第一篇：海爾執行力文化

主講:楊克明博士

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第一板塊:執行力概念共識

第二板塊:執行工具1——企業文化 第三板塊:執行工具2——OEC管理 第四板塊:執行工具3——SBU經營 第五板塊:案例及總結 課程目錄

第一板塊 執行力缺乏現象及概念共識 小測試 什么是執行力

執行力的三個核心 1,戰略流程 2,戰術流程 3,人員流程 執行的三大體系 1,目標體系 2,日清體系 3,激勵體系

海爾執行力的決定性因素—— 強執行力的企業文化 中層干部隊伍管理

自主創新的全員SBU戰略 高績效的管理模式——OEC 第二板塊 執行工具1 ——企業文化 企業文化是什么

在企業發展過程中形成的員工共同的價值觀念和行為準國家的繁榮靠經濟, 經濟的繁榮靠企業, 企業的發展靠管理, 1

管理的關鍵在文化.——于光遠 海爾簡介

2004年,全球營業額1016億元;全球白電十強排名第2名,冰箱全球第1名,洗衣機全球第3名;全球13個工業園,員工5萬人;兼并了18個企業;連續20年保持平均70%的速度發展.海爾對品牌的理解

一個企業的成功并不取決于是做代工還是做品牌,兩者同樣都在于獲取客戶資源的能力,能否成為大代工商或大品牌商,生產鏈條不斷整合的結構必然是強強合作,弱者出局.對于中國而言,我們最需要的是世界級品牌.海爾的目標是成為一個世界級品牌,因為加入WTO后,海爾參與全球競爭需要它,中華民族需要它,中國的富強需要

它!海爾的核心競爭力是 以創新為核心的企業文化

企業保持黨員先進性的最好方法是提升企業文化,對員工進行價值觀重塑.企業價值觀是企業文化的核心

美國蘭德公司對世界500強進行了20年的跟蹤,98年完成調查報告:保持百年不衰的企業緊緊地抓住了企業核心價值觀的三條:他們把這三條作為創建企業心智

模式的支柱.它本質上是一種價 值定位.第一,人的價值高于物的價值,卓越的公司總是把人的價值放在首位,物的價值放在第二位.第二,共有價值觀:共同價值高于個體價值,共同協高于獨立單干,集體高于個人.(卓越的企業所倡導的團隊精神,團隊文化,其本質就是倡導一種整體高于個體的價值觀.)98年諾貝爾經濟學獎得主阿馬蒂亞森說: 一個基于個人利益增長而缺乏合作價值觀的社會,在文化意義上是沒有吸引力的,這樣的社會在經濟上也是缺乏效率的, 以各種形式出現的狹隘的個人利益的增進,不會對我們的福利產生任何好處.社會是如此,企業也是如此.第三,社會價值高于利潤價值,用戶價值高于生產價值.2 企業文化發展三步曲—— 態度 激情 信念

當前社會不是一場技術上的革命,也不是軟件的速度的革命,而是觀念的革命.——德魯克

是觀念——價值觀;是一種氛圍;(加班現象,禁煙現象,遲到現象.)

是發動“超我”的發動機;是管理的最高境界;(城陽老板抱怨,擦桌子理論)是企業宗教(精神);(王俊成,豐田老人)是企業的長壽藥;(持續發展的競爭力,對全球十大頂尖CEO的考評標準是5年之

后怎么樣)是好印象的來源.(好印象來源于好事,好人,好產品,好服務,好形象,好溝

通……)企業——

一年獲利靠機遇 三年不敗靠領導 五年成功靠制度 百年發展靠文化 企業文化—— 對內是一面旗幟 對外是一扇窗口

企業文化的三個層次 物質文化

制度行為文化

核心文化(價值觀文化): 包括企業使命,企業精神,企業作風,企業價值觀等 企業文化的最終體現——企業競爭力

員工行為:企業文化的每一個字,每一句話,都應該轉變為員工的行為.產品:人性化+個性化 服務:零距離+親情化 海爾文化的核心是創新.3 學習一家企業主要學習他的創新的精神.1,創新就是自我超越 2,創新就是借力

