第一篇：海爾文化激活休克魚

海爾文化激活休克魚

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的集科研、生產、貿易及金融各領域于一體的綜合性國家特大型企業。在公司總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化等手段，使一個虧空147萬元的企業迅速成長為中國家電第一名牌，成為中國家電集團中產品品種最多、規格最全、技術最高、出口量最大的企業。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國6家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界的500強之一。目前集團產品有電冰箱、冷柜、空調器、洗衣機、彩電、計算機、微波爐等42個門類、86oo多個規格品種，批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1998年集團出口創匯達7665萬美元，集團內銷售收入過億元的企業就有11個。1999年1—5月份，集團銷售收入82.3億元，利稅總額實現5億元，創匯5510萬美元，分別比去年同期增長29％、43％、127％。

海爾的發展經歷了兩個階段：第一階段為1984—1991年，即以質量為根本，通過技術開發、精細化管理創名牌階段；第二階段為1991年12月一1998年12月，即實施資本營銷，通過低成本進行兼并擴張戰略階段。海爾先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等18家大中型企業，盤活存量資產達15.2億元之多、集團資產已從10年前的幾千萬元發展至66.6億元，成為中國家電第一特大型企業。1997年，海爾在低成本擴張方面有較大的行動：3月，海爾集團以控股投資的方式、與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。4月，控股青島市第三制藥廠。8月控股山東萊陽家電總廠。9月，海爾與西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。年底，海爾又相繼兼并了安徽黃山電子294企業文化有限公司控股貴州風華電冰箱廠。至此，海爾13年來兼并國內企業18家，是行業規模最大的一支“聯合艦隊”。

1999年起，集團開始實施國際化戰略，全面向500強沖刺。在被合并的18家企業中，海爾對紅星電器公司的兼并是最成功的一次，并中海爾沒有投入一分錢，首次用自己的品牌、管理和企業文化等無形資產，使紅星廠扭虧為盈，并且成為海爾洗衣機住設本部的重要組成部分。兼并目的組成了國內家因為在這次兼在短時間內就中國家用洗衣機行業快速發展始于20世紀70年代末，1995年總產量達到約950臺全國35個主要城市家用洗衣機擁有率約89％，這是一個潛伏了巨大商機的市場。一般而言，家用洗衣機可分為單桶、雙捅半自動及全自動洗衣機，而全自動又可分為波輪、滾筒及攪拌式。單桶洗衣機為原始類型，1995年時大多數廠商已不再生產。雙桶半自動洗衣機較全自動洗衣機便宜，是當時中國市場的主流，而滾筒洗衣機在歐洲較為普遍，但在亞洲以波輪洗衣機更為常見。對于當時總容量達900多萬臺的洗衣機市場，海爾70多萬臺的產量顯然只是一個不大的數目。而且海爾洗衣機當時以滾筒為主，產品結構比較單一，要想擴大自己在洗衣機市場上的份額，就必須調整產品結構，擴大生產能力。

原紅星電器公司的狀況：

1995年的青島紅星電器廠，擁有員工3240人，到1995年6月，資產負債率高達143.65％，資不抵債1.33億元。紅星有30年的歷史，原來是一家手工作坊式的集體小企業，1985年原名是煤氣用具廠。20世紀80年代該廠抓住機遇，從白手起家發展到第一代大容量洗衣機的定點生產廠，是國內最早最大的雙桶洗衣機生產企業。該企業在20世紀80年代曾走在行業前列。但是，由于經營不善，到了1995年時，機構膨脹，人員臃腫，產品質量大幅度下降，市場銷量從全國第二位跌至第七位。許多工人對公司的管理有意見。在技術方面，不重視新產品開發，生產的產品品種單一，十幾年不變，經營風險較大，連換四任經理，但均無起色，而且企業每況愈下，至1995年6月當月虧損已達750萬元。

兼并的利益比較：

——能量的落差：海爾有品牌優勢和較好的管理模式，紅星雖有l00萬臺的生產能力，但沒有名牌效應，紅星要發展必須借海爾品牌和管理的優勢。

——技術的互補：海爾1994年引進了意大利滾筒洗衣機技術，1995年初推出了90年代先進的歐洲式的滾筒洗衣機。但是，海爾沒有亞洲式的波輪洗衣機，海爾要體現自己的“市場細分化”原則，就必須設法生產波輪洗衣機，以滿足各個消費層次的需求。如若生產波輪機，兼并顯然比立項投資要更快一些搶占市場。紅星是國內生產亞洲式波輪洗衣機的三大廠商之一，擁有日本20世紀90年代的最新技術。盡管目前經營狀況很差，設備硬件還比較好。但紅星機構臃腫，產品單一，負債率高，市場信譽不好，要改變這一切，困難很多，風險也很大。

一、海爾的“吃休克魚”理論 人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。

從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段：

先是“大魚吃小魚”。這時技術含量尚未成為競爭的決定因素，企業的資本存量、經營規模決定著競爭的成敗，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業。

再是“快魚吃慢魚”。這時技術含量的作用已經超過資本的作用而成為決定性因素，誰占領了技術制高點，誰就在競爭中贏得了主動權。兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業。

然后是“鯊魚吃鯊魚”。這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是所謂的“強強聯合”。這是資本高度集中、技術飛速發展、世界經濟日趨一體化的今天，企業兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”的典型案例。

海爾吃的是什么“魚”?海爾人認為，他們吃的不是“小魚”，也不是“慢魚”，更不是“鯊魚”，而是“休克魚”。海爾集團總裁張瑞敏說：“我們的國情決定了中國的企業搞兼并重組不可能照搬國外的模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組的積極性、主動性。所以大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。活魚不會讓你吃，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃‘休克魚’。”

