第一篇：企業執行力差

【企業執行力差—8個“缺不得”】1.管理缺目標,員工做起來茫然；2.管理缺計劃,員工做起來很忙碌；3.管理缺培訓：員工不知道如何做；4.管理缺流程,員工做起來不順暢；5.管理缺激勵,員工做好做壞一個樣；6.管理缺方法,員工做起來事倍而功半。7.員工缺激勵：員工沒有干勁；8.管理缺檢查：執行過程失控。R

第二篇：到底導致企業執行力差的原因是什么？

到底導致企業執行力差的原因是什么？

--明陽天下拓展培訓

常常會有企業的高層管理會問，為什么在企業中員工的執行力會低呢？其實執行力低，已經不僅僅是個別的問題了，在中國這種現象十分的普遍。尤其是國有企業和家族企業。那么原因是什么呢？小編在這里為大家總結一下。

一、什么是企業執行力

企業執行力其是一個大概念，它應該包括組織企業執行力和員工企業執行力兩個層面，二者既有聯系又有區別。但是，在以往的企業咨詢服務過程中，我們發現很多企業老板和管理者所講的企業執行力低下并不是指組織整體企業執行力差，而是在強調員工個體企業執行力不好。實際上，從企業發展的角度來看，我認為企業更應該強化的是組織企業執行力，因為組織企業執行力就是企業的戰略目標落地實施能力，一個企業組織企業執行力的強弱直接決定了這個企業戰略目標的實現程度、實現速度和調整速度。沒有強大的企業組織企業執行力，我想員工個體企業執行力也不會好到哪兒去。所以，我今天和大家分享的企業執行力話題主要是圍繞組織企業執行力而展開。

二、什么原因導致了企業執行力差 正略實效研究分析認為企業執行力差只是表象，而管理不善才是本質，原因如下：

1、戰略不清晰：企業沒有制定清晰的戰略目標，或者是戰略目標制定的不合理而缺乏可操作性，或者是受外部環境和老板個人影響而搖擺變化不定，導致企業內部日常經營管理活動缺乏戰略指引和方向性，大家為了做事而做事，而不是為了企業目標而做事，企業管理者和員工不理解為什么要這樣做?更不知道怎么去做正確的事?

2、架構不合理：企業治理結構不完善，組織架構設置不合理，部門職能定位不清晰，崗位職責劃分不明確，管理授權不合理，匯報指揮交叉重疊、責權利不對等等都會影響到企業組織企業執行力，而且這些東西如果沒有梳理清楚的話，很容易造成企業內部出現推諉扯皮、避重就輕、管理內耗和企業執行力低下等問題，而且也很容易挫傷管理者與員工的工作積極性。

3、制度不完善：中國的很多企業并不缺乏制度和流程，但它們面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是缺乏制度和流程產生與執行的保障機制。制度和流程執行不力主要有四個原因：A、高層不重視，表現在過問少，關注少，參與少;B、產生不科學，表現在制度流程個人化、崗位化、部門化和老板化，政策設計與制定環節程序不合理，沒有爭取到企業其他部門或者核心骨干的意見或建議，大家對下發的制度流程不認同和不執行;C、內容不完善，表現在制度和流程不成體系，政策不明確，內容不合理，相互不銜接，流程繁瑣，效率低下;D、執行不到位，很多企業的制度與流程都是束之高閣，制度政策制定后都被管理者放到了檔案柜或者辦公抽屜里，很多制度流程根本沒有在企業經營管理活動中發揮應有的作用和價值。

4、人員不匹配：人是影響企業組織企業執行力和個體企業執行力最為重要的能動性因素，企業管理者和員工隊伍的素質、能力和經驗等都會影響到他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解與表現，企業“帥”、“將”、“兵”的配置失衡或者不合理也是導致組織企業執行力低下的重要原因。有的家族企業中，血緣宗親復雜的人際關系也是導致組織企業執行力差的重要因素。而有的國有企業和民營企業中，經常看到“外行人”管理“內行人”的現象，外行人根本無法服眾，這也是導致組織企業執行力不高重要因素。