1,技術觀——

發明不是創新,滿足市場需求的發明才是創新 整合力=競爭力,通過整合形成自己的核心技術 2,資源觀——

企業最大的資源是什么

3,問題觀——

1,發現不了問題就是最大的問題.2,終端的問題就是領導的問題.3,重復發生的問題就是作風的問題.干部兩個基本素質: 1,同心同德 2,獨擋一面

你給他一塊沙漠,他還你一座花園.4,素質觀——

海爾員工6項心路修煉 1,知識(學習)2,見識(實踐)3,膽識(責任心)4,悟性(方法)5,理性(心態)6,韌性(境界)

5,服務觀—— 用戶永遠是對的

與用戶心與心的零距離(對內“一票到底”的流程 ,對外“一站到位”的服務)用人性化服務滿足用戶個性化需求;超越用戶期望值.6,人力資源觀—— 人人是人才 賽馬不相馬

7,市場觀——

創造市場,創造需求 用戶的難題,開發的課題 只有淡季思想,沒有淡季市場

8,質量觀——

有缺陷的產品就是廢品

1961年美國質量管理學家克羅思比為說明零缺陷問題:生化學家研究成果顯示,大猩猩與人的DNA只有0.6%的差別,這0.6%,把人與動物區別開來.優秀的產品是優秀的人干出來的 質量一次就做對

質量是生產出來的,不是檢驗出來的 9,營銷觀——

1,先賣信譽,再賣產品(企業三度)美譽度 信譽度 知名度

2,營銷是買不是賣 10,管理觀—— 以創新為核心的 文化力

以消費者價值為核心的 品牌力 OEC SST 管理力

斜坡球體論 企 業 第三板塊 執行工具2 ——OEC管理

海爾管理的真經——OEC管理

OEC管理的含義: OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的縮寫 “OEC”內容:O----Overall 全方位 E----Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C----Control 控制 Clear 清理

OEC管理----杯子理論 目標體系 日清體系 激勵體系 OEC管理體現 5句話: 總帳不漏項 事事有人管 人人都管事 管事憑效果 管人憑考核

OEC管理的實質 1,“馬步” ——管理的核心是馬步,不是一指禪.2,細節管理

——每人每天每件事 3,執行的工具

——日事日畢日清日高 4,自我經營的基礎

——外王(目標)內勝(日清)OEC管理推行指導思想 1,抓反復,反復抓

2,干部承擔80%的責任

3,做正確的事比正確地做事更重要 4,見數又見人

5,向“老大難”開炮 6,解決問題三步曲 7,三不放過 8,五要五不要

9,消滅“三胡”現象 10,PDCA循環

管理人員日清表

姓名: 部門: 年 月 日 復審意見: A B C 簽字: A B C 自評

明日重點 呈報問題 期限 責任人 解決措施 差異分析 當日實際 當日計劃 目標

臨時工作項目 期限 責任人 解決措施 差異分析 當日實際 當日計劃 月度目標

計劃工作項目 激勵的三大方法 物質激勵做基礎 晉升激勵定方向 精神激勵創文化 第四板塊

執行工具3 ——SBU經營

經營企業就是經營人

培訓的最終目標,人力資源開發的目標 ——人人成為SBU 把人真正的當成資源經營,而且是自我經營, 使之在為用戶創造價值的同時實現自身增值, 企業培訓=SBU經營

Strategical_____ 戰略的 Business________ 事業的

Unit____________ 單位(單元)是指企業中既符合企業整體戰略的發展方向,又能獨立經營創新的個人或組織.即企業統一戰略下的創新個體.SBU經營

1,21世紀員工經營新模式.2,企業管理的最高境界.3,企業發展的戰略武器.4,企業文化建設的有效工具.SBU分類 S級SBU B級SBU U級SBU SBU團隊 SBU要素 市場目標 市場定單 市場效果 市場報酬

