第一篇：團隊執行力不夠,責任在于誰？

團隊執行力不夠，責任在于誰？

你的團隊員工有這樣的問題嗎？

1.接受上級布置的工作任務不爽快，拈輕怕重，挑肥揀瘦，借口推脫。

2.遇到不喜歡、不順心的工作就消極怠工，上級催查才行動或敷衍了事。

3.迫于上級壓力檢討自己工作中的問題，而檢討完后不想辦法改進。

4.遇到無力解決的困難或需要請示的問題，向上級報告不及時，或認為報告上級就了事，不催不問，出了問題，推卸責任，甚至不報告不請示。

5.工作遇到困難，總是依賴上級或他人，自己不動腦筋去克服，甚至打退堂鼓。

6.在出現不良結果、錯誤結果時，習慣于解釋，找借口，或歸罪于他人，不檢討自己，不敢承擔責任。

出現這樣的問題，就是因為員工缺乏執行力！

如何解決企業執行力差的問題？

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、良好溝通、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確 對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。

2、目標明確方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、良好的溝通

一個具有代表性的意見是：有效地提高執行力，在一般情況下首先要進行充分地溝通，對完成目標任務取得較為一致的認同。否則，上面再好的決策經過中、下層執行的七折八扣，就會走樣。

如果執行的方向錯了，后果只有一個：你不是在計劃怎么成功，而是計劃怎么失敗。

如果說有什么可以讓員工更清楚執行的方向，那就是良好的溝通。將決策傳遞給各個層級的員工，幫助他們理解需要完成的目標，取得他們的支持，這是成功的保證。

執行過程中，溝通的作用就更加重要。假設執行者遇到困難，他又不能通過方便、快捷的渠道和主管溝通，只好按照自己的理解和方式去解決問題。俗話說，“失之毫厘，差以千里”。執行者處理問題的方式，也許和主管的想法大相徑庭，最后執行走樣，就是不可避免的。

怎樣溝通？怎么溝通才有效呢？最好的辦法是一個接一個地提出問題，直至計劃完全被執行者所理解、接受。在執行之前，像這樣的溝通要持續地進行，將領導者的信念、行為和對話模式流傳到整個組織當中，將上一級領導者的行為規范和信念成為下級領導者所效仿的對象，最終使整個組織都接受這種行為規范和信念。

4、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

5、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。

現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。

6、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

觀點：沒有執行力就沒有競爭力，不解決執行問題，再美麗的藍圖也只會是水中月、鏡中花。執行力是一門學問，任何一名領導都需要掌握這門學問，也是建立領導威信的必由之路。“三分戰略，七分執行。”對個人來說，執行力是領導力的一部分，對公司來說，執行力是企業成敗的關鍵。”沒有執行力，再好的戰略和決策都實現不了。

很多企業都面臨著導執行力差的問題。老板可能會抱怨員工的執行力差，但是你有沒有想過個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

第二篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

執行力問題，重點在于企業高層的決策和中層的管理，而非基層的行動。現在的企業，高層往往只看著基層，夸大了高層的決策的正確性，忽略了中層的管理作用，過分強調了基層的行動重要性。

如此一來，高層事無巨細都要管，過的太累；中層有名無實，有責任沒權力，干起來沒勁，于是學著推委；基層只有責任和義務，成為包身工。

這樣導致的后果是，高層召集中層開會，數落一些部門一些人的不是；中層又無話可說，散了會只能嘆氣；基層永遠不知道為什么會這樣，沒有人告訴他們為什么錯，該怎么做。

于是，高層開始想辦法讓基層如何把事情做對，把自己弄成家長；中層得過且過，人人自掃門前雪，不管他人的死活，或者想著什么時候跳槽改變一下現狀；基層讓自己變得冷漠而麻木。

于是，執行力問題就由一個問題變成了若干個問題的組合：把事情做對還是做正確的事？誰來告訴執行者如何正確的做事？完成與沒完成、完成的質量好或壞，有沒有相應的獎懲措施？這些獎懲措施能不能被正確、及時的執行？其中不可量化的指標又如何判定？獎懲制度的制定是否合理？任務下達是否合理？決策本身是否正確？……這些原來屬于高層和中層的事，都直接發生在高層和基層之間了，架空了中層，對企業有何利益可言？即便只是個工頭，也至少得給他個哨子吧。

