第一篇：學生流失是誰的責任

學生流失為何防不勝防？

“普九”階段，學生良莠不齊，不少學生不但紀律松散，學習懶，成績差，而且厭學情緒嚴重，動輒就流失已經成為普九學校教師的一塊心病，令人防不勝防。對于學生的流失，學校歷來都十分重視做好這項工作，甚至把這項工作作為對老師考核的依據，或者與經濟掛鉤，制定明確的獎罰制度，以千方百計地減少學生的流失，學校重視了，老師緊張了，但效果卻不理想，這就不得不令人深思的了。每到新學期開始了，還有一些學生沒有回校，為避免學生未念完初中就中途流失。作為“普九”的學校十分緊張，期初就迫不及待地叫老師馬上下鄉家訪，做好發動學生回校的就讀工作。老師再忙也不敢怠慢，把自己的一切工作都放下來，先電訪初步了解情況，然后不辭勞苦地親自下鄉家訪，盡管費盡心思地做好發動學生的回校就讀工作，但始終都收效甚微，總難免有部分學生流失。據了解，學生流失后，有的在家從業，有的外出打工，也有的在社會上無所事事，上網玩游戲，或者四處游蕩，這不但給社會治安帶來種種不穩定的因素，也給“普九”教育的鞏固和發展帶來了極大的負面影響。

其實學生的流失，家長最清楚學生流失的原因和去向，理應是家長做好子女的思想工作，把送子女回學校就讀，接受九年義務教育，但現在有不少家長對于子女讀書的事情流失置若罔聞，子女回校就讀與否由自己決定，正是因為這樣，那些些學習成績差，紀律散，又有厭學情緒的學生，就會自然而然地走上了輟學之路。學生的流失，家長有不可推卸的責任，作為家長任憑子女未接受九年義務教育就放棄上學，這不但是一種違法行為，而且是對子女不負責任的表現，值得家長深思。作為教育行政部門，對現實中存在的種教育違法行為，應拿起法律武器，追究當事人的責任，可為什么，面對學生的流失我們的法律卻顯得如此蒼白無力？《義務教育法》《教育法》哪里去了？

學生流失，老師發動他們回校就讀，有不可推卸責任，但防止學生的流失又不僅僅是老師的責任，按照《義務教育法》的有關規定,國家、社會、學校、家庭都有責任保證適齡少年兒童接受九年義務教育的義務。盡管法律是如此規定，但學生一旦流失了，只有學校一方緊張，老師忙忙碌碌，費盡心機，除了苦口婆心地勸說，學生的確是不回校讀書了，又有什么呢？可除了教師，又有誰為學生流失去奔走，去發動，去努力？雖然，上下級教育部門也很重視，但只不過是對普九學校的發號施令罷了，從來沒有過任何有作為的舉動，也許筆者的言論有些偏頗，但在現實生活中大家卻可以有目共睹的。

按照有關法律規定,任何組織和個人都不能招收未滿十六歲的未成年人到工廠里打工，否則會受到法律的制裁。但為什么未成年人學生流失后卻可以到工廠里打工？這工廠企業的做法是違法的，但一些國家的職能部門卻對此視而不見或缺少監管的執法力度，致使工廠企業容留未成年人學生打工，這究竟是何種原因誰也不得而知，但有一點可以肯定的，就是這些部門對于“普九”學生的流失未很好地承擔相應的責任。這些是作為老師所管得了的事情嗎？ 義務教育具有強制性，家長要求子女輟學，工廠招收未成年到工廠打工，顯然是一種違法行為，理應追究當事人的責任，可在實際生活中，學生流失了，又有多少部門通過法律的途徑，強制性地要求學生回校就讀？如果只一未依賴老師的單薄力量，又怎么可以防止學生的流失？答案是不言而喻的了？ “普九”教育是國家的基礎教育，國家向來是十分重視的，我們從“普九”教育的免費可以窺見見一斑。國家花這么多的人力物力去做好“普九”教工作，并且初見成效，但如果社會、學校、家庭不能緊密配合支持，有效地防止學生的輟學流失，怎能有效地鞏固和發展我國的教育事業呢？

