我們的工作態度更加無可挑剔。“態度決定一切”，工作中你以什么樣的態度對待每一件事情，就決定了會出現什么樣的結果。做每一項工作的時候你都能以一種積極的態度去面對它，認認真真去做好它，那么，事情的結果也許會出乎你意料的好。在工作中也要以一種開心樂觀的態度迎接每一天，調整好自己的心態，好的心情也會使你工作起來更加輕松。微笑面對每一天，微笑迎接每一個客戶，讓客戶感受到我們的真誠。

盡職盡責的工作風格。對待工作應該全身心地投入，對本職工作保持積極樂觀的態度，按照行內規章制度辦事只是最起碼的要求，追求工作中“零錯誤”才是我們奮斗的目標，銀行工作中“屢查屢犯”是一個困擾各個銀行的老大難問題，如何防止該類問題的反復發生，就要求我們對工作本著認真負責，盡職盡責的態度，我相信，“零錯誤”目標會一步步往前走。

“細節決定成敗”這句話早已被企業界所認可。執行，一定不可以忽視細節，這一點對銀行工作的員工來說尤為重要。在銀行的日常工作中，我們必須要重視每一個細節，往往是這些在別人看來微不足道的小事就會為我們帶來很多不必要的大麻煩。造成重大業務差錯的發生。每一位員工一定要在不斷的努力學習和總結中加強自身執行力的培養與鍛煉。

執行力也是一種責任。要領導員工樹立高度的工作責任感，對工作，對事業的高度忠誠，做到誠誠實實做人，認認真真做事，一切從細節抓起，一切從小事做起。工作中無小事，工作就意味著責任，無論在任何崗位，無論做什么工作，都要懷著熱情，帶著情感去做，而且要竭盡全力，盡職盡責地做好。對待工作，從來不說不行，明知困難重重，也要堅決去執行。作為我們營業部的員工要認真學習執行力建設，提高員工執行能力，下級要在正確把握上級領導決策意圖的基礎上，全面、快捷、靈活、穩妥地按領導的要求保質保量地完成各項工作任務，無條件不折不扣地完成領導安排的各項工作。執行分為主動執行和被動執行，主動執行是基于對工作的責任感和事業的榮譽感與歸屬感而形成的動力，這就需要員工具備良好的中國銀行員工職業操守；被動執行則是基于如不執行將帶來的預期損失而形成的壓力，需要從外部環境和機制上對預期的損失進行設置和規范。另外,我們要將執行力貫徹到整個團隊工作中。如果只提升個人的執行力還不夠，因為現在的社會是一個高度分工的社會，每個人只是團隊協作中的一份子，一個人的執行力不夠就會影響到整個團隊協作，同樣，如果一個團隊執行力不高，個人再怎么努力，也是如泡沫置于大海，毫無彰顯的效果。因此，我們應該以團隊督促個人，個人監督團隊的執行觀念來工作。培養良好的團隊精神。只有有了有效的溝通，才能使大家相互了解，坦誠相見，才能真正了解工作中存在的問題，才能有利于問題的解決；只有優秀的團隊，其成員的工作激情才會高漲。融洽的人際關系，更有利于員工創造性的發揮。

要領導員工增強與時俱進，不斷更新的思想觀念，樹立科學的發展觀念。有什么樣的思想觀念，就有什么樣的工作效果。當工作中出現了差錯或挫折，我們不能總找借口，找理由，或一味地埋怨客觀困難，而要從自身出發，不斷加強學習，更新觀念，提高自己，改變不執行，不作為的不良習慣，自動地做好本職工作。

建立有效的激勵約束機制。有效的激勵是提高執行力的重要手段，執行力的培養以切合實際的激勵約束機制為依托和載體，沒有好的激勵約束機制，便沒有過硬的執行力。最有效的方法就是制定一系列的績效考核獎懲措施，賦予不同的崗位，不同的人員以不同的職責，督促每位員工恪守盡責。應根據員工的所在單位和工作崗位等不同情況，區別對待，實施不同的激勵政策，采用不同的激勵手段。同時，任何一項激勵措施，都會引發員工的多種行為，但其中的部分行為是消極的，因此，在建立健全激勵機制基礎上，還應配以相應的約束機制，提高員工的違規成本，否則，員工只想得到好處，其行為就會發生偏差。同時，要通過提高員工的職業道德素養，培養其對工作的高度責任感和主人翁意識，以主人翁的角度看待問題和處理問題，對領導分配的任務能夠積極主動地去完成。

