第一篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有年度營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一年度的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出年度的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

執行力問題，重點在于企業高層的決策和中層的管理，而非基層的行動。現在的企業，高層往往只看著基層，夸大了高層的決策的正確性，忽略了中層的管理作用，過分強調了基層的行動重要性。

如此一來，高層事無巨細都要管，過的太累；中層有名無實，有責任沒權力，干起來沒勁，于是學著推委；基層只有責任和義務，成為包身工。

這樣導致的后果是，高層召集中層開會，數落一些部門一些人的不是；中層又無話可說，散了會只能嘆氣；基層永遠不知道為什么會這樣，沒有人告訴他們為什么錯，該怎么做。

于是，高層開始想辦法讓基層如何把事情做對，把自己弄成家長；中層得過且過，人人自掃門前雪，不管他人的死活，或者想著什么時候跳槽改變一下現狀；基層讓自己變得冷漠而麻木。

于是，執行力問題就由一個問題變成了若干個問題的組合：把事情做對還是做正確的事？誰來告訴執行者如何正確的做事？完成與沒完成、完成的質量好或壞，有沒有相應的獎懲措施？這些獎懲措施能不能被正確、及時的執行？其中不可量化的指標又如何判定？獎懲制度的制定是否合理？任務下達是否合理？決策本身是否正確？……這些原來屬于高層和中層的事，都直接發生在高層和基層之間了，架空了中層，對企業有何利益可言？即便只是個工頭，也至少得給他個哨子吧。

一如我所在的企業，高層找了若干本書，發給所有的中層和所有的部門，還讓所有人寫讀后感，并且讓人事行政部門對所有人的讀后感進行評選，給寫的好的人發獎金。

問題是：這有用嗎？中層和基層就這樣統一管理了？就沒有一點點的區別？如《領導力》、《執行》、《卓越執行》、《要結果不要理由》……這些真的都適合企業里所有人讀？讀了還是看了？看了還是看到了？對基層來說，這些幾乎都是白搭。他們每天都在努力的做事，但不管也無法管所估的是正確的事，還是把事情做的正確。遺憾的是，很多時候是后者。而這使得基層不堪其苦，怨言也在所難免。長此以往，不麻木，難道到吐血而亡么？

對中層來說，書本倒確實值得一讀，但問題是，讀了就能用么？理論聯系實際，轉化過程本身就是個跨越，而企業是否提供了足夠的平臺？平臺的空間是否足夠大？空間里是否有足夠的工具（如權力、時間、可調用的資源等）？當中層意識到他們沒有這些，或者企業象征性的提供了僅可處立錐之地的平臺，而他又得付出與收獲落差較大的成本（如時間、精力、交際、爭取資源、解決麻煩等）時，他們能長此以往地去做嗎？

企業要解決這些頑疾，需要高層在最初的決策與企業制度體系建立時，或者在更新時，權力和義務的相

關原則與方法都不能過于扁平化。因為國人的性格與西方人不同，西方人的傳統和其長期的資本主義進程，使得其注重并習慣于在嚴密的制度體系中。而國人在經歷了近代的戰亂之后，建立起新的秩序，而當新的秩序與經過幾千年沉淀的封建家長制的管理方式起沖突時，往往得到的是相互妥協的結果，而并非嚴格遵守了新的秩序。因此，國人在曲解制度與形成對策方面有更強的能力，并且是普遍性的。這就使得在現今西方社會因過于嚴格遵守制度而產生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不適用于現今的國人。正是因為事實上的扁平化和不恰當的人性化，形成了一種在近乎家長制管理下的受限的自由。這實際上是一種畸形的管理，而很多企業領導卻不自知，所以導致了上面所說的一系列問題。

西方資本主義文明發展至今，可以說是成功的，符合現今歷史進程的。當我們用一種更超前的社會制度時，如果不能很好地借鑒，或許還不如不超前（這話說的似乎有點反動傾向，還好現在不是上世紀70年代）。超前是有較大風險的，而當我們超越了本應經歷的過程，直接進入下一步時，所面臨的，不僅僅是困惑，還有更多的不適應。因此當有些人在幾年前強烈批評蘇聯解體、制度倒退時，其實說不定內心很向往呢。而現在的俄羅斯，誰又能說他的改變后的今天不如當年？（好像有點說遠了……）資本主義制度下的工業革命，是世界歷史進程中的重要一步，而由其與西方傳統思想相結合產生的生產與運營制度，經過長期的實踐，被證明是正確且非常有用的。而當國人在學習西方資本運作的時候，不僅應該只看到其表面的光榮，更應看到其堅實的基礎。正是這些嚴格的制度體系和確切的執行，使其飛速地發展，沒有拖泥帶水，沒有絆腳石，也沒有拖后腿。