5、監督不到位：我們中國人不喜歡被他人監督，中國的很多企業管理者也不愿意去指導和監督下屬，很多企業管理人員更樂意發號施令、安排布置工作和等待下屬匯報，而卻很少去關注和監督下屬工作執行的動態過程。大量的管理實踐證明，如果沒有工作過程的監督、指導、矯正和結果的評估考核，我們很多管理工作是無法達到預期效果和預期目標的。原因很簡單，因為我們很多員工都喜歡“走捷徑”和“找借口”，有的甚至“惰性”也很強。

6、獎懲不配套：沒有考核就沒有管理，沒有獎懲而考核就會形同虛設，那員工就會吃大鍋飯，有大鍋飯吃誰還想著去努力工作。所以，企業沒有建立科學、配套的薪酬與獎懲考核激勵機制或者出現機制執行不力等問題時，也會嚴重挫傷管理者和員工的工作積極性與工作企業執行力，甚至引發牢騷和抱怨。

7、文化不強勢：很多企業倡導“無為而治”和“以人為本”的自主式柔性管理文化，這種尊重人性和人權的管理思維出發點本無可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必須要結合不同企業的獨特土壤環境。大量的管理實踐證明，我們中國的大部分企業靠組織成員“自覺”或“自律”是無法實現企業預期管理目標的。縱觀萬達、華為、伊利、蒙牛、恒大等國內知名龍頭企業，我們發現其管理背后都有一股強勢的組織執行文化在發揮著重要作用。另外，溝通文化缺乏也是影響組織企業執行力的重要原因。

8、老板不表率：以往我們接觸了很多企業老板，他們在管理中經常要求下屬嚴格執行和遵守公司規章制度，而自己卻很少帶頭執行或者主動自覺去維護企業管理制度的嚴肅性和權威性，甚至有的企業老板本身就是規章制度的最大破壞者，他們認為制度是給員工制定的，對老板無效。中國有句古話叫做“上梁不正下梁歪”，對于老板的言行舉止，組織成員都會去效仿或受到影響，自然越往下企業執行力也會越差。

三、企業執行力差是誰的責任

每次和企業老板們談起企業執行力話題，老板們總愛講的話就是：“我們公司員工企業執行力太差，我有很多好項目、好注意、好思路都沒有按我的意思給我執行落地”、“我們那個**部門經理我非常不滿意，開會定了好幾件事兒都沒有給我辦成”，等等。我想這些問題應該在很多企業都會存在，但是企業執行力差究竟是誰的責任?

其實，從上述分析就可以看出，企業組織企業執行力低下與企業老板、管理團隊和基層員工三者都是密不可分的。首先，我們認為老板應該是企業執行力差的第一責任人，因為企業管理本身就是一把手工程，企業的發展戰略、組織建設、流程優化、文化建設、人員選用和激勵機制建設等都是企業老板管理的重點，老板不僅要重視組織企業執行力建設，更要帶頭踐行和推動組織企業執行力建設。其次，我們認為管理者應該是組織企業執行力低下的第二責任人，因為作為管理者本身就有通過計劃、統籌、組織、協調、安排、跟蹤、監督和考核激勵等手段去推動工作執行落地的責任和義務，企業執行力差本身是一種管理失職或者不勝任的表現。最后，我們認為員工應該是組織企業執行力差的第三責任人，工作中有令不行、抱怨、牢騷、抵觸、拖延、打折扣、找借口、扯皮內耗等都是員工工作企業執行力不佳的重要表現。