看來，要做好“普九”學校的防流控流工作，除了學校老師努力把工作做好外，還得靠社會各個組織部門的盡職盡責地支持，只有這樣，“普九”教育工作才能收到的效果顯著。

遠方來客

第二篇：學生流失

關于解決農村中小學流失生問題的思考_調研報告

1、全區現有中學10所、小學54所。共有中小學生2773xxxx（其中中學學生917xxxx，小學1855xxxx）。

2、全區農村小學44所，xxxx年級共有30xxxx教學班，867xxxx學生。農村中學5所xxxx年級5xxxx教學班，187xxxx學生。

3、流失生情況。據統計，2001－2002學年上報全區輟學總數6xxxx。其中農村中學為4xxxx，小學為1xxxx。目前，面臨輟學的中學生有17xxxx，小學有21xxxx。農村中學學生流失率為2.3xxxx，農村小學流失率為0.1xxxx，全年共收回流失生12xxxx。

二、情況綜述

1、我區教育仍然是以農村學校為主體。10所中學，農村有5所，占5xxxx。54所小學，農村44所，占81.xxxx。學生數恰恰相反：全區中學生共有917xxxx，農村中學只有187xxxx，占學生總數的2xxxx；全區小學共有1855xxxx，農村小學生只有867xxxx，占總數的44.xxxx。

2、從整體辦學水平看，城市中小學及廠辦校辦學水平要比農村中小學的辦學水平高。農村中小學由于經濟等因素制約，表現為校舍和設備條件較差，師資隊伍素質薄弱，教育質量不高。近三年來，中小學生流失的整體趨勢是農村初中流失率較高，其次為農村小學。城市中小學無流失生。由于多年來，我區采取了一系列“控輟”措施，中小學生流失率呈逐年下降趨勢。

3、中小學生輟學和瀕臨輟學的原因主要有以下幾個方面。一是由于家庭經濟特別困難，正常的生活難以維持，支付不起上學所需費用，因此造成輟學。這是目前學生流失的主要原因，約占輟學生總數的7xxxx。二是受社會不良風氣影響，而產生厭學情緒，學習逐漸跟不上，從而造成輟學。此種情況約占輟學生總數的1xxxx。三是部分家庭由于疾病等原因缺乏勞動力，承包土地后，生產、生活不能正常進行，從而造成學生輟學（主要是農村初中生），約占輟學生的xxxx。四是由于家庭教育、學校教育、個人意識等方面出現偏差等原因造成學生厭學，從而提前參軍、外出打工等，使學生沒有完成九年義務教育，過早地流入社會。這部分約占輟學生總數的1xxxx。

4、我區教育行政部門針對上述情況主要采取的措施。首先是加大領導力度。我們把“控輟”作為全面推進我區素質教育的重點工作，不斷加大“控輟”的措施和力度，成立了全區“控輟”工作領導小組，由教育局局長任組長，幾位副局長任副組長，分片包保。成員為各科室領導和基層校長。同時各鄉（鎮）也相應成立了“控輟”組織機構，鄉村領導配合抓控輟工作。形成了全方位“控輟”領導組織機制。加強調度和協調，使此項工作不間斷地有序進行。同時還在建章建制上加大力度，把此項工作納入了教育目標責任書考核之中。制訂下發了“控輟”工作一票否決制度；“控輟”雙向所保制度；一生“五責”制度；入學通知書制度；學籍管理四聯單制度；扶貧助學包保制度；流失生報告制度；小升初銜接制度等，把控輟工作作為考核干部，特別是考核校長（教辦主任）教育工作的一項重要內容。其次是進行“依法控流”。我區幾年來都是把每年的三、九月份作為回收流失生活動月，教育局抽掉有關人員分成xxxx組，下到各鄉（鎮），協調組織鄉（鎮）、村領導、司法機關、學校等單位和部門的領導深入到村，入戶宣傳，講解相關法律，動員流失生；法制科協調司法部門下發停止違法通知；區督導室依法監督鄉鎮村及學校控輟工作。有些學校把流失生回收工作落實到教師人頭包保，與教師崗位責任制掛鉤，積極動員流失生返校。第三是“改革控流”。5所農村中學均實行了不同形式的辦學模式改革。他們本著面向農業、面向農村、面向農民、面向社會的方向，實行農村實用技術課的選修制度，實施初三分流，初

一、初二選修等形式，努力使農村學生學有所長、學有所用。改變了家長、學生的傳統觀念，使他們看到了學習的希望。綠色證書的學習，使農村學生對前途充滿了希望。第四是扶貧控流。幾年來，全局啟動“扶貧助學”工程，采取“手拉手”、對口支援等手段，有效地控制了流失生。由于各鄉（鎮）政府的高度重視，措施得力，管理到位，加之社會各界的大力支持，我區的“控輟”工作取得了可喜的成績，也得到了上級教育行政部門的充分肯定。

