第一篇：演講稿：責任是執行力的筋骨

責任是執行力的筋骨（演講稿）

一位哲學家要乘船到河對岸，劃船的船夫雖然年齡已經很大了，卻一直在使勁地劃船，非常的辛苦。于是哲學家就對船夫說：“老先生，您學過哲學嗎？”船夫回答道：“抱歉，先生，我只是一個普普通通的船夫，我沒有學過哲學。”哲學家攤開雙手說：“那太遺憾了，您失去了50%的生命呀。過了一會兒，這位哲學家看到老先生如此辛苦，又說：“老先生，您學過數學嗎？”那位老船夫就更自卑了，說：“對不起先生，我沒有學過數學。哲學家接著說：“哎呀！太遺憾了，那您將失去80%的生命。”

就在這個時候，突然一個巨浪把船打翻了，兩個人同時落入水中，船夫看著哲學家如此費勁地在掙扎，就說：“先生，您學過游泳嗎？”哲學家說：“我沒有學過游泳。”老船夫無奈地說：“哎呀，那真抱歉，您將失去100%的生命了。”

當然，今天我從新盈趕來，穿著這身沒過過水的衣裳，不僅僅是給大家講個小故事，而是要向大家展示一個問題。通過這個故事，我們可以非常感性地認識到：頭腦中的知識與現實生活中的驚濤駭浪是不能劃上等號的。只有具有強大的行動能力，才能用自己頭腦中的學問去和生活中的驚濤駭浪對抗。現實無情是現今社會人人皆知的事實，在無情的現實中搏擊需要強大的行動力，而這種競爭力的核心就是強大的執行力。

對于執行力，本人認為責任是筋骨。有責任，就不會有借口；有責任，就不能講借口；有責任，一個個強大的執行力就會頂天立地。

大家回頭看看我們近幾年的驚濤駭浪：非典，禽流感，手足口病，霍亂-----面對每一個險情，無不樹起高度的責任感，根據科學策略嚴謹執行。

領導們，你們或許已經忘了當時的勞累，但當時大家忙碌的身影會永遠浮現在您腦際；老師們，你們或許已經忘了當時沒來得及吃早餐的饑餓，但您永遠不會忘記，當您對學生晨檢時，發現孩子發燒時的緊張；家長們，你們是否也想起了孩子們因為不講究生活衛生，還受到過您的責罵？但，慶幸的是，過去了，不管是非典，還是禽流感，或是手足口病、霍亂，都過去了。難道說這不是責任心激發執行力高效發揮的結果嗎？

如果我們每一個人都能做一個頑強的人，一個有責任心的人，一個執行力很強的人，那么，我們的生命將綻放不一樣的光芒！大家翻開2008年的感動中國人物，不難發現，一個個鮮活的生命，不無向我們展示著他們的那份信念。

武文斌，一名普通的戰士。在四川抗震救災過程中，他和戰友們始終奮戰在第一線。轉移群眾，他和戰友們翻越3座大山，走遍了都江堰市玉堂鎮的12個村7816戶人家，把食品和飲用水及時送到受災群眾手中；搜救失事直升機，他不畏山高路險，一直在最前面探路，3次滾下山，幸被樹木攔住；災后安置重建，他一個人干幾個人的活，身上多處被劃傷。

6月17日晚，冒著大雨將8車50噸重的活動板房建材全部卸載完后，累得癱倒在泥水地上。就在這個夜晚，他停止了年輕的生命----他為什么如此慷慨，獻出朝氣蓬勃的生命？知道嗎？是使命！是精神！是一名中國軍人用責任支撐著執行力的結果！

李桂林、陸建芬夫婦，扎根在北部峽谷絕壁上的彝寨18年，在最崎嶇的山路上點燃知識的火把，在最寂寞的懸崖邊拉起孩子們求學的小手，18年的清貧、18年的堅守，18年的操勞，沉淀為精神的沃土，讓希望發芽。

張藝謀奧運團隊，還記得那場長卷舒展，活字跳躍；圣火激蕩，情感噴放的奧運開幕式嗎？那次帶給我們與世界震撼的不眠之夜嗎？他們用人類共通的語言，讓五千年文明躍然呈現，那一夜，讓中國驚艷世界！