建立健全的監督體系。從目前情況看，我行已建立了相對完善的業務操作流程和規章制度體系，但違章違紀現象仍有發生，健全的監督體系是良好的執行力的有效保證。為此，要大家做好以下幾點：一，強化預防機制。在日常工作中，嚴格執行分級審批與實時授權制度，同時對一些重要崗位員工分批實施強制休假制度，對各崗位人員定期進行輪崗，并形成一定的監督制約的效果。二，加強定期或不定期檢查。通過業務檢查，及時發生風險放緩，做到防患于未然，進而強化內控制度監督執行，防范會計風險，規范員工操作行為。三，建立有效的整改機制，對發現的問題及時化解業務操作風險，及時落實整改措施。建立整改機制，做到檢查處理到位，責任追究到位，問題整改到位。對好的執行者進行獎勵，不斷提高其執行能力；對執行不力的要幫助其分析原因，找出問題的癥結，幫助其提高執行力。

市場靠實力說話，有著卓越的執行力團隊與個人有著強大的關系，企業需要靠實力在市場上站穩腳跟，并不斷拓展生存空間。

中國有句古話叫：言必行，行必果。我們每個人都要重視執行建設，不斷提高自己的執行力，為我們的客戶創造越來越滿意的服務，在市場上實現我們的價值。

總之，在同業競爭日益加劇的今天，我們應當把執行力作為我們“適者生存”的法寶，努力完成好每天的工作，爭取完成所有目標任務，為中國銀行的發展做出自己應有的貢獻。

第三篇：打造執行力文化

打造執行力文化

進入21世紀后，執行力將對一個企業的發展起著越來越重要的作用，是構成企業競爭力的重要組成部分，是決定企業成敗的一個重要因素。如果沒有執行力，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。現階段，執行力不強、執行標準不高、執行效果不好等問題，已成為企業跨越式發展的“隱形絆腳石”。“提升執行力，塑造競爭力”成為企業所關注的問題，也是對企業文化建設提出了更加務實的要求。

一、執行力和執行文化的內涵

執行力原創美國，通俗地說就是執行并完成任務的能力，檢驗執行力的標準即是否能按時、按質、按量完成任務，其中人員流程、戰略流程和運營流程是執行力的三個核心。執行力有兩個不同的層次，一個是個人執行力，另一個是企業執行力，執行力要求由上而下貫穿每一個環節。執行力問題，歸根結底就是“做”的問題，加強執行力建設，就是要解決好“做什么”、“如何做”和“做得怎么樣”等問題。

執行力文化就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，其關鍵在于透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。企業執行力文化是新經濟時代特征對企業管理的影響，是企業戰略管理思想發展的要求，是對管理人員素質變化的需要，也是培植與保護核心競爭力的驅使。企業領導在通過各種手段強化執行力的過程中，營造好的企業文化，潛移默化將執行者的意識改變，與管理者達成一種共識。企業執行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業全體員工的行為，創造共同信念，引導執行者向一致的目標努力。因此，企業領導者最大的任務之一就是營造企業執行力文化。

二、企業執行力不強的表現和原因

觀察許多執行力不強的企業，其人員對執行力的態度多半是：對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；對“要求標準”不能也不想堅持。員工不愿發現問題、思考問題和解決問題，這些必然導致企業執行力的遺失。

（一）執行力差的基本表現形式

一是執行無效，該做的沒做。少數員工日常工作、生活、學習中要求不嚴格，對制度、規章掌握不透，規章制度形同虛設，在制度執行上是你講你的，我做我的，導致工作質量下降，違章現象發生。

二是執行低效，做了沒有做好。一些基層管理者在貫徹上級重要指示、重要制度時，鑒于自身綜合能力存在差距，心有余而力不足，只見樹林不見森林。有的雖然也執行了，但只是輕描淡寫，支鱗片爪，對工作的安排缺乏溝通，不能充分發揮激勵作用。

三是執行負效，做了不該做的。少數員工麻痹思想嚴重，認為制度是束縛，漠視制度、逃避制度、違反制度，造成制度難以完全貫徹執行，致使結果大相徑庭。

（二）剖析執行力差的原因

一是沒有形成積極的執行力文化氛圍。精準執行的理念僅僅停留在面上宣傳，短時間的學習或訓練造就不出一支執行力強大的員工隊伍。

二是部分管理者的綜合素質不高。工作上有布臵無檢查，有時檢查前緊后松，有時執行制度不能善始善終。

三是監督考核不力。監督檢查機制不完善，雖然有一些管理制度，但成為束之高閣的擺設，無法發揮其激勵約束功能。

三、構建企業執行力文化應秉持的態度

1.企業執行力文化是團隊文化，以其滲透組織團體的方方面面，轉變全體員工的行為，使之將目標和任務落實到本職崗位與日常工作中，形成追求集體價值超過個人價值的價值觀，在組織中發揚團隊精神。