因此，當現在西方經濟提出扁平化的理念時，是基于其嚴密的制度和確切的執行的基礎之上的。雖然它也帶來了一些問題，而新理念的提出就是為解決這些問題而存在。但我們不能直接照搬過來。因為我們原本就沒有如他一樣的基礎，也就沒有如他一樣的問題，于是解決他們問題的方法，并不能解決我們的問題。因為這方法的提出，原本就沒有為解決我們問題的意思。

然而現今的社會是浮躁的，因為我們自認為自己的體制比西方的先進，那么我們各方面都應比西方更先進才是。于是心浮氣躁，急功近利。其實大錯特錯，因為我們沒有基礎。在這浮躁的環境中，更要鎮定一些、忍耐一些，抵抗誘惑，打好基礎。只有在堅實的基礎上，才能建立起高樓大廈。

所以奉勸所有的企業高層，心態平和一些、淡然一些、放松一些；做事謹慎一些、嚴密一些、扎實一些。放棄那種“當年施工、當年投產、當年見效益”的大躍進思想。想想你們在給員工培訓時常講的一個故事：某人做洗發水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就開始有很大的回報。當你們要求員工幾十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企業提任何要求時，你們自己是怎么要求員工的呢？指標、任務、利潤……這剝削，難道比曾今被大家嘲笑的西方資本主義更甚？在這種只看業績的眼光下，其它的都不重要了；員工為了生存，自然也只看業績不管其它了。

大家都知道，干好干壞一個樣，員工就沒有積極性。同理，當企業在向員工強調執行力時，員工得到的信息是執行的好壞對他個人來說沒有區別，更何況考核的目標只是業績而已。那么你能指望員工怎么積極配合你呢？

于是，大躍進的思想、浮躁的心態、家長制作風、片面的考核指標……共同造就了國人的執行力問題。一眼泉的好壞在不其形而在其源；一個人的好壞不在其行而在其心；一個企業的好壞不在其員工而在其老板。十年樹木、百年樹人。一個企業若想長遠的發展，只有從高層開始，一步一步打下堅實的基礎，才是正道。

第二篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？(轉)

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：

新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老板的問題！

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底

層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內醫藥企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續分解到醫院、科室、主力處方醫生，根據門診量推算醫生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關系好的店員，根據門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數據說話，如對生產要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。比如，產品經理對醫學部說“請你寫一個咱們產品的宣傳幻燈，下個月學術會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應該說明參會者級別以便設計難度、說明醫生有哪些科室的以便有所側重、要說明重點突出的產品信息以免偏離今年的推廣主題、應該說明誰來講以便早作準備、應該限定最后期限以便醫學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區經理就有決策權，最起碼營銷總監也應該有決策權，但是由于沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

第三篇：執行力差是誰的問題

精益管理：執行力差是誰的責任？

在我現在服務的企業，途徑我辦公室的外墻有這樣一條警示語：公司不缺戰略家，而是需要無數的執行者。這句短短的話，其主題是關于戰略執行力，不過，這是個枯燥的話題。總體而言，基于不同的立場和角度，對戰略執行力的理解多數人并不一致，有企業高層說，執行力就是把戰略轉化為行動計劃，并對其結果進行測量的能力。有學者認為，執行力是一套系統化的流程。個人而言，比較贊同GE通用電氣CEO杰克·韋爾奇的觀點：所謂執行力就是務實運作的細節。我曾在微博中也寫到：怎么想、怎么說和怎么做是完全幾碼事！企業缺少的是勤思考、重實踐、成結果的執行者。拋開復雜的理論，執行力就是責任心和操作能力，技能+態度——把一件件普通的事持續地做出“結果”，按質按量按時地完成工作任務并反饋，而不僅僅是做了“任務”。

因此，有一個普遍的共識：企業不缺乏偉大的戰略，缺乏的是有效的戰略執行。事實上，我在最初近十年歐美企業的工作經歷中，沒有特別留意“執行力”，從入職第一天開始信奉兩句話：“老板永遠是對的”和“老板的事是首要的事”（老板是指直接主管，歐美企業，你懂的！），對自己老板如此，下屬對我也是如此，慶幸的是我的幾個老板都是非常優秀的，也因為職能限制，更加涉及不到戰略，全球公司的戰略通常都是在海外。戰略只屬于幾個人，而在戰略之后，細節決定成敗。但在中國民企，我更關心的是“何謂執行力”和“執行力問題”，這是企業管理者必須學習和思考的。在我的理解中，包括在不同的課程培訓中，我把“執行力”和5S基本歸為一類，都是“老不死”的話題，都是老生常談，每家企業，每個老板，甚至每個管理者，天天掛嘴邊，無奈在心間，總是春去秋來，四季循環。

