第一篇：論企業法制文化及其執行力

論企業法制文化及其執行力

一、序篇

當我未經世，尚繾綣于象牙塔的琉璃世界時，曾覺得王小波的青銅、白銀、黃金時代未謀而恰恰暗合了事物發展的三個不同階段。

而如今象牙塔我已不覺得是象牙塔了，轉而成了錢鐘書先生所講的圍城。以我的目光看來，這個世界就是由許許多多，大小不一的圍城所呈現的，我們走來走去，往來穿行卻終是走不出兩個字——圍城。

圍城，即古代的城邦，也可廣義的理解成一個中心輻射下的國度或者團體。從歷史的角度去審視，所有存在的事物都是有生命的，而生命總是會呈現出不同的狀態，之前我總會習慣的用王小波先生的三本書來概括，但自從邁出校園的圍墻我覺得還不夠，事物的發展在青銅之前還應有一個階段，我且叫它黑鐵時代。

所謂黑鐵時代是指事物發展的早期階段，還沒有形成比較規范的體制，容易受到外界環境的腐蝕，通俗的講就是質地不夠堅密，比較糙。

相信很多人都會同我就這件事情產生共鳴：剛從校園的小圈圈里面逃出來，踐行于社會這個大圈圈之中，總會跌跌撞撞，不適從。我漸漸的開始覺得社會這所大學堂教育人的方式實在有些太原始、太霸烈，稍有不慎，便是非死即傷。于是，我找到了一種哲學者的姿態以自保，可以用思想將某些事物之間隱匿的關聯彰顯出來，譬如：

生命——黑鐵時代——圍城——秩序

先說生命，這里泛指一切會隨時間而變化的事物；有變化就會在不同的時間段內呈現不同的狀態，事物產生的初期即黑鐵時代；除了自身之外的其他一切事物造成了相對的外部環境，我們形象作圍城；沒有一些約定俗成的東西來加以約束，那么個體之間就會有解決不了的矛盾，所以我們需要約定一些秩序。列舉兩個事例來加以說明：一是作為剛剛步入紛繁大千世界的青年人，正處于人生的黑鐵時代，如果沒有合適的外衣庇護自己，想要抵擋來自大社會凌厲的銹蝕，直若空談，而這件外衣就是帶有強制力的法制。由人及事，作為眾多自然個體集體表象的公司，如果沒有完善的企業法制文化，則更會危如曼舞于薄冰的巨象，險象環生不言自知。

二、文化與執行

法制作為人類智慧的精華，其對個體、對社會以及今天的企業之作用已經無需贅言。從最早的古巴比倫文明中最具代表性的漢謨拉比法典至今，法制的演變過程可謂是空前繁盛。由此我們可以知曉，法制本身是具有無可泯滅的生命力的。中國大唐集團作為一個聚十萬之眾的特大型企業，在當今高度文明而又暗棘叢生的社會里，想要在激烈異常的行業競爭中立于不敗之地并取得長足的發展，企業內部的法制文化建設已是箭在弦上，勢在必行！前文講到人生可以視作黑鐵、青銅、白銀、黃金四個階段，而企業的生命周期也可以分成同樣的四個階段，年歲尚輕且不斷充實青年人的中國大唐集團現今所處在的階段真是自己的黑鐵時代。其表象在于兩個方面：其一，一種文化的形成是要刻意培養并且歷經時日的錘煉，而中國大唐集團自組建以來經歷的時間還比較短暫，因此還不足以孕育出一種既定的文化氛圍；其

二，不斷加入的青年大學生，在給企業發展帶來不竭的動力和昂揚的青春活力的同時，由于自身法制意識與知識的淺薄，也給企業法律文化的形成帶來了新的問題。

任何一種文化的行成，都不是靠強權壓迫而是經自然累加和歷史沉積而抽象出來的。文化屬于精神上的實質，是以散點形式存在于個體之間而集體表現出來的一種氛圍。正是由于文化本身所具有的這些屬性，我們欲要建立起企業法制文化就必定要從最基本的個體出發，即加強企業員工特別是青年員工的法律知識普及教育，通過開展活動培養員工自覺學習法律的興趣是當前乃至今后企業法制文化建設的重中之重。只有大唐集團的所用員工法律素養得到全面的提高，才能形成一種氣氛，才能稱之為文化，才能蔚成方圓，更好的服務企業的發展。

講到法制，特別是在中華文明淵源一脈的基礎之上，就不得不提到一位集法家之大成的賢哲，他就是韓非。早在千年，在其傳世經典《韓非子〃有度》篇中就曾闡述過：?國無常強，無常弱。奉法者強則國強，奉法者弱則國弱?。一個國家或者說一個群體能否長盛不衰不完全取決于是否擁有合理法制文化，文化本事只是一種約定俗成的秩序，是一種弱關聯。盡管法制文化是一種相對狹義的概念，甚至可以將其抽象為具體的條框。但終究其本身沒有足夠的強制力，所以想要一個群體有條理的在復雜的外部環境中得以生存，除了要有濃郁的文化氛圍還要配合以堅定的法制執行力，即做到‘有度’。所以只有將法制文化和法制的‘有度’執行有機結合起來，才能在企業的發展

過程中推波助瀾，力鼎中國大唐集團這支長帆乘風破浪，一往無前！

三、踐行

錦州，趟踏著歷史的潮洪，飽歷著兵鋒的洗禮，一路顛簸走來，而今依舊巋然矗立在曾經烽火狼煙的燕趙古地上，禪定著，靜候著，那個有志于天下的有緣人，再來鐫刻一塊豐偉功績的碑銘！于是，大唐人來了，遼寧大唐國際錦州熱電作為中國大唐集團征戰遼寧的旗艦在錦州這座悠悠千載的古城拔地而起。恢弘之氣度同錦州幾經兵戰的沉穩內斂相得益彰，大唐人來了，就是為了抒就一段篇章！

錦州是一座擁有深厚文化底蘊的城市，熏陶著，浸潤著，造就了大唐錦州人堅韌不屈，力爭上游的性格。經歷了艱苦拼搏的基建，當錦州廠各項生產工作都已經步入正軌的同時，年輕奮進的錦州人不忘江山易得不易守，居安思危，在各級領導的正確指引和帶領下，各種文化建設開展的如火如荼，其中企業法律文化建設作為企業文化建設的重要部分得到了大唐錦州人的廣泛響應，由于正值創業期的錦州廠年紀輕的新生力量占了很大比重，所以依法治企的思潮迅速的在廣大員工中間傳播開來，通過具體史實和事例的學習，大家從思想上接受并理解法制給企業給個人的發展所帶來的積極意義，逐漸的在廠內形成一種濃郁的文化氛圍，而這種氛圍的孕育而生正昭示著大唐錦州人的進步以及大唐錦州熱電蓬勃萬里的未來！

設備工程部

吳楨林

第二篇：論如何提升企業執行力

湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

摘要

企業能否在持續發展中獲得成功，不僅取決于正確的戰略、戰術，也在很大程度上取決于執行能力的高低。隨著企業發展步伐的加快，企業必將面臨著機構增多、業務擴張的局面，如何能有效的確保企業的整體運行效率，推進企業制度化、規范化和精細化管理便日顯重要。因此，形成步調一致、行動迅速的企業執行鏈，使各項決策得到真正執行和有效落實已刻不容緩。

關鍵詞：企業,執行力,企業執行力提升

目錄 前言.....................................................2 2 執行力的概念.............................................2 3 執行力的重要性...........................................4 4 企業執行力不足的表現.....................................5 5 導致執行力不足的原因.....................................6 6 執行力到位的基本要求.....................................7 7 提升執行力的途徑........................................8 8 致謝.....................................................9 10參考文獻................................................10

湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

一個企業的成功，據有關數據表明：一家企業的成功，30%靠戰略，50%靠執行力，其余的20%包含了機遇、環境等客觀因素形成的平臺。可見執行力是最重要的。執行力的概念

執行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于企業，則是將長期戰略一步步落到實處的能力。執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力，當企業的戰略方向已經或基本確定，這時候執行力就變得最為關鍵。戰略與執行就好比是理論與實踐的關系，理論給予實踐方向性指導，而實踐可以用來檢驗和修正理論，一個基業常青的企業一定是一個戰略與執行相長的企業。戴爾公司董事長兼首席執行官邁克爾·戴爾說：“執行力就是在每一個階段、每一個環節力求完美，切實執行。”IBM前CEO郭士納說：“執行是按質按量地完成任務。”聯想的創始人柳傳志說：“所謂執行力是選拔合適的人，讓他在合適的崗位上工作。”歸納起來，其實所謂執行力就是將戰略規劃落到實處，是一門如何完成任務的學問。企業執行力有三個核心流程，即人員流程、戰略流程和營運流程。所謂人員，是指用人要正確；所謂戰略，是指要做正確的事；所謂營運，是指把事情做正確。簡單的來說，執行力就是將人員流程、戰略流程、運營流程合理進行運用，以達到戰略規劃的實現和改進。

執行力是一種由企業領導者發起并最先掌握，繼而帶動整個組織形成的一種戰略執行能力。它是達成預期目標的一整套行為和技術的能力。它回答了企業管理、市場競爭中一個普遍存在的問題：為什么有的企業能做大做強，有的企業卻越做越小甚至消失。在以變化、速度與危機為特征的市場經濟大環境中，許多企業面對同樣的市場和客戶，采取同樣的措施和策略，為什么業績如此不同?關鍵是“沒有執行力．就沒有競爭力。”企業經營要想成功，執行力與戰略缺一不可。許多企業雖然有好的戰略，但缺少執行力，最終導致了失敗。

執行力是決定企業可持續發展的關鍵。不折不扣地執行，是企業實施戰略目標的根本，也是企業面對復雜市場環境得以生存的根本所在。在目前金融危機甚至是經濟危機的大環境下，探討如何提升企業執行力無疑具有重要的意義。執行力的重要性

執行力之所以重要，是因為它決定企業的命運。天下企業千千萬，成敗的因湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

素往往都是歸結于執行力，因為只有執行力才是真正直接對結果產生作用的力量，沒有執行力就沒有競爭力。一個缺乏執行力的企業，再好的宏偉藍圖和目標也不可能實現，而只能作為一種良好的愿望。沒有堅強的執行力，企業的戰略和計劃就沒有任何實際意義。

東北有一家國有企業破產，被日本財團收購。廠里的人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理方法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒變。制度沒變，人沒變，機器設備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執行下去。結果不到一年的時間，企業扭虧為贏。日本人的絕招是什么?就是執行，無條件地執行。對于同樣的企業，同樣的員工，同樣的設施，同樣的制度，但由于不同管理者采用不同的執行力，最終給企業帶來截然不同的結果。

海爾集團創始人張瑞敏曾忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76臺質量不合格的冰箱，正是由于張瑞敏“砸”出來的執行力．使得海爾成為中國家電第一品牌，2007年海爾的銷售額達到1180億元。奧康集團創始人王振滔曾當著員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔

皮鞋，也正是王振滔“剪”出來的執行力，使得奧康集團僅僅經過20年的發展，現已成為中國最大的民營制鞋企業，2007年企業年產值50多億元。企業的高管意識到質量是企業的生命，質量靠什么保證，靠執行力。執行力是決定企業生死存亡的生命線，執行力決定企業的命運。

由此看來，“執行力”是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。因為，管理者的執行力能彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。作為一個合格的管理者，能發現細節，又能處理好細節，是需要非常深厚的功底的，這功底就是理論修養、專業知識、實踐經驗、借鑒能力等的綜合素質。企業執行力不足的表現

反思目前企業的執行過程和現狀，存在著如下的問題，即注重細節少，模糊執行；重視執行的完美不夠；執行中查找問題少，理性思考不夠；有效溝通少，交流不夠；橫向、上下之間協調少，確認不夠；缺乏銳意創新、辦法少，方法不夠；監督、指導少，問責追究責任不夠；重視互動少，參與不夠；主動性少，機湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

械執行，主體意識不夠等等，綜合表現為以下幾點：

(一)隨意性。這是執行力不到位最常見的表現。所謂隨意性，即在執行政策時，對符合自己意愿或利益的政策就積極執行；反之，就拖延、應付甚至不執行。這種隨意性，實質是缺乏全局意識和紀律觀念，是對工作不負責任和缺乏團隊精神的表現。

(二)找借口。這是執行力不夠的最致命的表現。沒有執行找借口、執行不力找借口、出了問題找借口，用借口使自己游離于責任之外，最終使政令不能暢通、團隊喪失斗志、企業缺乏戰斗力。

(三)簡單化。單純地認為不做“頂門杠”就是執行。其實，這是沒有認清服從和負責的一致性。不做“頂門杠”，只是表明了對執行的一種態度，是執行的必要前提條件，而執行的結果，才是其真正的意義和目的。也就是說，在對待執行的問題上，既要不講條件地堅決服從，又要結合實際認真而又創造性地做好，這才是一種完美的執行。由于這種認識上的偏差，工作中往往會出現雖無“中梗阻”，但卻有“無終端”的現象，如對工作有要求無檢查，有安排無落實，以及作風不深入，措施不得力，致使工作無創新，無突破，停留在表面化和一般水平上。

(四)片面性。所謂片面性，即將執行力的意識、機制、意志和文化4個方面的含義割裂開來理解，簡單地認為執行力就是個人能力，反映在人才觀上，即不能把德與才、引進與培養、揚長與避短很好地結合起來，顧此失彼，進而影響員工隊伍素質的整體提高和發揮；反映在能力問題的認識上，有把能力等同于學歷的傾向，沒有意識到執行力更重要的是服從意識、貫徹能力和整體暢通。導致執行力不足的原因

（一）信息不暢。企業內部的科層制管理體制決定了信息傳遞是一個逐級多鏈條的過程，而信息在多級傳遞中很容易產生噪聲和失真，特別是層次較多的大企業內部，信息溝通所經過的環節越多，失真的程度就越嚴重。

（二）方案出臺時不夠嚴謹。方案計劃不精準，現實性、可操作性較差，對問題、意外估計不足或缺少不同情境下的備選方案，導致執行過程中必須反復請示，由此延緩了落實的進度。

（三）組織分工不科學。企業內部分工不明確，界面不清晰，責任未到崗到湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

人，以致企業高層的意圖在中下層貫徹時，相互推諉，人人負責的結果是人人都不負責。這種問題是常見的，但是因其根子較深，涉及到部門沖突乃至利益劃分等問題，也不容易被公開提出來。

（四）企業中層的誤讀。傳達高層思路的過程，本質上也是對信息進行解碼再傳遞的過程。因而，倘若中層領會有偏差，或“一種方案，不同理解”，以訛傳訛，也會出現“南轅北轍”的結果。

（五）流程不順。企業內部流程不順，正規化程度不高，高層布置的工作很難順利地推進下去，結果仍要花費額外的協調工作才能最終辦成。

（六）過分強調目標管理。以為靠業績和獎懲可以主宰一切，然而下屬卻屬于“扶不起的阿斗”，缺少執行的技巧和能力。企業高層以“放手發揮下屬的主觀能動性”理論為指導，或以“不管黑貓白貓，抓到耗子就是好貓”的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現。