就是這些可敬可愛的人們，他們用愛和責任給我們帶來了內心的震撼和永久的感動。

2008年的中國經歷了太多悲愴和喜悅，但中國人用堅韌、用勇敢、用智慧，抱著對中國、對世界、對人性良知的責任，認真執行來自于內心的呼喚！他們遠離文明送去文明，他們不遠萬里只為了愛，他們日夜不眠只為呈現剎那的精彩，他們甚至獻出寶貴的生命，這是為什么？這是源于他們對事業的高度的責任感！這就是執行力！

有誰在意過他們是科學家還是平民了嗎？有誰在意過他們是留在城市還是駐扎邊區了嗎？有誰在意過他是哲學家、數學家還是船夫了嗎？沒有！沒有！因為大家都明白，也必須明白，責任就是勇氣，責任就是智慧，責任就是取之不

竭，用之不盡的力量，責任它就是執行力的筋骨！正如為了這次演講，我認真看文件，查找資料，撰寫演講稿一樣，當然還特意買了這身衣裳。因為我有責任，有責任給大家呈現精彩，責任是執行力的筋骨。

謝謝大家，我的演講完了！

第二篇：責任是執行力的筋骨演講稿

文章標題：責任是執行力的筋骨演講稿

加強執行能力建設演講稿

尊敬的各位領導、評委老師、朋友們：

大家好！我演講的題目是：責任，執行力的筋骨。

說起責任，我想起了美國作家費拉爾。凱普的《沒有任何借口》這本書。“沒有任何借口”是美國西點軍校奉行的重要行為準則，它強化的是每一位學員想盡辦法去完成任何

一項任務，而不是為沒有完成任務去尋找借口。西點的核心就在于沒有任何借口，就在于沒有任何借口所體現出的一種完美的執行能力，一種負責敬業的精神，一種不講任何借口的責任心。

沒有責任，執行力就沒有筋骨支撐，只能是軟癱和離散。所以說，責任與事業成敗緊密相連。第28屆雅典奧運會，中國女排在落后兩局的情況下，不為失利找借口，也不為連續4次無緣奧運金牌找借口，而是從失敗中汲取教訓、頑強拼搏，終于以3：2反敗為勝、奪得金牌，上演了史詩般的大逆轉。是什么在激勵著中國女排？是使命，是精神，是中國人民的信任和期望，是中國女排姑娘們用責任支撐著的強大的集體執行力的必然結果。

當年，焦裕祿帶領蘭考人民固沙育林，改天換地，沒有因為當時環境條件惡劣而止步不前；孔繁森明知西藏貧窮落后，困難重重，卻兩次遠離親人，和藏族人民一起戰天斗地，頑強拼搏，最后獻出寶貴的生命；全國公安戰線的女英雄任長霞，為了登封的社會平安，面對黑惡勢力的恐嚇與誘惑，不畏不懼，頂著風險為百姓伸張正義，用年輕的生命換得登封的平安和諧。面對困難，他們沒有絲毫借口，責任激發著他們高效能執行著黨和人民的重托。

有責任，就不會有借口；有責任，就不能講借口；有責任，執行力就有了筋骨。這是我們中華民族的高貴品質。由此，我想到了我們的國稅精神。2004年是我們**國稅局成立十周年。十年來，**國稅全體干部職工團結一心、為國聚財，組織收入連年增長，從1994年的4427萬元到2004年突破億元大關，十年累計組織收入7億余元。十年的巨變，十年的輝煌，多么令人驚喜，多么令人振奮呀！這一分一厘的稅款，不僅是**經濟迅猛增長的見證，更是**國稅人兢兢業業、團結拼搏的見證！有這樣一個真實的故事。在一個市場開業之際，一名女稅干接到上級命令，要求她在一周時間讓市場的全部工商戶辦理稅務登記的任務。眼前是數百張陌生的面孔、耳邊是聽不完刁難的話語，然而，這名女稅干沒有退縮，也沒有放棄，更沒有向領導提出任何要求、訴說任何困難。在炎炎暑夏，頭頂火辣辣的太陽，挨家挨戶講解稅收政策，辦理登記手續，飯顧不上吃，水顧不上喝，憑著一顆赤誠敬業的責任心，僅僅三天時間，就做通了全部納稅戶的工作，辦理了數百份稅務登記，圓滿完成了上級交給的任務。難道說這不是責任心激發執行力高效發揮的結果嗎？敬業愛崗、誠信自強、求實創新、拼搏奉獻！這就是我們的國稅干部，這就是我們的國稅精神！