一如我所在的企業，高層找了若干本書，發給所有的中層和所有的部門，還讓所有人寫讀后感，并且讓人事行政部門對所有人的讀后感進行評選，給寫的好的人發獎金。

問題是：這有用嗎？中層和基層就這樣統一管理了？就沒有一點點的區別？如《領導力》、《執行》、《卓越執行》、《要結果不要理由》……這些真的都適合企業里所有人讀？讀了還是看了？看了還是看到了？對基層來說，這些幾乎都是白搭。他們每天都在努力的做事，但不管也無法管所估的是正確的事，還是把事情做的正確。遺憾的是，很多時候是后者。而這使得基層不堪其苦，怨言也在所難免。長此以往，不麻木，難道到吐血而亡么？

對中層來說，書本倒確實值得一讀，但問題是，讀了就能用么？理論聯系實際，轉化過程本身就是個跨越，而企業是否提供了足夠的平臺？平臺的空間是否足夠大？空間里是否有足夠的工具（如權力、時間、可調用的資源等）？當中層意識到他們沒有這些，或者企業象征性的提供了僅可處立錐之地的平臺，而他又得付出與收獲落差較大的成本（如時間、精力、交際、爭取資源、解決麻煩等）時，他們能長此以往地去做嗎？

企業要解決這些頑疾，需要高層在最初的決策與企業制度體系建立時，或者在更新時，權力和義務的相

關原則與方法都不能過于扁平化。因為國人的性格與西方人不同，西方人的傳統和其長期的資本主義進程，使得其注重并習慣于在嚴密的制度體系中。而國人在經歷了近代的戰亂之后，建立起新的秩序，而當新的秩序與經過幾千年沉淀的封建家長制的管理方式起沖突時，往往得到的是相互妥協的結果，而并非嚴格遵守了新的秩序。因此，國人在曲解制度與形成對策方面有更強的能力，并且是普遍性的。這就使得在現今西方社會因過于嚴格遵守制度而產生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不適用于現今的國人。正是因為事實上的扁平化和不恰當的人性化，形成了一種在近乎家長制管理下的受限的自由。這實際上是一種畸形的管理，而很多企業領導卻不自知，所以導致了上面所說的一系列問題。

西方資本主義文明發展至今，可以說是成功的，符合現今歷史進程的。當我們用一種更超前的社會制度時，如果不能很好地借鑒，或許還不如不超前（這話說的似乎有點反動傾向，還好現在不是上世紀70年代）。超前是有較大風險的，而當我們超越了本應經歷的過程，直接進入下一步時，所面臨的，不僅僅是困惑，還有更多的不適應。因此當有些人在幾年前強烈批評蘇聯解體、制度倒退時，其實說不定內心很向往呢。而現在的俄羅斯，誰又能說他的改變后的今天不如當年？（好像有點說遠了……）資本主義制度下的工業革命，是世界歷史進程中的重要一步，而由其與西方傳統思想相結合產生的生產與運營制度，經過長期的實踐，被證明是正確且非常有用的。而當國人在學習西方資本運作的時候，不僅應該只看到其表面的光榮，更應看到其堅實的基礎。正是這些嚴格的制度體系和確切的執行，使其飛速地發展，沒有拖泥帶水，沒有絆腳石，也沒有拖后腿。

因此，當現在西方經濟提出扁平化的理念時，是基于其嚴密的制度和確切的執行的基礎之上的。雖然它也帶來了一些問題，而新理念的提出就是為解決這些問題而存在。但我們不能直接照搬過來。因為我們原本就沒有如他一樣的基礎，也就沒有如他一樣的問題，于是解決他們問題的方法，并不能解決我們的問題。因為這方法的提出，原本就沒有為解決我們問題的意思。

然而現今的社會是浮躁的，因為我們自認為自己的體制比西方的先進，那么我們各方面都應比西方更先進才是。于是心浮氣躁，急功近利。其實大錯特錯，因為我們沒有基礎。在這浮躁的環境中，更要鎮定一些、忍耐一些，抵抗誘惑，打好基礎。只有在堅實的基礎上，才能建立起高樓大廈。