什么叫“休克魚”?張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業的硬件很好，而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。

吃“休克魚”的理論為海爾選擇兼并對象提供了現實依據。海爾看重的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中，被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為15.2億元，實現了低成本擴張。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”，海爾要以自己的企業文化激活“休克魚”。

二、統一企業文化無形盤活有形

1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星廠整體劃歸海爾，連同所有的債務。海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，海爾派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。

海爾集團認為盤活資產的關鍵在于盤活人，要“以無形資產盤活有形資產”。所以張瑞敏相信他找到了改變原紅星員工觀念的捷徑：大力宣傳海爾的文化價值及行為規范，當然，最大的困難是讓他們認識并統一到海爾企業文化的目標上來。在給新員工做過幾次介紹海爾企業文化的講話之后，企業文化中心主任認為，對兼并的企業重要工作是“你告訴他們什么是對的，什么是錯的”，下一步就是找出好的和壞的行為例子，并將其轉化為《海爾人》報紙上的故事，這樣員工們就能記住和討論。

雖然原紅星電器公司已到了難以維持之際，但管理人員和一部分工人對海爾的兼并仍有抵觸情緒。紅星的銷售人員早已沉淪，毫無改變工廠面貌之意。按其中一人的說法，一到“淡季”(即6月到9月這段時間)，幾個月就閑著沒事干，只是空等待，而不直接到銷售點去。海爾領導認為“銷售人員必須徹底改變他們的思維方式與行為方式”。

紅星的105位中層干部形成了另一個挑戰。由于沒有明確的職責，他們行事既不準確，也缺乏責任心。其結果是公司內部形成臃腫的小官僚圈子，一些人不對企業負責，不對市場負責，而是拉關系、謀私利。

更糟的是，紅星洗衣機質量如此之差，以至于堆積下大量存貨，當時有約11萬臺沒法銷出去，許多是被退回來需要修理的，當然這同海爾的一般標準都差得很遠。實際上，這意味著紅星的品牌已遭受嚴重影響。雖然很多商家欠紅星的賬，但商家認為退回低質量產品已傷害了他們的利益并賠了錢。商家們永遠不想再進紅星洗衣機了。

在1995年7月5日——劃歸的第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿帶領海爾的原咨詢認證中心、資產管理中心、規劃發展中心、財務中心以及企業文化中心五個部門的負責人到達了紅星。他們向全體員工講了話，解釋了海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”。楊綿綿這位一直抓管理、抓質量的海爾高層領導講述了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制。她講述了只有通過公開競爭他們才能生存下去，重申工人們不應該由于紅星衰落而受到指責，管理人員要負至少80％的責任。8月份，張瑞敏親自向公司中層干部闡述了同樣一個問題。他給他們講了人力資本是生產力中最重要的因素。他概述了中層干部在企業發展中的職責，引述了“80／20”原則，即企業中重要的20％人員領導著其他80％人員。張瑞敏號召大家立即行動起來在每個營運環節(每個人及每筆交易)做好計劃。他也概括了海爾洗衣機戰略的幾個要點：

——以市場為導隊海爾洗衣機應銷售信譽，而不是廉價品，采取的每個步驟均要以客戶需求為導向。

——降低成本，提高收入，產出最大化，投入最小化。——每個人必須制定切實的計劃和明確的目標，在2—3年中朝著將海爾洗衣機廠建成中國洗衣機第一制造商的總目標奮斗。

派到紅星任總經理的柴永森先生1984年畢業于上海機械學院。1995年他只有32歲，這位年輕干部思路敏捷，行動迅速，能夠準確地理解、執行海爾決策層改變紅星面貌的戰略部署。

為鼓舞士氣，柴永森讓海爾洗衣機員工們投入到新產品的開發項目中，在第一個月就搞了36種新產品樣品，很快有兩種新產品受到市場歡迎：

“小神童”：一種面向國內市場的全自動洗衣機(傳統上全自動洗衣機只向國際市場出售)。

“小神泡”：一種大容量、氣泡型雙桶洗衣機。

在銷售及分銷前沿，柴永森的動作也同樣快。為了起到推動銷售人員而使其行動起來，他宣布他們的工資完全取決于自己的工作成效，這完全斷絕了他們“淡”、“旺”季的想法。雖然重建同經銷商的關系在某種程度上更加困難，柴永森最終說服商家再給海爾洗衣機一次機會，作為對海爾承諾收回或修理所有紅星不良品種的回報，批發商們同意還清他們前面的欠款，海爾的信譽再一次鋪平了開拓市場的道路。不久，柴永森就表揚、重獎了海爾洗衣機的有些銷售人員，這些銷售人員有可貴奉獻精神，他們中有的顧不上照顧家中的病人，有的克服了其他困難，努力拓寬銷售渠道，主動延長工作時間，柴永森號召全體銷售人員向他們學習。

1995年底，海爾洗衣機廢除了幾種老式產品，以便集中精力研究、開發和生產已受歡迎的型號。他們的目標是每個月開發出一種新產品。以后的事實證明，他們每年開發的新產品遠遠超出了這個目標。

三、“范萍事件”與海爾文化的推進

海爾管理上有個““80／20原則”。企業里發生的任何一件過錯，管理者都要承擔80％的責任。兼并后的一周內，海爾集團公司對紅星洗衣機的方方面面進行了初探。紅星的不少干部深有感觸地說，企業要發展，關鍵在于人，人的問題關鍵在于干部，紅星廠干部的問題關鍵在于從來沒有動真格的(摘自《海爾報》，1995年7月12日，第188期)。