三、問題的思考及對策

教育作為我區農村經濟發展的基礎性事業，它的基礎性、先導性地位不能動搖，教育優先發展的戰略地位要切實貫徹到全區各級干部的行動中，不能講起來重要，干起來次要，忙起來不要。對全區農村1054xxxx中小學生及他們的家長給予極大的關注，若干年后，他們就是我區農村、農業和農村經濟發展的主力軍，農村經濟發展的重要人力資源。特別是那些輟學生，10xxxx都留在了農村。為此，提高他們的知識水平和勞動技能是未來農村發展的關鍵環節。關于如何控制流失問題，筆者有如下想法：

（一）強化政府行為。為進一步加強中小學輟學管理工作，要將其納入鄉（鎮）一把手工程和教育目標管理責任書中，盡快出臺相應文件或制度。加大教育局、鄉（鎮）村領導抓“兩基”、落實“兩全”的力度，建立“三長制”，層層簽訂“雙線”目標責任狀，即鄉長對區長負責，村長對鄉長負責為一線；村小校長對教育辦主任、教辦主任和中學校長對區教育局負責為另一線。把抓好學生輟學工作一并列入領導任期考核目標責任制中，認真總結獎懲。各鄉（鎮）、學校也要根據目標管理責任書和各鄉鎮的實際情況制定相應的、行之有效的規章制度和鄉規民約，采取教育、行政、經濟和法律等手段，保證學生到校率穩步提高。

（二）加大執法力度。首先，加大教育法律法規的宣傳，協調司法局等部門結合“四五”普法進行宣傳，使各方面明確自己在實施九年義務教育中的法律義務，從而用“法”來規范自己的行為。每年3、9月，通過廣播、電視、墻報、宣傳車、座談會、知識競賽等形式在全區特別是農村、展開強大的宣傳攻勢，使黨和國家有關教育的政策法規家喻戶曉。其次，各涉教部門通力合作，嚴格執法。教育部門對經說服教育仍不送輟學子女返校學習的責任人，依法進行起訴，強制學生入學。鄉（鎮）、村采取必要的手段，如代交輟學學生的費用，有輟學學生的不予發放扶貧貸款等，控制學生輟學的現象發生。再次，完善規章制度，加強管理。建立學校輟學生月報制度，及時報到區教育局，區教育局協調鄉（鎮）村政府及時尋找動員學生返回學校。

（三）堅持扶貧救助。一是加大教育扶貧力度，減免困難家庭子女雜費和教材費。也可以通過兩級財政、社會救助等渠道，解決學生的雜費、書費、食宿費等辦法留住學生，保證他們不因貧困而失學。二是開展好結對子救助活動。幾年來我們在這方面做了大量工作。“手拉手”“扶貧助學”“窗口校幫助農村校”等，都取得了較好的效果。三是建立寄宿學生、困難學生費用分擔機制。由鄉（鎮）、村政府分擔一部分學生在校學習的費用，減少學生的經濟負擔，使學生安心在校學習。

（四）堅持標本兼治。一是以勸學方式制止學生輟學。鄉（鎮）、村、校分片包干。要求各級黨政領導進一步強化政府行為，切實落實到學生家庭。二是大力推進素質教育，防止學生在校因枯燥無味而輟學。首先，加大投入，改善農村辦學條件，加強鄉（鎮）中小學領導班子和教師隊伍建設，做到班子干事，不整事；教師教學，不棄學。其次，加強學校特別是小學生的價值觀、人生觀和理想信念教育，樹立學習的信心和理想。第三，大力推進農村中學辦學模式改革，努力使流失生回得來、留得住、有得學，努力推進素質教育，提高教學質量。因地制宜地開展“減負”工作，進一步減輕學生的經濟負擔和心理負擔。

綜上所述，控制中小學生輟學，不僅是實施“兩基”，鞏固“普九”成果，推進全區素質教育的關鍵，也是維護我區社會穩定的一項長期而艱巨的任務。過去的幾年里，我區雖然做了大量工作，取得了一定成績，但是中小學輟學管理工作還面臨著十分嚴峻的形勢，稍有松懈就會出現反彈。為此，在今后的工作中，我們必須持之以恒地抓下去，為我區富民壯區目標的實現和“三個代表”重要思想在我區農村教育上得到真正落實。

