第一篇：改善執行力差的四大方法

改善執行力差的四大方法

在企業管理中，管理者經常會抱怨執行力太差，一件小事布置下去，往往幾個月都沒音信反饋回來，要自己親自過問才知道，往往過問后的結果是某個環節出問題了，沒繼續下去了。那執行力差的現象到底是誰造成的，有人會說：主要是員工能力和態度問題導致的。其實不然，個別員工執行力差是個人能力及態度造成的，但整體執行力差往往就是管理不善造成的，這需要管理者好好反思一下自己的管理模式了。

個人認為要提高執行力問題，主要從這幾點下手：

1.目標明確。確保管理者下工作任務時首先要讓執行者了解任務的主要作用是什么，明確規定工作內容、期望目標、完成期限、責任人、協助人等，最好的方式就是用書面的工作聯系單方式描述清楚。

2.方法實際有效。這需要管理者結合實際情況以及頭腦風暴來總結出最實際、有效的方法，而不是領導拍拍腦袋就出來的方法。并且計劃、執行、反饋三個環節環環相扣、相輔相成，有助于方法的進一步調整完善。

3.明確職責和權力。在工作任務下達之前要明確各部門的職責與權力，適當給主管部門放權。否則會造成執行時工作相互推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都要鬧到老板那解決。

4.激勵考核有效到位。在激勵的表達上，實物的激勵永遠比比例、分值更有效、更能激發員工工作積極性。比如“只要你完成任務，獎勵1000塊”就比“完成任務獎你30分”更有效。并且獎勵必須兌現到位，一定要算數。否則，對員工士氣、積極性、服從性都會帶來永久的傷痕。有獎勵必須有考核，在考核上需做到，考核必須要有導向性，要向目標靠攏；避免人情因素干擾，這是中國企業的一個通??；處罰必須嚴格干脆，不得拖泥帶水，猶猶豫豫的。這樣才能保證任務的高效執行。

以上這些便是解決執行力差的四點建議，也是整體執行力差的企業管理者需要反思考慮的問題。

第二篇：企業執行力差

【企業執行力差—8個“缺不得”】1.管理缺目標,員工做起來茫然；2.管理缺計劃,員工做起來很忙碌；3.管理缺培訓：員工不知道如何做；4.管理缺流程,員工做起來不順暢；5.管理缺激勵,員工做好做壞一個樣；6.管理缺方法,員工做起來事倍而功半。7.員工缺激勵：員工沒有干勁；8.管理缺檢查：執行過程失控。R

第三篇：執行力的四大誤區

企業執行力的四大誤區

手機免費訪問2011年01月24日 12:52 銷售與市場

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1.好心辦壞事

首先有一個觀點，就是好心辦壞事都是能力的問題，今天有多少父母望子成龍，望女成鳳。所以讓孩子像機器一樣去學鋼琴，舞蹈，因為不尊重孩子的愛好和習慣，所以很大一部分學習錢白花一不說，還讓孩子從心里開始厭煩和討厭學習，有多少父母上大學的時候給孩子挑專業，學完這個專業，才知道自己根本不喜歡，還得硬著頭皮學，但是畢業以后跟本用不著，有多少父母為打著為孩子幸福的口號，讓孩子找一個他們認為合適的對像，結果很多人婚姻不幸福，很多都不到一年離婚了，我有個一個朋友，是今天很多好心父母的縮影，為女兒找了一位老公，雙方都是獨生子女，為了讓自己女兒不吃虧，結婚后雙方的父母指揮自己的子女，如何去讓對方聽自己的，這段婚姻的結局是不幸的，因為不曾學著為對方考慮，只認為我給你的就會是最好的。

今天的企業是不是也是如此，很多人不從客戶的角度考慮，不從公司的角度考慮，也不從同事的配合需求考慮，只是認為自己這樣做就能幫助對方。我曾經給一家外企做過顧問，他們跟我說，他們曾經接待過一位歐州的女客戶，把對方安排下塌在晴川閣，各方面的服務都比較周到，為了讓對方滿意，他們一位副總主動提出給這位女士做一件有中國特色的衣服，對方高興的同意了，幾天后這位副將一件趕制好的漂亮的昂貴的絲綢送過來，本來是一件挺讓人高興的事，但是這位歐州的女士看到旗袍后卻并不太高興的樣子，最后勉強收下，最后客人走后，這位副總聽手下人的人講，對方并沒有將衣服帶走，這位副總搞不明白。后來問對方的工作人員才知道，因為這位女士看到大街上沒有人穿旗袍，但是的服務人員卻穿著旗袍，她認為這是服務人員專用的，送她這份禮物對她不尊重。

有時候我們企業當中總有人說我也是一片好心，雖然動機是好的，但未必做好事情，因為我們很多時候沒有從對方的角度去考慮，不明白對方的想法，就很難讓你做的事附合她的愿望和期許。