四、如何提升企業執行力

組織企業執行力提升工作是一個系統工程，它不是老板帶領著管理團隊去聽兩次企業執行力課或者參加兩次企業執行力培訓就能立馬解決的。首先，企業老板應該敢于承擔組織執行不力的首要責任，明白自己在企業執行力改善中應該發揮的作用和角色。其次，我們建議企業老板應該組織自己的管理團隊和核心骨干人員針對本企業中影響組織企業執行力的各種因素進行系統分析、梳理和總結，真正找到制約組織企業執行力的關鍵因素，然后再針對各種原因有計劃地進行梳理、整改和落實，明確目標方向、理順組織架構、明確職責分工、改善組織授權，完善制度流程、優化人員配置、健全獎懲考核激勵體系、強化過程管控與結果導向、老板與管理者帶頭垂范，只有企業針對自身組織執行不力的原因下決心徹底分析、梳理和整改及長期堅持后，我想這個企業的組織企業執行力才會真正有所改觀和提升。

正略實效創始人韓召和認為，企業執行力已成為衡量企業管理水平和判斷企業戰略落地能力的重要標尺，未來企業的組織企業執行力必將會成為眾多企業的市場核心競爭力，如何提升企業的組織企業執行力，將成為每個企業老板和管理者必須關注的核心問題。更多相關信息，請訪問明陽天下拓展培訓網站!

第三篇：執行力差8原因

1、沒有長抓不懈—虎頭蛇尾；

2、制度不嚴謹—朝令夕改；

3、制度不合理—缺少可行性；

4、執行過程過于繁瑣—囿于條款不知變通；

5、缺少良好方法—不會分解匯總工作；

6、缺少科學的考評機制—沒有有效的監督；

7、只有形式上的培訓—沒有改造思想與心態；

8、缺少大家認同的企業文化—沒有形成凝聚力。

第四篇：執行力差的原因

執行力差的原因

執行力差的原因不外乎以下五個方面：

1、員工不知道干什么：有些公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令，加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

2、不知道怎么干：培訓工作不到位，沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道。當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚。

3、干起來不順暢：如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

4、不知道干好了有什么好處：企業不應該把銷售的激勵政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金，這樣就使激勵政策的作用大打折扣。銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的。

5、知道干不好沒什么壞處：知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

解決執行差難題的五大方法：

1、目標明確：對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。

2、方法可行：制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要。

3、流程合理：要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其不能讓外行管內行。

4、激勵到位：所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力；激勵的描述要簡潔易懂；兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效：考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具。

第五篇：企業執行力

集團型房地產企業戰略與執行力的提升

如果說集團企業的戰略是高樓大廈，那么企業的執行力就是戰略實現的手段，是企業管理最重要的地基工程，有了好的基礎，不一定能夠建成高樓大廈，但是沒有好的基礎，是絕對建不成高樓大廈，即使勉強建成了，也是危樓，隨時可能倒塌。信息化軟件及管理應用模型在信息時代成為集團企業全體強化執行力的工具。

具有競爭力的房地產企業未來的發展方向就是集團化。具體表現為二種形式，第一種為專注于房地產領域，實現足夠的土地貯備、多項目、跨地域運作。第二種表現形式是以房地產為主業，同時涉足其他行業。

發展中的集團企業需要思考的是如何實現自己的戰略。

集團型企業戰略管理，就是通過企業的日常管理活動，實現公司結構、組織行為的不斷改良，通過軟件系統管理工具，充分發揮現有人力資源的執行力，確保企業的戰略目標的實現。

越多越多的集團型企業開始重視戰略管理和戰略執行，但是很多企業在戰略管理和戰略執行方面無疑還存在很大的困難。集中表現在三個方面：其一，企業全體員工從董事長、總裁、總經理開始，高強度、高負荷工作，從來沒有去認真分析，大家為什么這么辛苦？有沒有可以改進的地方和方法；其二，對信息化管理軟件和管理模型不清楚、不了解，有畏懼心理；很多企業的觀點是：等我們忙完了這個項目再說、等我們賺錢了再說。其三，企業戰略執行授權和監管分寸掌握不好，一抓就死，一放就亂。