（七）公司的執行文化還沒有完全形成。企業內部作風渙散，機制不健全，導致干與不干、真干實干與假干虛干、干好與干壞缺乏相應的獎懲作激勵，由此使得執行文化得不到建立和弘揚，而官僚之風卻大行其道。

（八）企業內部員工素質參差不齊。有的員工對執行的偏差缺乏敏感性,對任務的認識不統一，行為也不盡規范，導致在實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

（九）管理者沒有常抓不懈。對政策的執行不能始終如一地堅持，常常虎頭蛇尾、雷聲大雨點小；有布置沒檢查，或檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己、嚴于律人，自己沒有做好表率等等。執行力到位的基本要求

（一）認識要到位。首先要意識到執行力是體現工作方法和工作作風的關鍵問題，是衡量思想意識一個重要標志，要將能否有抓好執行力的意識上升到講不講大局的高度來看待。企業決策層結合實際貫徹執行上級工作部署，是執行的第一環節；決策制定后，經常性的和大量的工作是辦事情、抓規范、抓落實、抓細節和抓考核，這是執行的第二環節。作為企業的各層，主要工作就是執行企業的決定，辦好自己的事情、管好自己的人員和做好自己的工作，而這種管好自己的人、做好自己的事、干好自己的工作的意愿和能力就是企業的執行力。只有企業湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

各層都切實提高了自身的執行力，才能將每一個思路、決策和方案的貫徹執行力匯成整個工作大局的最終實現。

（二）狀態要到位。必須要以良好的精神狀態抓執行力。抓執行力時首先要看完成任務的意愿，實踐證明，不同的精神狀態決定著不同的工作質效，有怎樣的精神狀態就有怎樣的執行力效果。一個對工作和事業持積極、上進、務實態度的人，工作自然就落得實；相反，一個圖虛名、擺花架子的人，工作自然是落而不實的。同樣，一個有激情的人，行動往往是迅速的，對待工作不消極觀望和推諉扯皮，只要是想對了、看準了的事，就會快速把它執行到位，而缺乏激情的人，工作往往是滯后的，一拖再拖，時間一長，就沒有了執行力的意識，就找不到執行力的方法和感覺。強調要以良好的精神狀態抓執行力，是因為面對復雜的局面和繁重的任務，既要正視困難和壓力，做好打硬仗的心理準備，又要看到優勢和有利條件，樹立敢打必勝的堅定信念，特別是在遇到困難和挫折的時候，更要處變不驚，以良好的心理素質和積極進取的姿態，想辦法、拿對策、緊盯執行力，推進工作向前發展。

（三）細節要到位。細節決定成敗。現實中，工作任務是層出不窮的，那么多任務，不管是輕重大小，必須靠干一件就少一件的方法來完成。對已經安排、部署的工作，在講究輕重緩急的前提下，不能輕視任何工作，尤其是工作中的細節，因為不管你是否愿意，事情終究要完成，與其被動去接受，不如心情舒暢地以快、準、狠的手段將工作一一執行。所以，在執行過程中切忌“抓大放小”，成就每一件事、做好每一項工作，都源于積少成多、聚沙成塔，有些大事業的失敗往往源于很小的細節、懸于微不足道的小事。因此，在抓執行力的提高時，要善于、樂于、安于和勤于從細節著手，從工作的具體環節抓起，以細節求深入、促落實、成完善。

（四）合力要到位。必須要以整體合力抓執行力。《周易》云：“二人同心，其利斷金”；《孟子?公孫丑下》開宗明義：“天時不如地利，地利不如人和”；《孫子兵法》道：“上下同欲者勝”。事實證明，很多事情都非一個人的能力所能做得到、做得好的，要善于整合、搭車和借勢，互相合作，實現雙贏。如在推進企業跨越式發展過程中，面對十分繁重的任務，各級領導、各部門和各崗位就要進一步強化大局意識和協作意識，切實做到思想上相互理解、工作上相互支持、湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

補位，不斷增強總攬全局、駕馭復雜局面和抓大事、議大事、干大事的整體合力。無論是生產單位還是職能部門，無論是前方還是后方，都要擺正自己的位置，自覺站在對全公司大局工作負責的高度，盡心盡力地抓好各自分管的工作，扎扎實實做好自己的本職工作。大家心往一處想、勁往一處使、擰成一股繩，團結和帶領全體員工，才能把各項工作落到實處。

（五）作風要到位。必須要以求真務實的作風抓執行力。強調求真務實，即絕不能照抄照搬、照傳照轉，更不能滿足于會議召開、精神傳達、文件下發和工作布置，而是要把上級對工作的要求和精神融入到每個部門、崗位和員工的實際工作中，在解決現實問題和完成具體任務上下功夫，特別要把主要精力放到正確理解工作任務的關鍵問題上，放到對工作任務快速反應的重大問題上，放到全面研究促進工作的緊迫問題上，放到保質保量按時完成工作的突出問題上；堅持求真務實，就必須要堅決克服官僚主義和形式主義的不良習氣，做到一切工作從實際出發，察實情、講實話、想實招、用實勁、辦實事、求實效；堅持求真務實，就要發揚雷厲風行的作風，拿出不達目的誓不罷休的勁頭，對確定了的事情要抓住不放，采取的措施要付諸行動、見到實效，對那些影響安全文明生產、員工隊伍穩定、企業經濟效益和員工群眾切身利益的問題，要樹立事實勝于雄辯的衡量標準，要抓住執行力弱的事，追究不執行的人，努力促成一個上上下下狠抓執行力的良好局面。

（六）辦法要到位。要想盡方法抓好執行力。抓執行力，是一個將決策變為實踐活動、由認識世界到改造世界的過程。在這過程中，必然會遇到許多難以預料的困難和問題，但“辦法總比困難多”。對待困難要有自信，再難辦的事，只要肯動腦筋、多思考、多琢磨，總能找到解決的辦法，只要平時注意調查研究，對實際情況做到心中有數，抓起執行力來自然就會有的放矢、事半功倍。同時也提倡創新方法抓執行力。此路不通另僻溪徑，要重視創新思維抓執行力，因為社會在發展、情況在變化，抓執行力的辦法也要與時俱進、不斷創新。

6提升執行力的途徑

要全面提升企業的執行力，我認為主要從以下幾個方面著手：

(一)角色定位。如果要真正推動企業執行力建設，我們首先必須明確執行是企業組織里一個不折不扣的系統工程問題，需要系統的配合，而不僅僅是某一個人、湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

某一個部門或者層面的問題。

一般可以把執行分成三類：一類是對高層管理人員的，他們的執行問題主要是“制定清晰的戰略、提煉和傳播能激勵與約束人行為的企業文化、審定合理健全的企業制度制衡和控制體系、從宏觀層面創造較好的大環境以及全員的精神導引和形象塑造、用好管理好關鍵人才”等。

第二類是對于中層管理干部的，他們的任務是用創造性的策略將高層制定的戰略展開并具體化，做好部門內、部門間以及與外部相關單位的協調，同時做好日常管理監控和利益的科學分配，還要起到傳遞企業核心價值和思想文化的作用，完成將各類資源轉化為現實生產力和企業價值實現的職能。中層干部的主要工作職責之一是選用合適的人將其放到合適的職位上去，并給予適當的授權、監控和指導。如果這個工作沒有做好，他就算不上真正有效率和效益的執行。