2.構建執行力文化不是短期的事情，需要長年累月的堅守并融入到企業所有員工的精神之中，成為一種制度化下的習慣。

3.構建企業執行力文化的根本是以人為本，造就具有強大執行力的員工隊伍是執行力文化的建設根本，也是企業健康運作的根基。

四、構建企業執行力文化的關鍵

（1）溝通。溝通是執行力提升的基礎，企業領導（特別是中層領導）應該和員工進行坦誠的交流和溝通，建立良好的匯報和回報的方式和習慣，通過反饋與溝通確保了解工作中存在的問題及時處理。

（2）以身作則。執行力文化的關鍵在于最高領導者，在于最高領導者身邊的有執行力的管理團隊，在于整個管理層，也在于領導者的以身作則。

（3）管理制度。執行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有針對性、嚴謹的管理制度，不能朝令夕改，使員工無所事從，影響熱情和積極性。

（4）監督考核機制。執行力文化需要有科學的監督考核機制，有相應的落實和檢查機制。

（5）培訓機制。提升執行力文化，還要求不斷地對員工進行思想與心態的改造培訓，不是流于形式。

五、建設有效的執行力文化

營造執行力文化的關鍵在于領導班子成員和中層干部，領導班子成員和中層干部應把執行力的培養看成是動態漸進的過程，對執行中遇到的問題不斷加以調整以提高執行的有效性。這就印證了許多單位所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存在了問題，80%的工作未達成則應追究管理層和中層干部的執行力問題上，所以管理層和中層干部的執行力尤為重要。

（一）創建理念

理念已經成為企業人格化的一種根本體現，是企業員工共同信守的企業哲學，沒有理念，企業的員工隊伍就可能是散兵游勇。也許我們會看到一個員工就是一只燈泡，成千上萬的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。在建設執行力文化的時候，企業要導入“制度至上，精準執行和知道是前提，做到是關鍵”執行理念，然后通過查正思想，規范塑形，建章立制，使得企業執行力建設取得明顯成效。案例：

EDS 的執行力理念：

我們可以比市場成長得更快——不但獲利﹐而且更有效率地運用資本，我們可以逐年提高生產力。

我們會為客戶的成功全力以赴。

我們會提供卓越的服務。互助合作是我們成功的關鍵。我們將做到權責分明與全力以赴。

我們會更用心傾聽客戶的話。

由此看來，樹立和倡導理念著眼于思維定式與行為規范的養成，著力培育執行力文化氛圍。如以“視服從為美德”、“執行不找任何借口”、“紀律是敬業的基礎”作為工作行為理念，著力營造出“全心全意、立即行動、雷厲風行，負責到底”的工作作風。并以此不斷強化企業的管理，使員工思想更加堅定、風格更加務實、執行更加順暢、落實更加有力、合力更加強勁。

（二）、科學的程序是執行的保障

首先，目標本身一定要清晰，可度量、可考核、可檢查；其二，要有明確的時間表；其三，要有順序的概念，事情要分輕重緩急；其四，指令一定要明確簡明；其五，班子領導成員要具備領悟能力、計劃能力、指揮能力、協調能力、授權能力、判斷能力和創新創造能力等方面的能力；其六，要跟進；最后，執行要有反饋機制。

（三）培育一個執行力強的團隊

執行終究靠的是人，要選拔和重用執行力強的員工，不僅要給與寬闊的舞臺，還要把這些人搭配的好。使他們能夠有權力，達到責權結合；讓他清晰地認識到個人的未來，有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。要提高團隊自身執行力，使之樹立正確的執行力態度，形成一個執行力培育體系，授之于執行的科學方法。