所以奉勸所有的企業高層，心態平和一些、淡然一些、放松一些；做事謹慎一些、嚴密一些、扎實一些。放棄那種“當年施工、當年投產、當年見效益”的大躍進思想。想想你們在給員工培訓時常講的一個故事：某人做洗發水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就開始有很大的回報。當你們要求員工幾十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企業提任何要求時，你們自己是怎么要求員工的呢？指標、任務、利潤……這剝削，難道比曾今被大家嘲笑的西方資本主義更甚？在這種只看業績的眼光下，其它的都不重要了；員工為了生存，自然也只看業績不管其它了。

大家都知道，干好干壞一個樣，員工就沒有積極性。同理，當企業在向員工強調執行力時，員工得到的信息是執行的好壞對他個人來說沒有區別，更何況考核的目標只是業績而已。那么你能指望員工怎么積極配合你呢？

于是，大躍進的思想、浮躁的心態、家長制作風、片面的考核指標……共同造就了國人的執行力問題。一眼泉的好壞在不其形而在其源；一個人的好壞不在其行而在其心；一個企業的好壞不在其員工而在其老板。十年樹木、百年樹人。一個企業若想長遠的發展，只有從高層開始，一步一步打下堅實的基礎，才是正道。

第三篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？(轉)

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：

新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老板的問題！

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底

層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內醫藥企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續分解到醫院、科室、主力處方醫生，根據門診量推算醫生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關系好的店員，根據門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數據說話，如對生產要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。比如，產品經理對醫學部說“請你寫一個咱們產品的宣傳幻燈，下個月學術會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應該說明參會者級別以便設計難度、說明醫生有哪些科室的以便有所側重、要說明重點突出的產品信息以免偏離今年的推廣主題、應該說明誰來講以便早作準備、應該限定最后期限以便醫學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區經理就有決策權，最起碼營銷總監也應該有決策權，但是由于沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

第四篇：公司執行力不夠的看法

公司執行力不夠的看法

總體上而言：執行力不夠造成的原因有以下幾個方面：

1、思想與文化程度跟不上時代變化；

2、不滿足現有的待遇問題。常有人說：拿多少錢做多少事。很多人看見別人工資高，也不分析下原因，就心理不平衡，就產生了消極怠工的情緒。

3、出于某種私利。比如：本崗位的工作滿足不了個人的最大利益。

4、最簡單的原因-懶。

針對執行力的理解，我來談談自己的看法：

首先，什么是執行力？我將執行力分成兩個層面來理解：一是管理層的執行力；二是一般員工的執行力。從管理人員的角度而言，管理者要知道做什么，要選擇正確的人來做并持續激勵他們，最后傳達和顯示結果，這就是執行。完成這一過程的能力就是執行力。而對于一般員工而言，遵循一切行動聽指揮，認真完成上級下達的任務的能力叫執行力。兩者的執行力存在著不同，但互相聯系。從管理人員的角度出發：

首先管理人員作為管理者要“知道做什么”，“知道做什么”是一切行動的基礎。而我們許多的管理人員包括部門領導，在工作過程中沒有真正領會管理的思路，工作的計劃性

也不強，自己也不知道該做什么，這就造成了下屬員工執行力不夠的問題，所以深入地思考“做什么”很關鍵。作為一個部門的負責人，必須動腦子，今天的事與昨天的事肯定不一樣，要明白你坐的位置應該做什么。

其次是“選擇正確的人來做并持續激勵他們去做”。假如，作為管理者，你對自己部門的下屬員工都不了解，不關心，試問，他們又如何會為你的部門作出自己的貢獻。管理人員選人用人是否科學合理，是否做到了人盡其才、量才所用？是否最大限度地調動了所有員工的積極性？我們在講執行力的時候，這個前提是非常關鍵，這個人不適合做這個工作，你非把他安排在這，肯定是既把自己耽誤了，也把工作耽誤了。激勵不到位，就有可能制約員工的潛能發揮，善于用人的話就能夠充分的調動他的積極性。所以，管理人員要學會善于管理下屬員工。

最后是“傳達和顯示結果”，這就是怎么做和做的怎么樣效果的最后驗證了。“完成以上三個過程的能力才叫執行力，我們公司最欠缺的就是這一能力。

為什么欠缺呢？可能存在以下幾種情況：

一是人情關系勝過工作關系。這種”和諧“或許贏得了從上到下的一團和氣，卻將企業文化和管理制度變成一張廢紙。

二是得過且過的思想根深蒂固，公司員工根本不關心公司的發展問題。大家既沒有將自身的未來發展與公司的未來發展聯系起來，也沒有與所負責的工作崗位聯系起來，這樣的思想分歧，怎么可能將企業發展的更好？思想解放不了，執行力肯定上不來。