第三類是對于基層執行者的，他們的工作是執行、執行、再執行。如果他們不做好個人職位的事情，只是崇尚空談，尤其是喜歡議論公司內的各類人和事，那么他們也沒有為自己定好位。他們要談的應該是提出合理化建議，不斷改善流程。一個執行力強的員工，總是不斷思考更好的方法，來不斷優化、改善工作流程。

(二)流程建立與再造。流程建立與再造，包括制度建立和流程清晰化，而且要確保在實際工作中被遵守使用。企業的管理流程和業務流程是現代企業規范化管理的產物，制度使員工行為有規可依，流程使員工行為暢順。公司要強調加強管理，要在制度和流程建設上下工夫，達到各專項體系之間有機結合，形成相互促進、相得益彰的管理系統。

優化企業管理流程和業務流程，優化的前提是對現有流程的梳理整頓，做到標準化，因為標準化是高效組織重要的行為特征。流程的標準化和優化的基礎工作是企業發展戰略設置、組織結構設計、職能分解、崗位設置、崗位描述等，只有基礎工作完善后設置的運作流程才是通暢的、高效的。有效的運作流程應該包括崗位責任、權限配置、信息傳遞通道、業務流程、決策機制等，實際上是規范化的內部運作機制。

企業在戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定的按照該方向執行下去。同時，在龐大的業務網絡中，找出幾條主要的鏈，根湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

據鏈的實際情況，明晰鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。麥當勞招聘的員工幾乎都不是高學歷人士，可是麥當勞的員工執行力都很強，原因就是麥當勞有一套標準的工作流程，所有的員工只要按流程去做，就能達到工作的要求。萬科公司的員工，即使是新人，也可以很快掌握工作要求，并把工作做好，原因也是因為萬科有一整套標準的工作流程，對于不知道如何解決的問題，員工只需要打開相關流程介紹，就可以很清楚地知道該如何去做。這其實就是流程化管理、標準化管理的好處。因為一切都按照標準化模板執行，可以避免因為變通而帶來的各種不確定，保證執行力的穩定性。

(三)提升企業員工的整體執行技能及員工的工作意愿。要提升企業員工的整體執行技能水平，一方面在招聘過程中要挑選具備較強執行技能的員工；另一方面在企業內部進行持續的職業化訓練，主要是通過執行技能培訓和對職業技能運用的考核來實現。職業化訓練不僅包括執行技能訓練，還包括很多其他職業技能的訓練。提升企業員工的工作意愿，從根本上說就是要提高員工對企業的滿意度，調動他們的積極性。提高員工對企業的滿意度要從滿足員工的需求開始，人的需求是有等級的，是動態的，不同的人在不同的時間核心需求不同，但是在企業里面員工的滿意度可以從文化氛圍、成長空間、收入水平、福利環境、法律環境等幾個方面去恒量，要做的工作實際上也是三點：具有競爭力的薪酬體系和激勵機制，良好的職業發展通道，以人為本的企業文化氛圍。

(四)要結合戰略目標調整組織架構，確定崗位設置，給執行人一個明確的責權定位。責權不明確是影響執行力的最大因素之一。名正才能言順，言順才可能令行禁止，才能實現執行預期，完成戰略目標。原有崗位職責要根據企業發展需求做出調整，新崗位同樣要適時設定職責，并調整好新老崗位職責的劃分、流程接口。

(五)要選擇適合的人才去完成任務。組織效率需要適合的人才來保證，個人的執行力水準是重要基礎。人才涌現連綿不斷，企業執行力才能驅動有力、持續提升。企業不同發展階段有不同的用人標準，不同崗位有不同的用人標準。企業發展了，用人標準必然向上提升，因此，加強老員工培訓與增加對外選聘同等重要。湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

不論是提拔老員工還是引進高素質新員工，一個不變的標準是跟上企業發展，滿足企業的需求。

（六）要及時進行檢查監督。督導檢查是提高企業執行力的一個好方法，管理上有“三分布置、七分檢查、十分用心”之說，工作任務布置后,我們不僅要對執行結果進行檢查,而且要對執行過程進行監督,這樣,我們就能夠及時發現偏差并給予糾正,將損失減少到最低限度。同時,對于執行中做得好的我們要大張旗鼓地獎勵,做得不好的要根據制度懲罰,不搞下不為例,這樣就會保障執行的效果。

（七）建立合理的績效考核機制。把執行結果作為團隊、員工個體的獎懲的主要依據是有效防止企業貴族化產生、提升企業執行力的動力。形成良性的競爭環境，建立有效的激勵機制，使庸者能下、能者可上，員工收入與企業及自身的工作能力、工作效果成正比；建立的充滿生機和活力的用人機制。其次，要科學建立標準，一切以標準而不是以管理者的個人好惡進行獎懲。激勵就是動力，有了合理的激勵機制，員工就會在合適的條件下自發地提高執行力。

（八）構建特色執行文化。最好的執行力就是習慣，要將執行化作一種習慣，就必須建設具有自身特色的執行力文化，以增強認同感和行動力。首先要靠“特色”支撐執行力的文化內容。執行力文化的核心內容，其實就是一種負責、敬業的精神和服從、誠實的態度，要使執行力文化更好地發揮其凝聚力、感染力和號召力的作用，就應當從本企業的特點與實際出發，確定出更具特色、更有效用和更便于推行的執行力文化內容。其次要靠“灌輸”務實執行力的思想基礎。在“灌輸”中，企業要盡量寓教于樂，采取生動活潑的形式，使執行力教育在積極、和諧的文化環境中深入人心，如開展榮譽感和使命感教育，灌輸“企興我榮，企衰我辱”的理念，使員工做到忠誠于企業，自覺為企業爭光；開展紀律和職業道德教育，灌輸“一切行動聽指揮”的觀念，使員工做到自警自律、恪盡職守；開展企業發展目標教育，灌輸“居安思危、反驕破滿”的思想，使員工把實現自身價值與實現企業目標融為一體。最后要靠“創新”推進執行力文化的不斷變革。企業應從實際出發，做好構建執行力文化的研究設計和組織、實施工作，要著眼于企業發展的核心目標和戰略的有效實施，與時俱進、開拓創新，不斷豐富執行力文化內涵。

總之，執行力是企業成功的一個必要條件，企業的成功離不開好的執行力。湖北汽車工業學院成人教育學院本科畢業論文

在這瞬息萬變的市場經濟時代，一個企業唯有從方方面面提高執行力，才能對市場變化迅速做出反應，才能在錯綜復雜的市場環境中立于不敗之地。

致謝

本文從選題、方案論證到撰寫的過程中，得到了指導老師全面、悉心的指導，在此，謹向導師致以誠摯的敬意和衷心的感謝!最后，借論文完成之際，謹向在我的大學本科學習過程中為我授課的所有老師表示衷心地感謝！

參考文獻

[1] 余世維．贏在執行．中國社會科學出版社．2005-4-1．

[2] 拉里.博西迪（美）,拉姆.沙蘭（美），劉祥亞譯．執行．機械工業出版社．2003． [3] 魏中龍．北京工商大學學報+社會科學版．2003 [4] 張云初，王清，陳靜．讓企業文化起來[M] ．深圳：海天出版社，2003．

第三篇：小議企業執行力和執行力文化

文章標題：小議企業執行力和執行力文化

當前，企業談論的最多話題之一是關于“執行力”問題，而困擾企業管理者最多的也是執行力問題。那么到底什么是執行力？如何締造個人和團隊的執行力？執行力在企業制度層面和文化層面上的深層次原因主要有哪些？在貫徹執行力文化中又應該注意哪些方面的問題？我們旨在通過對這些問題的探討，以期達到一種共