是的，責任就是勇氣，責任就是智慧，責任就是取之不竭，用之不盡的力量。對我們而言，工作就意味著責任，無論在什么樣的工作崗位上，都要高度負責，不要用任何借口來為自己開脫或搪塞，愉快的接受和完美的執行是我們唯一的選擇。因為工作中沒有借口，人生中沒有借口，責任更不能講任何借口。成功，屬于那些不找借口的人！

朋友們，責任是光榮的，也是艱巨的。我們不能滿足中華在世界民族之林中自立，而要木秀于長林；我們不能滿足長城于歷史風云中沉思，而要笑傲于新潮的岸口；我們不能滿足于先哲留給我們豐厚而瑰麗的精神遺產，而要把思想觸角的雷達全部張開，伸向世界的未來。責任是使命，責任是目標。把責任放在心中，從點點滴滴做起；把責任放在心中，從誠信敬業做起；把責任放在心中，從不講任何借口做起！這樣，執行力就會加強，隨之而來的就是更大的效益。人是需要一點精神的。如果我們每一個人都能做一個頑強的人、一個無私的人、一個正直的人，一個有責任心的人，一個不講任何借口的人，一個執行力很強的人，那么，我們的理想就會像鷹隼展翼，青春試芒；我們的事業就會像紅日初生，其道大光；我們的國家就會像潛龍騰淵，鱗爪飛揚！

把責任鋪滿心扉，用心血澆鑄，一個個強大的執行力就會頂天立地，一項項事業就會充滿金輝。

我的演講結束了，謝謝大家！

《責任是執行力的筋骨演講稿》來源于xiexiebang.com，歡迎閱讀責任是執行力的筋骨演講稿。

第三篇：責任是執行力的根基(心得體會)

責任是執行力的根基

開展掀起新一輪嚴管理高潮，加強執行力建設活動以來，我認真學習了集團公司和我礦工作會議精神，以及礦有關這次活動的一系列文件；同時，作為基層科區管理人員，多次組織全區職工開展學習和討論，在學習和討論中，也不斷提高了我對掀起新一輪嚴管理高潮，加強執行力建設的認識。通過開展執行力建設，對比我們區隊干部隊伍中存在的執行意識不強、執行效率不高、執行措施不到位、執行效果不好等突出問題，以及自身存在的種種毛病及不足，我充分認識到了開展這一活動的重要性、必要性和緊迫性。否則，我礦“四好班子”建設和干部隊伍建設，我礦各項目標任務順利完成，開創我礦各項工作的新局面等都將是一句空話。

回顧自己以往在工作中的言行,確實有很多不良習氣都能從自身找出，如：心浮氣躁，事業心、責任心不強，暮氣漸長，庸碌無為等等，這些現象，無論是對自身的成長，對區隊的建設，還是對我礦各項目標任務順利完成都是非常有害的。“逝者已矣，來者可追”，我決定在這次活動中錘煉改造自己，使自己成為一個真正有益于礦區發展的人。

我認為，責任與責任心是密不可分的。談及責任心與執行力的相互關系，我是這樣理解的：從辯證法的角度看，我認為責任心是內因，執行力是外因。有責任心，執行力的實施才有落腳的根基；有責任心，執行力的實施過程才賦有生命力。責任心是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有責任心，80%以上的工作都能得到很好的解決。因為有責任心的人工作會很努力、很認真、很仔細，這樣就可以確保工作少出錯；因為有責任心的人有組織性，他能夠顧全大局、以大局為重，能夠服從、協調配合把工作做好，這樣就可減少許多工作矛盾，并能發揮團隊的作用。從我礦的執行力理念來理解，我認為執行力的實施就是將這種責任具體化的過程。

談到對責任的理解，我認為：首先，責任是對工作的忠誠和熱愛。作為****管理干部，如果他富有責任心，那么他表現出來的應該是對管理干部身份的珍惜，是對全區干部職工的利益的維護，是對當班工作任務和工程質量的監督。因此，我深深體會到，作為一名基層科區管理人員，必須要有強烈的事業心和工作責任心，這也是做好一切工作的首要前提。我既然擔當了這個職務，就必須對采煤二區負責，全身心的投入到工作中去，很好的融入到我們這個班組和集體中去。中國有句古話，叫做“不以規矩無以成方圓”，規矩是人行為之準則，“有條”才會“不紊”，有軌才會減少越軌。因此，圍繞我礦一系列政策舉措，我始終把嚴細管理作為管理工作的重點，要求執行制度必嚴肅，落實制度必到位。