第三篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

執行力問題，重點在于企業高層的決策和中層的管理，而非基層的行動。現在的企業，高層往往只看著基層，夸大了高層的決策的正確性，忽略了中層的管理作用，過分強調了基層的行動重要性。

如此一來，高層事無巨細都要管，過的太累；中層有名無實，有責任沒權力，干起來沒勁，于是學著推委；基層只有責任和義務，成為包身工。

這樣導致的后果是，高層召集中層開會，數落一些部門一些人的不是；中層又無話可說，散了會只能嘆氣；基層永遠不知道為什么會這樣，沒有人告訴他們為什么錯，該怎么做。

于是，高層開始想辦法讓基層如何把事情做對，把自己弄成家長；中層得過且過，人人自掃門前雪，不管他人的死活，或者想著什么時候跳槽改變一下現狀；基層讓自己變得冷漠而麻木。

于是，執行力問題就由一個問題變成了若干個問題的組合：把事情做對還是做正確的事？誰來告訴執行者如何正確的做事？完成與沒完成、完成的質量好或壞，有沒有相應的獎懲措施？這些獎懲措施能不能被正確、及時的執行？其中不可量化的指標又如何判定？獎懲制度的制定是否合理？任務下達是否合理？決策本身是否正確？……這些原來屬于高層和中層的事，都直接發生在高層和基層之間了，架空了中層，對企業有何利益可言？即便只是個工頭，也至少得給他個哨子吧。

一如我所在的企業，高層找了若干本書，發給所有的中層和所有的部門，還讓所有人寫讀后感，并且讓人事行政部門對所有人的讀后感進行評選，給寫的好的人發獎金。

問題是：這有用嗎？中層和基層就這樣統一管理了？就沒有一點點的區別？如《領導力》、《執行》、《卓越執行》、《要結果不要理由》……這些真的都適合企業里所有人讀？讀了還是看了？看了還是看到了？對基層來說，這些幾乎都是白搭。他們每天都在努力的做事，但不管也無法管所估的是正確的事，還是把事情做的正確。遺憾的是，很多時候是后者。而這使得基層不堪其苦，怨言也在所難免。長此以往，不麻木，難道到吐血而亡么？

對中層來說，書本倒確實值得一讀，但問題是，讀了就能用么？理論聯系實際，轉化過程本身就是個跨越，而企業是否提供了足夠的平臺？平臺的空間是否足夠大？空間里是否有足夠的工具（如權力、時間、可調用的資源等）？當中層意識到他們沒有這些，或者企業象征性的提供了僅可處立錐之地的平臺，而他又得付出與收獲落差較大的成本（如時間、精力、交際、爭取資源、解決麻煩等）時，他們能長此以往地去做嗎？

企業要解決這些頑疾，需要高層在最初的決策與企業制度體系建立時，或者在更新時，權力和義務的相

關原則與方法都不能過于扁平化。因為國人的性格與西方人不同，西方人的傳統和其長期的資本主義進程，使得其注重并習慣于在嚴密的制度體系中。而國人在經歷了近代的戰亂之后，建立起新的秩序，而當新的秩序與經過幾千年沉淀的封建家長制的管理方式起沖突時，往往得到的是相互妥協的結果，而并非嚴格遵守了新的秩序。因此，國人在曲解制度與形成對策方面有更強的能力，并且是普遍性的。這就使得在現今西方社會因過于嚴格遵守制度而產生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不適用于現今的國人。正是因為事實上的扁平化和不恰當的人性化，形成了一種在近乎家長制管理下的受限的自由。這實際上是一種畸形的管理，而很多企業領導卻不自知，所以導致了上面所說的一系列問題。

西方資本主義文明發展至今，可以說是成功的，符合現今歷史進程的。當我們用一種更超前的社會制度時，如果不能很好地借鑒，或許還不如不超前（這話說的似乎有點反動傾向，還好現在不是上世紀70年代）。超前是有較大風險的，而當我們超越了本應經歷的過程，直接進入下一步時，所面臨的，不僅僅是困惑，還有更多的不適應。因此當有些人在幾年前強烈批評蘇聯解體、制度倒退時，其實說不定內心很向往呢。而現在的俄羅斯，誰又能說他的改變后的今天不如當年？（好像有點說遠了……）資本主義制度下的工業革命，是世界歷史進程中的重要一步，而由其與西方傳統思想相結合產生的生產與運營制度，經過長期的實踐，被證明是正確且非常有用的。而當國人在學習西方資本運作的時候，不僅應該只看到其表面的光榮，更應看到其堅實的基礎。正是這些嚴格的制度體系和確切的執行，使其飛速地發展，沒有拖泥帶水，沒有絆腳石，也沒有拖后腿。