2.瞎忙

有時候不妨問自己一個問題，為什么同樣的兩個人，每天都是一樣的二十四小時，為什么有的人做了那么多事，有的人看著忙了一整天，也不曾休息。做出來的事情效率卻完全不一樣。是不是有的人工作有計劃，有的人從來就沒有計劃過時間，從沒有計劃時間的人，就像救火隊員一樣，不停的敢場，有什么事就去做什么，有時候三四件事情一起做，忙的不可開交，郵件要處理，電話要接，文件要發，會議要參加。但是是不是有些工作我們做的重復了，是不是可以按統籌的方法，先處理一些事情，把重要的事情優先。

我認為時間管理有兩點重要的準則，一是，每天都把自己要做的事做出計劃來，然后根據重要性的不一樣，列出最重要的三件事，這三件事是優先處理的，其它的事可以放一放，抽空去處理。第二點就是，要統籌安排時間，例如，我們做飯的時候，是不是一定要先切完菜，再切好作料，再炒菜，再做飯，再做湯。如果這樣做飯，一頓飯花的時間就太長了，換個思路，我們邊煮飯，邊切菜，切菜的時候優先做需要煮長時間的菜，簡單的說，就是在做一件事的時候可以同時處理其它的事情，時間對于每一個人都是公平的。

要提高效率就必須有時間觀念，在規定的時間完成動作，奧運會上百米賽跑的發令槍響了，其它選手不會在那里等，誰先到終點誰就是冠軍，舉重選手上場就是幾十秒，如果你不能把規定的動作做完，那就失去比賽機會了，在企業中也是如此，我們都有在里遇到自己領導的經歷，如果你在電梯里遇到了你的老總，你只有一分鐘時間，你要跟老總作一個簡單的自我介紹，你會怎么樣講，不要談條件，很多時候事實就是如此。

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3.情緒失控

生活在今天這個社會，每個人都有自己的壓力，這一點可以理解，但是，有一部分人會因為壓力而影響工作，比如今天家里孝生病了，或者與某個客戶，同事吵了一架，或者上班的時候和誰的車碰了一下。所以表現在工作當中就是，理由十足的對沒有結果說：我沒辦法，那個人影響我的心情，我也不情愿這樣。

首先我們來講講情緒是怎么回事？大家還記得06年世界杯上，法國隊與意大利決，當時的法國隊的領袖是齊達內，踢完了這界世界杯就退役了，當年是法國隊以點球失敗失去冠軍，而賽后總結中，法國隊在戰術上，隊員的意志品質上都不比對方差，齊達內的情緒和不夠冷靜葬送了法國隊，齊達內領受紅牌下場，就這樣與大力神杯擦肩而過，而整個過程就是齊達內被對方隊員的幾句話激怒了，用頭頂了一下對方。

與之相比，中國古代的韓信做法完全不一樣，韓信受的委屈更大，有人說他是膽小鬼，并要受跨下之辱，處理緒的方法一些樣，影響我們人生的高度和廣度，每個人都可以對自己的緒有理由，因為情緒是你自己的，但是如果你管理不好情緒，如果你是老總，你心情不好，你的員工看你臉板著，她們也心情不好，對著客戶也板著臉，這樣會影響你公司的業績，如果因為別人對你不好，你就很長時間心里不高興，這樣不是正好成全了對方，你越長時間心情不好，不正是對方想要的嗎？

4.沒有功勞也有苦勞

很多人認為自己己經很辛苦了，沒有結果也是可以理解的，中國是一個人情大于法制的國家，但是公司的是效益和效率，有很多人認為自己很辛苦，付出很多就對了，沒有結果我也沒有辦法。說到親苦，你比那個做房子的建筑工人還辛苦？你那些掃馬路的清潔工作還辛苦，他們每天幾點起床？你比那些做家政的還辛苦，他們要做多少事情才有微博的收入。這個時代我們成功的標準己經不再是辛苦了，辛苦和勤奮是必須的，是成功的基礎條件，但不代表你勤奮你就一定能成功對嗎？所以不要總講我很辛苦了，我做了那么多事，雖然然沒有結果，也是可以原諒的。

當一切以結果為導向，提高我們的執行力的時候，沒有任何借口，結果能說明一切。

第四篇：績效考核四大方法

績效考核四大方法

制作績效考核表格是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。

一、相對評價法

（1）序列比較法

序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模 塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果?？倲翟叫?，績效考核成績越好。

（2）相對比較法 相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

（3）強制比例法 強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

二、絕對評價法

（1）目標管理法 目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

（2）關鍵績效指標法 關鍵績效指標法是以企業目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

（3）等級評估法 等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

三、描述法

（1）全視角考核法 全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

（2）重要事件法 重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

四、目標績效考核法

目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進

行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

績效管理所面臨的問題

績效管理是一種戰略與目標管理工具，聽起來是很美好的。幾乎每個企業都重視績效，但是在績效管理的實際實行中，存在許多問題，嚴重影響了績效管理真正作用的發揮。根據一項統計，全球500強企業中只有30％的企業在績效管理方面比較理想?？冃Ч芾碓庥龅牡湫蛦栴}有以下一些：