SBU經營的平臺搭建

1, 組織結構平臺——零管理層 2, 管理平臺——人人都要OEC 3, 文化平臺——理念先行 4, 學習的平臺——人人都是CKO 5, 用人平臺——賽馬不相馬 6,激勵平臺——公平,公正,公開 7,_分配平臺——徹底的成果主義 8, 信息化平臺——計算機取數 SBU經營的特征

速度(速度創造用戶資源)創新(自我超越)自主管理(客體——主體)自負盈虧(發工資——掙工資)共同戰略(共同價值觀和共同目標)用戶為師(客戶自己找產品——為產品找客戶——為客戶找產品)SBU經營的工具——市場鏈 海爾市場鏈——

是指以海爾文化和OEC管理模式為基礎,以定單信息流為中心,帶動物流和資金流的運行,實施“三個零”(質量零缺陷,資金零占用,服務零距離)目標的業務流程再造.通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度,以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致,創新并完成有價值的定單,構筑核心競爭力,不斷創造

需求,創造市場.市場鏈管理的出發點——

主要是指把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部,圍繞企業戰略目標,把企業上下流程,上下工序和崗位之間的單純的行政機制,轉化為平等的買賣關系,契約關系;通過新型關系把外部市場定單轉化為一系列的內部市場定單,形成以定單為驅動力,通過定單使上下流程,上下工序和崗位之間相互咬合,自行調節的業務鏈.不再通過行政計劃指令的調整和安排.第五板塊 案例及總結 道合求索大漠行, 俱懷逸興壯思飛.8

第二篇：海爾文化

海爾文化：古代兵家管理思想與現代企業文化的有機融合郭 燕 舞

（中船重工第七一九研究所湖北武漢430064）

摘要研究了海爾企業文化構建與孫子兵法中五經——“道、天、地、將、法”和兵無常勢、兵貴神速等核心理念的呼應和借鑒關系，從而為我國企業文化思想資源的借重和建設思路的開拓提供了參考。關鍵詞中國古代兵家管理思想現代管理理念海爾企業文化建設

中圖分類號F270文獻標識碼A

在風起云涌的企業文化建設中，海爾文化建設獨樹一幟，引領風騷。海爾文化具體表現和表述如海爾精神：“敬業報國，追求卓越”；海爾作風：“迅速反應，馬上行動”；海爾管理模式：“日事日畢，日清日高”；海爾名牌戰略：“要么不干，要么就爭第一”；海爾質量觀：“高標準、精細化、零缺陷”；海爾營銷觀：“先賣信譽，后賣產品”；海爾服務觀：“用戶永遠是對的”；海爾技改觀：“先有市場，再建工廠”；海爾人才觀：“人人是人才，賽馬不相馬”；海爾承諾：“真誠到永遠”等為大家所熟知和津津樂道。

海爾文化建設的思路、舉措引發了理論界和企業界的熱烈探討，考察其成長軌跡不難發現，海爾企業文化建設不僅強調了“橫的移植”，即借鑒西方管理界的優秀成果，也強調“縱的傳承”，即從我國古代豐富的管理智慧中尋求源泉。商場如戰場，現代市場經濟活動與古代戰爭軍事活動規律有許多相同之處，海爾集團在建設企業文化過程中，從戰略和戰術兩方面充分吸收了融匯儒法的兵家管理智慧和思想。

１五經七計：海爾文化的戰略淵源

沒有戰略的企業，就像沒有航向的帆船，任何風向都是逆風。當今時代是一個戰略制勝的時代，“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。謀略的應用是戰略管理，是對企業長期投入產出全過程的管理，以求長期的財富最大化，即企業持續、健康、快速的可持續發展。作為投資決策中心的海爾集團總部，實行的不是資本運營戰略，而是資本運營為品牌運營服務的名牌戰略。以孫子兵法中的“五經七計”來闡明海爾集團的名牌戰略管理，可以更深刻地理解海爾的企業文化。