三是官僚主義嚴重。可能我這里所說的“官”還不是真官，只是分工不同的崗位工作者而已，但是在工作中這些人就把自己當成是所謂的“官”，不僅我們小公司存在這樣的問題，市公司這個問題更是嚴重。我們要明白一點，不管你處于哪個崗位，都應該把思考和解決問題放在首位，而不是占著本崗位的職權去買人情去獲取更多的個人利益。

四是工作效率低下。首先，管理人員缺乏管理意識，沒有將真正的管理落實到位，對部門的工作分配也是模凌兩可，不想做壞人，導致下屬員工對工作中存在的問題及解決問題的態度懶散，無所謂，缺乏進取心。我們的領導層不能只會救火，在會救火的情況下，還要學會如何不著火才是根本。如何完善管理，把問題消滅在萌芽狀態才是一個稱職管理者應該做的工作。

五是分工明確了，責任卻未到崗到人。大家要將人人有責和人人負責區分開，人人有責是每個人肩上都有責任，比如關系到集體及公司明年的業務發展等問題，那就是人人有責；而人人負責有可能就導致誰都不負責，誰都不管，形成一片散沙，所以我們要在認真履行本崗位職責的同時，要對自己的崗位執行好與不好，要學會自我負責。

六是缺乏迎難而上、知難而進的進取意識。遇到問題，遇到困難只會找借口說我也不知道，從來不去想怎么去問，怎么去解決當前的這個問題。不管是管理人員還是一般員工，都存在著遇到困難只會推脫，缺乏承擔解決問題的意識。

七是員工素質參差不齊，對任務的認識不統一，行為也不是很規范。導致在實施中各行其是，很難形成合力，也難以收到預期的效果。

最后，我再提出幾點關于如何提高企業執行力的個人看法：

1、關注文化，培育執行力

首先，管理人員要以身作則，帶頭做好各項經營決策、目標計劃、規章制度的執行工作，讓公司上下每一名員工都要認真做好每一件事情,事事有著落,件件有回音，讓執行力滲透到公司的每個角落。

其次，積極培養員工的榮譽感和使命感，使員工將自己的未來發展與公司未來發展融為一體。給每位員工提供一個競爭學習的平臺，讓自身的發展與公司的獎勵機制與轉聘機制相掛鉤，讓每位員工都有機會參與公司管理與發展。

2、讓信任與激勵，激活執行力

在制度化管理當中，不僅需要強調管理的理性化，對人的情感也需要進行管理。信任是保障執行力的基礎，管理者若能充分信任員工，員工怎么會不盡余力而為你做事？公司的執行力又怎么會得不到充分的保障？所以，建立有效的激勵機制是保障強勢執行力的關鍵。激勵機制的不完善，必然導致干與不干、真干與假干、干好與干壞之間出現分歧，也會造成執行力不夠的后果。因此，建立切實可行的激勵機制，改變習慣思維，積極創新，就一定能激活全體員工的潛能，培育出一支具有強勢執行力的員工隊伍。

今年我們公司推出一系列的業務競賽活動的獎懲措施和員工競聘上崗等活動都給廣大員工提供了廣闊的發展平臺，也充分調動了全體員工的工作積極性。這樣的活動不僅要堅持下去，還要繼續提倡，繼續創新，真正體現以效益為中心的原則，讓為公司做出貢獻的人得到真正受益。

3、推行精細化管理，完善執行力

首先，培養員工養成注重細節的意識。意識決定行為，行為決定習慣，習慣決定性格，性格決定人生。我們公司很多人都存在著”凡事得過且過、遇事拖拖拉拉、做事馬馬虎虎"的劣根性思想。因此，打破傳統思維觀念的枷鎖，注重培養員工嚴謹的工作作風和注重細節的工作習慣是我們首要解決的問題。

第五篇：工作執行力不夠的表現

工作執行力不夠的表現

執行力不足的十個主要方面表現：

一、開會遲到、早退、人員不齊，會議效果差;

二、會議老生常談，反復研究，議而不決，決而不落地;

三、重大決策，瞻前顧后，畏首畏尾;

四、員工遲到，早退時有發生，懲罰不力;

五、工作效率低，沒有時間極限;

六、工作拖拖拉拉，直至到了最后再匆忙解決;