1995年7月12日，在已經更名的海爾洗衣機有限總公司，公布了一處理決定：質檢員范萍由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時的洗衣機產品開箱和社會返修率與第一家電名牌的要求還有很大的差距。海爾管理者認為這決不是范萍一個人造成的，主要是管理上的漏洞，使范萍由“偶然”變為“必然”。海爾要求掌握全局的管理干部要承擔責任，先檢查管理上的問題，即范萍的上級要負責任，只有這洋才能使“范萍們”的錯誤減少。

《海爾報》在1995年7月19日點名指出“范萍的上級應負什么責任?”“范萍事件”在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量出問題而追究過其上級領導的責任，其他工作也一樣。從未有“80/20原則”的思路。當然，多數工人認為這樣做公平，因為，“領導就必須承擔領導責任”。海爾洗衣機分管質量的負責人觸動很大，決定自罰300元，并做了書面檢查。同時，制定措施，從體系上對洗衣機的質量進行整改（摘自《海爾報》，1995年7月26日，第190期）。這樣，沒有采用簡單的撤換管理人員的辦法，而是采用以公開監督、披露信息的辦法，促使海爾OEC管理模式在紅星建立起來。

在海爾全新理念的導向下，原紅星電器公司的一切工作都圍繞市場展開： ——建立健全了質量保證體系，建立了行之有效的獎罰制度，使產品走向市場有了可靠的保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷原來的34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行5部l所管理。按照“公開競爭、擇優上崗”的原則，中層干部105人減至45人。盡管精簡干部這一工作難度太大，但柴永森總經理還是堅持按海爾的文化模式調整了基層管理班子。

——改革干部制度，變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度。公開招聘、選拔一流人才，充實各部門的干部崗位，僅銷售部門就招聘了50多位大專學歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性，給企業人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統尋找到新的啟動點。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機，也投放國內市場，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新開發了一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，起名為“小神泡”。兩種新品牌產品投放全國各地市場后，一炮打響，供不應求，重新贏得了失去的洗衣機市場。

海爾集團扭轉了原紅星廠營銷人員在開拓市場方面的被動思想，指出“只有淡季思想，沒有淡季市場，越是淡季越應該做工作，越是淡季做工作越能收到效果”，轉變營銷人員在夏季前后的洗衣機銷售淡季，常常呆在企業里軋賬囤積的舊習慣。公司臨時籌措出差資金，發動營銷人員在淡季走向全國各地市場，強大的“淡季攻勢”果然使沉寂的洗衣機市場紅火起來了。最成功的例子是“小小神童”洗衣機的研制開發。每年6—9月是洗衣機銷售的淡季。但是夏天人們不是不需要用洗衣機洗衣服，而是現售的洗衣機容量太大，多數為5公斤型，換下一件襯衣扔到功能為5公斤的洗衣機里，要浪費很多水，所以不會用洗衣機洗。針對這一點，海爾開發了一個“小小神童”洗衣機，1.5公斤容量，3個水位，最小水位洗兩雙襪子。這種洗衣機開發出來，開拓了一個淡季洗衣機市場，當其他洗衣機產銷量下降時，海爾“小小神童”卻直線上升。

四、昔日“休克魚”今日成“巨鯨”

“沒有思路就沒有出路”，海爾總裁張瑞敏認為，開拓市場，重要的是思路。經過一系列工作，原紅星的干部員工已經開始體會并看到海爾文化的神奇之處與所產生的市場效應。

企業在劃歸后不久，通過引進海爾競價模式，使每臺海爾5公斤洗衣機的配套成本降低15.3元，按每年60萬臺產量計算，1年可降低成本近1000萬元。在劃歸后的第三個月里，公司實現扭虧為盈：9月盈利2萬元，10月盈利7.6萬元，11月盈利10多萬元，12月一個月盈利150多萬元，企業出現了越來越好的發展態勢。據國家權威部門統計，該公司洗衣機銷量，已從1995年7月的全國第7位上升為1995年底的第5位；全國市場占有率增長3.7％。截止12月底，該公司1995年出口洗衣機8.2萬臺，創匯1230萬美元，位居全國洗衣機行業之首。1996年海爾洗衣機發展勢頭更猛，一次性順利通過了IS0900l國際質量認證，并囊括了洗衣機行業幾乎所有的最高榮譽，榮獲中國洗衣機“十佳品牌”第一名，出口量全國第一。僅一個品種出口日本就占日本進口總量的61％，占中國出口日本的91％。1996年，出口瞄準南非、埃及、智利等國際市場。“小神童”僅在智利，就占其50％的市場份額。中國每出口兩臺全自動洗衣機就有一臺是海爾出口的。國家質量抽檢連續兩年榮登榜首，其中全自動洗衣機無故障運行突破了7000次大關，達到國際新水準，榮獲全國消費者歡迎產品第一名、97購物首選品牌第一名。在中國消費者協會投訴率調查活動中，海爾洗衣機成為惟一一家投訴率為零的企業。目前，海爾集團擁有8大系列50多種規格的洗衣機產品，成為中國同時也是世界上惟一一家同時規模生產歐、亞、美三種風格洗衣機的企業。

全國249家大型商場的銷售報告(《中國經營報》，1998年3月4日)表明，在中國的洗衣機行業中，海爾處于領先地位，是中國洗衣機的第一品牌。在1997年底，即兼并兩年后，海爾洗衣機就已經實現了1995年的初步戰略目標，并在中國市場上打敗了國外名牌。1998年1—12月、1999年l一4月份全國600家大商場洗衣機份額排行榜，海爾每月均穩居第一位(中國城鄉多級市場家電商情資訊)。