識，充分認識企業文化對執行力所產生的深刻影響，從而加強企業的執行力，構建企業的執行力文化。

那么什么是企業執行力和執行力文化呢？簡單地說，執行力的衡量標準，最簡單的定義就是：按質按量完成自己的任務。而執行力文化通俗一點說，就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化。進而論之，執行力的關鍵在于透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，從而不斷提升企業的執行力。

大家都知道，一個優秀的企業，其內部都有一種強烈的“執行力文化”，例如：海爾、惠普、松下、榮士達、鐵騎士等等，在這樣的企業里，從各級領導到每個員工，他們都十分注重承諾、強調責任心，強調結果導向，這一切都是“執行力文化”的具體表現。因此，在這樣的企業里，管理層制定的戰略就能夠開花、結果，取得持續性的成功。然而，在實踐中我們也發現不少缺乏執行力的企業。顯然，導致其執行力弱的原因是多方面，其中既有制度方面的，如激勵制度、督導制度、考核制度的不完善問題，也有管理者和執行者本身的，如能力欠缺，責任心不強等問題。但是只要我們進行認真地分析，你就不難發現，其中最主要的原因就是在這樣的企業里尚沒有形成一種執行力文化，從而使執行成為一件不足輕重和不痛不癢的事情，因而管理層制定的戰略都很難成功。因此說，一個現代企業的領導者，他的最大任務之一就是著力營造企業的執行力文化。

當前，我們十七冶正在抓緊構建強有力的執行力文化，幾年來的實踐經驗告訴我們，企業構建執行力文化的關鍵在于企業領導者能否從戰略高度看待企業執行力，并由此引發的信念和決心到底有多大。從某種程度來說，企業文化與其說是企業的文化，不如說是領導者的文化，因為，企業領導者的價值理念和傾向很大程度上決定了企業的價值理念和戰略選擇，進一步說，企業領導者對執行力和執行力文化的態度決定了企業執行力的強弱程度。如果企業領導者認為強調執行力和構建執行力文化對企業是關鍵的，那么，他就會想方設法通過制定制度、目標管理、加強考核、實施獎懲等有效手段，以強化企業的執行力，構建企業執行力文化。總而言之，企業領導者對執行力和執行力文化的認知深度將決定其對執行力和執行力文化的態度和關注程度。如果企業領導者能從戰略高度來看待執行力和強調構建執行力文化，并對此有了“將“執行”執行到底”堅強信念和決心，那么，企業領導者就會通過其言傳身教和身體力行并在潛移默化中在企業內部逐步構建一種執行力文化，讓執行力成為所有行為的最高準則和終極目標。反之，如果一個企業的領導者沒有意識到構建執行力文化的重要性，也沒有膽識采取一系列果斷措施，以強化企業的執行力和構建企業的執行力文化，那么這個企業就只能沿襲著傳統的管理模式，依靠家長式的行政命令手段來管理企業，企業不僅不會有多少變化，甚至可能走向衰亡。在這一點上，我們十七冶是有很深體會的，自2002年以來，企業文化建設引起了兩級公司黨政領導的高度重視，從企業識別系統的統一性到各項規章制度的規范化，從業績評價體系的逐步完善到管理人員末尾淘汰制的執行，從員工行為規范到兩級機關管理人員統一著裝，一切都在有條不紊的實施，特別是公司機關進入科技大樓辦公以來，公司上下面貌發生了根本性的變化，公司先后制定并實施了長達幾十萬字的《十七冶企業文化建設綱要》、《十七冶施工項目管理通則》、《十七冶市場營銷管理通則》、《十七冶科技創新管理通則》、《十七冶經營管理通則》、十二項基本管理制度和以價值觀為核心的十二項理念，再配之以每年一次的業績考核，實行了各級管理人員末尾淘汰，這一系列果斷措施有力地促進了企業執行力的提升和企業執行力文化的進一步完善，有力促進了企業管理水平、綜合素質和核心競爭力的提高。大大促進了企業的健康、持續、較快發展，公司生產經營連續三年上了三個臺階。

但是，我們也因此而深深感到，構建企業執行力文化不是一朝一夕的事情，道理很簡單，強化執行力和構建執行力文化是需要耐心和恒心的，容不得半途而廢，更不能朝令夕改，它需要長年累月的堅守并融入到企業所有員工的實際行動之中，并最終用制度化的方式沉淀下來，才能從根本上建立執行力文化。實踐經驗告訴我們，執行力是左右企業成敗的重要力量，也是企業區別平庸與卓越的重要標記。它來自于這個企業的企業文化，完善于這個企業近乎教義般的企業信仰。

“企業文化”是現今時髦的詞語，也是一個被人用濫的詞語。如果我們仔細觀察，就會發現，為數眾多的企業在“企業文化”的建設上，只是滿足于幾條新穎的口號，或寫幾篇煽情的使命聲明，或者由某些管理者發表幾次慷慨激昂的演講，但是，這些都是有效的嗎？它已經溶入到員工的實際行動了嗎？然而，令人遺憾的是，盡管我們有許多企業領導者雖然已經認識到執行力的重要性，并有意識的在企業內部強化執行力和執行力文化建設，他們卻并沒有把執行力建設進行到底，更多的是停留在口頭上和紙面上。

我們認為，其主要原因是與企業領導者缺乏堅定信念有關的，要么在解決企業長期遺留的歷史問題上難下決心，要么遇到了現實中的難題或者突發事件做出了讓步，因而最終放棄了對執行力原則的堅守，而這種現象的直接后果就是使執行變成了一件可以妥協、可以放棄的事情。

因此我們說，一個企業的領導者不僅對執行的認知要有深度，更應該具有對執行力的堅強信念和執行過程的剛度。

毛澤東同志關于反對經驗主義、官僚主義、本本主義、形而上學等一系列鮮明的觀點和關于“世界上怕就怕認真二字，共產黨最講認真……”等一些光輝論述，都是在訴求執行力的。胡錦濤總書記在多次重要講話中也反復強調各級領導干部都要：從群眾最需要做的事做起；從群眾最不滿意的事改起。充分體現了抓執行力建設，要按照哲學思想，抓主要矛盾和矛盾的主要方面。這些都是我們推進企業執行力文化建設的寶貴精神財富。

當前，在我們的企業里還有一些員工甚至在少數管理者當中對執行力的認識還存在幾個較大的誤區，一種現象是某些領導一旦工作出現失誤就以部下執行不力，沒有注重細節為借口，推卸自己的責任。另一種現象是企業執行力是各級領導的事，與我們“老百姓“沒有多少關系。凡此種種現象在啟示著我們，企業執行力文化的建立首要之處，在于要盡快達成執行力是“全員參與，各負其責”這樣一個共識，并且著重從以下三個方面加深對執行力和執行力文化的理解。

第一，執行力始于領導，但不等于就僅僅是領導的事。

中國企業領袖柳傳志認為，企業有三大要點：定戰略、搭班子、帶隊伍。正如CEO的職責描述的：戰略、選人、傳播公司文化。這都是從領導說起的。他認為，基層要有責任心、中層要有上進心、高層要有事業心。這是個“有心人”的社會，各層都要從自己的心出發，負起各自的責來。

情感需要依靠理智才能保持穩定。領導和員工的關系也要建立在一種制度上才能和諧統一。在一個管理制度健全的企業中，所有升遷都是憑借個人努力得來的。管理完善的公司升遷渠道通暢，有實力的人都有公平競爭機會，只有這樣，員工才會覺得自己是公司的主人，才會覺得自己與公司完全是一體的。