基業長青的集團企業，到底如何通過軟件系統和管理應用模型來強化執行力？管中窺豹，我們從集團總裁這個核心崗位來說明，可從一斑而見全局。

首先在集團各子公司實施協同辦公平臺，目標：完成二次飛躍。通過實踐管理應用模型、結果導向管理應用模型、過程控制管理應用模型實現第一次飛躍——舉重若輕，解決了信息采集、信息查找、信息交換、信息確認的費時問題，節省出大量的工作時間。第二次飛躍——舉輕馭重，是將全體員工釋放出來的時間去管理更多的業務。總裁可以借助這二次飛躍把自己的工作重心放到找資金、找土地、找項目、招人才等戰略資源上來，并強化企業對各種資源的整合能力。在實現協同辦公以后，結合集團企業決策和管理應用模型來闡明執行力的有效貫徹。

新的資源尋找到以后，集團總裁應該著手增加經營業績管理模型和動態資金管理模型。借助這二個管理應用模型實現授權和監管的和諧管理。成功集團企業的戰略實現首先是企業管理流程不斷優化的過程。這個過程可以借助PDCA循環。P表示計劃（Plan）。戰略計劃首先要明確集團企業長期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未來兩到三年的分析，設定中期的目標：接著，通過具體戰略及關鍵績效指標分解目標。每一個子公司都應該有關鍵績效指標。目標分解以后，就可以擬定行動計劃，將這些具體戰略和關鍵績效指標按照時間單位（如、季度、月份或者周）層層分解到每個管理部門。有了行動計劃以后，開始執行計劃，即D表示計劃執行(Do)。在執行計劃的過程中應該隨時有反饋來監控、評估我們計劃執行的效果，C表示監控(Check)。在監控過程中，如果發現戰略執行與計劃的差異，馬上就可以進行調整，優化相關的業務流程。A表示了這個不斷改進和優化的過程(Act)。

在這個過程中，計劃分解到時間單位后，就有了一個比較參考值，可以把偏離這個參考值的固定百分比作為預警線。這樣對于資金支出、成本控制、銷售收入、工程進度的了解和控制，總裁只需要通過軟件數據對比即可了解公司現有的運營狀況。在預警線以內，總裁可以大膽授權給相關責任人去工作。一旦發生預警以后，系統自動郵件、短信提醒給總裁、子公司總經理、項目總監、具體負責人等，由事前企業管理制度規定的負責人分析引起異常的原因，以及對整個項目實施過程的全部影響，并提出挽回異常報警的解決方案，這個方案可行，總裁授權給相關責任人去執行，如不行，可召集開會重點解決。這樣，無論出現正常和異常的情況，總裁都可以節省大量時間。

集團型企業在戰略管理方面需要避開以下癥結：

癥結之一：在制定遠景和目標的時候，有些企業并沒有真正了解市場的環境、目標客戶的需求和企業自身的實力。

癥結之二：在制定具體戰略的時候，沒有考慮到整合企業人力、財力、物力等等資源，特別是沒有將這些資源調配到一個統一的方向上來。就算整合了，大家方向還是不一致，每個部門各做各的，結果每個部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會導致企業內部四分五裂，戰略目標被“五馬分尸”，最后的結果讓人慘不忍睹！

癥結之三：在擬定計劃的時候，企業沒有將戰略轉化、分解到每一個部門及員工的日常工作當中并明確他們的衡量指標。

癥結之四：執行戰略、監控績效的時候，缺乏合理的業務流程及稱職的員工。為什么已經下達的戰略執行不力？原因兩個方面：一個方面是流程，如果我們連流程都沒有制訂出來，還談什么按制度辦事？第二個方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你沒有稱職的人，沒有稱職的員工，那還不等于是空談？再加上缺乏實時的監控和報告，無法將結果和績效考核掛鉤，這樣的戰略執行當然會出現問題！

戰略企業管理的創新與突破——軟件信息平臺輔助管理

上面我們看到了中國企業戰略面臨的困難及深層的原因。那么到底要怎么做，才能確保企業戰略的實現？

企業戰略管理的成功要素已經非常清晰。那就是要確保戰略企業管理取得成功，企業首先必須將戰略轉化成一整套可執行的績效衡量標準與體系，來引導和激勵員工努力的方向。績效衡量連接了戰略企業管理的各個層次。以績效衡量為核心，一套新的戰略企業管理系統是最好的執行工具。！