案例思考：

1、從海爾的發展中可以看出企業文化的建設有哪些作用？

2、你認為我國的國有企業應如何建立企業文化？

3、對外開放參觀活動應從哪些方面做起？結合本章案例分析此活動的作用。

4、聯誼活動的原則有哪些？為自己的組織設計一次宴請活動。

5、企業營銷策略的構成要素有哪些?如何理解這些要素在企業營銷活動中所起的作用？

6、建設企業文化應遵循哪些原則？按照企業文化建設的程序設計一次專題活動。

第二篇：海爾文化激活休克魚

海爾用企業文化激活“休克魚”

1995年7月，在青島市政府的支持下，海爾對紅星電器廠實施兼并。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。

兼并紅星之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，“關鍵是管理不到位”，缺乏有效的企業文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。

海爾貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內涵，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。

在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。根據海爾企業文化要求，精簡組織機構，大幅度壓縮中層管理人員。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種

種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

海爾用企業文化激活“休克魚”

1995年7月，在青島市政府的支持下，海爾對紅星電器廠實施兼并。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。

兼并紅星之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，“關鍵是管理不到位”，缺乏有效的企業文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。

海爾貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內涵，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果，從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。

在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。根據海爾企業文化要求，精簡組織機構，大幅度壓縮中層管理人員。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

問題：

1、海爾依靠什么力量激活休克魚？

2、案例中海爾成功的經驗有哪些？

第三篇：海爾激活休克魚案例

海爾文化激活“休克魚”

作者：中外管理研究中心 轉貼自：中外管理研究中心

案例作者：胡泳

海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。

為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。兼并之后，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業里將海爾的模式進行復制，可以形象地總結為吃“休克魚”的方法。”

什么叫吃“休克魚”呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司；到20世紀90年代則是一種強強聯合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業。它由于經營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭力，是海爾的一大法寶。

紅星案例：以文化促經營 企業文化先行

紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬臺。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經營每況愈下，到1995年上半年，企業虧損1億多元，資產不抵債。

1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。

兼并紅星是一次大規模的企業重組，青島全市上下都極為關注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，“關鍵是管理不到位”，企業對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾經過十幾年發展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗。

在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。同時，海爾電冰箱股份 有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經驗。

“80/20原則”

從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業劃歸海爾表示出擁護的態度；但他也觀察到，由于企業文化，企業管理，員工素質等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認識上有很大偏差。

海爾管理的指導思想立足于“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉變。

1995年7月12日，洗衣機生產車間公布了一則處理決定：某質檢員由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機的產品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距。

罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認為這絕不是該質檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周圍的干部更應當逐級承擔責任。集團創辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發表文章《質檢員的上級負什么責任？》一針見血地寫道：

“近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質檢員由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。

該質檢員作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她身上所反映的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理該質檢員這樣，落到實處，找到責任人。在該質檢員問題的背后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使“偶然行為”變成了“必然”。既然如此，掌握“質檢員們”的全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使“質檢員們”類似的錯誤越來越少。”

《海爾人》為此發動了一場大討論：罰這位質檢員對不對？如果質檢員錯了，她的上級應該負什么責任？出了質量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經過嚴格的培訓？上級是不是對她進行了復審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。

通過這個討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責任分配的“80/20原則”。《海爾人》為討論配發了評論《動真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：

“近一周來，集團公司各有關部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業不少干部自己深有感觸地說：企業沒有發展上去，關鍵在于人；人的問題，關鍵在于干部；干部的問題，關鍵在于從來沒有動真格的。對于干部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。

的確如此。海爾管理上有個‘80/20原則’，這就是，企業里發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。

為什么要這樣劃分？一些干部不明白。可以用另一管理理論來解答，這就是：在企業里，‘關鍵的少數制約著次要的多數’。干部就是‘關鍵的少數’，從戰略目標的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是干部的職責，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質，所以，出了問題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則。”

為了讓質檢員的上級也擔當責任，海爾集團總部還發掘了一個古代的“80/20原則”的故事，讓原紅星的干部明白“下級出了事，上級承擔責任”古已有之。

故事說，據《史記&S226;循吏列傳》記載，春秋時期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當他發現后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪”。李離答道“我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死。”說罷，他便拔劍自刎了。

進入“日清日高”大系統

強調“80/20原則”，就是要讓干部認清自己的責任。不回避矛盾，不逃避責任。從某種角度講，只有對干部動了真格的，企業才有勃發生機的希望，出了問題，首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個系統才能有效地運轉。

《海爾人》的文章在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量問題追究過上級領導的責任。而多數工人認為追究上級的責任是公平的，因為“領導必須承擔領導責任”。洗衣機總公司分管質量的負責人受到的觸動很大，他認為文章抓住了工廠在企業管理、質量、觀念上的要害。質量出現問題，首要的責任在領導、在干部。企業質量辦公室讀報當天就組織了討論，認為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負責人自罰了300元并寫出書面檢查。同時，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質量檢查工作進行整改。

由此及彼——總經理柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并按期照辦——柴永森據此自罰500元。

全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開始認識到管理的責任與差距，每個人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部工作作風等問題由此得到解決。

抓住紅星廠觀念的已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。

海爾現場管理的精髓是“責任到人”人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產環節，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機公司現場管理的最大弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責。

參觀回來后，該公司各分廠都把“嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任”，作為工作上臺階的突破口。各分廠領導每天至少有六小時停留在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，使現場管理水平每天都有提高。

過去現場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌變得整潔有序。嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；“最優最差車間主任”、員工評比、提醒大家注意的“當日工作重點”等工整地書寫在黑板報上；“日清欄”內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限??其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，管理井井有條，形成了完整的體系。