英吉爾的總裁自己作風強悍，準時上班；具有平民作風，沒有獨立辦公室，正直勤儉；他認為人們總是先認同領導，再認同他代表的文化。領導者必須先營造執行力的環境（包括良好的溝通；員工與公司愿景連接；適應競爭；發展核心競爭力；打造文化），企業需要執行型的領導，因為他能夠打造執行力企業文化，打造有執行力的團隊。領導的執行力就是如何把員工弄得更出色，更有士氣，明確每個人該做什么？做到什么程度？按照順序實現“四安”：即各安其事、各司其職、各盡其責、各得其所。作為企業的每一位員工就是要做到，自覺遵守企業的各項規章制度，按質按量完成自己的任務，把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標。

第二，執行力的關鍵，是選好具有執行力的人。

毛澤東同志說過，“路線確定之后，干部是決定因素。”強調的就是執行，干部的重要性在于他既要率先垂范、選拔有執行意識和能力的人，還要不斷訓練、提升部下的執行力，還要對執行的效果評估、糾偏，直到達到滿意的效果。

具有執行力的人主要有三個方面的執行能力：一是目標明確（方向正確，包括自己善于細化工作目標，隨時檢測矯正目標的誤差）。二是有創造性（會做判斷，因為企業的管理環節錯綜復雜，執行過程中隨時都可能出現偏差）。三是有韌性（堅定信念，求勝欲望強烈，才能百折不撓地去執行）。一個企業是一個組織，作為企業的每個員工特別是各級管理者來說，他們都是這個企業整體形象的“輻射源”，都是企業外部觀察這個企業形象的一扇窗口。正是基于這個意義上，日本的企業提出了“我就是公司”的口號。據說一個日本公司的女訂票員，用自己親身經歷的故事生動地詮釋了心態與執行力的內涵。日本的這家公司和德國某公司有生意上的往來，這家德國公司的總經理經常往返于東京和大阪之間，每次都是由這家日本公司的女訂票員負責為他預訂往返的火車票，而且德國這位總經理每次旅程都會感到很愉快，幾次以后，這位德國總經理發現了一個規律：每次從東京到大阪，他的座位總是在車的右側；而每次從大阪到東京，他的座位總是在車的左側。于是，他就要求見一見這位日本公司的訂票員，并且問她這樣做是一種巧合，還是故意安排的，結果訂票員的一番話給他留下了深刻的印象。這位訂票員對他說：總經理先生，因為您從德國到我們日本來，旅途難免寂寞，富士山是我們日本的象征，我這樣安排座位，就是為了讓您能夠在往返旅途中座位始終朝著富士山一側。德國總經理聽了大為感動，他認為：這家公司一個訂票員都能夠無微不至地為客戶著想，這就反映了這個企業的整體素質，因此與他們打交道絕對沒有問題！一位普普通通訂票員，一個普普通通的工作崗位，僅僅因為她的言行在企業形象層面上有效地促進了公司的業務。我們能否從這個日本訂票員的工作思路中得出一點啟示？我們在自己的工作崗位上，有沒有這位日本訂票員的心態和行為風范？一個普普通通的工作人員，沒有人告訴她這樣做，而她在執行自己職責時，又多了許多人性化的關懷，用我們現在比較時髦的話，這就是一種創新精神，或者說是一種創造性地執行。

第三，構建執行力文化，取決于對企業的信仰。

大家都知道，一曲《敖包相會》使得內蒙古的“敖包”名聲遠揚，令人向往。但凡去過內蒙的人就會知道，原來所謂“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的“小山包”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思，它通常建在山頂、湖畔或者沙灘上的醒目之處。據說，當人們經過敖包時只要繞著敖包走三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；蒙古人每年陰歷六月都要舉行“祭敖包”活動，這也是蒙古人最隆重的儀式之一。

然而人們經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種茫茫大草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意揀石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那麼多人貢獻，對于某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。

敖包的故事讓我們從中得到一種啟示：沒有信仰，制度就形同虛設；沒有信仰，就不會產生執行力。

有人做過一項調查，他說凡是在“可口可樂”工作過的人，即使離開這家公司已經很多年了，但是，他們依然保持著那種對可口可樂文化無可挑剔的信仰：堅持認為“可口可樂”是世界上最好的公司，堅持認為可口可樂的銷售技巧是最好的銷售技巧，堅持認為可口可樂就是可口可樂而不是百事可樂，堅持只喝4度的可樂并認為那是最好的風味。因此我們不難看出，只有象“可口可樂”這樣的企業文化才能浸淫出充滿著對公司無限忠誠并把執行工作任務當作自己唯一使命的員工。

成功企業的經驗告訴我們：要讓執行力文化得以成為企業的信仰，它是吸收歷史，總結現在，立志未來所提煉出來的，它有著自己企業中獨特的深深烙印，它需要從上而下循序漸進地宣導、復制、灌輸和身體力行，而最為關鍵的就是各級領導的身體力行，而不是各行其是。企業的執行力誕生于企業的文化，并且也反作用于企業文化，成為企業文化的一部分。執行也應當是領導者和各級管理人員最重要的工作。它是一個系統，溶入在企業的各個角角落落。執行不是空談戰略，它應該是細微而現實的，它是每一個管理細節的探索和追求，建立一套從上而下深深滲透的執行力文化系統，需要你、我、他共同的身體力行，就象蒙古人信仰“敖包”一樣。

《小議企業執行力和執行力文化》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀小議企業執行力和執行力文化。

第四篇：論企業執行力的提高

說說執行力

我們都知道軍中無戲言，軍令如山倒，對于企業來說偶爾也會喊一喊軍事化管理。什么是軍事化管理，軍事化管理的精髓部分就是講團隊的執行力。從作息時間到日常事物，從執行命令到任務完成，從不打折。

同樣，在企業管理的內容里面，執行力也是重中之重，是所有管理思想的前提和基礎。執行力的完成速度與完美程度也影響和決定著企業的發展遠景。工藝得不到執行則易出次品，從而影響市場，無益于品牌；制度得不到執行則人心渙散，人心散則百事廢，百事廢則企業危。

所以，一個企業有好的發展規劃和管理制度不難，難點在于執行。

執行力差的原因不外乎兩點：一是得過且過，安于現狀，不求進取，總是抱著多一事不如少一事的心態；二是怕出事故，怕擔責任，怕丟帽子，只會攬功推責，從來報喜不報憂。一個不求進取，怕出錯誤的團隊必然會固步自封，止步不前，很難有所作為，而只有一個敢于負責任的團隊才能不斷的創業發展，創造輝煌。

如何才能提高企業管理里面的執行力呢？

要腳踏實地，切忌形式主義。做為管理人員，干工作就要拿出責任心，踏踏實實辦事，認認真真負責，讓每項工作都落到實處。凡事不能只走過場，不能只搞形式，不能應付

差事，更不能看著臉色做事。

要真抓實干，切忌尸位素餐。舒服的，往往就是退步的。領導干部不能抱著薪水過日子，做一天和尚撞一天鐘，拍完腦袋就等著拍屁股。要知道一支軍隊的戰斗意志如何，在很大程度上是由這支軍隊的將帥決定的。心態創造行動，行動創造結果，只有彎下身子，甩開膀子，扎扎實實行動起來，才能無堅不摧，無往而不勝。

要敢于擔當，切忌欺上瞞下。在工作中瞻前顧后，總是站在自己的角度考慮問題，難免畏首畏尾，中小事情瞞天過海，重大事故輕描淡寫一笑了之，究其原因就是怕擔責任，怕累及自己。身為領導干部要敢于負責任，敢于承認錯誤，過而能改，善莫大焉！敢于負責任，才能擔重任。