（四）提升執行力的知與行

制定科學合理的綜合管理目標；擇時推行業務流程和管理模式再造；操作系統的優化整合；建立有效的激勵約束機制；有計劃地開展執行力培訓。

執行力文化模式精選

執行人秉持的執行理念

信守承諾、結果導向、永不言敗

執行的八字方針

認真第一、聰明第二

執行的16字原則

結果提前、自我退后

鎖定目標、專注重復

執行的二十四字戰略

執行前：決心第一、成敗第二

執行中：速度第一、完美第二

執行后：結果第一、理由第二

由上可以看出，文化的執行要上下一致、步調統一，需要強有力的執行文化作為保證，而且它需要決策者、管理者及基層員工共同參與和長期打造。領導者是第一執行力，樹立領導威信是前提。中層管理者是第二執行力，增強責任心是關鍵。基層員工是最終執行力，執行質量直接關系成果的質量。只有這樣才能建立一個暢通的、強大的執行文化，實現人、物、系統、制度“四大要素”的和諧統一。

第四篇：戰略執行力文化

戰略、執行力、文化

企業的勝敗興衰與生死存亡。企業猶如一艘航行在大海上的大船，企業的戰略就好比是燈塔，它指引著企業前進的方向。企業的戰略在一定時期內是穩定的，但相對于一個較長的時期它又是變化的，企業戰略的調整不可避免地將與企業現有的文化產生沖突，而企業戰略調整所引起的人員調整對企業引起的震蕩程度，在相當程度上受企業的“軟條件”——企業文化所影響，本來裁員引起員工的反映應該說是在情理之中，但聯想的這次戰略性裁員引起這么大的反響就值得我們思考了。企業文化是指一個企業的組織成員所共享的價值觀念、信念和行為規范的總和。一般來說，一家公司的文化是由這家公司創始人所奉行的價值觀、行事風格所主導的，后繼的領導者在這個基礎上隨著企業的發展及企業所面臨的環境進行相對的變革，因此企業領導者的價值觀及行事風格將對企業的文化產生巨大的影響。聯想的創始人柳傳志的基本性格、軍人的做事風格、思維模式和價值觀形成了主基調為嚴謹、高效、務實、集體主義和目標導向且相當強大的聯想文化，這在聯想前期的飛速發展與崛起時扮演著至關重要的角色。在楊元慶執掌聯想以來，由于戰略導向的改變，聯想由生產型企業向服務型企業轉變，提出科技的聯想、服務的聯想和國際的聯想的戰略，并開始在強大的聯想文化里滲入親情文化。經過三年的文化執行，應該說聯想的文化執行力是很強的，聯想人漸漸地接

受了這種親情文化，并對其賦予相當大的寄托和信賴，這也非常符合我們中國人所講的“情”和“理”當頭。這樣，沐浴了三年親情文化的聯想人突然在被解聘前毫不知情的情況下就得在2小時內走人顯得無法接受也就在情理之中了，這也就不難理解為什么人們會接受2001年的聯想戰略性裁員而對這次的裁員反應如此強烈的原因了。企業的發展戰略必須同企業的文化相匹配，很難想象一個追求保守、穩健的企業文化的企業將會把一個極具擴張型的戰略執行得讓人滿意。因此，企業戰略的調整必將引起企業文化的變革，在這里所講的企業文化的變革不是指對企業文化進行全盤變革，而是在基于企業文化的核心價值觀不變的前提下對企業文化的某些信念和某些行為方式進行變革，以匹配企業的發展戰略。那么，就產生了一個問題：要緩解戰略調整所帶來的巨大沖擊，企業的戰略調整先行還是企業文化變革先行?還是兩者同時進行?這里也就需要討論企業戰略的執行力與企業文化的執行力問題。企業文化對戰略實施的影響主要體現在三個方面：導向、激勵以及協調。文化的導向作用是指企業共同接受的價值觀念引導著企業員工自覺選擇符合企業長期利益的決策，并在決策的 實施過程中自覺表現出符合企業利益的行為；文化的激勵作用主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則調整自己的行為；文化的協調作用主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下，員工選擇的行為不僅是符合企業

長期或短期利益的，而且是相互協調、相輔相成的。正因為企業戰略與企業文化這種相生相克的關系，因此對于企業戰略的調整與企業文化的變革我們不能籠統的強調哪一個先行哪一個后行，而是要根據企業的戰略執行力與企業文化執行力的情況來決定。毫無疑問，如果企業具有強勢的企業文化執行力，那么進行戰略調整前就得先對企業文化進行變革，否則由于企業文化的剛性和連續性將對企業戰略調整產生巨大的阻力，進而影響新戰略的成功實施。如果一個企業具有弱的企業文化執行力，那么進行戰略調整后再進行文化變革相對來說其沖擊力會小一些。隨著我國加入WT0，企業所面臨的經營環境更加錯綜復雜，國內的企業現大多處于面臨轉型的關鍵時期，如何讓企業的戰略與企業文化相適應是需要考慮的關鍵問題。

第五篇：執行力文化之我見

執行文化之我見

都說企業文化對企業發展很重要，近日通過對執行力第十四章的學習，從中受益匪淺，就想把自己的一些學習心得和體會寫出來和大家分享。

企業文化之所以在近年越來越受到更多企業重視，主要是因為優秀的企業文化的確對企業的發展起到舉足輕重的作用，因此企業文化建設也成了企業經營中重要環節。那么企業文化是什么，我們怎么來認識和理解企業文化呢?