這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅趕普通員工，而是采用公開監督、披露信息、學習提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。

從“休克魚”到“巨鯨”

在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照“公平競爭、擇優上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經受了嚴峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業第一名牌。被兼并的企業在海爾的海洋里自由地遨游、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業的“巨鯨”。討論參考題： 1．你如何評價企業文化在海爾集團發展中的作用？ 2．你認為海爾文化的長處是什么，短處是什么？ 3．海爾文化激活“休克魚”，關鍵靠什么？

第四篇：海爾文化,激活休克魚

案例分析：《海爾文化激活休克魚》

1．你如何評價企業文化在海爾集團發展中的作用？ 2．你認為海爾文化的長處是什么，短處是什么？ 3．海爾文化激活“休克魚”，關鍵靠什么？

迄今登上哈佛講臺的中國人，除總書記江澤民外，就是海爾集團總裁張瑞敏。1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與MBA的教學活動，并當場回答學生的提問。海爾成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中國企業，哈佛商學院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關企業文化運作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾不僅學習借鑒外國好的經驗，而且結合中國國情、創造適合中國的一套管理辦法，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！

“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進了哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。同時，海爾作為美國哈佛大學商學院寫入哈佛教材案例的第一家中國企業，開創了我國企業管理科學案例走向世界的先河。

海爾成功兼并原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。案例中最讓人驚異的是，兼并生效之后，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。他們首先宣講的是企業文化、管理模式，而不是投資額度、贏利指針。賬面上一時的得失不在他們的視野之內，企業長遠的價值才是他們的立足點。

為什么要這樣做？張瑞敏的理論是：“企業兼并的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。兼并之后，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產，即所謂品牌運營，并注入文化和管理。我們的做法是，在被兼并企業里將海爾的模式進行復制，可以形象地總結為吃”休克魚“的方法。” 什么叫吃“休克魚”呢？張瑞敏說，從國際上看兼并分成三個階段：當企業資本存量占主導地位、技術含量并不占先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼并小企業；當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，象微軟起家并不早，但他始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌計算機公司；到20世紀90年代則是一種強強聯合，所以鯊魚吃鯊魚，美國波音兼并麥道就是這種情況。在中國，國外成功的例子只能作為參考，大魚不可能吃小魚，也不可能吃慢魚，更不能吃掉鯊魚。在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃“休克魚”。所謂“休克魚”，是指硬件條件很好，但管理跟不上的企業。它由于經營不善，落到了市場的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點。

用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭力，是海爾的一大法寶。紅星案例：以文化促經營 企業文化先行

紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是我國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬臺。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經營每況愈下，到1995年上半年，企業虧損1億多元，資產不抵債。

1995年7月，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務。在海爾看來，紅星廠屬于“休克魚”：企業的硬件很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處于休克狀態，說明企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化激活“休克魚”。兼并紅星是一次大規模的企業重組，青島全市上下都極為關注，其成敗扣人心弦。劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，“關鍵是管理不到位”，企業對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾經過十幾年發展，最大的成功就是形成了一套獨特的管理思想，塑造了員工共同認可價值觀，形成了自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。這也是對海爾文化和管理模式的一次重大考驗。在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施“企業文化先行”的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神：“敬業報國，追求卓越”，并突出了海爾強調個人職責，追求最高質量信譽及實行崗位責任制的做法。

隨后，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層干部們講述他的經營心得，灌輸“關鍵的少數決定非關鍵的多數”這個“人和責任”的理念。張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。他提出，當前要群策群力，從三方面做起：

一、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；

二、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；

三、每天做出計劃，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。

“企業最活躍的因子就是人，而在人的因素中，中層以上管理干部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。”這就是海爾文化干部向紅星中層干部講述的“80/20原則”。他們還講了解決例行問題和例外問題要用不同方法的“法約爾跳板原則”，并引用中華民族的古訓：“德，才之帥也；才，德之資也”等等道理，喚起紅星干部的思考以及再試身手的激情。

海爾對紅星廠的改造分兩步走：首先，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化，從原咨詢認證中心派出質量控制人員。第二步，提高工作效率，派出質量保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機有限總公司，就任總經理。柴永森盡管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經驗。“80/20原則” 從海爾到紅星，柴永森看到3500多名紅星員工對企業劃歸海爾表示出擁護的態度；但他也觀察到，由于企業文化，企業管理，員工素質等方面的差異，人們對于海爾的管理方法，比如OEC方式，在認識上有很大偏差。

海爾管理的指導思想立足于“以人為本”。因此，以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地采用說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉變。

1995年7月12日，洗衣機生產車間公布了一則處理決定：某質檢員由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。這時洗衣機的產品開箱率和社會返修率與第一名牌還有很大差距。

罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業發生質量問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認為這絕不是該質檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周圍的干部更應當逐級承擔責任。集團創辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背后的意義，于1995年7月12日在頭版發表文章《質檢員的上級負什么責任？》一針見血地寫道：

“近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質檢員由于責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。該質檢員作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她身上所反映的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理該質檢員這樣，落到實處，找到責任人。在該質檢員問題的背后，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使”偶然行為“變成了”必然“。既然如此，掌握”質檢員們“的全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使”質檢員們“類似的錯誤越來越少。” 《海爾人》為此發動了一場大討論：罰這位質檢員對不對？如果質檢員錯了，她的上級應該負什么責任？出了質量問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經過嚴格的培訓？上級是不是對她進行了復審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。

通過這個討論，要灌輸一種什么思想呢？就是海爾企業管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責任分配的“80/20原則”。《海爾人》為討論配發了評論《動真格的，先從干部開始——兼說80/20原則》，指出：