要多想辦法，切忌東推西阻。不為失敗找借口，只為成功找方法，這是許多人都熟悉的勵志名言，但是又有幾人能做到呢？未做事情先找借口，總是喜歡把問題推給別人，把困難無窮放大，從來不去真正的想辦法解決問題，熟不知事在人為，方法總比問題多。

思想的高度決定行動的高度，文化的高度決定企業的高度。故而只有讓更多的領導干部從思想意識上有所提高，充分認識到執行力的重要性，在工作中變被動應付為積極創造，并在全廠范圍內逐漸形成一種文化沉淀下來，這樣我們的理念才會傳承不斷，我們的企業才會基業長青。

第五篇：論執行力

論“執行力”

——觀管理知識系列講座的學習體會

影片共給我們講述了涉及管理方面的四個課題，分別是精益生產方式與JIT、生產主管必備的管理思路與工具、贏在中層和管理執行力的12個陷阱等四部分內容。其中“執行力”在以上四個課題中都有提及，特別是贏在中層和管理執行力的12個陷阱中對“執行力”進行了大篇幅的闡述。下面我就針對關于執行力方面談談我個人的學習心得和體會。

何為執行力？簡單來講，執行力就是按質按量地完成工作，這就是執行力。毋庸置疑，執行力在現代化企業中的地位和作用，當一個完美的管理決策如果得不到真正意義上的落實，那么，這個決策它永遠只能是個想法而已，它永遠不能實現結果。更細一層，沒有強有力的執行力，工作效率也就無從談起，企業效益也就不能有效的實現。執行力文化始終貫穿企業的每個角落和每個階層，人人都要講執行力，事事都得關注執行力。

顯然，在現實的管理過程中，執行力真正的實施起來又并非一件易事，很多時候我們會發現，一個很好的計劃、目標或制度在實施過程中，會遇到這樣或那樣的困難或阻力。要么執行不徹底，工作有進行，但沒有完全落實，虎頭蛇尾；要么工作完成了，但沒有達到預期的標準，力度不夠，在要求上打了折扣；要么將計劃拖延，沒有在規定的有效時間內將工作完成；還有的干脆就不執行，有的制度出來了，制度一套，實際操作的卻是另外一套，制度成了一紙空文。等等諸如此例??。

那么，如何培養有效的執行人才、如何克服執行難的問題以及如何使制度、決策得于有效實施呢？我想，這不僅僅是員工執行層單一的問題，它還牽涉到目標、計劃的制定者管理層的問題，績效考核機制的問題，有效獎懲和激勵的問題，團隊的建設問題，當然還包括領導藝術以及企業文化、員工向心力問題等。以下我就具體結合自身的一些體會談談我的看法。

一、制定明確、合理的目標以及目標實施的優先順序，即目標管理。這是具備好的執行力的前提。大家試想，一位整天昏昏沉沉，無所作為，不能給部門員工指明未來前進方向的管理者，他會是一個合格的管理者嗎？員工跟著他看不到希望，也不清楚部門要做什么，怎么做，這樣的部門、團隊何談執行力？所以，有明確的目標是執行力的前提。此外，我們會經常遇到這樣一種狀況：當一項工作在實施過程的最后，發現原來目標方向錯了，計劃根本就不可行，操作性不強。然后又重新來開會討論，緊接著又重新來作目標規劃。這是執行力的“大忌”。優秀的管理者，應當具備整體思維，要有部門愿景規劃以及部門中短期的目標制定的能力。制定計劃要堅持以事實為基礎，廣泛收集信息和聽取眾人意見，科學規劃，目標要具有較強的可操作性。制度的出臺要嚴謹，避免朝令夕改。此外，任何事都有輕重緩急，分清楚計劃落實的主次關系，哪項先做，哪項為次，避免個個都是重點，件件都優先。只有這樣，管理層才能做到“運籌帷幄”，心中有數，同時員工也能按步就班地進行個個項目的有效執行，計劃的實施也就能做到井井有條，一切均在掌握之中。

二、有效的授權、合適的授權是影響工作執行力的重要因素。

權利和義務是一對孿生兄弟，相互存在。當員工承擔某項工作的時候，勢必要賦予他相應的權利。充分信賴自己的部屬，而不是什么事都要自己管，事必躬親。事事親力親為的管理者，他的團隊永遠成長不起來，下屬的能力也就無法提高，整個團隊的執行力也就無從談起。優秀的管理者要具備培養執行人才的遠見和能力。所以說有效的授權才能有效的執行。是不是權利下放后領導者就啥事可以不聞不問，高枕無憂了呢？當然，這就要提到適度授權的問題。適度的、有選擇性的、因人而異地授權，權利才能用好，義務也就能履行。要倡導風箏式的“授權”管理理念，風箏飛得再高，它始終也離不開手中的線。“線”就是掌舵，就是尺度。同時，不是任何人都能授權的，要充分了解下屬的實際情況區別對待。具體來講可為以下幾種情況：

1、暫時能力不夠，且意愿不夠強的人員，只能以重點說明并重點監管的方式為主，這種狀態不能授權；

2、能力不夠，但意愿很強的下屬，以示范和教導的方式為主，同樣也不能授權；

3、有能力，但意愿不強的員工，要通過讓他參與并溝通的方式為主，可以適當的授權；

4、既有能力，同時又有很強的完成意愿的部屬，應當充分的授權，但同時要掌握風箏式的授權技巧。

綜合而言，合理、合適的授權對工作的執行力將產生重要的意義，它能有效地激發員工的熱情，給予員工工作的成就感，從而大大提升人員的工作效率。同時，合適的授權又能保證目標計劃在有限的掌控之中，使工作在執行過程當中不至于偏離中心軌道。

三、加強職業培訓，強化部屬工作能力和綜合素質的提升。

沒有經過訓練的員工是公司的最大成本！作為管理者，對員工能力的培訓，造就一支強有力的狼性團隊是有效增強組織執行力的關鍵之一。真正優秀的管理者，并不會太過于要求自己在業務水平上高于下屬，相反，而會通過自己良好的管理思想和管理方法，促使員工在業務水平上有所進步、有所提高，這就是所謂的狼性領導原則，“狼性領導”就是要幫助員工改變，改變他們的工作方式、工作態度以及工作能力，最后實現員工的良性“進化”。

正如柳傳志先生在為拉里博西迪編著的《執行》一書作序中寫到：“對于人員的問題，領導者除了要以是否具備執行能力為標準，積極選拔合適的人員到合適的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力，其中最為關鍵的是要解決三個問題。首先，企業的領導者首先要讓員工愛打仗，要用各種方法調動人員的積極性；其次，要讓戰士會打仗，要通過持續的練兵提升人員的綜合素質和專業化素質；最后，企業決策者還要訓練隊伍的有序性。只有一支訓練有素的隊伍在投入戰斗時才能不亂陣腳，進退有序，才能成為戰無不勝的鐵軍。”??。

四、目標、計劃的落實檢查，項目的執行過程的跟進。

基本上，員工不會去做領導者所希望做的事情，但一定會去做領導者所要求的并要檢查的事情。可想而知，目標的后續跟蹤和檢查對員工執行力的重要性。管理者要推行“走動”管理模式，深入一線了解實際的執行過程，不可一味地聽匯報，看報表。要深入現場了解實際情況，管理者看不到問題就是最大的問題。檢查項目的總負責人，設定相應的工作委派單，按照委派單的工作承諾進行工作進度的檢查和評價。