集團企業績效管理就是以績效衡量為核心的，幫助管理者實現企業的戰略目標的一整套方法、工具、流程與制度。企業績效管理通過兩個內在機制實現了一整套以企業績效為核心的戰略企業管理循環：一是企業績效管理實現了一整套規范的流程和執行順序；二是企業績效管理實現了一整套持續的運作和改進機制。這兩個機制表現為通過信息管理平臺實現完整的“企業績效管理循環”。

這個循環分為六個相互銜接的階段：按順序分別為設定目標、建模預測、計劃預算、監控、分析評估及報告。

第一個階段 設定目標

企業在這一階段通過對市場環境、未來發展趨勢、目標客戶需求、以及企業自身實力的了解，設定企業的戰略目標；同時，全面整合企業內外財力、物力、人力等資源，統一工作方向，并設定關鍵績效指標。

要完成設定目標的任務，我們需要以下工具，第二個階段 建立模型預測

企業在這個階段首先按設定的戰略目標，建立多套企業運營的執行路徑、資源配備及盈利計算的模型；然后通過模型預測企業在采用不同的戰略執行方案后對目標所產生的影響；最后根據模擬結果，選擇最佳企業戰略執行方案。

第三個階段需要我們把將戰略轉化為可執行的語言，層層分解到集團企業各部門及每個員工的日常工作計劃中去，并設定相應的績效指標；還需要我們根據歷史數據及戰略目標制定部門與集團的預算計劃。做計劃預算，必須要有一個多層次的、可伸縮性的計劃分解工具，要具備績效指標工具和全面預算工具。

這套方法能夠幫助集團企業將總裁的戰略轉化為子公司總經理的目標，子公司總經理把他的目標寫成戰略，然后又把這個戰略改成下面的部門經理的目標，部門經理又把他的目標轉成他的戰略，然后再將這套戰略改成底層經理的目標，如此層層相推，一直到每一個員工為止。

第四個階段 監管

在企業、部門、員工執行計劃過程中，對績效指標進行追蹤；追蹤的結果與設定的標準做比較，分析其中的差異，并對潛在的問題發出預警；在企業各個層面績效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平臺，能夠實時地展示集團企業每一個崗位的關鍵績效指標，能幫助管理者做有效的戰略分析。

第五個階段 分析評價 集團型房地產企業戰略與執行力的提升

分析評估即通過對財務、工程成本、客戶/市場等數據的多維度、深入分析，提供信息，幫助每一位員工做出實時、正確的調整；分析評估戰略目標的實施績效并將結果與部門及員工的績效考核掛鉤。

第六個階段 報告

這個階段需要及時、完整、精確的將財務、業務、營運的績效，報告給企業管理者；同時外部報告應考慮日益嚴格的規章制度和更加謹慎的投資者。企業績效管理能同時實現內部報告和外部報道。

這個層次劃分體現了戰略管理、管理控制、業務運營的應用層次上的相互聯系又相對獨立的特點。在戰略企業管理信息化的應用架構中，戰略規劃過程表現為從上到下的過程，體現了從戰略決策到戰略執行的業務邏輯；戰略實施過程表現為從下到上的過程，體現了從業務操作到戰略反饋的控制邏輯。通過信息平臺對三個層次的劃分，從根本上解決了執行不力經常遇到的通病，那就是有權利者沒有足夠的信息，有信息者沒有足夠的權利。

以上分析說明了，信息管理平臺作為一項新的管理創新，能夠與戰略企業管理PDCA控制過程實現完美的結合，其實現的途徑就是通過軟件系統和管理應用模型，確保在企業營運過程中能夠始終提供正確、實時和完整的信息，用優秀的執行力來確保完成乃至超額完成集團企業的經營目標。