下面轉發一篇世界經理人網站的文章《執行力差是誰的責任》（略有刪節），對于企業老板和管理者，值得學習與借鑒。對于員工個人執行力提升，這幾點可作參考：1.執行力是結果力；2.強調個人毅力；3.不講如果，只講結果。4.第一次就做對；5.技能熟稔，態度要好，并不斷改進同一個工作，做到最好。

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和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道??

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題，公司整體執行力差就是管理的問題！

執行力差的五大原因。通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1．員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2．不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3．干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4．不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

5．知道干不好沒什么壞處

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。

第四篇：公路站站長《執行力差是誰的責任》讀后感

公路站站長《執行力差是誰的責任》讀后感

為了全面提高公路站領導干部的領導水平和執政水平，增強干部的執行力，激發全站干部職工的工作熱情，強化責任，凝聚合力，組織站全體人員學習了《執行力差是誰的責任》一文，結合工作實踐，暢談心得體會。

一、愛崗敬業、承擔責任，是提升執行力的核心所在 一個人只有愛崗敬業，才能發自內心地去干好自己的工作，才愿意主動全身心地去執行，并在工作中發揮自己的能力。“在其位謀其政”，即使是毫不起眼的小卒子一旦過了河界，將會發揮巨大的作用。只要敬業就可以克服執行過程中的一切困難，成就一番事業。一個勇于承擔責任的人才能將工作落到實處，一個人承擔的責任越多越重，證明他的價值越大。

二、努力學習知識，不斷提高工作水平，是提升執行力的關鍵

提升效能，提高執行力，必須加強自身修養，提高自身素質，克服工作中求穩怕亂、安于現狀的思想。作為一名領導干部，要時刻端正學習態度，努力學習理論知識和專業技能，在學習中提高自己的工作水平，牢固樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，把思想統一到“為政之要，貴在落實；落實之要，貴在執行”的理念中來。業務上要高標準，嚴要求，精益求精，嚴格把關，以較高的水平投入到工作中來。到公路站任職以后，制定下發《職工取得各類專業技術資格證書獎勵辦法》，鼓勵干部職工加強學習，提高業務水平；嚴抓執法人員網上學法，制定了《行政執法專項整改和網上學法考核細則》及相關補充規定，獎懲分明，規范公路行政執法，提高執法人員知識水平和業務技能。

三、關注細節，追求完美，是提升執行力的必要條件

一個做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要達到完美，就必須注重細節。環顧周圍，大而化之、馬馬虎虎的毛病隨處可見。“差不多”比比皆是，“好像”、“幾乎”、“將近”、“大約”、“大致”、“大概”、“應該”、“可能”等成了常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時，許多重大決策都停留在紙上，許多重點工作都落實在表面上，許多宏偉的目標都成了海市蜃樓。可見，一個計劃的成敗不僅僅取決于設計，更在于執行。如果執行得不好，那么再好的設計也只能是紙上藍圖。惟有執行得好，才能完美地體現設計的精妙，而執行過程中最重要的就在于細節。

第五篇：公路養護公司《執行力差是誰的責任》心得體會

公路養護公司《執行力差是誰的責任》心得

體會

當談到公司執行力差這個問題時，大多數公司毫不疑問的將這個責任推卸到公司員工身上，無形間，員工成為了戴罪的羔羊，被公司領導譴責甚至處分。策略是領導者引導公司前進的旗幟，基層的員工則是策略的執行者，執行力出現了問題，當然歸咎于員工！以上是一種被普遍認同的觀念，然而《執行力差是誰的責任》一文中，通過獨特的角度，從“員工不知道干什么、不知道怎么干、干起來不順暢、不知道干好了有什么好處、知道干不好沒什么壞處”這五個方面分析了公司執行力差的主要原因，以此尖銳地指出了“執行力差是表象，管理不善才是本質”、“執行力差是老板的問題，是管理的問題”。

對于文章最終的結論，我單位各科室負責人咂舌不已，通過深刻地研讀文章，仔細分析和反省，認為文章的確持之有故，言之有理。通過反思和查找，我單位不執行、虛執行、亂執行和難執行等執行力不強的現象的確存在，主要表現在以下幾個方面：