傾聽部屬的工作心聲，及時對員工的壓力進行有效的溝通和疏導。對員工的執行過程的障礙和困難及時有效的分析、查找原因，并制定相應的整改措施，保障計劃繼續向前推進。

五、推行績效管理，薪酬和績效掛勾，并設定相應的獎懲制度。

中國的海爾，世界的海爾，海爾企業大家都非常的熟悉。她巨大的成功源于她成功的管理模式。尤其是她的全員開展OEC運動模式倍受眾多企業的推崇。OEC模式就是員工工作績效管理，日事、日畢、日清、日高。

缺乏完善的工作監管體系何談執行力？一切以結果論英雄！工作結果的的監管就是績效管理。何謂工作完成的好壞？標準是什么？日計劃完成要怎么樣，周計劃以及月計劃又要完成到什么程度？管理者都要在實事求是的基礎上制定相應的考核指標。

薪酬體系是最能拉動員工執行力的刺激要素，如何真正運用好這張“王牌”？作為領導層，應當建立起將員工薪酬與績效掛勾的工資體系。推行收入與高付出成正比，與高績效成正比，與創新、能力成正比的分配原則，多勞多得，真正體現員工的工作業績與收入的緊密聯系。

良好的獎懲制度也是強化執行力不可或缺的條件。積極推行公平、合理的獎賞與處罰制度，能有效地促進員工執行力的提升。獎罰分明，論功行賞，要讓真正做的好的，有突出貢獻的員工給予相應的物質與非物質方面的獎賞，獎要獎得“心動”； 同時也要讓那些無所作為，缺乏執行力的員工接受相應的處罰和懲戒，罰要罰得“心痛”！同時，對那些長期工作業績低下，工作效率缺失，卻毫無改善的部屬，應啟用滾動淘汰制，杜絕下屬對待工作的“保險箱”意識，增強員工的職業危機感。

六、管理者應當重視領導藝術，在員工面前樹旗幟、立榜樣。

強將手下無弱兵！一支部隊，因為一位英明的統帥而贏了一場戰爭；一支球隊，因為有了一位優秀的教練而贏了一場比賽；這就是領導的力量！作為一個團隊的“領頭羊”，領導擔當著團隊的重要角色，發揮著火車頭的重要作用。優秀的管理者，他能非常清晰的分析團隊的現狀，把好團隊的脈搏，為團隊指引明確的工作方向。同時，領導者又是一面旗幟，像一位導師，工作遇到困境時，他就成為了員工心目中的支撐力量，領導者強有力的后盾作用，推動著團隊邁向一個又一個成功。員工跟著這樣一位英明的領導，何愁工作沒有執行力？

那么如何成為一位優秀的管理者，如何運用好領導藝術提升下屬的工作執行力呢？ 我想要成為一名優秀的領導，他要具備以下特質。

1、首先，他要有能力，能夠服眾才是要求員工執行力的前提。領導者能力的概念就比較廣了，它不僅僅是專業或業務能力，還包括組織、協調能力，工作遠見，愿景規劃能力，培養人才能力，善于改革、管理創新的能力等等。有能力才能有威望，才能讓下屬信服，你才能在員工心目中形成良好的影響力。

2、領導者要有親和力。不能將手中的領導權利無限放大，不能有“老大”情結，利用職權，大搞官僚作風。官僚作風只會在管理層和員工之間樹起一道“屏障”，形成管理黑洞。員工有意見不敢提，有好的想法不愿意說，久而久之，上下級的溝通、對話就會缺失，不能形成上下合力，更為嚴重的是，這樣的作風會在團隊迅速蔓延，破壞組織氣氛，最終會造成團隊執行力的下降或喪失。

3、領導者要有鮮明的工作原則。領導者就像是團隊的一桿“秤”，處理事情要公平、公正。領導者要有“正氣”，是錯是對要持明確的觀點。領導者要把握正確的工作原則，處理事情要果斷，不能被馬屁精和打小報告的人牽著鼻子走，不能喪失主見。只有領導者樹立以身作責的公眾形象，員工才能安心的、踏踏實實地做事情，才不會因為“外力”而影響執行力。

4、領導者對待工作要有強烈的工作熱情和飽滿的激情。試想，作為領導者對待工作都是不感興趣，工作毫無熱忱，如何能讓員工熱愛工作？員工對待工作都不熱愛，如何能把工作做好，如何談執行力？

5、要有寬廣的胸懷。海納百川，管理者小肚雞腸是管理大忌。管理者要能夠容忍比自己強的下屬，同時，要非常信賴自己的部屬，要能聽取反對意見。做事情要秉承“對事不對人”的原則，不能公報私仇。在功過是非方面，該承擔領導責任的決不推諉，功勞主動讓給下屬，不與下屬爭功奪利。

6、要善于溝通，要團結下屬，多組織團體活動，增強員工的凝聚力。

7、領導者要有創新意識。領導者要有時刻保持改革心愿，要善于導入新的管理理念和管理思想。

七、企業文化建設和團隊建設。

愿景、使命、價值觀、核心理念。這就是企業文化。要積極創建一種積極、健康的、非純金錢的企業文化體系。要努力將企業打造成為一個人文社會、文化社區，用文化的氛圍來感染我們的員工。

大力宣導企業的核心理念和價值觀，讓它自然而然地轉化為員工的工作奮斗目標，讓員工在獲取收入的同時，同時感受到自己工作的價值。

要相信文化的力量。世界上最難跑的業務是保險，當很多成功的保險人接受媒體采訪的時候，他們會被問及到：你是如何在敲開客戶的房門，然后接受冷眼，最后被客戶扔香蕉皮、潑開水之后，你最終又讓客戶欣然地將保險合同給簽了？他們都會給出同樣的答案：文化的力量！當我們一次一次地碰壁遭人拒絕的時候，我們都會想到我們保險人的價值觀、使命——為人民的健康、生活提供保障。每當業務困難、很難開展的時候，自己想放棄的時候，大腦都會浮現這一幕：一位丈夫剛剛在工地發生不幸的中年女士，領著一個未成年的孩子，走在一位曾經受過這位女士冷眼和口水“待遇”的保險人的面前，雙膝跪地痛哭地說，感謝您的那次登門，更感謝您的那份堅持，讓我們家在不幸中獲得了萬幸??。正是心中存有那份神圣的使命感，才讓世界上最難跑的業務成為了可能。這就是企業文化的力量。

所以說，好的企業文化能夠成為團隊執行力強有力的推動力量。

“眾人拾柴火焰高”，團隊的力量不言而喻。一個團隊單靠一個或幾個水平突出，業務能力強的員工是不能夠有長久擁有戰斗力的，好的管理者同時應當摒棄“眼睛里只有明星員工的”錯誤領導方式。應當充分認識團隊力量的重要性，充分發揮團隊的協同作戰能力。

工作過程中，要積極營造一種良好的團隊友好氣氛，避免員工的英雄主義，妥善調解組織內部的工作矛盾，杜絕人員間的不正當內耗。要強調組織工作目標的一致性，強化整體執行力，提升整體工作業績。

“管理”，它是一門廣博而又深厚的學科，它讓無數正在從事管理或即將走向管理崗位上的人為之不倦探索，通過管理知識系列光盤講座的學習，讓我在管理理論的學習上有了一個全新的認識，同時，也希望自己在今后的管理工作中得于借鑒，使自身的管理工作水平有一個更好的提升。

以上就是我就“執行力”的一些體會和淺見，不正之處，懇請領導批評和指證！謝謝。