“近一周來，集團公司各有關部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業不少干部自己深有感觸地說：企業沒有發展上去，關鍵在于人；人的問題，關鍵在于干部；干部的問題，關鍵在于從來沒有動真格的。對于干部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。

的確如此。海爾管理上有個‘80/20原則'，這就是，企業里發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。

為什么要這樣劃分？一些干部不明白。可以用另一管理理論來解答，這就是：在企業里，‘關鍵的少數制約著次要的多數'。干部就是‘關鍵的少數'，從戰略目標的確定到計劃的制定，再到實施控制，都是干部的職責，下面干得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水平，就反映了上面的素質，所以，出了問題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則。” 為了讓質檢員的上級也擔當責任，海爾集團總部還發掘了一個古代的“80/20原則”的故事，讓原紅星的干部明白“下級出了事，上級承擔責任”古已有之。

故事說，據《史記?循吏列傳》記載，春秋時期，晉文公成霸，他任命有功之臣李離為晉國“理官”。有一次，李離誤把沒有死罪的人處死了，當他發現后，就判自己犯了“過失殺人”之罪，把自己關進死囚牢房。因為他是有貢獻的人，晉文公聞訊趕來，宣布赦免他的死罪。晉文公勸他“官有富貴，罰有輕重，此事是你的下級犯了罪，你自己并沒有罪”。李離答道“我的職位比下級高，受他們的拜揖我從不還禮，拿得俸祿比他們多，也從不分給他們，而現在犯了罪卻要把罪名推給他們，這我可沒聽說過。理官有一條法律：理有法，失刑則刑，失死則死。”說罷，他便拔劍自刎了。

進入“日清日高”大系統

強調“80/20原則”，就是要讓干部認清自己的責任。不回避矛盾，不逃避責任。從某種角度講，只有對干部動了真格的，企業才有勃發生機的希望，出了問題，首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個系統才能有效地運轉。

《海爾人》的文章在原紅星引起強烈震動。在此之前，該廠從未因產品質量問題追究過上級領導的責任。而多數工人認為追究上級的責任是公平的，因為“領導必須承擔領導責任”。洗衣機總公司分管質量的負責人受到的觸動很大，他認為文章抓住了工廠在企業管理、質量、觀念上的要害。質量出現問題，首要的責任在領導、在干部。企業質量辦公室讀報當天就組織了討論，認為只罰工人是行不通的，要有勇氣在自己身上開刀，才能找到出路。該負責人自罰了300元并寫出書面檢查。同時，他制定了措施，從管理體系上對洗衣機質量檢查工作進行整改。

由此及彼——總經理柴永森督促下級部門迅速處理企業數年來的洗衣機庫存返修問題，但拖拉慣了的下級部門認為此事無關緊要，并按期照辦——柴永森據此自罰500元。

全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正了解到海爾文化的威力。尤其是廣大干部，開始認識到管理的責任與差距，每個人都從自己身上找不足。干部紅黃榜迅速設立，先后有十位干部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的質量、供貨、干部工作作風等問題由此得到解決。

抓住紅星廠觀念的已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。

海爾現場管理的精髓是“責任到人”人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產環節，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機公司現場管理的最大弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責。

參觀回來后，該公司各分廠都把“嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任”，作為工作上臺階的突破口。各分廠領導每天至少有六小時停留在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，使現場管理水平每天都有提高。過去現場管理較差、各種物品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌變得整潔有序。嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；“最優最差車間主任”、員工評比、提醒大家注意的“當日工作重點”等工整地書寫在黑板報上；“日清欄”內質量、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線，將各種物品的放置界定了歸位的明確界限......其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，管理井井有條，形成了完整的體系。

這樣，不是依靠簡單地撤換管理人員和驅趕普通員工，而是采用公開監督、披露信息、學習提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。

從“休克魚”到“巨鯨” 在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：

——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。

——建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、制造部、技術質量部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照“公平競爭、擇優上崗”原則，中層干部由105人減至45人。盡管精簡干部這一工作經受了嚴峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。

——改革干部制度。變“相馬”式的干部提拔制度為“賽馬”式的競爭制度；公開“招聘”選拔一流人才，充實各部門干部崗位。嶄新的用人觀念，調動了干部的積極性。

——調整銷售戰略，重塑市場信譽。根據國內市場和消費者的需求，克服種種困難，加大產量，將過去單純面向國際市場的全自動洗衣機在出口的同時投入國內市場，并冠以瑯瑯上口的“小神童”新品牌；新開發一種適銷對路、大容量的氣泡雙桶洗衣機，命名為“小神泡”。兩種新品牌投放全國市場后，一炮打響，供不應求，使失去的洗衣機市場重回“懷抱”。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，紅星公司生機盎然。加盟海爾的紅星電器很快出現了蒸蒸日上的新氣象：三個月扭虧，第五個月就贏利150多萬元。短短兩年時間，海爾洗衣機已成為同行業第一名牌。被兼并的企業在海爾的海洋里自由地遨游、成長。因管理不善而“休克”的魚被催醒，重新參與市場搏擊，如今他已成長為同行業的“巨鯨”。

第五篇：海爾文化管理——OEC管理方法激活休克魚

海爾OEC管理方法激活“休克魚”

【案例】

海爾管理模式在青島紅星電器總公司的運用

1985年青島紅星電器總公司引進國際先進水平生產線業績輝煌，年產70萬臺洗衣機，年銷售額5億多元，1995年5月停產，負債率143%，資不抵債1．33億元，1995年7月歸入海爾集團。