“五經”即“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。賦以現代管理思想，可以作如下理解：“道”—技術；“天”、“地”—環境；“將”—人才；“法”—管理。可以將技術、人才、環境、管理作為海爾集團以無形資產盤活有形資產、用企業文化創造核心價值的四要素。

（１）“道”。企業技術的先進與否，用動態的眼光看，在于高科技創新。科學技術是第一生產力，知識經濟的一大特征便是高新技術的大量應用。應該說，不論是冰箱、冷柜、空調、洗衣機等以解除家務勞動為主的白色家電，還是彩電、電腦、ＤＶＤ等以視聽享受為主的黑色家電，或是通信、電子及軟件等信息產業的高科技產品，作為研制開發，技術創新是海爾集團持續、穩步、健康發展的源動力。增加科技投人，依靠科技進步，是海爾集團快速發展的決定性因素。海爾集團對技術創新有一個“創新—信息（市場需求）—質保服務”三角形結構理論，其內涵是：從市場需求信息產生市場細分的創新，通過質保和服務體系滿足消費者的潛在需求（只有創新能將其轉化為現實需求），經過市場的檢驗發現新的需求信息，導致新的創新，形成不斷發展的螺旋式上升的良性循環。即靠市場信息才有技術創新。

（２）“天”、“地”。每個企業都面對著自身的現實環境，企業環境往往決定著企業的性質、經營方向、經營特色乃至市場行為。橫向看，國家經濟現狀、行業發展趨勢是否可以利用？縱向看，市場占有份額、用戶滿意數量是否可以穩增？縱橫交錯，構成一幅活生生的“天”“地”網圖。臨淵羨魚不如退而結網，國家由計劃經濟體制向市場經濟體制轉型的過程，給海爾帶來了更多的機遇。為什么海爾只經過短期的產品運營和資本運營階段，直接采用靠名牌運營和注入企業文化就成功實現“海爾文化激活休克魚”？其前提條件就是與國家宏觀經濟狀況同呼吸、共命運。“要著眼于搞好整個國民經濟，抓好大的、放活小的，對企業實施戰略性改組”，對于具有經濟規模、處于行業排頭兵地位的大企業集團，是擇優扶強，通過聯合兼并推動生產要素向優勢企業、名牌產品流動，使存量資產得到優化配置。海爾有名牌的主導產品，有雄厚的無形

資產后盾，有成熟的管理經驗模式，通過注入管理模式、管理技能、品牌效應及分銷網絡等無形資產，于管理中見文化、于規章中見文化，絕不是在被兼并企業身上跑一回馬，蜻蜓點水、淺嘗輒止，而是作為實體的管理經驗和模式化為現實的獎懲賞罰，讓人從自身的利益、信念乃至工作方式中先被動接受，后主動消化、支持、追崇。

（３）“將”。“以人為本，以和為貴，知人善任”是儒家管理思想的重要部分。“要造名牌，先造人才”無疑體現著海爾極為重視企業人才的引進、任用和發展。人是企業的主體，是影響企業發展的最活躍因素，是企業活力源泉的根本所在。“人人是人才，賽馬不相馬”，海爾將重點并非放在發現人才，而是吸引人才、善用人才、培養人才上。“和”是和諧，也強調動態平衡，賽馬的真諦在于動，海爾就是員工比賽的賽場，能者上，庸者下，充分體現競爭。企業內部的競爭是不可避免的，但必須在內部進行協調，使企業全體員工之間的競爭形成最大合力，更好地實現企業的經營和發展目標。和諧的結果，是“和則生一，一則多力，多力則強，強則勝物”，實現了整體的穩定、團結和發展。