其次，責任是一種鍛煉出來的常態和習慣。我區優秀共產黨員、集團公司勞動模范***就以他的實際行動，很好地證明了這一

點：三十年如一日始終工作在采煤二區，工作在最危險之中，在這樣的環境中工作了幾十年，沒違過章，沒出過工傷，這不僅在煤礦，就是在其它行業也是不多見的。他就用這種三十年如一日的常態和習慣，詮釋著“要做就做最好，要爭就爭一流”的崇高信念和人生真諦。

總而言之，責任意味著有自信，有上進心，可信賴，追求成功并且能夠自律。做到這幾點，作為一名管技人員，在付諸執行力的行動中就不可能失去精神，不可能出現偏離，從而也就能確保我區各項目標任務順利完成。

第四篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；公司員工都在忙，但就是不出成績；一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！執行力差的五大原因

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢；

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。解決執行差難題的五大方法

清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。

所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。比如說財務部和銷售部的關系，財務部的管理功能應該體現在兩個方面，一是審核票據真實性和合理性，二是在做下一的預算時控制財務指標。但是有很多國內公司則不然，市場和銷售部門的每一筆錢該花不該花掌握在財務部手里，而財務部不懂具體的營銷業務，所以既不批也不拒，一直拖著，嚴重影響了銷售進行。這實際上就是財務部的管理職能太強而支持功能太弱。營銷的費用應該營銷總監或副總說了算，只要沒有超出的預算即可。同樣的尷尬也經常發生在人力資源部和營銷部之間，人力資源經理如何去評價一個市場總監或營銷總監是否合格呢？反之，人力資源認為合格的營銷人員一定能做好業務嗎？在很多國內醫藥企業，人力資源在員工招聘和管理中發揮了過多的作用，導致員工多干活多犯錯，不干活不犯錯，只要態度好就行。這樣的公司很難做出好業績。人力資源部門還是多加強辦理員工保險福利等支持功能為好。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。所謂的簡潔易懂，比如說“100%完成任務后超出部分每盒激勵1塊”，就比“100%完成任務后超出部分按流向的1%發放獎金”要有吸引力；所謂的形象化，比如說“你今年完成任務就能買一輛帕薩特”，要比說“你今年完成任務能拿回款3%的獎金”要有吸引力。

兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

考核指標不合理的現象并非鮮見，如有的公司對銷售考核純銷但不考核回款，結果造成大量應收，公司回款指標不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指標過于分散，主要指標所占的權重必然減少，同樣會削弱其導向作用。

避免人為因素干擾的最佳手段就是考核指標全部是定量的或半定量，并且去除難以評價對錯的指標。比如不設忠誠度、團隊意識、創新能力、主動性等指標。有的公司設有代理商投訴一項，這項指標就很難評價對錯，因為并非代理商投訴的都是有理的，如果對招商經理考核這個指標，只會迫使他向代理商“投誠”從而犧牲公司利益。

處罰措施必須嚴格執行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規則，寬容了一個，損害了一批。近些年來靠抓住機遇快速發展起來的國內企業，練就了很強的抓機會、碰運氣、拉關系、盯政策的能力，卻沒有意識和精力來完善公司的管理，造成了公司管理水平和企業規模嚴重的不匹配。當行業高速成長時，這種不匹配被高利潤掩蓋；行業發展到了平穩整合時期后，管理能力不足的弊端開始顯現，而執行力差就是最典型的表現之一。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。

執行力問題，重點在于企業高層的決策和中層的管理，而非基層的行動。現在的企業，高層往往只看著基層，夸大了高層的決策的正確性，忽略了中層的管理作用，過分強調了基層的行動重要性。

如此一來，高層事無巨細都要管，過的太累；中層有名無實，有責任沒權力，干起來沒勁，于是學著推委；基層只有責任和義務，成為包身工。

這樣導致的后果是，高層召集中層開會，數落一些部門一些人的不是；中層又無話可說，散了會只能嘆氣；基層永遠不知道為什么會這樣，沒有人告訴他們為什么錯，該怎么做。

于是，高層開始想辦法讓基層如何把事情做對，把自己弄成家長；中層得過且過，人人自掃門前雪，不管他人的死活，或者想著什么時候跳槽改變一下現狀；基層讓自己變得冷漠而麻木。