海爾輸入企業文化，同時進入資產管理、規劃發展、資金調度、咨詢認證五大中心貫徹海爾文化和OEC管理。通過開發新產品小小神童；34個處室改為6個；105個中層干部減為49個；第一個月扭虧為盈，11個月盈利10萬多元；12個月盈利150萬元；當年出口日本8萬臺；年銷售額居全國第一，1996年獲全國“十佳品牌”之一。

海爾企業文化三個層面在整個企業文化中的地位

【案例】

在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規章制度、海爾的經營哲學和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復，終會變成現實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規定去做。如果走進海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風范，好的產品和好的服務。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業的靈魂。

海爾企業文化分為三個層次，最外層的是物質文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產品，有多大規模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業的制度、規章，員工的行為規范等。最關鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產生什么樣的物質文化。海爾的制度對其它的企業不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優秀的公司，都有核心的經營理念和經營哲學，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復不斷的講使廣大員工認同和接受。

●松下的核心的經營理念：產業報國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業的一種理念，它往往跟企業的核心內容直接相關。

海爾新員工進廠上的第一堂課就是海爾的企業文化，大學生畢業到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

OEC管理法的基本思想

1.OEC管理法概述

全方位的對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。簡稱“日事日畢，日清日高”，OEC管理法是企業每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作內容，并按規定執行。

2．OEC管理法的五個結果

實施OEC

(1)(硬件)分兩類，建立總賬，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡中，確保體系完整、無漏項。

(2)事事有人管。

(3)人人都管事。是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。為達到事事控制的目的，每個人根據其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。

(4)管事憑效果。

(5)管人憑考核。指在人的管理中，必須依照臺賬的要求，開展本職工作，每人進行創造性的發揮。對管理人員是月度賬加日清表控制，每天一張表，明確一天的任務，下班交，沒有完成工作說明原因。對一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時填一次，日清時，將結果與標準一一對照并記錄。這個檢查過程有自檢、互檢、專檢幾個步驟。每個人在下班之前進行自檢，自檢完以后還有一個互檢，再就是每兩個小時專檢員的專檢。

OEC管理法的基本原理

(1)目的“OEC”的目的是“日事日畢、日清日高”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時、把損失降到最低程度。以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。

（2）適用范圍

公司各部門。

(3)“OEC”解釋

O－Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-controlmClear控制和清理。

(4)OEC的思路與精髓

①OEC的思路是：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。

②OEC的精髓是：用名牌的企業文化形成一種名牌的企業氛圍。

(5)OEC的具體含義(一二三三六)

◆一個核心：根據永遠在變的市場，不斷提高目標。

◆二個基本方法：日清工作法、區域管理工作法。

◆三個基本原則：閉環的原則、比較分析的原則、不斷優化的原則。

◆三個體系構成：目標體系、日清體系、激勵機制。

◆六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、經營決策管理、全員激勵管理。

【自檢】

試評價海爾的OEC管理法。如果你的企業現在要引進這套管理模式，想一想，你需要對海爾管理模式做哪些改動才能更適合你的企業現狀？

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【總結】

海爾管理模式得到全世界很多企業家的認同和研究，并且對它進行更深的挖掘，研究是什么原因讓海爾有了今天的成果。

我們要學習海爾，就是要學習海爾的OEC管理在各個發展階段下是什么樣形成的。在整個的發展過程中，海爾的管理模式是步步銜接，上一個階段的管理模式為下一個階段的管理模式做好鋪墊，打好基礎，使得海爾能夠非常健康的，順利的一步一步發展到今天。

【心得體會】

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OEC管理法的移植和運用

1.可移植的OEC管理法

張瑞敏經常說，我堅持七年做冰箱堅持出了什么？第一我堅持出冰箱的一個馳名商標，一個名牌產品；第二個就是我堅持出了一套可以移植的管理模式，我今天在這個企業里用，明天用到其它企業的時候，仍然可以有效。

【案例】

海爾管理模式在青島空調器總公司的運用

青島空調器總公司1985年引進國際水平生產線，輝煌成功，1988年業績下滑，1995年5月停產，1995年7月加入海爾集團，3年后年產量增加20倍，產值增長519%，利稅增加1704%，獲“中國首屆十大國產名牌”“35個大中城市74項指標測試綜合質量第一”，通過ISO9001國際質量體系認證。

OEC管理面臨的問題

●管理成本過高：OEC的正常運行須投入大量的人力、物力、財力、時間等。

●程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了OEC的目的。

●細小目標難以量化，由于量化不準確，使結果不合理。

●需要反復推動，如果沒反復推動，日清控制作用難以保證。因為這是一種重復性的工作，對任何一個人，當重復工作的時候，都可能會產生一些不良的情緒，或者煩躁，所以很多的企業在使用OEC管理法的時候，不容易用好，往往是難以做到。