（４）“法”。企業管理既是生產力的一個組成部分，又是優化組合其他生產力要素的重要條件，企業管理必須充盈到企業創新技術、企業環境、企業人才等一切可去的領域，而強化企業管理，必須同時重視管理基礎和管理創新。企業管理要管理者開拓思維，要有業績要求，否則，管理創新也變為管理僵化，管理基礎也造成人心躁動，不能做到有效管理。①管理基礎：“行法令，明賞罰”。許多管理基礎工作，如成本核算、定額管理、質量管理、勞動紀律和工藝規范等，必須明確而且嚴格，如海爾對于質量的管理，要求“高標準、精細化、零缺陷”，認識到質量是企業的生命。②管理創新：“有法可依，有法必依”。海爾最大的成功是建立了一套獨特的管理體系，做到了管理創新。日清日高管理法，即今天的事必須今天做完，今天做的事應比昨天提高。每天都要分析總結，于細微處見成績，講求循序漸進，日盛一日，日強一日。

孫子兵法中的七計“主孰有道”、“將孰有能”、“天地孰得”、“法令孰行”、“兵眾孰強”、“士卒孰練”、“賞罰孰明”為海爾發展供了參考標準，“經之以五事，校之以計而索其情”，海爾文化終于確立了自己的優勢：主有道、將有能，海爾重視了高科技的創新、優異人才的培養，與國家的科教興國戰略如出一轍；外得天地、內行法令，海爾以無形資產的經營為主，走可持續發展之路，與國家的可持續發展戰略不謀而合。道高法明，是追求科學；天地人（將）和，是崇尚藝術，海爾在發展過程中扛起發展中華民族工業的大旗，求變、創新、競爭、合作，在斗爭中求團結，發展中求和諧，求真、行善、崇美，正是中古代管理思想與現代企業管理理念有機融合的結晶。

２兵無常勢，兵貴神速：海爾文化的戰術淵源

在實施戰略時，要注意隨機應變，在堅持戰略原則性的同時，要注意戰術靈活性。戰略的得當實施，要以戰術的合理運用為保證，“兵無常勢，水無常形”，要適時求變；“兵貴神速”，要不停求速。

（１）兵無常勢——觀念求變。變易的實質是生而又生，不斷地產生新事物，企業要積極進取，重視生存，在不息的生命洪流中實現與企業內外的和諧共處。當大多數企業深感市場疲軟時，海爾認為，只有疲軟的產品，沒有疲軟的市場，市場疲軟是因為產品疲軟所致，從而開發新產品，滿足用戶潛在需求；當不少企業提出“淡旺季”論時，海爾認為只有淡季思想，沒有淡季市場，只要開發出淡季可以銷售的產品，就可以創造出沒有淡季的市場；當許多企業消極認可產品難于進入歐美市場轉而開拓發展中國家市場時，海爾做到出口戰略先難后易，即在發達國家創牌子，在發展中國家擴牌子。想常人所不想，深人問題的實質，在觀念求變中得到創新。

（２）兵貴神速——行動求速。商機瞬息萬變，縱之即逝，要能抓住有利的機遇，落實在實際行動中便是求速。海爾能隨時根據國內外客戶需求，在最短的時間內設計生產出消費者滿意的產品。四川農民用洗衣機洗地瓜，但洗衣機出水管經常被堵，一旦發現“洗地瓜”用戶的需求，海爾立即從技術上加以改進，開發出大尺寸出水管的洗衣機，受到用戶歡迎，迅速占領了這部分市場份額。海爾的求速還體現在服務上，只要客戶需要服務，海爾就能做到在最短時間內趕赴現場，實施服務，讓客戶充分感受到使用海爾產品令人放心、省心。它的產品和服務質量贏得了客戶，就爭得了市場。