七、為了省一點小錢，而忽視了整體形象，出現因小失大;

八、工作等、靠、要，攀比之風嚴重;

九、個別中層與員工，牢騷滿腹，評頭論足，求全責備;

十、計劃、總結、教案等上班材料不及時處理。

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搜創觀點：執行力不夠，任何工作都不會達到預期的效果，并且信息反饋慢甚至是一些無效信息的反饋。總的來說，執行力不夠，那是因為企業管理有問題，導致一切都等于零。

執行力不夠，強調客觀困難等問題，重抓執行力、關注細節才是營銷營銷創新的最佳舉措，暫總結為“十個等于零”。

一、有工作沒努力等于零執行力不夠就等于零!

對于每位營銷人來說一定要學會珍惜，學會感恩。金融危機下營銷人更應該珍惜當前的機會。千里之行、始于足下，懂得把握機會的人才會笑到最后，有了工作如果不加以珍惜，金飯碗也會變成泥飯碗。好工作需要的較強的執行力，缺乏執行力，具等于零。

二、有能力沒表現等于零執行力不夠就等于零!

每個人都有自己的長處，知曉自己的長處并通過實踐讓自己的價值得以他人認同，才能獲取更大的發展空間。所以，如果自認為是匹千里馬，請先日行千里路，在展現自己能力的同時，伯樂也會出現。千萬記住：潛在優勢只有發揮出來才能成為優勢，否則就會變成包袱。所以在工作中不要說你沒有得到重用，有的時候是因為你的執行力不夠所導致的。

三、有計劃沒行動等于零執行力不夠就等于零!

計劃只是執行的前提，而行動才是執行的真諦，如果計劃不能通過行動去實踐與總結，任何完美的計劃都只能是一個永不能實現的童話。所以說，營銷創新的關鍵不是制定多么完美的方案，而是即刻行動。好的計劃，配合足夠的執行力，你才能做好營銷。

四、有機會沒爭取等于零執行力不夠就等于零!

授之以魚不如授之以漁，工作絕不僅僅是一份薪水，工作中，市場上涌現的種種機會同時也是培養和鍛煉自己能力的一個良機，爭取機會、把握機會只需要比別人多想一點、多做一點。機會是靠自己爭取的，而能力的體現是后期足夠的執行力。

五、有布置沒監督等于零執行力不夠就等于零!

工作要有布置、有落實、還要有監督，他們不能代替監督，只有通過監督總結、才可能從監督總結中發現問題、處理問題、總結經驗、汲取教訓。才可能在最后把工作開展得更好。

六、有進步沒持續等于零執行力不夠就等于零!

每個人都積極謀求進步，團隊才能進步，持續的進步將是團隊不斷成長，“無功就是過，功小也是過”，如果進步沒有持續、或有一點小進步就原地不動，最終的命運只能是末位淘汰。進步是持續的過程，短暫的進步并不能代表什么，只能說執行力不夠。

七、有發現沒處理等于零，執行力不夠就等于零!

面對瞬息萬變的市場，任何計劃在實施過程中都有可能小小的疏忽而導致整個行動的失敗。

所以，除了完美的計劃、細節的把握及時地實施外，還需要對過程中發現的每一個小問題進行處理、彌補，以防“千里之堤、潰于蟻穴”。

細節決定成敗，任何一個細節如果沒有處理到位，執行力有問題。

八、有操作不靈活等于零執行力不夠位就等于零!

營銷重在創新，人無我有，人有我優，切忌生搬硬套，經驗主義，任何流程操作、操作，面對靈活易變的市場，才可能無差異致勝。

九、有價值沒利用等于零執行力不夠就等于零!

營銷人必須是一個會算賬的好管理者：產品結構的合理性是價值，甚至公司價值也是價值，只有合理利用價值、充分發揮每個人、每件物品沒一分錢的價值、甚至從無價值中挖出價值來，才算是合格的營銷人員。

價值是靠不斷的挖掘出來的，較強的執行力，才能合理利用和發現價值。

十、有銷量沒利潤等于零執行力不夠就等于零!

如果說銷量是衡量業務人員業績的標桿，那么利潤就是標桿上的標尺，僅僅完成銷量任務是不夠的，只有實現利潤基礎上的銷量才能算真正的銷量，只有既能完成利潤又能保證銷量的營銷人員才能算優秀的營銷人員。