于是，執行力問題就由一個問題變成了若干個問題的組合：把事情做對還是做正確的事？誰來告訴執行者如何正確的做事？完成與沒完成、完成的質量好或壞，有沒有相應的獎懲措施？這些獎懲措施能不能被正確、及時的執行？其中不可量化的指標又如何判定？獎懲制度的制定是否合理？任務下達是否合理？決策本身是否正確？……這些原來屬于高層和中層的事，都直接發生在高層和基層之間了，架空了中層，對企業有何利益可言？即便只是個工頭，也至少得給他個哨子吧。

一如我所在的企業，高層找了若干本書，發給所有的中層和所有的部門，還讓所有人寫讀后感，并且讓人事行政部門對所有人的讀后感進行評選，給寫的好的人發獎金。

問題是：這有用嗎？中層和基層就這樣統一管理了？就沒有一點點的區別？如《領導力》、《執行》、《卓越執行》、《要結果不要理由》……這些真的都適合企業里所有人讀？讀了還是看了？看了還是看到了？對基層來說，這些幾乎都是白搭。他們每天都在努力的做事，但不管也無法管所估的是正確的事，還是把事情做的正確。遺憾的是，很多時候是后者。而這使得基層不堪其苦，怨言也在所難免。長此以往，不麻木，難道到吐血而亡么？

對中層來說，書本倒確實值得一讀，但問題是，讀了就能用么？理論聯系實際，轉化過程本身就是個跨越，而企業是否提供了足夠的平臺？平臺的空間是否足夠大？空間里是否有足夠的工具（如權力、時間、可調用的資源等）？當中層意識到他們沒有這些，或者企業象征性的提供了僅可處立錐之地的平臺，而他又得付出與收獲落差較大的成本（如時間、精力、交際、爭取資源、解決麻煩等）時，他們能長此以往地去做嗎？

企業要解決這些頑疾，需要高層在最初的決策與企業制度體系建立時，或者在更新時，權力和義務的相

關原則與方法都不能過于扁平化。因為國人的性格與西方人不同，西方人的傳統和其長期的資本主義進程，使得其注重并習慣于在嚴密的制度體系中。而國人在經歷了近代的戰亂之后，建立起新的秩序，而當新的秩序與經過幾千年沉淀的封建家長制的管理方式起沖突時，往往得到的是相互妥協的結果，而并非嚴格遵守了新的秩序。因此，國人在曲解制度與形成對策方面有更強的能力，并且是普遍性的。這就使得在現今西方社會因過于嚴格遵守制度而產生的刻板和官僚，所提出的扁平化理念，并不適用于現今的國人。正是因為事實上的扁平化和不恰當的人性化，形成了一種在近乎家長制管理下的受限的自由。這實際上是一種畸形的管理，而很多企業領導卻不自知，所以導致了上面所說的一系列問題。

西方資本主義文明發展至今，可以說是成功的，符合現今歷史進程的。當我們用一種更超前的社會制度時，如果不能很好地借鑒，或許還不如不超前（這話說的似乎有點反動傾向，還好現在不是上世紀70年代）。超前是有較大風險的，而當我們超越了本應經歷的過程，直接進入下一步時，所面臨的，不僅僅是困惑，還有更多的不適應。因此當有些人在幾年前強烈批評蘇聯解體、制度倒退時，其實說不定內心很向往呢。而現在的俄羅斯，誰又能說他的改變后的今天不如當年？（好像有點說遠了……）資本主義制度下的工業革命，是世界歷史進程中的重要一步，而由其與西方傳統思想相結合產生的生產與運營制度，經過長期的實踐，被證明是正確且非常有用的。而當國人在學習西方資本運作的時候，不僅應該只看到其表面的光榮，更應看到其堅實的基礎。正是這些嚴格的制度體系和確切的執行，使其飛速地發展，沒有拖泥帶水，沒有絆腳石，也沒有拖后腿。

因此，當現在西方經濟提出扁平化的理念時，是基于其嚴密的制度和確切的執行的基礎之上的。雖然它也帶來了一些問題，而新理念的提出就是為解決這些問題而存在。但我們不能直接照搬過來。因為我們原本就沒有如他一樣的基礎，也就沒有如他一樣的問題，于是解決他們問題的方法，并不能解決我們的問題。因為這方法的提出，原本就沒有為解決我們問題的意思。