３結語

正是將古代兵家管理思想與現代理念有機融合，海爾的企業文化建設才獲得了深厚的底蘊、獨特的情懷、旺盛的活力，以企業文化為支撐，配合以知識經濟企業管理方式的科學性，走出了一條以兼并為途徑、以品牌運營為戰略、以無形資產盤活有形資產、不斷創造核心價值的成功發展之路。

參考文獻

１崔金水．論現代企業管理中的《孫子兵法》［Ｊ］．航天工業管理，２００４（４）

２傅官有．創新是海爾文化的靈魂［Ｊ］．華北電力，２００２（４）

３紀宏起．《孫子兵法》教你市場競爭術［Ｊ］．機電信

第三篇：海爾的文化

海爾文化

海爾集團是以企業文化為軟系統的現代型企業，他的每一次經營上的創新都來自于一次企業文化的革命。海爾集團的領導層認為，企業文化是企業管理中最持久的驅動力和最持久的約束力，他高度融合了企業理念、經營哲學、價值觀和個人的人生觀，是一個企業的凝聚劑。

海爾的經營理念具有鮮明的個性——海爾特色，同時有較強的哲理性和實用性，具有普遍的推廣作用。具體表現為：海爾定律（斜坡球體論）：企業如同爬坡的一個球，受到來自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力。如果沒有一個止動力，它就會下滑，這個止動力就是基礎管理。以這一理念為依據，海爾集團創造了“OEC”管理即海爾模式；80/20原則。即管理人員與員工責任分配的80/20原則。即“關鍵的少數制約次要的多數”。

海爾的市場觀念：“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“賣信譽不是賣產品”、“否定自我創造市場”。創名牌方面：

名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。

國門之內無名牌。

質量觀念：

高標準精細化零缺陷

優秀的產品是優秀的人干出來的服務理念：

帶走用戶的煩惱，煩惱到零

留下海爾的真誠，真誠到永遠

售后服務理念：

用戶永遠是對的海爾發展方向：創中國的事業名牌

第四篇：海爾文化論文

從海爾看企業文化建設與企業發展

謝春艷

（西南政法大學 管理學院；重慶400120)

【摘要】隨著現代企業的發展，企業文化建設逐漸被人們發掘出來，從一種無形的東西上升為一種能切實為企業帶來無限利益的有價值的精神上的旗幟。企業文化建設的好壞往往影響著企業整體員工的行為，決定著一個企業的發展方向以及能否獲得長遠的成功，在日趨激烈的競爭中保持長盛不衰。

【關鍵詞】企業文化；重要性；企業發展

著名的管理學家沙因認為文化是一個特定組織在處理外部適應與內部融合問題中所學校自導的，由組織自身所發明和創造并且發展起來的一些基本的假定類型，這些基本的假定類型能夠發揮很好的作用，并被認為是有效的，由此被新的成員所接受。真正的文化是隱含在組織成員中的潛意識，文化和領導者是密不可分的，當一個領導者創造了一個組織或群體的同時就創造了文化。而企業文化則是一個企業在自身發展過程中所形成的一家制為核心的獨特的文化管理模式，是通過社會實踐所形成的并為全體員工遵循的共同意識、價值觀、職業道德、行為規范和準則的總和，是一種能夠凝聚人心、是人實現自我價值并且最終提升企業競爭力的無形力量和資本。

1984年，青島市一個陷入嚴重經營困難的生產電動葫蘆等小型電產品的集體小廠，全廠已虧空174萬元，800多名員工的當月工資已無法支付，全廠面臨倒閉的危險。同年，時任青島市家電公司副總

經理的張瑞敏，受上級委派在原東風電機廠的攤底上組建青島青島青島電冰箱總廠（海爾的前身），并出任廠長。新組建的企業當時的管理相當混亂，員工對于產品的質量意識弱，當時的市場需求旺盛，所以企業仍可以有所發展，但很快，張瑞敏就意識到，企業要謀求發展，必須要轉變觀念，謀求新思路。