關于企業文化的定義有很多種，可謂仁者見仁，智者見智。但我比較認同這一觀點：企業文化是指在一定的條件下，通過工作實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和。

很多企業老板認為企業文化很有用，能提高企業執行力、競爭力什么的，于是就請個策劃人或老板自己整一些所謂企業文化，其實就是幾個標語和口號，就告訴員工這就是我們的企業文化。企業文化不是企業領導者和策劃者設定和策劃的出來的，企業文化是企業在自身發展過程中形成的以價值觀為核心的獨特的文化，它是一種凝聚人心來實現員工自我價值、提升企業競爭力的無形力量。企業文化的主要內容包括企業的價值觀、企業精神、經營宗旨、道德風尚以及企業員工共同遵守的道德行為規范等，是一個系統管理工程，絕不是一個標

語，或一個口號，也不是誰想導入誰就就能導入的，她一定要有一個實踐和認同過程。成功的企業文化對外具有一定的引力作用，對內要具有一定凝聚力，總體而言，優秀的企業文化應具備以下特點：

一、能得到員工的廣泛認同的價值觀。

員工認同企業文化才是真正的文化。在實際企業管理工作中，很多企業老板或負責人在自己都不認同的東西，還要員工去執行，例如筆者曾服務河北的一家食品企業，這家老板口口聲聲講民主決策，事實求實，要員工講實話，可事實上老板在民主決策之前自己早已專斷，民主只是走走形式，所以后來導致老板不發話就是民主決策了事情，哪怕屁大的事要他作決定，否則大小事都干不成。你說老板的這種主張能得到認同嗎?答案是肯定的，最后得到認同是在老板面前員都學會了說一套作一套的工作行為。

二、能在價值觀指導下成功的實踐與驗證。

有一家企業價值觀是這樣的：實實在在做人，認認真真做事。但在這個企業和員工做的時候就完全變啦。企業經常是不按時發工資，對員工的承諾不兌現，于是老板忽悠員工，員工騙老板，騙客戶，他們做法與他們的“實實在在做人，認認真真做事”卻大相徑庭。

三、使企業員工產生使命感，使企業產生積極的因素。

優秀的企業文化不僅能使員工產生使命感和責任感，而且能激勵員工積極的工作，使員工對未來充滿憧憬，反之，會使員工產生消極，悲觀厭世，甚至自殺。象最近富士康公司的接二連三的跳樓事件，就證明了這一點。造成富士康的員工跳的主要原因有三個：一是個人職場情商低;二是社會競爭壓力大;三是企業管理有問題，這個是最直接最主要的原因，也就是說富士康的企業文化建設不到位。才導致一些員工產生消極厭世心理和行為。

四、簡約明了，令人心悅誠服。

企業文化的核心主張一定要簡潔明了，我們可以看看國內外著名的企業文化，都可以精簡一句話或一個詞，如海兒的誠信文化——真誠到永遠，非利浦的進取文化——我們一直在努力。這些溝通語都很簡潔易懂，而令人心悅誠服。說道這里筆者又想起一個策劃咨詢公司在給一家企業提交企業文化方案，其中有這一理念 “精進更進階”看起來也很簡潔，但進行測試時，很多員不明白什么意思，所以說企業文化的核心主張不但做到簡潔易懂，還要令員工心悅誠服。

五、能使員工對企業產生深厚的感情。

企業文化不僅能提高員工主人翁意識和員工高尚情操，而且能使員工對企業產生深厚感情。無論走到哪里員工對企業的一草一木總是充滿懷念，聽到或看到企業代表人物、標志、廣告、產品等總是有一種親切感。

總而言之，企業文化通過工作實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規范和準則的總和，關鍵在于如何打造優秀的企業文化，使企業產生強的競爭力，而立于不敗之地。

供應科程仲奎

2013年11月15日