然而現今的社會是浮躁的，因為我們自認為自己的體制比西方的先進，那么我們各方面都應比西方更先進才是。于是心浮氣躁，急功近利。其實大錯特錯，因為我們沒有基礎。在這浮躁的環境中，更要鎮定一些、忍耐一些，抵抗誘惑，打好基礎。只有在堅實的基礎上，才能建立起高樓大廈。

所以奉勸所有的企業高層，心態平和一些、淡然一些、放松一些；做事謹慎一些、嚴密一些、扎實一些。放棄那種“當年施工、當年投產、當年見效益”的大躍進思想。想想你們在給員工培訓時常講的一個故事：某人做洗發水生意，前12年都平平常常，但到了第13年，就開始有很大的回報。當你們要求員工幾十年如一日勤勤肯肯地做事而不向企業提任何要求時，你們自己是怎么要求員工的呢？指標、任務、利潤……這剝削，難道比曾今被大家嘲笑的西方資本主義更甚？在這種只看業績的眼光下，其它的都不重要了；員工為了生存，自然也只看業績不管其它了。

大家都知道，干好干壞一個樣，員工就沒有積極性。同理，當企業在向員工強調執行力時，員工得到的信息是執行的好壞對他個人來說沒有區別，更何況考核的目標只是業績而已。那么你能指望員工怎么積極配合你呢？

于是，大躍進的思想、浮躁的心態、家長制作風、片面的考核指標……共同造就了國人的執行力問題。一眼泉的好壞在不其形而在其源；一個人的好壞不在其行而在其心；一個企業的好壞不在其員工而在其老板。十年樹木、百年樹人。一個企業若想長遠的發展，只有從高層開始，一步一步打下堅實的基礎，才是正道。

第五篇：執行力差是誰的責任

執行力差是誰的責任？(轉)

和外企的CEO們交流，談論最多的是戰略和策略的問題；而和國內醫藥企業家論道，感慨最多的卻是執行力的問題。

有些企業家經常感到自己的好想法不能實現，具體表現在：

新的營銷策略已經開會說明了，一到下面就走樣；

即便確實按照公司的指示去做了，但就是產生不了預期的結果；

財務部對促銷費用審核非常嚴格，但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加；大區經理都簽了目標責任書了，但還是完成不了任務；

公司員工都在忙，但就是不出成績；

一件小事吩咐下去3個月還解決不了，并且沒有主動的反饋，要等到自己過問才知道；……

此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題，這種觀點是不對的。執行力差是現象，管理不善才是本質。外企執行力強是現象，有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為：

個別員工執行力差是員工的問題；公司整體執行力差就是老板的問題！

個別員工執行力差是能力的問題；公司整體執行力差就是管理的問題！

通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比，可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面：

1、員工不知道干什么；

2、不知道怎么干；

3、干起來不順暢；

4、不知道干好了有什么好處；

5、知道干不好沒什么壞處；

1、員工不知道干什么

有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃，沒有明確的營銷策略，甚至沒有營銷大綱，使員工得不到明確的指令；也有的公司營銷策略不符合市場需求，員工只好自發的進行修改；還有一些公司政策經常變，策略反復改，再加上信息溝通不暢，使員工們很茫然，只好靠慣性和自己的理解去做事。

這就使員工的工作重點和公司脫節，公司的重要工作不能執行或完成。

2、不知道怎么干

外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓，幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表，但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸，都要經過1-2周的銷售技巧培訓，以后每年都有規定時長（如40小時/每年）的培訓。

而國內企業則不然，要么沒有培訓直接上崗，要么培訓沒有針對性和實操性，如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練，使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道；有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓，也還是沒有交給他們方法。

當然，這里面還有一個比較普遍的深層次原因，就是中高層領導業務能力差，自己不知道怎么干，就沒法對下面的人說清楚，總監說不清，經理也說不清，最后是真正執行的最底

層不會干，有苦說不出。

3、干起來不順暢

如果士兵在前線打仗，后勤給養供應不上，通訊中段，請求支援但是指揮部沒有反應，負傷了得不到快速的救護，那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

公司亦然，2000元的促銷費用要給經理批，經理批完總監批，總監批完副總批，副總批完財務批，財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天，副總出差耽誤了15天，財務不懂業務，搞不懂這筆錢該花不該花，也不想去求證，就把這事擱置了1個月，最后這筆錢終于批下來了，但是用了3個月，已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢，然后又要不斷的解釋為什么不花，或者是花了但效果不好又要編造一堆理由，熱情被消耗，慢慢的就變得不主動做事了。