新廠建立過后不久，一位用戶因冰箱質量問題找上門來，廠領導于是然客戶到倉庫去挑選。不料，卻發現當時倉庫的400多臺冰箱中竟有高達76臺存在不同程度的缺陷，這是一個多么驚人的數字。這件事情讓張瑞敏意識到改變員工的質量意識的觀念變革勢在必行。于是張瑞敏當即命人將這76臺冰箱的質量問題一一記錄下來后在冰箱上貼示出來并且開了一個展示會，等企業全體員工參觀完后，領導們就讓員工集體討論處理這些冰箱的意見。當時一臺冰箱可以買到800多元，如果這些冰箱作為等外品處理掉還能為本身就困難重重的公司換取一部分資金，可是張瑞敏意識到，如果今天就這樣處理掉了著76臺有質量問題的冰箱，那么明天可能會出現更多的有質量問題的冰箱。長此以往，企業將很快在激烈的競爭中被淘汰掉，更別談什么長遠的發展了。于是張瑞敏當機立斷，當著全體員工的面第一個掄起大錘砸冰箱，接下來是總公司派來的負責人，最后是那些出現產品質量問題的員工，張瑞敏則當場宣布扣掉自己當月的全部工資，而員工發的工資冊一分不扣。這便是海爾著名的砸冰箱事件，這件事給全體員工思想上帶來了很大的沖擊，這次事件可以說是海爾成長史上文化建設的第一次影響比較大的事件。而后，在張瑞敏的帶領下，海爾

全體員工又進行了無數次文化的建設與創新，形成今天比較完善系統的海爾文化，也使得海爾在一次次激烈的競爭中存活下來并經歷著從小到大、從大變強的成長，成為今天是人所知道的海爾。

企業文化建設的重要性

老子在《道德經》中表明“天下萬物生于有，有生于無”，這用來形容企業的文化建設再恰當不過了。文化這種看似無形的東西在企業成長過程中卻發揮著至關重要的作用。

1、企業文化決定企業發展方向

2、企業文化建設有助于形成企業的核心競爭力

3、企業文化建設使企業能更好的適應競爭的社會

企業文化建設與企業發展是相輔相成相互促進的

第五篇：海爾文化學習心得

海爾文化學習心得

為完善車間管理，借鑒不同行業的先進管理經驗，根據車間安排我們對海爾文化進行了學習，這次學習皆在學習海爾的一系列創新管理理念，企業文化建設，通過學習對海爾的管理模式等有了一個初步的了解，結合自身工作實際，淡幾點體會：

一是要有創新精神，20多年的歷程，海爾確立了無私奉獻，追求卓越的文化精神，確定了高標準、精細化、零缺陷的管理戰略；確定了質量是企業永恒的主題的質量戰略，這一系列組成了海爾文化網絡。但是海爾文化的靈魂就是創新，唯有創新，才是海爾戰勝自我的制勝法寶！這是在汲取中外，繼承前人基礎上的創新，這是值得我們每一個單位所學習和借鑒的。

二是文化與制度要做到有機融合。一個單位，不僅要有自己也有的文化，還要靠一套良好的機制來管里自身，海爾能夠把文化和制度緊密結合，靠文化育人，靠制度管人，有制度，有執行，有落實，這才是最重要的。

三是思路和理念是至關重要的。學習海爾，關鍵是學習海爾的思路和理念，而不是學習它的具體做法。因為管理是使理念變為行為的過程，所以在這個過程當中，管理者扮演者重要的角色，必須根據企業的實際情況進行重新的打造和磨練。

四是要活學活用，學習海爾，是借鑒而不是照搬，因為海爾管理再好，但它只是海爾的，它只適用于一種特定的海爾文本化。我們可以學海爾的管理經驗和技巧，但必須結合本企業實際情況，探索出適合自己的管理模式。

安凱