1、概念不清晰

聽到績效兩個詞，很多人首先想到的是績效考核。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。

2、定位不明確

績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。比如各方面條件都比較完善的大型企業，可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業目標的重要工具。對于小企業來說，進行戰略管理是不現實的，就可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業的管理者，他們的企業究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能做 出準確回答。實行績效管理，需要同企業所處的具體階段和具體情況結合起來。

3、觀念難更新

在變化日益劇烈的今天，為了適應不斷變化的形勢，績效管理的理論也是層出不窮。企業人員需要不斷學習新的理論，探索新理論在企業中的應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。在績效管理已經進入戰略與目 標績效管理時代的時候，很多人依然停留在所謂“德能勤績”的時代。拿“德”來說，它是隱藏在人們內心中的東西，我們無法用肉眼看到，只能根據對方的行為來推斷。但是，人類是善于偽裝的，根據行為推斷出來的和實際的情況經常是不同的，甚至大相徑庭。懂點歷史的人都知道：周公恐懼流言日，正是王莽禮賢下士時，倘若周公在流言傳播時死去，王莽在篡位前已經身死，二人孰忠孰奸，誰又可知道？

4、太追求完美

人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得 全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的?？己诵枰P注的是這20%的關鍵工作。如 果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。

5、民主化陷阱

在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就，不合理的也聽。民主不是縱容，在制定績效目標和考核指標以及標準的時候，既要充分聽取員工的意見，又要斷然拒絕他們不合理的想法。

6、指標難確定

指標就是指從哪些方面來考核員工。指標設計得不好，可能無法反映出員工的真實業績，甚至給出錯誤的反映?？己酥笜说脑O計，可以說是績效管理中的一個難題。以某醫院醫生的考核為例，是根據醫生治愈病人的數量來考核。這顯然不會有效，因為治療癌癥的醫生，永遠不會比治療感冒發燒的醫生治愈的病人要多。如果單由人力資源部來設計，其他部門可 能會說人力資源部并不了解實際情況，做出來的考核表不符合實際。如果聽取他們的意見，他們往往會隱瞞對自己不利的指標。但是，指標設計的難度還不僅在于技術層面，更多在于管理層。比如，遵循80/20法則來設計考核表，總經理卻推崇過程管理，他希望考核越詳細越好。考核表不可能這樣設計，也不能說服他，最后究竟該怎么辦？

7、標準難確定

績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。比如說考核司機的標準是多少公里里程內沒有出現過一次重大交通事故，但是有一個司機平時表現很穩，就出了一次大的事故。而另一個員工一次大事故也沒有發生，卻經常和別的車剮蹭，究竟哪個員工績效更好呢？如果是第一位員工更好，后者就會不滿意，他出的事故全加起來也沒有第一位員工給公司帶來的損失更大。如果后一位員工更好，前面的員工就不滿意，平時表現要好于后者，僅僅一次大點的事故就把以前的 努力化為烏有，心里也是不服氣的。

8、一切要量化

量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除了主觀性和隨意性。就拿銷售來說，做到多少銷售額和回款多少，那就是多少，財務報表上一目了然，不是別人想減就能減去的。做到了客觀，考核與被考核者 再也就無話可說，雖然會有人不高興，但事實擺在那里，無可辯駁。但是，有的企業太迷信量化了，他們希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，來量化便顯得困難了。比如溝通，這種主觀的東西是很難量化的。有的公司規定，主管

一個月內與員工的溝通次數不少于5次，看起來很好，操作起來卻很困難。什么才算是與員工的溝通，開會、批評、見面打個招呼算不算溝通？溝通的定義不明確，溝通次數便難以統計。再者，溝通的次數多少并不能反映溝通能力的強弱，如果越溝通矛盾越大怎么辦？量化是原則，但不能迷信。量化好，不量化也好，無非是為了一個目標：可驗證，即被考核者究竟干得怎么樣，有事實來證明，能夠得到驗證。如果不能量化，但有客觀事實來驗證員工的表現，就可以了。

9、不重視溝通

有的領導把績效考核當成了管理下屬的“威懾”工具，動不動就說：再不好好干，下次考核就給你打零分。他們并不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見到更多的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。在日常的工作中，主管們也不注意溝通，關心當初制定的績效計劃進展如何。等出了問題或到了考核的時候，已經晚了。

在實際情況中，績效管理的問題遠非上述幾點所能概括的?？冃Ч芾硎鞘澜缡蠊芾黼y題之首，而著名質量管理專家戴明就將績效管理列為美國企業管理的幾大弊端之一。當然，不能因為存在許多問題就懷疑績效管理的作用，這需要HR們投入更多的精力來實踐和研究。

第五篇：執行力差8原因

1、沒有長抓不懈—虎頭蛇尾；

2、制度不嚴謹—朝令夕改；

3、制度不合理—缺少可行性；

4、執行過程過于繁瑣—囿于條款不知變通；

5、缺少良好方法—不會分解匯總工作；

6、缺少科學的考評機制—沒有有效的監督；

7、只有形式上的培訓—沒有改造思想與心態；

8、缺少大家認同的企業文化—沒有形成凝聚力。