OEC應注意的事項

(1)海爾管理是一個過程(海爾十年)。

(2)海爾管理是一種思想(分解控制)。

學習OEC管理法，最關鍵的學習這樣一種管理思想，針對不同的企業可以用不同的方法，總之這樣一種思想是日事日畢，日清日高，這是OEC管理法的基礎思想。

(3)海爾管理是瞬時控制(到兩小時)。

只有控制到每一個點，及時的控制，才可能真正有一個好的結果。

(4)海爾管理是激勵促進(3E卡激勵)。

如果沒有一個好的激勵機制搭配的時候，人們很難真的接受控制，完成目標。

(5)海爾管理是人本管理(職工顧客)。

以人為本的管理模式，針對每一個人。

(6)海爾管理是文化管理(企業文化)。

(7)海爾管理是動態管理(創新靈魂)。

以文化為中心，不斷地創新，新的管理文化，最后才使OEC的管理法能夠在企業真正踏踏實實的運行下去。OEC管理法總結起來就是四個字：精、細、實、嚴。

海爾管理的第三階段

海爾管理的第四階段

【注釋】

※管理13條：不準遲到，不準早退，不準上班時間喝酒，上班時間不準打毛衣，上班時間不準吸煙，上班時間不準隨地大小便，不準哄搶企業的財務等等，諸如此類今天大家認為是人的一種道德規范的簡單東西，在那個時候卻要把它作為一種管理條例明明確確的訂立出來。當時張總裁定了這么多條之后，很多員工都覺得好笑，于是張總裁把這管理13條就貼到廠門口的大門上，同時寫出了很具體的罰款條件。例如在廠內打毛衣，發現一次罰款5元，在廠內吸煙，發現一次罰款5元，在廠內大小便發現一次罰款5元。但是這么混亂的工廠，員工會在意嗎？不在意。就在他八點貼出管理13條的當天，九點鐘就有一名工人進到廠房里扛起一箱貨物走出了大門。12點的時候，張總裁貼出一個公告，開除這個人。1984年的時候，公職一下沒有了，對本人是什么樣的感覺？所以員工一下子認為來了一位動真格的廠長。

※砸冰箱事件：1985年，也就是在張總裁接廠的第二年，他們跟德國利勃海爾的合作項目開始實施的時候，不久冰箱生產出來了。張瑞敏的一個朋友要買這臺冰箱，于是張總裁就帶他到倉庫里對他們現在已經出廠的400臺冰箱讓他去挑一臺。沒想到在這400臺冰箱里居然沒有挑出一臺沒有任何毛病的冰箱！每一臺都多多少少的有一點毛病，這件事對張瑞敏的震驚非常大。因為在1984年的年初，就在跟德國利勃海爾合作之前，張瑞敏曾經去過一次德國。張瑞敏總裁是一個很有抱負，而且感悟非常好的人。他在德國就看到這樣的一個事實，就是德國的家用電器的質量和精致狀況特別好。當時張總裁就在心里暗暗下定決心，我們也一定要生產出來優質的產品。

于是張總裁就抓住這件事，一定要把質量意識在員工的心目中樹立起來。張瑞敏就拿出76臺當時通過檢查認為毛病比較多的冰箱放到他們車間一塊空地上，全廠700名員工全部參加。然后張瑞敏問大家，我們這些冰箱有缺陷怎么辦？當時有很多人都認為，把它減價一點處理給員工就行了。

當時青島電冰箱總廠有將近800名員工，每個人的工資月收入僅40多元錢，沒有一家有電冰箱。很多工人想把它拿回家，每個月扣他們的工資，最后把它扣掉。張總裁說不行，有缺陷的產品就是廢品，在我們的企業里是沒有一等品、二等品、三等品的，只有合格品。于是張瑞敏就拿出榔頭砸第一榔頭，讓每一名員工都來砸一榔頭，砸在自己的心里，讓每個人都記住有缺陷的產品就是廢品。要想做全國第一，必須要保證生產出所有的產品都是合格的產品。在回憶這件事情的時候，很多當時參與砸冰箱的老工人說，當時我們都是在掉著淚砸冰箱。正是這件事使海爾的全員樹立了質量觀。

※OEC管理模式：含義見OEC管理法的構成。

海爾和日本三菱集團公司有一個合作項目。當時三菱集團的主管到了海爾之后，就要求海爾用他全套的管理模式，張總裁看了以后當時就說了他這樣一句話，你的這個管理模式在中國不能用。三菱集團的主

管問為什么，張總裁說你到十字路口看一看，紅燈亮的時候，中國人是不是就真的不過馬路？你定出規則來別人聽不聽？當時三菱集團的主管表示懷疑，于是就堅持下去。三個月之后他來找張瑞敏說，我們的管理模式確實不行，用你們的管理模式試試吧。張瑞敏非常了解中國人的個性，他說，日本人條例上寫著每天擦六遍桌子，他一定會擦六遍桌子。中國人不行，讓他擦六遍桌子，第一天他擦六遍，第二天就擦五遍，第三天就擦四遍，因為干凈了不用擦了。OEC的管理模式中有什么呢？第一讓你每天擦六遍桌子，第二每兩個小時有人來檢查一次擦了沒有，第三如果你擦了我就獎勵你，如果沒有擦我就罰你，這就是OEC管理。

※以SST市場鏈為紐帶的大企業流程再造的新業務流程管理模式：SST即業務流程體系通過索酬(Ｓ)、索賠(Ｓ)和跳閘(Ｔ)手段，形成業務流程市場鏈。“市場鏈”主要是指通過把市場經濟中的利益調節機制引入企業內部，圍繞集團的戰略目標，把企業上下流程、上下工序和崗位之間的業務關系由原來的單純行政機制轉變為平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內部市場訂單，形成以“訂單”為驅動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調節運行的業務鏈就是“市場鏈”。就是本工序上面的工序是本工序的供應商，下道工序就是本工序的市場。如果市場滿意本工序就可以索酬，如果市場不滿意他就可以索賠。如果說某個工序在這個環節里既沒有索賠，也沒有索酬，那么這里肯定有問題，原因之一是制度不合理，要跳閘。其二可能是在判斷產品是否合格的時候沒有判斷出來，那就是領導的責任。

再造的新業務流程管理模式以SST為手段，以“訂單”為驅動力，以OEC管理為平臺，以追求顧客滿意度最大化為目標。這樣一種全新的業務流程再造的管理模式，使得海爾管理由高度得到了延伸。

【自檢】

請回顧你的企業各發展階段的管理模式，并與海爾管理模式的發展相對比，看自己的企業發展是否走了彎路？問題出