因此，當現在西方經濟提出扁平化的理念時，是基于其嚴密的制度和確切的執行的基礎之上的。雖然它也帶來了一些問題，而新理念的提出就是為解決這些問題而存在。但我們不能直接照搬過來。因為我們原本就沒有如他一樣的基礎，也就沒有如他一樣的問題，于是解決他們問題的方法，并不能解決我們的問題。因為這方法的提出，原本就沒有為解決我們問題的意思。

然而現今的社會是浮躁的，因為我們自認為自己的體制比西方的先進，那么我們各方面都應比西方更先進才是。于是心浮氣躁，急功近利。其實大錯特錯，因為我們沒有基礎。在這浮躁的環境中，更要鎮定一些、忍耐一些，抵抗誘惑，打好基礎。只有在堅實的基礎上，才能建立起高樓大廈。

所以奉勸所有的企業高層，心態平和一些、淡然一些、放松一些；做事謹慎一些、嚴密一些、扎實一些。放棄那種“當年施工、當年投產、當年見效益”的大躍進思想。想想你們在給員工培訓時常講的一個故事：某人做洗發水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就開始有很大的回報。當你們要求員工幾十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企業提任何要求時，你們自己是怎么要求員工的呢？指標、任務、利潤……這剝削，難道比曾今被大家嘲笑的西方資本主義更甚？在這種只看業績的眼光下，其它的都不重要了；員工為了生存，自然也只看業績不管其它了。

大家都知道，干好干壞一個樣，員工就沒有積極性。同理，當企業在向員工強調執行力時，員工得到的信息是執行的好壞對他個人來說沒有區別，更何況考核的目標只是業績而已。那么你能指望員工怎么積極配合你呢？

于是，大躍進的思想、浮躁的心態、家長制作風、片面的考核指標……共同造就了國人的執行力問題。一眼泉的好壞在不其形而在其源；一個人的好壞不在其行而在其心；一個企業的好壞不在其員工而在其老板。十年樹木、百年樹人。一個企業若想長遠的發展，只有從高層開始，一步一步打下堅實的基礎，才是正道。

第四篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？(轉)

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：

新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老板的問題！

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底

層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內醫藥企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續分解到醫院、科室、主力處方醫生，根據門診量推算醫生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關系好的店員，根據門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數據說話，如對生產要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。比如，產品經理對醫學部說“請你寫一個咱們產品的宣傳幻燈，下個月學術會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應該說明參會者級別以便設計難度、說明醫生有哪些科室的以便有所側重、要說明重點突出的產品信息以免偏離今年的推廣主題、應該說明誰來講以便早作準備、應該限定最后期限以便醫學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區經理就有決策權，最起碼營銷總監也應該有決策權，但是由于沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

第五篇：電機中學流失學生復學責任制度

電機中學

流失學生復學責任制度

由于學生自身原因及社會、家庭原因，有部分學生喪失了學習的興趣，產生厭學情緒，或因家境貧困沒有經濟能力繼續就讀，為了使瀕臨輟學的學生和已經輟學的學生重新回到學校，結合我校實際情況，特定如下責任制度：

一、班主任要認真履行學生流失情況報告制度。班主任對無故曠課三天的學生，要立即進行家訪，主動宣傳相關的教育法律法規，說服家長，教育學生返校就學，但超過七天仍未到校者，即要確認為流失生，應立即上報學校；

二、學生流失后，班主任和相關任課教師要深入到學生家中，對家長及學生進行相關的法律法規教育和理想前途教育，幫助家長和學生提升法律觀念，自覺送學生入學；

三、學校對輟學返校學生要給予關愛，對于在學習上有困難的學生，學校要求科任教師降低教學起點，布置難度適宜的習題，班主任和任課教師要善于發現這部分學生的閃光點，讓他們在班級有事可做，有事可為，能夠體現其自身的價值，用班級的凝聚力和向心力留住他們；

四、學校對因家庭困難而導致輟學的學生，學校要采取減免政策。班主任也可開展獻愛心活動，幫助這部分學生順利完成初中學業；

五、對已經上報為流失生但經班主任或科任教師的努力動員返校重新就讀的學生，學校要上報上級學籍管理部門備案。