一是執行觀念陳舊。不少主要負責人不能與時俱進，囿于陳舊的思想觀念和傳統的思維定勢；面對交通諸多改革政策和新形勢、新任務，理解不深入、不全面，表現出復雜的 心理和精神狀態，故在執行力上出現了一些問題。

二是執行能力欠缺。部分領導者基本素質不高，難以履行正常職能；交通業務技能、專業知識不新不精，工作方法、工作技巧不豐富，靈活性差；工作精神差，遇困難就讓，陷逆境就退，沒有克服困難的信心和決心。

三是崗責體系及管理流程機制不明確。目前公司組織機構不規范，公司成員責任模糊、不明確，缺少有效、明確的工作方案或者流程，工作執行程序機制還沒有真正建立。

四是獎懲不落實，激勵機制缺位。建立獎懲體系的目的是為了獎優懲劣，形成競爭，促進全面進步。但長期以來“不患貧，患不均”的思想制約了獎懲體系作用的發揮，這一問題本身就是執行力低下的一具體表現。

對于上述執行力的表現，如果聽之任之，而不認真加以克服和解決，勢必會給交通工作健康發展造成危害，從而最終損害交通形象。通過學習《執行力差是誰的責任》一文，我公司認為優化公司管理才是提高執行力的一劑良藥！

一、提高公司核心隊伍素質

要想使公司的管理秩序井然，首先應當具備高素質的管理主人公。在公司里，經理、各部門的主要負責人都可以稱為主人公，因此，優化公司的管理，首要任務要提高公司核心隊伍的素質。

交通機關的領導干部，他們是推動交通事業發展的核心 和創新交通管理體制的骨干力量。目前我們正處于一個知識爆炸的時代，科技進步、日新月異不斷改變和影響著我們的生活以及思維方式的轉變。因此，要組織領導干部多參加學習培訓活動，使領導干部時刻具備與時俱進，改革創新的思維。首先，要刻苦學習政治理論和法律法規，用于指導工作實踐。其次，認真鉆研交通相關知識，同時，要學習歷史、哲學等學科。通過刻苦學習，努力使自己成為既精通交通業務又能掌握現代化管理的高素質交通人才。再者，通過工作實踐促進執行力的提高。在工作中鍛煉，在工作中成長，注重經驗積累，認真地進行調查研究，及時總結經驗，不斷提高領導干部應具備的能力。

二、創建明確的管理流程

在《執行力差是誰的責任》文章中，由于公司領導者沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的策略，也沒有明確的工作目標和工作程序，這樣員工得不到明確的指令，處境迷茫，最終導致公司的執行力差現象的出現。因此，科學的崗責體系及明確的管理流程是做好交通工作的基礎，是提高執行力的關鍵環節之一。

要創建明確的管理流程，我單位認為主要從以下幾點為出發點，一、進一步規范組織機構，做到責任明確化。圍繞道路管理、道路檢查、道路施工、道路建設等方面，細化每個部門和崗位的工作職責，以制度的形式予以規范，做到以 崗定責，責任到人。

二、崗位責任具體化。制定科學、具體、精細的職位說明書，包括崗位基本情況、基本職責、工作流程等內容，將每個崗位的責任細化、盡可能量化，明確如何履職盡責以及失職失責的責任代價。

三、制定合理嚴格的日常管理制度，營造良好的公司文化。“無以規矩，不能成方圓”，公司懶散輕松的氛圍，必然導致公司執行力差。公司領導制定合理但嚴格的考勤制度、工作著裝等相關日常管理制定，使公司成員形成的熱愛公司之情轉變為強烈的公司凝聚力，營造良好和諧的公司文化。

三、加強公司考核獎罰機制

公司考核獎罰是對工作結果和工作業績的科學評判，是履行工作職責與實現工作目標的晴雨表。考核獎罰不到位甚至是缺位，會影響執行者的積極性。

目前公司的考核獎罰評價體系不盡科學、合理，加強考核監督，完善對執行力的考核獎罰機制必然是當務之急。公司在明確交通部門執行中的責任之后，要對“做與不做”、“做得怎樣”要有明確的衡量標準，堅持以責任和效果論功過；公司應該根據具體的狀況，優化考核指標，改進考核手段，建立新的考核體系，形成正確的用人導向和政績觀；公司也應全面看問題，既要看結果，又要重過程；也要建立群眾評價機制，考評情況要公開進行，以接受全體交通干部的監督，以此創建科學合理的考核評價機制和競爭激勵機制。同時，對于出現錯誤，“無為便是過”的員工應具有明確的懲罰措施，促使員工意識到自己未盡力量工作的后果，以提高公司執行力。