4、不知道干好了有什么好處

古代作戰時，如果一座城池久攻不下，攻城的將軍一般會下一道命令：城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振，一天城破。

國內醫藥企業也大都有對員工的激勵措施，尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤，就是把政策制定的太過復雜，使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

銷售永遠都是只看眼前的，這是工作性質決定的，當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

5、知道干不好沒什么壞處

如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定，肯定會有一部分士兵找機會開溜，從而動搖軍心。

知道干不好沒什么壞處來自于三個方面：一是沒有評估；二是考核指標不合理；三是處罰不重或沒有處罰。

很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核，比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標，這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估，如果高管沒有能力做出公允的評估，內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤，突出表現在定性指標太多，諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門，這些指標的考核分帶有太多的人為因素，而實際生活中又偏偏有一個共性的現象，就是“業務能力強的人往往不太聽話，不干活的人往往人緣比較好”，這會造成什么后果呢？不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分，個人利益不受影響。

處罰不重或沒有處罰也比較常見，有的是親緣、血緣、地緣關系，能放一馬就放一馬；有的是自己的人，當然不能處罰；有的雖然是民企但是保留著國企作風，你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則，“榜樣的力量是無窮的，壞榜樣的危害也是無窮的”。清楚了執行力差的原因，解決的辦法也就變得明朗了，那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

1、目標明確

對于銷售業務線來說，目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實，是做預算、定政策、激勵考核的基礎，是銷售管理中最重要的事。大多數公司的銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表，但這還遠遠不夠，銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解，直到不能再分。

處方藥還要繼續分解到醫院、科室、主力處方醫生，根據門診量推算醫生每天的處方量，然后逐步倒推。OTC同理要分解到門店、促銷員或關系好的店員，根據門店的客流量倒推出。

對于其他部門來說，想做到目標明確也要用數據說話，如對生產要求“殘次品率不能超過2%”遠比說“追求卓越品質、服務人類健康”有用；對客服部門要求“客戶要求當天回復，3天內必須解決”遠比說“客戶是上帝”有用。

使目標明確的另一個輔助手段是工作單制，工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等，簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用：一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重，所以各個部門對工作的理解很難一致，并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如，市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到，包裝如何改動，尺寸、色值、字體、字號等等很多細節，如果單純電話溝通會有很多歧義，寫出工作單就很清楚，從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時，由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解，也有可能中層管理者自己都沒有想清楚，而執行者又不敢仔細問，造成執行不利。比如，產品經理對醫學部說“請你寫一個咱們產品的宣傳幻燈，下個月學術會議上要用”，這就是一個不明確的指令。應該說明參會者級別以便設計難度、說明醫生有哪些科室的以便有所側重、要說明重點突出的產品信息以免偏離今年的推廣主題、應該說明誰來講以便早作準備、應該限定最后期限以便醫學部合理安排時間。

所以，工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚，而不是為了簽字落實責任。

2、方法可行

岳飛靠發明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行，管理者就應該假設他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。

制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定，而是要結合市場情況充分論證；

支持可以是高級員工給下屬的業務指導，也可以是專業的內部或外部培訓，其中需要注意的是，對于執行層來說，傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要，勵志培訓不會帶來多少業務增長，解決問題更多是靠方法而非熱情；

任何一個方法總有不足之處，執行中的反饋有助于使其進一步完善。

3、流程合理

在大多數企業里，流程在形式上沒有問題，而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個：（1）外行管內行；（2）責權利不對等。

比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權，招聘和辭退都是人力資源說了算，這樣如何保證代表的工作能力，又如何處理不該留用的員工，又怎么能保障執行力？這是外行管內行的典型表現。

責權利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了，最終所有小事都推到老板那里。比如，本文提到的2000元促銷費的問題，應該地區經理就有決策權，最起碼營銷總監也應該有決策權，但是由于沒有賦予他這項權利，才造成了簡單的事情都變復雜了。所以，要想使流程合理，首先要轉變管理思想，一是老板要適度放權，二是部門之間要強化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能讓外行管內行。

4、激勵到位

所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。

激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司里有承受力。

激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的獎金。

5、考核有效

考核有效要做到三點：一是考核要真正發揮導向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執行不能估息。

所以說，執行力差是老板的問題，是管理的問題。要提高執行力，必須轉變管理思想，完善管理工具，最起碼要做好上述五個方面的工作。